Організаційна структура управління персоналом. Організаційна структура управління

Організаційна структура служби

Управління персоналом

Організаційна структура управління персоналом- це сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб.

Система управління персоналом включає такі основні елементи:

групу спеціалістів апарату управління;

комплекс технічних засобів СУ;

інформаційну базу для керування персоналом;

комплекс методів та методик організації праці та управління персоналом;

правову базу;

сукупність програм управління інформаційними процесами для персоналу організації

Завдання сучасних служб управління персоналом характеризуються такими змінами:

1. від управління кадрами - до управління людськими ресурсами;

2. від суто кадрових функцій - до стратегічної роліУЧР;

3. від підвищення кваліфікації – до розвитку ЧР;

4. спеціальне партнерство у трудових відносинах;

5. працівник служби УП – професіонал, який має спеціальну освіту.

Склад підрозділів, що входять до служби управління персоналом, залежить від розмірів організації:

у великих організаціях функції підсистеми керування персоналом виконує окремий підрозділ;

у середніх та малих – всі функції в одному підрозділі – відділі управління персоналом, який підпорядковується заступнику директора з управління персоналом.

Система управління персоналом організації включає підсистему лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому та її окремими підрозділами, а також такі функціональні та підсистеми, що забезпечують:

підсистему планування та маркетингу персоналу;

підсистему управління наймом та обліку персоналу;

підсистему управління трудовими відносинами;

підсистему забезпечення нормальних умов праці;

підсистему управління розвитком персоналу;

підсистему управління мотивацією поведінки персоналу;

підсистему управління соціальним розвитком;

підсистему розвитку організаційної структури управління;

підсистему правового забезпечення системи керування персоналом;

підсистему інформаційного забезпечення системи керування персоналом;

підсистему технічного забезпечення системи керування персоналом.

Залежно від обсягу організації склад підрозділів, реалізують завдання функціональних підсистем, змінюватиметься. У дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а виконання окремих завдань може бути доручено конкретному фахівцю, а чи не підрозділу.

Ряд функцій може бути передано іншим підрозділам, які не входять структурно до служби управління персоналом. Окремі функції можуть виконувати підрозділи технічного розвитку. Деякі функції (наприклад, інформаційне забезпечення системи управління персоналом) можуть бути передані до компетенції підрозділу з організації управління.

Етапи формування оргструктури системи управління персоналом:

визначення цілей системи управління персоналом;

визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи;

визначення функцій підрозділів;

встановлення зв'язків між підрозділами;

визначення прав та відповідальності підрозділів;

розрахунок трудомісткості функцій та чисельності підрозділів;

побудова конфігурації оргструктури.

Типи оргструктури системи управління персоналом:

Тип оргструктури	Основні відмітні ознаки	Недоліки	Переваги	Область використання
Лінійна оргструктура	Відносини будуються за принципом керівництво-підпорядкування. Вплив можливий тільки на обмежене колопідлеглих. Інформація курсує між прямими керівниками та підлеглими	Висока міра бюрократизації діяльності окремих ланок управління. Довгий ланцюг організаційного впливу від керівника до кінцевого виконавця	Простота організаційних форм та чіткість взаємозв'язків	Організації із суворим підпорядкуванням і субординацією (наприклад, військові організації). Може бути елементом загальної системи керування підсистема лінійного керівництва
Функціональна оргструктура	Угруповання організації відбувається за функціональною ознакою. Існує множинність підпорядкованості персоналу різним керівникам відповідно до кола розв'язуваних завдань	Високий ступінь зацікавленості у реалізації цілей функціональних підрозділів на шкоду загальним цілям організації	Високий рівень спеціалізації професійної діяльності. Відсутність дублювання лінійних та функціональних взаємозв'язків	У чистому вигляді практично не застосовується. Зазвичай є елементом загальної системи управління організацією (сукупність, функціональні підсистеми)
Лінійно-функціональна оргструктура	Подвійне підпорядкування персоналу лінійному та функціональному керівнику. Спеціалізація управлінського процесу за функціональною ознакою. Шахтний принцип побудови організації	Дублювання функцій керівників та спеціалістів у процесі управлінської діяльності. Неадекватність реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ об'єкта	Раціональне поєднання лінійних та функціональних взаємозв'язків. Стабільність закріплення повноважень та відповідальності за персоналом	Невеликі організації зі стійким типом виробництва та управління. Використовується як елемент загальної системи управління в організаціях будь-якого типу
Дивізіональна оргструктура: продуктова спеціалізація; споживча спеціалізація; регіональна спеціалізація	Спеціалізація управління відбувається за видами товарів та послуг, груп споживачів чи географічних регіонів. Створюються спеціалізовані виробничі відділення	Багатоланковість управління. Зростання ієрархічності. Ускладнення інформаційних взаємозв'язків. Зростання витрат на утримання апарату управління	Оперативність взаємодії споживача із виробником. Підвищення швидкості реагування системи управління потреби виробництва. Підвищення гнучкості системи	Великі організації із високорозвиненим спеціалізованим виробництвом. Організації із високим рівнем диверсифікації виробництва. Використовується при створенні філій, дочірніх організацій та ін., при укрупненні організацій
Матрична оргструктура	Гратчаста організація, побудована за принципом неординарного підпорядкування виконавців. Управлінський вплив здійснюється лінійно, функціонально та предметно	Ускладнення організаційних взаємин, багатопоточність інформаційних взаємозв'язків, багаторівневе підпорядкування виконавців	Підвищення відповідальності виконавців, посилення контролюючих функцій керівників. Швидкість реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ організації	Спеціалізовані наукові організації. Великі науково-виробничі комплекси. Багатопрофільні підприємства. Можливо елементом організаційної структури великого промислового підприємства
Проектна оргструктура	Формування спеціальної команди – керівників проектів із широкими повноваженнями. Тимчасова основа роботи керівників проекту	Ускладнення процесу розвитку організації, як єдиного цілого. Деяке розпорошення матеріальних ресурсів. Підвищення багатоланковості оргструктури	Концентрація зусиль виконавців на найважливіших напрямах діяльності. Висока гнучкість оргструктури. Посилення оперативності при ухваленні рішень	Застосовується розробки нових проектів у діючих організаціях; у наукових, науково-виробничих організаціях під час реалізації унікальних (нехарактерних для даної структури) проектів. Використовується як елемент оргструктури організації
Програмно-цільова оргструктура	Комплексне управління виробничо-господарською системою як єдиним об'єктом, орієнтованим на єдину мету. Створення програмно-цільових органів управління. Тимчасова основа роботи	Багатоступінчастість у процесі прийняття рішень, різнопідпорядкованість виконавців програми, висока ресурсоємність	Здатність до швидкої перебудови за умов виробництва. Кооперація різних органів для найкращого досягнення певної мети. Централізація управлінських функцій	Застосовується при управлінні великомасштабними програмами в діючих виробничо-господарських системах як елемент загальної організаційної структури організації
Бригадна оргструктура	Створення самостійного структурного підрозділу з управлінського та робочого персоналу на вирішення актуальних завдань. Самостійність та незалежність бригади	Складність координації дій горизонталі між взаємозалежними робочими групами. Високі витрати на організацію діяльності	Автономність бригадної діяльності гнучкість взаємозв'язків, оперативність реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ	Використовується як доповнення до оргструктур з метою додаткової концентрації зусиль на цій проблемі. Елемент виробничих структур
Буферна оргструктура	Виділення виробничих відділень, служб збуту, матеріально-технічного постачання та ін. у самостійну групу. Підпорядкування групи першому керівнику чи його заступнику	Ускладнення координаційних зв'язків між підрозділами по горизонталі. Залучення додаткових матеріальних ресурсів	Гнучкість реагування зміни ринку. Ритмічність та цілеспрямованість діяльності виробничих структур. Можливість прискореної переорієнтації виробництва на нові цілі	У великих організаціях виробничого типу, як елемент загальної організаційної структури організації

Складність структури служби УП визначається наступними основними факторами :

Розміром організації;

Видом діяльності та стратегією організації;

Специфікою завдань, які стоять перед організацією;

Управлінням розвитку організації (стадією ЖЦ);

Галузевою специфікою;

фінансовим станом;

структурою організації;

Актуальність напрямків роботи з персоналом;

Відношенням до персоналу керівника організації, баченням його ролі персоналу організації.

Зазвичай служба УП створюється в організації чисельністю співробітників понад 100 осіб.

За сучасними оцінками кількість співробітників організації, що припадає на 1 спеціаліста відділу СУП коливається від 30 до 2000, при цьому простежується тенденція збільшення числа співробітників організації, що припадають на одного працівника відділу СУП у міру розвитку та вдосконалення організації.

Елементарна організаційна структура управління персоналомвідображає дворівневе керівництво, яке може існувати в невеликих організаціях або різних відділеннях і філіях великих організацій. За такої структури управління персоналом виділяються верхній рівень (керівник) та нижній рівень (виконавець).

Лінійна організаційна структура управління персоналомпередбачає відносну автономність у роботі і загалом характеризується простою одномірністю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки), можливістю самоврядування. Використовується для організації робіт у нижніх виробничих ланках, малому бізнесі.

Функціональна організаційна структураформується там, де з'являються функціональний поділ праці та функціональна спеціалізація. Це найпоширеніший тип організаційної структури.

Матрична організаційна структура управління персоналомстворює умови у тому, щоб працівники відчували більше задоволення з роботи. Базовий структурний елемент – група як елемент матричного побудови організації.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Міністерство культури Російської Федерації

ФДБОУ ВПО «Східно-Сибірська державна академіякультури та мистецтва»

Інститут економіки культури, менеджменту та продюсування

Кафедра менеджменту та маркетингу

Розробка організаційної структури служби управління персоналом

(На прикладі ВАТ «МПОВТ»)

Виконав: Тепляков Денис Михайлович

Група: 432, заочне відділення

Напрямок 080200.62 «Менеджмент», кваліфікація (ступінь) «бакалавр»

м. Улан-Уде

Вступ

Глава 2. Характеристика виробничо- господарської діяльностіфілії ВАТ "МПОВТ" "Завод друкованих плат"

2.2 Організаційна структура підприємства

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників роботи підприємства

Глава 3. Шляхи вдосконалення роботи служби управління персоналом філії ВАТ "МПОВТ" "Завод друкованих плат"

3.1 Формування окремого підрозділу роботи з персоналом підприємства

3.2 Вдосконалення процедури добору персоналу

3.3 Розробка положення про адаптацію

Висновок

Література

Вступ

У разі ринкової економіки важливим є визначення основних напрямів підвищення ефективності виробництва та чинників, визначальних її зростання. Значною мірою цьому може сприяти враховуючи ринкову ситуацію та активно впливати на неї система заходів щодо вдосконалення роботи служби управління персоналом.

Управління персоналом організації давно визнано одним із основних аспектів ефективного управліннягосподарюючим суб'єктом. Незалежно від масштабів бізнесу та його організаційно-правових форм, ефективне управління персоналом стає запорукою довговічності та успішності будь-якого підприємства.

Економічна реформа, що передбачає зміну форм власності, права організацій на господарську самостійність та розпорядження результатами праці, створює об'єктивні економічні умови для застосування управління персоналом у діяльності підприємств.

Очевидно, що ринкова економіка пред'являє до кваліфікації фахівців високі вимоги. Так, керівники повинні розробляти та рекомендувати ефективну стратегію, орієнтовану на ринкові критерії, забезпечувати постійне оновлення продукції, створювати сприятливу організаційну культуру. Керівники повинні постійно відстежувати зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, а також оцінювати зміни, що відбуваються у виробничо-господарській діяльності підприємства.

Успішний розвиток організацій пов'язаний із значним підвищенням продуктивності виробничих ресурсів та зростанням продуктивності праці. Керівники та спеціалісти служб управління персоналом повинні бути озброєні різними методиками з оцінки ефективності різних ресурсів та, насамперед, персоналу. Сьогодні відділам персоналу важливо домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з персоналом повинна бути спланована таким чином, щоб добиватися постійного збільшення у складі кадрів підприємства тих людей, які мають гарні знання, кваліфікацію, найбільш відповідні особисті якості, і слідкувати за тим, щоб таких працівників було все більше в кожному підрозділі.

Підвищення ролі персоналу у сучасному виробництві тісно пов'язане з принциповими змінами у змісті праці, спричиненими застосуванням нової техніки, технологій та методів виробничої діяльності Ще одним фактором підвищення ролі персоналу в сучасному суспільстві є зміна можливостей контролю за співробітниками та підвищення значущості самоконтролю та самодисципліни. Підвищення ролі самодисципліни та самоконтролю у трудовому процесі змінює співвідношення різних методів мотивації працівника, підвищує питому вагу складніших технологій управління персоналом, порівняно з методом "нагородження-покарання" за схемою "стимул-реакція", мотивації в управлінні персоналом. Також тут необхідно вказати підвищення освітнього та культурного рівня працівника, зростання його особистісних запитів до трудової діяльності.

Роль служби управління персоналу вже досить міцно увійшла у середу ділового спілкуванняпідприємств малого середнього бізнесу Республіки Білорусь у, дедалі більше комерційних і державних підприємств усвідомлюють вигоди, які можуть одержати при правильному підході у реалізації заходів щодо вдосконалення роботи служб управління персоналом.

Вищесказане зумовлює актуальність теми цього дипломного проекту.

Об'єктом дослідження є філія ВАТ "МПОВТ" "Завод друкованих плат" - найбільший виробник друкованих плат та твердосплавних свердел Республіки Білорусь.

Предметом дослідження є робота служби управління персоналом як специфічної сфери управління (набір правил, принципів та технологій управління персоналом) та шляхи її вдосконалення.

Мета представленої роботи – на основі теоретичних дослідженьпроблеми, аналізу її стану виробити пропозиції щодо удосконалення існуючої системи пошуку, відбору та утримання працівників підприємства.

1. Дослідити роль служби управління персоналом промислових підприємств на етапі, її місце у організаційної структурі.

2. Виявити проблеми, із якими стикаються промислові підприємства Республіки Білорусь у галузі управління персоналом.

3. Показати роботу служби управління персоналом як специфічну сферу управління; визначити цілі, суб'єкти, функції, методи керування персоналом.

4. Розробити найефективніші заходи щодо вдосконалення роботи служби управління персоналом.

При вирішенні поставлених завдань застосовувалися методи та прийоми економічного та статистичного аналізу, системного та структурного аналізу

Працюючи над дипломним проектом використовувалися наукові праці з питань аналізу ефективності управління персоналом, ефективності організації управлінської праці. А також монографічна спеціальна література вітчизняних та зарубіжних економістів, статті, матеріали, опубліковані в періодичній пресі, нормативні та інструктивні матеріали з питань роботи з персоналом, з питань обліку та аналізу трудових ресурсів.

Джерелами вихідної інформації є: бухгалтерський баланс за 2004, 2005, 2006 рр., річні звіти підприємства за 2004, 2005 та 2006 рр.; бізнес-плани підприємства за 2004–2007 р.; положення про філію; комплексна програма "Кадри 2005-2008"; план роботи з кадрами на 2007 рік; положення про підбір та розміщення кадрів.

Розділ 1. Організаційна структура служби управління персоналом

1.1 Функції та структурна організація служби управління персоналом

Служби управління персоналом сучасних компаній виконують весь комплекс робіт, що з людьми з виробництва, т. е. єдність об'єкта визначає централізацію функцій з управління персоналом. Згадаймо, які підрозділи займалися вирішенням проблем, пов'язаних із забезпеченням потреб підприємства у живій праці на великих заводах, в об'єднаннях СРСР: ООТЗ - відділ організації праці та заробітної плати у підпорядкуванні заступника директора з економіки; ОСРП - відділ соціального розвитку підприємства у підпорядкуванні директора чи його заступника; ЛНОТУП - лабораторія наукової організації праці та управління виробництвом у підпорядкуванні заст. директора з економіки; ОБНТ - громадське бюро нормування праці - громадська організація на виробничих дільницях та в цехах, що працює під загальним керівництвом профкому та методичним керівництвом громадської економічної ради; ОМССИ - громадська методична рада із соціологічних досліджень та соціального планування - громадська організація, підпорядкована профкому підприємства; ООТІТБ - відділ охорони праці та техніки безпеки у підпорядкуванні головного інженера; OK - відділ кадрів у підпорядкуванні директора; ОТО - відділ технічного навчання та підготовки кадрів у підпорядкуванні директора; БРІЗ - бюро раціоналізації та винахідництва у підпорядкуванні головного інженера чи його заступника. Як бачимо, всі сторони діяльності персоналу забезпечувалися керівництвом та організацією, проте різна підпорядкованість служб неминуче призводила до ускладнення координації дій, а в деяких випадках – до односторонності у поглядах на персонал. Це стосується, в першу чергу, до служб, підпорядкованих головному інженеру та зам. директора з економіки. Перехід до централізації управління підрозділами по роботі з персоналом є перспективним і сприяє реалізації гуманістичного підходу. Однак у разі функції всіх перелічених служб для підприємства передаються єдиної службі Управління персоналом. Перелічимо функції сучасних служб управління персоналом на великих процвітаючих фірмах: визначення потреби в персоналі, як поточної, так і на перспективу; * розробка розділів бізнес-плану «Персонал» та «Управління», їх балансування з іншими розділами та забезпечення виконання; * розробка комплексних цільових програм розвитку персоналу, ув'язування їх за термінами, ресурсами та виконавцями та забезпечення реалізації; * організація та здійснення аналізу змісту праці, атестації робочих місць та розробки професіо- та психограм, що визначають вимоги робочого місця до працівника; * розробка систем перевірки професійних та особистісних якостей претендентів на зайняття вакантних робочих місць; * аналіз поділу, організації та нормування праці, розробка пропозицій щодо їх удосконалення; * Розробка документів, що визначають трудові відносини на підприємстві: колективних договорів, положень про персонал, трудових розпорядків, положень про підрозділи, посадові інструкції, пам'ятки та інструкції, що відображають культуру підприємства, трудових угод (контрактів), забезпечення їх узгодження та затвердження; * Організація підбору персоналу на основі професіо-і психограм, посадових інструкцій, положень про підрозділи, розроблених систем професійних та особистісних тестів та випробувань; * планування кар'єри працівників, забезпечення переміщень, організація системи кадрового резерву та роботи з покращення адекватності якостей претендентів вимогам робочого місця; * організація та забезпечення роботи з розвитку персоналу, підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників з використанням як потенціалу підприємства, так і сторонніх освітніх установ; розробка навчальних програм; * проведення досліджень щодо виявлення мотивації працівників до праці та розробка заходів щодо підвищення задоволеності працею; * розробка систем групового та індивідуального матеріального та морального стимулювання працівників з урахуванням мотивації, дослідження та впровадження сучасних систем оплати праці; * проведення досліджень соціально-психологічного клімату в колективах, якості трудового життя, стилю керівництва та ставлення працівників до керівників; * проведення заходів щодо підвищення творчого рівня працівників, розвитку інноваційної поведінки; * проведення робіт з підвищення рівня охорони та безпеки праці; * розробка системи наскрізних показників та оцінки результатів праці підрозділів, керівників та спеціалістів, організація проведення атестації; * Проведення досліджень з метою створення ефективних робочих команд; * організація прийняття спільних рішень, проведення важливих ділових зустрічей та переговорів, у тому числі щодо забезпечення соціального захисту працівників; * аналіз причин та врегулювання трудових конфліктів; * Організація обліку персоналу та надання необхідної звітності, проведення аналітичної роботи за результатами управління персоналом. На вітчизняних малих підприємствах склад функцій з управління персоналом часто обмежується урахуванням персоналу та веденням трудових книжок, а решта роботи або не проводиться, або здійснюється самим керівником у міру його компетентності. У штаті служби управління персоналом повинні бути фахівці, здатні виконувати всі ці функції, у тому числі соціологи, психологи, економісти з праці, системні аналітики. У службах управління персоналом великих фірм країн із розвиненим ринком з'явилися нові фахівці: «рекрутери» з вербування персоналу, «інтерв'юери» - психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри, профорієнтації, організаційного планування; адміністратори програм рівних умов зайнятості тощо. 30% із працівників служб управління персоналом мають ступінь магістра2. Особливий і великий набір вимог пред'являється до керівника служби управління персоналом. По-перше, він - завжди член команди керівника організації, який реалізує політику фірми з персоналу. При цьому він повинен або втілювати в життя ідеї керівника фірми, якщо той мислить прогресивно, або намагатися сформувати у керівника сучасні погляди на персонал. По-друге, керівник служби управління персоналом - це лідер, у підпорядкуванні якого на великому підприємстві перебуває досить багато співробітників, а він має забезпечити їх ефективну роботу, використовуючи сучасні методи, та відповідати набору вимог до керівника. По-третє, він - широко ерудований фахівець у питаннях, що визначають поведінку людей. Питання ці численні і належать до багатьох наук. Завдання, які виконує керівник служби управління персоналом, полягають у грамотній постановці завдання та залученні спеціалістів відповідного профілю для її вирішення. По-четверте, він відповідає за реалізацію численних функцій, покладених на службу управління персоналом, і є в очах керівництва головним спеціалістом з усіх проблем персоналу. По-п'яте, крім широкої спеціалізації, він має бути кваліфікованим соціологом, психологом, менеджером, щоб грамотно розподіляти та контролювати роботу своїх підлеглих, а якщо треба, то й підстрахувати їх. Без цього складно завоювати та утримати авторитет. По-шосте, його потенціал має бути досить високим за всіма компонентами, особливо моральними та творчими. Свій професіоналізм він повинен постійно підвищувати за допомогою збільшення контекстуальних навичок, які набувають у процесі пізнання особливостей рідного підприємства та його персоналу. Необхідні ще й такі якості, як відданість підходу «персонал – головне надбання фірми» та системному підходу. Організаційна структура служби управління персоналом визначається як об'єктивними факторами (розміром підприємства та обсягом виконуваної роботи з кожної функції, якістю персоналу служби управління персоналом), так і суб'єктивними (відношенням до персоналу керівника організації, його підготовленістю, баченням цілей організації та роллю, що відводиться персоналу). У малих підприємствах, як говорилося, з функцій з управління та розвитку персоналу найчастіше реалізується лише облікова, а роботу здійснює референт з персоналу, який поєднує цю діяльність із обов'язками секретаря директора. Для великого сучасного підприємствачисельність служби управління персоналом можна визначати, виходячи з практики, що склалася в країнах із розвиненим ринком. Так, в обробній промисловості США на одного фахівця з управління персоналом припадає 100 зайнятих на підприємствах з чисельністю до 1000 осіб, 130 зайнятих на підприємствах чисельністю 1000-4999 осіб та 350 зайнятих на підприємствах із чисельністю понад 5 тис. человек3. За даними А. А. Татарникова, у компаніях США з кількістю зайнятих від 2,5 тис. до 10 тис. осіб середня чисельність персоналу служб розвитку людських ресурсів у першій половині 80-х років зросла до 25 осіб, а в корпораціях, що налічують понад 10 тис. осіб - до 504. У разі розуміння керівництвом підприємства необхідності та ефективності повноцінної роботи з персоналом як з найбільш перспективним та продуктивним елементом виробництва та за наявності можливостей організувати повноцінну службу управління персоналом, її структура може бути такою: * бюро планування соціального розвитку колективу та творчості персоналу; * Бюро дослідження соціально-психологічного клімату, причин конфліктів та їх врегулювання; * бюро мотивації, матеріального та морального стимулювання; * бюро планування кар'єри; * бюро навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації персоналу; * бюро нормування праці, оцінки результатів та атестації; * бюро організації праці; * бюро підбору персоналу; * бюро охорони та безпеки праці; * бюро обліку персоналу та контролю трудової дисципліни.

1.2 Кінцеві результати та ефективність діяльності служби управління персоналом

Повторимо в загальних рисахелементи кадрової політики в організації, звернувши увагу як на потенційну економічну вигоду для бізнесу, яка є в кожному елементі, так і соціальну ефективність, корисну для персоналу, що створює поле для партнерства. Сама можливість вести аналіз елементів кадрової політики у термінах корисності, ефективності представляється умовою, що дозволяє переконати бізнес у необхідності (за критерієм вигідності, тобто з прагматичних міркувань) цінувати та гідно ставитися до персоналу. Отже, ось елементи політики у сфері управління персоналом через призму соціальної та економічної ефективності: * аналіз змісту праці персоналу як вид діяльності, що забезпечує отримання науково-методичної бази для реалізації всіх інших елементів системи управління персоналом, що сприяє створенню системи обґрунтованих вимог робочого місця до працівника. Купуючи робочу силу над ринком праці, відбираючи працівників за тими чи іншим якостям, необхідно мати їх чіткі критерії та параметри. Адже навряд чи нормальний господар купить щось на ринку, не маючи уявлень, який товар і з якими властивостями йому справді потрібний. Підхід «купити дешевше» потім обертається втратами («Скупий платить двічі»). Працівник же, чиї якості найбільше відповідають вимогам робочого місця, з великою ймовірністю досягне успіху на цій роботі і буде задоволений працею; * планування та прогнозування потреби у персоналі та визначення джерел її задоволення. Потреба у персоналі має бути пов'язана з перспективами розвитку організації, оскільки процес залучення якісних працівників тривалий. Він пов'язаний із підготовкою, перепідготовкою, інвестиціями, аналізом внутрішнього та зовнішнього ринку праці. Перевагами мають користуватися власні працівники підприємства, і лише у крайньому разі слід звертатися до зовнішнього ринку. Використання внутрішніх резервів демонструє працівникам турботу організації про їх розвиток, просування, задоволення потреб у зростанні, формує почуття подяки та є потужним стимулом підвищення віддачі. Крім того, своїх працівників адміністрація знає досить добре, їх якості підтверджені справою, спільною роботою, а не тестами та рекомендаціями. Тому прогнозувати їхню поведінку легше; * підбір персоналу. Цей процес передбачає розробку та реалізацію програм приймальних випробувань та випробувань у період випробувального терміну, що ґрунтуються на науково обґрунтованих вимогах. Нагадаємо, що серед методів тестування в Німеччині поширений метод Assesment Center, під яким розуміється комплексний, стандартизований метод виявлення та оцінки різних здібностей претендентів. При цьому претенденти розбиваються на групи (зазвичай по 6-8 осіб) і проходять різноманітні, як правило, багатоденні, багатокритеріальні програми тестування5. Застосування цього методу дозволяє виявити такі характеристики, як соціальна компетентність, здатність співпрацювати, переконувати і керувати, емоційна стійкість, вміння викладати свої думки та ін Але оцінка потенціалу не може будуватися на використанні тільки одного методу, а повинна спиратися на комбінацію різних методів. Цей та інші способи підбору на зовнішньому ринку досить дорогі, проте, помилки при «дешевому» доборі зрештою обходяться дорожче; * Адаптація. Цей процес має сприйматися як багатоплановий, складний. Витрати на розробку та реалізацію програм прискорення виробничої, психофізіологічної та соціальної адаптації окупаються за рахунок зниження термінів виходу новачка на рівень повноцінного працівника. Сам же новачок зацікавлений у швидкому та безболісному входженні в чуже для нього виробниче та соціальне середовище. Допомога у період наставника, фахівців служби управління персоналу, лінійних керівників надовго збережеться у пам'яті; * Профорієнтація. Постійна освіта вакансій на великому підприємстві, унікальність кожного працівника та динаміка їх розвитку призводить до невідповідності між можливостями та очікуваннями працівників та вимогами робочих місць. Робота на ринку праці підприємства передбачає постійне уточнення вимог робочих місць, якостей працівників та його побажань щодо своїх перспектив; * Планування кар'єри та розвитку. На основі параметричних описів вимог робочих місць, якостей працівників та їх побажань розробляються індивідуальні програми розвитку потенціалу працівників та організація підвищення рівня їхнього професіоналізму. Особливої ​​уваги вимагають процеси розвитку креативності, творчої поведінки працівників, створення для підприємства атмосфери творчості. Працівник, що має індивідуальний план кар'єри, міцно пов'язаний з долею організації і прагне зробити якнайбільше, щоб виправдати сподівання, що покладаються на нього, і ресурси, що витрачаються; * аналіз чинників, визначальних поведінка, причин виникаючих протиріч і суперечок, коригування поведінки, врегулювання конфліктів. Ця діяльність пов'язана з моніторингом соціально-психологічного клімату колективу, дослідженням соціально-психологічних факторів зниження продуктивності груп та окремих працівників, формуванням ефективних команд, турботою про формування та відтворення культури організації; * Мотивація та стимулювання (особливо творчого ставлення до праці, розвитку потенціалу працівників). Дослідження постійно мінливих диспозицій мотивів поведінки дозволяє визначити напрями стимулювання, що призводять до найбільшої віддачі. Цим створюється передумова для мінімізації витрат за стимулювання у разі підвищення його ефективності. Формування атмосфери творчості вимагає вирішення безлічі проблем: як забезпечити довіру працівників до підприємства та зв'язок цілей організації та особистих цілей працівників; як спонукати працівників постійно розмірковувати над поліпшенням результатів, не заспокоюватися на досягнутому, бачити і вирішувати проблеми, займатися саморозвитком тощо. 12 впроваджених раціоналізаторських пропозицій на рік; * Навчання. Це і підвищення кваліфікації, і перекваліфікація, та підвищення рівня загальної освіти як запорука розвитку особистості, зростання потенціалу. Спеціальною проблемою є вибір місця та форми навчання. Як правило, більш освічений працівник здатний принести більше користі. Тому японський менеджмент забезпечує безперервне навчання працівників, перетворення їх на фахівців широкого профілю, що, у свою чергу, дозволяє постійно отримувати пропозиції щодо підвищення ефективності виробництва та покращення продукції; * розробка системи оцінок, результатів діяльності трудових колективів та окремих працівників, що націлюють, їх на досягнення кінцевих цілей організації. Тільки в обстановці відкритого та чесного діалогу працівників та адміністрації можлива ідентифікація інтересів працівника з долею організації та повна віддача. Система показників кінцевих результатів діяльності підрозділів може включати порівняння витрат чи досягнень підрозділу із загальними результатами організації. Цим ніби примусово створюється інформування робочих колективів про результати організації, формується звичка мислити як категоріями свого підрозділу, ділянки роботи, а й категоріями всієї організації. Цей підхід формує почуття причетності до справ фірми, зміцнює зв'язок із нею, мобілізує колективний розум, зацікавлене ставлення до всього, що відбувається у організації, сприяє створенню атмосфери творчості; * Оцінка результатів та атестація працівників. Цілі та підходи тут, в принципі, аналогічні розглянутим вище; результати атестації працівників є основою для оцінки рівня їх відповідності вимогам робочого місця, визначення перспектив просування та напрямів розвитку працівника як професіонала та особистості, кращого використання його потенціалу; * Організація та нормування праці. Цей аспект трудового життя суттєво впливає на ставлення до праці, почуття справедливості, на ступінь конфліктності в колективі, а через них – на продуктивність праці та її результати; * атестація та раціоналізація робочих місць. Дана діяльність дозволяє отримати об'єктивну оцінку матеріальних факторів виробництва, визначити рівень їх морального та фізичного зносу, визначити «вузькі місця» в роботі обладнання, перспективи його вдосконалення, виявити матеріальні резерви виробництва (у тому числі, що можна реалізувати на бік, які приміщення здати в оренду тощо); * охорона праці та забезпечення його безпеки. Ця діяльність розглядається працівниками як турбота організації про їхнє здоров'я. У той самий час, за сучасним законодавством витрати організації у разі травми працівником для підприємства можуть виявитися настільки великими, що ставлять під загрозу саме існування підприємства; * Діяльність, спрямована на забезпечення соціального партнерства та соціального захисту персоналу, розробка документів, що визначають трудові відносини. Надійна правова основа взаємодії персоналу та адміністрації, розроблена у процесі чесних та відкритих переговорів, є запорукою спокою та стабільності колективу, його усвідомленого сприйняття інтересів бізнесу та згоди з ними; * облік персоналу та звітність перед вищими та державними органами працевлаштування та зайнятості. Ця діяльність спрямована на балансування та планування розвитку ринку праці, на вживання своєчасних заходів для зниження негативних наслідків від звільнення працівників. У Москві, зокрема, прийнято ухвалу місцевого уряду, згідно з якою неправильне ведення особових справ працівників підприємства тягне за собою великий штраф, що накладається на керівника; * Контроль трудової дисципліни. Цей адміністративний захід зазвичай не потрібний щодо сумлінних, добре мотивованих працівників. У японських фірмах персонал просто не розуміє, як можна, прийшовши на роботу, займатися чимось стороннім чи ледарювати; * участь у системі внутрішньофірмового аудиту в частині дослідження особистісних якостей та обставин життя працівників, здатних «подвигнути» його на здійснення дій на шкоду організації. Це також адміністративний захід контролю за трудовою діяльністю працівників з деструктивною поведінкою або зі схильністю до безвідповідальності. Ряд заходів у цій галузі мають профілактичний характер. Зазвичай вони дорогі, проте прояви нечесної поведінки обходяться організації ще дорожче, можуть навіть призвести до її банкрутства. Значну увагу персоналу організації приділяють консалтингові компанії, які займаються проблемами дослідження різних аспектів управління та діяльності фірм та виробленням рекомендацій щодо вдосконалення та розвитку. Зараз управлінське консультування є досить розвиненою і прогресивною сферою діяльності вчених і практиків, а посади подібних консультантів вважаються дуже престижними. Адже саме консультування вважається найскладнішим із видів діяльності з персоналу. У нашій країні поки що розвиваються лише напрями фінансового консультування, консультування в галузі бухгалтерського обліку та права. Які ж аспекти у сфері управління персоналом є предметом аналізу консалтингових фирм6? Проблеми персоналу, забезпеченості робочою силою розглядаються як самостійні, і як невід'ємних елементів інших сфер діяльності. Зокрема, за кожним напрямом діяльності аналізуються Положення про зайняті в ньому підрозділи, елементи корпоративної культури, що виявляються в даній сфері, а в такій предметній облеті, як дослідження та розробка, аналізуються особистісні характеристикиуправлінців, а також кількість, кваліфікація, досвід, досягнення та мотивація персоналу. Критичним моментом у сфері людських ресурсів вважається вплив кадрової політики на діяльність та розвиток організації. Елементами кадрової політики вважаються критерії, що застосовуються до підбору, найму, підвищення кваліфікації, заохочення та визначення винагороди персоналу. Хоча такий склад елементів ми вважаємо неповним, все ж таки корисно розглянути контрольний перелік предмета аналізу консалтингової фірми (табл. 1). У такій предметній діяльності, як «Управлінські системи та практична діяльність», аналізується, серед інших, менеджмент фірми (ключові співробітники з їх професійними та особистісними профілями, ставленням до змін, мотивацією) та елементи організаційної культуритипу цінностей та традицій, звичок та ритуалів, що переважає стилю управління, ступеня участі в ньому співробітників. До показників загальної ефективності діяльності фірми включено показник «забезпечення зайнятості». Усі показники, що є предметом аналізу консалтингових фірм, за великим рахунком, є показниками результатів діяльності служби управління персоналом. Якість персоналу - основний чинник досягнень організації її невдач, саме цими проблемами має займатися служба управління персоналом. Показники плинності, рівня абсентеїзму, стажу роботи на підприємстві дозволяють будувати висновки про задоволеності працівників працею. Про її міру можна судити також на підставі спеціальних досліджень, методологія яких розроблена в рамках наук – психології, соціології, соціальної психології. Приклад анкети, з допомогою якої можна досліджувати ставлення до праці, наведено у додатку. Цими способами володіють спеціалісти відповідного профілю, які є співробітниками служби управління персоналом. Предмет аналізу консалтингової фірми в галузі людських ресурсів Таблиця 1. Предмет Визначення Управління людськими ресурсами Концепція та політика Планування людських ресурсів Комплектування відділу кадрів Положення в корпоративній структурі Структура персоналу Вік, стать Компетентність, майстерність (за категоріями) Національні меншини, іноземні робітники постійну, тимчасову, сезонну роботу) Плинність кадрів Прогули Комплектування та відбір Практика комплектування штатів Практика відбору майбутніх співробітників Навчання та розвиток Перспективи просування службовими сходами Організація Методи та техніка Чергування робіт і т. д. Оцінка персоналу Оплата праці та мотивація Системи оплати праці результатам Участь у прибутках та інші схожі схеми Громадські вигоди Нематеріальні стимули Відносини праці та управління Природа цих відносин, їх практичне застосування Вплив на управління та продуктивність У роботі Сінк Д. Скотта «Управління продуктивністю» наводиться приклад з досвіду аерокосмічного та оборонного виробництва «Ханіуелл» розроблення системи показників вимірювання продуктивності та якості праці в різних підрозділах, у тому числі у відділі кадрів. Перелік показників, що відображають результати діяльності служби управління персоналом, такий: 1. Кількість виписаних повідомлень про зміну оплати на одного працівника відділу кадрів: Увип/Чок 2. Обсяг витрат за найм на одного прийнятого на роботу: Рнайм/Чнайм 3. Чисельність виробничого персоналу фірми , що знаходиться на обслуговуванні одного працівника відділу кадрів: Чпп / Чок 4. Обсяг продажів чи чистої продукції фірми, що припадає на одного працівника відділу кадрів (важлива динаміка цього показника, тенденції його зміни та необхідність знати, враховувати та співвідносити досягнення фірми з діяльністю функціонального підрозділу) : Опродаж / Чок 5. Частка шлюбу (помилок) при оформленні повідомлень: Nош.ув. / Nув. 6. Якість відбору персоналу – кількість опитаних та прийнятих працівників, віднесена до кількості прийнятих. 7. Рівень витрат за кошторису відділу кадрів (видатки утримання персоналу відділу кадрів і програми його розвитку) у загальному обсязі допоміжних витрат фірми. По А. А. Татарникову7, на великих підприємствахФранції середній рівень витрат на соціальні потреби становить 33 франки на 100 франків фонду заробітної плати, а в компанії «Проктер-енд-Гембл» - до 52 франків. Часто як показник рівня роботи з персоналом використовується відношення витрат на персонал до обсягу реалізованої продукції або до загальних витрат підприємства. 8. Рівень виконавчої дисциплінипрацівників відділу кадрів: середній прострочений час за відпрацьованими документами. 9. Кількість оброблених страхових листків, що припадає на одного працівника відділу кадрів, зайнятого цією діяльністю. Якщо співвіднести обсяг втрат робочого часу через хворобу працівників з загальним числом опрацьованих годин або плановим фондом робочого часу, можна з'ясувати рівень втрат через захворювання або якість медичного обслуговування персоналу. 10. Рівень травматизму: втрати часу через травми, співвіднесені із загальною кількістю відпрацьованих годин. Цей показник визначає рівень безпеки праці. 11. Середній рівень погодинної оплати праці: співвідношення витрат на оплату праці та загальної кількості відпрацьованих годин. Використання в якості чисельника різних показників, пов'язаних з оплатою та стимулюванням праці, дозволяє визначити динаміку розвитку окремих елементів та напрямів оплати та стимулювання праці. 12. Рівень продуктивності інноваційної поведінки, творчої ініціативи у колективі відділу кадрів та фірмі загалом: співвідношення кількості внесених та прийнятих пропозицій щодо вдосконалення різних сфер діяльності. p align="justify"> Продуктивність інновацій може бути визначена і як розмір економії витрат або зростання прибутку за рахунок пропозицій працівників. 13. Рівень плинності персоналу: відношення числа звільнених до загальної кількості працівників. Сам собою розмір показника плинності оцінюється у різних фірмах неоднаково: деякі вважають приводом для занепокоєння плинність нижче 10 %, інші - понад 3%. Ставлення до цього показника залежить від уявлення керівництва фірми про розумне співвідношення між стабільністю колективу та рівнем його консерватизму, застою. Дійсно, мала плинність забезпечує низький рівень втрат від новачків, високий рівень передбачуваності поведінки персоналу, але може зменшити кількість інновацій, притупити гостроту мислення, розвинути відсталість та консерватизм. У той самий час, висока плинність сприяє освіженню поглядів, а й знижує прогнозованість поведінки, може викликати негативні наслідки від великої кількості новачків і нестабільність колективів. Тому такий важливий індивідуальний підхід до кожного колективу, працівника, глибокий всебічний аналіз причин звільнень та прогноз їх наслідків. На думку вітчизняних фахівців у галузі соціології праці8, стабільний колектив повинен поєднувати сталість складу з раціональною рухливістю, що викликається посадовим та професійним просуванням працівників та їх кваліфікаційним зростанням. Середньо-нормальним значенням коефіцієнта плинності доцільно вважати 8-10%, надлишкова плинність 12-25% загрожує дестабілізацією колективу, знижена 3-5% - старінням колективу, погіршенням якості робочої сили. Методи управління плинністю пов'язані з виявленням її мотивів, причин. У діяльності служби Управління персоналом є не лише значний обсяг робіт із використання соціально-психологічних факторів ефективності, а й з'являється велика група специфічних показників, що відображають результати цієї діяльності. Дані показники, за визначенням Р. Л. Кричевського, «психологічні» чи, як і Д. З. Синка, «якість трудового життя». Їх виявлення пов'язане із застосуванням методів соціально-психологічного дослідження, а перелік - досить великий: ставлення до праці чи ступінь задоволеності ним, переважні форми трудової поведінки, переважний стиль керівництва та ставлення до неї працівників, соціально-психологічний клімат, самовідчуття працівників, ступінь гордості за свою фірму, за свою працю, рівень продуктивності праці, наявність та поведінку неформальних груп. Багато показників правомірно розглядати як інтегративні, багато – як приватні, що доповнюють; вони придатні з метою оцінки якості трудового життя будь-якого суб'єкта організації - особистості, групи, всього колективу. До цієї ж групи можна віднести і рівень абсентеїзму (прогулів), захворюваності працівників (за низької якості трудового життя працівники використовують найменше нездужання як привід, щоб не ходити на роботу). Показник ставлення до праці може розглядатися як інтегративний, оскільки воно залежить від багатьох елементів трудового життя: особливостей виробничого середовища (зміст та умови праці всіх видів, оплата та стимулювання, збагачення праці, стиль керівництва та методи прийняття рішень, причетність працівників, цільове управління), особливостей життя працівника поза підприємством, його соціальним статусом, рівнем домагань, диспозицією мотивів трудової поведінки, ціннісними орієнтаціями і т.п. думку соціологів А. А. Дикаревой і М. І. Мирской9, у цьому, що ставлення до праці як явище, крім залежність від низки умов, є ще й єдність трьох компонентів: 1) мотиваційного, що з мотиваційним ядром особистості працівника; 2) реальної трудової поведінки, що визначається трудовими досягненнями та ставленням до засобів виробництва, до колег; 3) оцінного, що відбиває суб'єктивні переживання працівника щодо тих чи інших сторін трудового життя. Знаючи про всі ці складнощі та володіючи методами соціально-психологічного дослідження, можна виявити не лише рівень цих показників, а й фактори, що максимально впливають на якість трудового життя.

1.3 Облік персоналу організації

На кожного працівника підприємства ведеться особиста справа, зміст якої зазвичай такий: * Внутрішній опис документів; * індивідуальний листок з обліку кадрів (анкета); * Доповнення до нього (до анкети); * автобіографія; * копії документів про освіту; * копії документів (або витягів з них) про затвердження на посадах; * характеристики чи рекомендаційні листи; * копії наказів про призначення посаду. У необхідних випадках, наприклад, передбачених законодавством, до особистої справи включається: список наукових праць та винаходів, витяги з протоколів зборів засновників або трудових колективів (для керівників, які обиралися на посаду) та ін. Надалі до особистої справи включаються документи, що підтверджують зміну анкетних та біографічних даних працівника (наприклад, копія свідоцтва про шлюб) та характеризуючі його професійні, ділові та особисті якості, наприклад, атестаційні листи, відгуки, подання на призначення на посаду, копії актів ревізій, різні довідки (біографічні, які містять анкетні дані працівника та короткий опис його трудової діяльності для підприємства). Правомірно включення до складу особистої справи результатів тестування професійних та особистісних якостей працівника. У особових справах працівників зарубіжних фірм накопичується від 400 до 4000 одиниць інформації, що дозволяє досить точно визначити перспективи, потенціал працівника та його придатність до роботи на тому чи іншому робочому місці. Відповідно до «Положення про Архівному фонді РФ», особисті справи працівників повинні перебувати на тимчасовому зберіганні в даному підприємстві протягом 75 років, після чого прямувати на зберігання до органів Росархіву. Особисті відносини працівників приватних підприємств зберігаються цих підприємствах вічно. Розглянемо основні положення «Інструкції щодо заповнення організаціями відомостей про чисельність працівників та використання робочого часу у формах федерального державного статистичного спостереження» (Затверджено Постановою Держкомстату Росії від 07.12.98 №121 за погодженням з Мінекономіки Росії та Мінпрацею Росії)10. Ця Інструкція застосовується при заповненні юридичними особами та їх відокремленими підрозділами (філіями та представництвами)106 у формах федерального державного статистичного спостереження відомостей про облікову, середньооблікову чисельність працівників, середню чисельність зовнішніх сумісників і виконували роботу за договорами цивільно-правового характеру, використання робітника працівників, категоріях персоналу та персоналу, зайнятому в основній та не основній діяльності. Облікова чисельність працівників наводиться на певну дату, наприклад, на перше або останнє число місяця. До неї включаються наймані працівники, які працювали за трудовим договором (контрактом) і виконували постійну, тимчасову або сезонну роботу один день і більше, а також власники організацій, що отримували заробітну плату. У обліковій чисельності працівників за кожен календарний день враховуються як фактично працюючі, так і відсутні на роботі з будь-яких причин. Середня чисельність працівників організації за період (місяць, квартал, початку року, рік) включає: * середню чисельність працівників; * Середню чисельність зовнішніх сумісників; * Середню чисельність працівників, які виконували роботи за договорами цивільно-правового характеру. Середня чисельність працівників вказується в цілих одиницях. Середньооблікова кількість працівників за місяць обчислюється шляхом підсумовування облікової чисельності працівників за кожен календарний день місяця, включаючи святкові та вихідні дні, та поділу отриманої суми на число календарних днівмісяця. Чисельність працівників облікового складу за вихідний (неробочий) день приймається рівною обліковою чисельністю працівників за попередній робочий день. Чисельність працівників облікового складу за кожен день повинна відповідати даним табеля обліку використання робочого часу, на підставі якого встановлюється чисельність людей, які з'явилися і не з'явилися на роботу. Основними уніфікованими формами первинної документації з обліку праці та її оплати є: накази (розпорядження) про прийом на роботу, переведення на іншу роботу, надання відпустки, припинення трудового договору(контракту) (ф. № Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), особиста картка (ф. № Т-2), табель обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати (ф. № Т- 12), табель обліку використання робочого часу (ф. № Т-13), розрахунково-платіжна відомість (ф. № Т-49) та інші документи, затверджені постановою Держкомстату Росії від 30.10.97 р. № 71а. Середньооблікова чисельність працівників за квартал визначається шляхом підсумовування середньооблікової чисельності працівників за всі місяці роботи організації в кварталі та поділу отриманої суми на три. p align="justify"> Середньооблікова чисельність працівників за період з початку року по звітний місяць включно визначається шляхом підсумовування середньооблікової чисельності працівників за всі місяці, що минули за період з початку року по звітний місяць включно, та поділу отриманої суми на кількість місяців роботи організації за період початку року, тобто відповідно на 2, 3,4 і т. д. Використання робочого часу: під робітником розуміється тривалість часу, протягом якого працівник фактично виконував роботу. Показники використання робочого часу заповнюються на підставі обліку: * кількості відпрацьованих людино-годин; * кількості відпрацьованих понаднормового годинника; * Кількість оплачених людино-годин; * кількості людино-годин, не відпрацьованих працівниками (порівняно з встановленою тривалістю робочого тижня) у зв'язку з переведенням їх на роботу з неповним робочим днем ​​з ініціативи адміністрації; * кількості людино-днів відпусток з ініціативи адміністрації; * Коефіцієнта змінності робочих. Рух працівників облікового складу характеризується зміною облікової чисельності працівників внаслідок прийому на роботу та вибуття з різних причин: * чисельність прийнятих; * чисельність вибулих; * чисельність вибулих за власним бажанням. Рух працівників характеризується показниками обороту кадрів і показником сталості кадров: * оборот кадрів - сукупність прийнятих працювати і вибулих, аналізована у співвідношенні із середньообліковою чисельністю працівників за певний (звітний) період. Інтенсивність обороту характеризується такими коефіцієнтами: загальний оборот, оборот прийому, оборот вибуття; * коефіцієнт поповнення працівників (розподіл чисельності прийнятих на чисельність вибулих); * Коефіцієнт сталості кадрів - відношення чисельності працівників, які перебувають у списковому складі весь звітний рік, до середньооблікової чисельності працівників за звітний рік. Рух робочих місць характеризується зміною їхньої кількості в організації внаслідок створення чи ліквідації. Стосовно статистики зайнятості кількість робочих місць виражається фактичною чисельністю працівників та кількістю вакансій. Категорії персоналу (згідно з Загальноросійському класифікаторупрофесій робітників, посад службовців та тарифних розрядів ОКПДТР, введеній у дію постановою Держстандарту Росії від 26.12.94 р. № 367 з 01.01.96 р.): робітники, керівники (код категорії - 1), спеціалісти (код категорії - 2), інші службовці (код категорії – 3). Персонал, зайнятий в основний і не основний діяльності: у статистичній практиці здійснюється розробка відомостей з праці по основному та не основним видам діяльності. Основний вид діяльності комерційної та некомерційної організації визначається відповідно до прийнятих методик. Державний комітет Російської Федерації зі статистики 4 березня 1998 р. Постановою № 23 затвердив форму федерального державного статистичного спостереження № 1 - моніторинг «Відомості про діяльність організацій у соціально-трудовій сфері» та короткі вказівки щодо її заповнення та ввів їх у дію зі звіту за січень – березень 1998 року. У складі моніторингу є такі форми документів: 1. Економічні показники. 2. Заробітна плата (за категоріями працюючих). 3. Розподіл чисельності працівників за розмірами нарахованої заробітної плати за лютий, травень, серпень, листопад. 4. Рух працівників та наявність вакансій (за статтю, віком, категоріями працівників). 5. Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів (початкове навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації, витрати на ці заходи). 6. Фінансові показники (короткострокова кредиторська заборгованість з оплати праці, із соціального страхування та забезпечення, короткострокова дебіторська заборгованість). 7. Виробничий травматизм(чисельність постраждалих, у тому числі зі смертельними наслідками, профзахворювання, витрати на відшкодування шкоди за видами).

2. Характеристика виробничо-господарської діяльності філії ВАТ "МПОВТ" "Завод друкованих плат"

2.1 Загальний опис підприємства

персонал управління підбір служба

"Завод друкованих плат" був побудований у 1974 році спільно з французькою компанією та входить до складу "Мінського виробничого об'єднання обчислювальної техніки" (далі ВАТ "МПОВТ"). ВАТ "МПОВТ" утворено в 1956 році на підставі Постанови ЦК КПРС і Ради Міністрів СРСР від 24 серпня 1956 року за №1197 і спочатку мало найменування "Мінський завод математичних машин", з 1971 року було перейменовано на "Мінський ордена Леніна завод електронних ім. Г.К. Орджонікідзе". У 1974 році завод був перетворений на "Мінське виробниче об'єднання обчислювальної техніки" (МПОВТ). У 1996 році об'єднанню встановлено найменування "Державне підприємство "МПОВТ" (ДП "МПОВТ"). З 15 грудня 2000 року - "Виробниче республіканське унітарне підприємство "МПОВТ"" (скорочене найменування УП "МПОВТ"), а з 29 Відкрите Акціонерне Товариство "МПОВТ" (ВАТ "МПОВТ"). Процес акціонування відбувся, але все ж таки основним власником об'єднання залишилася держава. Частка держави у ВАТ "МПОВТ" складає 97,6%, решта 2,4% припадають в основному на працівників даного об'єднання.

Філія ВАТ "МПОВТ" "Завод друкованих плат" створена з метою провадження господарської діяльності, спрямованої на отримання прибутку. Відповідно до цілей, вона може здійснювати будь-які види діяльності, передбачені Статутом ВАТ "МПОВТ".

"Завод друкованих плат" - найбільший виробник друкованих плат та твердосплавних свердел Республіки Білорусь. Основна продукція заводу – односторонні, двосторонні та багатошарові друковані плати, метод виготовлення яких – наскрізна металізація отворів. Сам процес виготовлення цієї продукції складний та вимагає високої кваліфікації всіх працівників заводу. Друковані плати виробляються як потреб ВАТ " МПОВТ " , так сторонніх організацій.

Предметом діяльності підприємства є виробництво та реалізація продукції та надання послуг споживачам.

Завод здійснює такі види діяльності:

- Виготовлення металевих виробів методом порошкової металургії;

– обробка металів та нанесення покриттів на метали;

– виробництво метало- та деревообробного інструменту;

- Виробництво інших металевих виробів, не включених в інші угруповання;

– монтаж, налагодження, ремонт та техобслуговування електродвигунів, генераторів та трансформаторів;

– виробництво електро- та радіоелементів (друковані плати);

– ремонт та техобслуговування засобів вимірювань та контрольно-вимірювальних приладів та обладнання;

- електромонтажні роботи;

- Зберігання та складування;

– послуги із зберігання транспортних засобів;

Подібні документи

Функції та структурна організація служби управління персоналом. Кінцеві результати та ефективність діяльності служби управління персоналом. Облік персоналу організації.

реферат, доданий 05.12.2003


Система управління персоналом, її значимість для підприємства. Функції та структурна організація служби управління персоналом. Облік персоналу організації. Аналіз досліджень щодо вдосконалення та розвитку діяльності служби управління персоналом.

курсова робота , доданий 05.02.2011


Проблеми ефективного функціонування служби управління персоналом промислових підприємствах. Аналіз роботи служби управління персоналом ВАТ "МПОВТ" "Завод друкованих плат", розробка положення про адаптацію працівника, організація робочого місця.

дипломна робота , доданий 28.08.2009


Теоретичні основиорганізації діяльності служби з управління персоналом для підприємства, відбір співробітників для кадрової служби. Методи підбору та управління персоналом у сучасних умовах, економічна та соціальна ефективність служб управління.

дипломна робота , доданий 28.09.2010


Теоретичні основи формування та концепція сучасного менеджменту управління персоналом. Система, функції, структурна організація служби управління персоналом у створенні. Ефективність роботи працівників, розробка програми розвитку персоналу.

курсова робота , доданий 08.10.2010


Людський ресурс у сучасній організації. Місце кадрової служби у системі управління персоналом. Аналіз об'єкта дослідження та його працівників. Розробка бюджету служби управління персоналом та планування продуктивності праці. Аудит персоналу

дипломна робота , доданий 06.07.2010


Функціонування служби керування персоналом. Системи керування персоналом. Структура та функції служби управління персоналом. Співвідношення лінійних та функціональних повноважень. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників служби керування.

реферат, доданий 04.06.2008


Служба персоналу у системі управління підприємством. Значимість цієї служби підприємствам. Структура служби керування персоналом. Оцінка ефективності діяльності НR-служби. Підтримуюча роль служби персоналу та основні напрямки діяльності.

курсова робота , доданий 08.01.2010


Методології управління персоналом підприємства - принципи та методи побудови системи управління персоналом, функції та завдання системи, її організаційна структура, види ефективності. Діюча система управління персоналом та її вдосконалення.

дипломна робота , доданий 28.06.2008


Організаційне проектування системи керування персоналом. Аналіз господарської діяльності, організаційної структури та системи управління персоналом представництва авіакомпанії "Емірейтс ерлайн". Розробка єдиної служби керування персоналом.

Ключові слова: стратифікація, формалізація, централізація, про організаційна структура системи управління персоналом, відділ кадрів , з лужба управління персоналом, служба (управління, дирекція) управління людськими ресурсами

7.1. Місце та роль підрозділів в організаційній структурі

Створення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функційта службовців дозволяє досягти більш ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією у період розширення її господарської діяльності.

Методи розподілу обов'язків у відділах залежать від покладених в основу ознак.

По-перше, за принципом поділу на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а досягнення будь-якої мети необхідно певна кількістьлюдей.

По-друге, за функціональною ознакою. Це найпоширеніший спосіб створення відділів з виробництва, маркетингу, кадрів, фінансових питань тощо. буд. Їх кількість залежить від потреб самої організації.

По-третє, за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність біля різних районів. Всі види операцій підприємства на даній території можуть бути доручені регіональному управителю зі збуту.

По-четверте, на основі продукції, що випускається. Цей метод нині набуває дедалі більшого поширення великих підприємствах, що розширюють асортимент виробленої продукції, де інший метод призвів лише до ускладнення структури організації.

По-п'яте, з урахуванням інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим фактором, його інтереси надають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо притаманно служби сервісу.

У великих за масштабами діяльності компаніях використовуються всі або деякі з наведених вище способів.

При формуванні структур управління до уваги беруться такі вопросы:

- стратифікація, тобто скільки може знадобитися рівнів управління;

- формалізація, тобто наскільки формальною має бути взаємодія. Чим бюрократичніший стиль, тим формальнішою і системною має бути внутрішня структура;

- централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати найвище керівництво;

- складність організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної точки зору.

7.2. Структура служби управління персоналом

Організаційна структура системи управління персоналомє сукупність стійких взаємозв'язків підрозділів і посадових осіб, які забезпечують виконання завдань із укомплектування кадрами організації.

Сукупність підрозділів та посадових осіб - носіїв функцій управління персоналом - є службою управління персоналом.

Структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером та розмірами організацій, особливостями виробництва товарів чи послуг. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій. У ряді організацій створюються структури управління персоналом, що об'єднують усі підрозділи, що стосуються роботи з кадрами, під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом. Залежно від розмірів організації склад підрозділів змінюється: на дрібних підприємствах один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем; на великих функційкожній підсистемі, як правило, виконує окремий підрозділ. До складу служби управління персоналом багатьох організацій входять такі підрозділи:

Відділ кадрів;

Відділ навчання та розвитку;

Відділ оцінки персоналу та оплати праці;

Відділ соціального захисту та інші відділи соціальної інфраструктури;

Відділ охорони праці та техніки безпеки;

Відділ охорони довкілля;

Юридичний відділ;

Відділ організації праці, виробництва та управління;

відділ науково-технічної інформації;

Патентно-ліцензійний відділ, бюро раціоналізації та винахідництва.

При формуванні служби управління персоналом та її структури необхідно враховувати такі фактори, як:

· Зовнішнє середовище та інфраструктура, в якій діє організація;

· технологія робіт та тип спільної діяльності;

· Особливості персоналу та корпоративної культури;

· Прототипи та вже існуючі, що показали себе ефективними організаційні структури аналогічних організацій.

Також побудова організаційної структури служби управління персоналом потребує дотримання основних принципів. До них відносяться гнучкість, спеціалізація, єдність прав та відповідальності, розмежування повноважень, економічність.

У практиці діяльності сучасних російських організацій можна умовно виділити три види кадрових служб , різняться між собою за своєю роллю і місцем у системі управління персоналом організації.

1. Традиційний відділ кадрів

Це структурне підрозділ, виконує технічні функції, оформляє накази на зарахування працівників, підібраних вищестоящими керівниками, що зберігає кадрову інформацію (особисті справи і трудові книжки працівників, кадрову облікову документацію), і який відіграє будь-яку важливу роль управлінні організацією.

У цьому випадку робота з персоналом не виділена як самостійний напрямок діяльності. Відділ кадрів входить у блок функціональних (штабних) структурних підрозділів організації, підкоряючись, зазвичай, першій особі (відповідно до її юридичним правом прийому та звільнення працівників) чи його першому заступнику. Керівник кадрової служби не входить до складу керівництва організацією і відіграє істотну роль управлінні персоналом організації. Більшість роботи з управління персоналом здійснюють безпосередні керівники структурних підрозділів на місцях.

2. Служба управління персоналом

Основною метою такої кадрової служби є забезпечення бізнесу організації персоналом, що відповідає стратегії та вирішуваним тактичним завданням, як за сукупністю знань, навичок та умінь, так і за чисельністю.

Основне завдання кадрової служби полягає у формуванні системи управління персоналом та реалізації широкого спектру функцій даної системи в рамках таких основних напрямків як:

формування кадрового складу організації;

стимулювання працівників організації на ефективну діяльність;

Розвиток працівників відповідно до цілей та завдань організації.

Робота з персоналом у такій організації виділено у самостійний напрямок діяльності. Керівник цього напряму (керівник служби управління персоналом) входить склад керівництва організацією і бере участь у процесі управління. У цьому випадку ми маємо справу із досить розгалуженою організаційною структурою кадрової служби.

3. Служба (управління, дирекція) управління людськими ресурсами

Основна мета кадрової служби – формування ефективної організації, що забезпечує залучення та використання людських ресурсів відповідно до завдань ведення та розвитку бізнесу організації.

Кадрова службамає дуже розгалужену структуру, до складу якої входить блок організаційного проектування (підсистема розвитку організаційної структури управління). Крім основних функцій системи управління персоналом, ця служба займається:

формуванням організаційної структури;

формування системи управління організацією;

Визначенням компетенції керівників організації;

Розробкою умов формування, функцій та завдань структурних підрозділів організації;

Визначенням функціональних взаємодій структурних підрозділів;

Формуванням штатного розкладу організації.

Це сучасна концепція кадрової служби, яка може бути реалізована не в кожній організації. Як правило, йдеться про досить великі та успішні організації.

Рівень авторитету служби управління персоналом залежить тільки від її управлінських повноважень, а й від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби з погляду її позитивного на трудовий процес . Тому у світовій практиці спостерігається наступна закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з виключно обліковими функціями, а потім, у міру розвитку її кадрового потенціалу та все більш очевидного її позитивного впливу на виробничий процес, служба персоналу наділяється управлінськими повноваженнями та починає безпосереднім брати участь у керівництві організацією.

У сучасній практиці управління персоналом існує кілька варіантів ролі та місця служби управління персоналому структурі менеджменту організації, що залежить від ступеня розвитку та особливостей організації. Розглянемо ці варіанти.

Перший варіант структурного становища кадрової служби у тому, що служба управління персоналом підпорядкована керівнику з адміністрування. Основна ідея такого варіанта полягає у зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Даний варіант схематично представлений малюнку 7.1.

Рис. 7.1. Розташування служби УП в організаційній структурі: підпорядкування керівнику з адміністрування

Другий варіант структурного становища кадрової служби у тому, що служба управління персоналом безпосередньо підпорядкована керівнику організації (рис. 7.2). Перевагою такого становища кадрової служби і те, що у цьому варіанті виключена множинність підпорядкування кадрової служби, і навіть те, що це сфери кадрової політики контролюються керівником організації. Така структура використовується невеликими організаціями на початку їх розвитку, коли недостатньо чітко визначено статус кадрової служби.

Рис. 7.2. Розташування служби УП в організаційній структурі: підпорядкування керівнику організації третьому рівні управління

Третій варіант структурного становища служби управління персоналом також пов'язані з безпосереднім підпорядкуванням її керівнику організації, але другою рівні керівництва (рис. 7.3). Даний варіант найбільш прийнятний на тому етапі розвитку організації, коли керівник намагається таким чином підняти статус служби, хоча ієрархічний рівень заступників ще не готовий до сприйняття її як підрозділу другого рівня управління.

Рис. 7.3. Розташування служби УП в організаційній структурі: підпорядкування керівнику організації на другому рівні управління

Четвертий варіант структурного становища служби УП - служба УП організаційно включена до керівництва організацією (рис. 7.4). Цей варіант типовий для розвинених компаній і є найпоширенішим у практиці. При такому варіанті підсистема управління персоналом набуває рівнозначного статусу щодо інших підсистем управління організацією.

Рис. 7.4. Розташування служби УП в організаційній структурі: включення до керівництва організацією

Організаційна структура, представлена ​​на малюнках 7.1-7.4, називається функціональною та побудована за принципом поділу обов'язків між функціональними підрозділами, які відповідають за один із напрямів діяльності (фінанси, обладнання, виробництво, продаж, персонал тощо). На прикладі функціональної організаційної структури можна наочно простежити розвиток функцій та повноважень, а також зростання значущості служби УП відповідно до розвитку самої організації. Ці функції та повноваження також властиві службам УП організацій з дивізійною організаційною структурою, у своїй область відповідальності служби УП визначається специфікою організаційної структури, а функції - рівнем розвитку організації. Розглянемо два різновиди дивізійної структури - продуктову та географічну.

При продуктовому типі організаційної структури, як у основу поділу праці покладено вироблена продукція чи послуги, а виробництва окремих видів товарів (послуг) відокремлені друг від друга, кожному за напрями виробництва є своя кадрова служба. Організація служби УП для таких організацій представлена ​​малюнку 7.5.

Рис. 7.5. Організаційна структура системи управління персоналом при продуктовій структурі управління організацією

Для багатонаціональних корпорацій найбільш поширеним типом оргструктури є географічний (або регіональний) тип, основою якого покладено географічний принцип поділу виробництва товарів чи послуг у різних державах чи різних географічних територіях.

Інший поширеною формою організаційної структури є матрична структура. За такої структури відбувається накладення проектної структури на постійну функціональну структуру управління організацією. У цьому під проектної структурою мається на увазі тимчасова структура, створювана з реалізації конкретного проекту, навіщо відбувається об'єднання персоналу в проектні групи. У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються керівнику проекту та керівникам функціональних підрозділів, де працюють постійно. Керівники проектів встановлюють зміст та черговість робіт, а керівники підрозділів несуть відповідальність за їх виконання. Структура системи управління персоналом для матричної організації представлена ​​рис. 7.6.

Рис.7.6. Служба УП в організації з матричною структурою управління

p align="justify"> Отже, організаційна структура системи управління персоналом варіюється в залежності від специфіки її діяльності. Крім того, структура служба УП залежить від розмірів організації, а також від рівня кадрового та методичного потенціалу у галузі управління персоналом, який визначає ступінь залучення сторонніх консультаційних послуг.

Якщо кадровий склад організації нечисленний, виконанням деяких завдань у сфері управління персоналом може займатися один спеціаліст, а чи не підрозділ у межах служби УП. Також ряд функцій системи управління персоналом може бути переданий іншим підрозділам організації (наприклад, функція інформаційного та технічного забезпечення системи управління персоналом може бути передана директору з інформаційних технологій).

Служби управління персоналам на сьогоднішній день є функціональними і не беруть безпосередньо участі в управлінні основною діяльністю співробітників організації, а допомагають керівникам усіх рівнів вирішувати питання, пов'язані з наймом, переміщенням, звільненням, навчанням, соціальним забезпеченням персоналу та ряд інших питань. Тому оптимальним є поєднання повноважень лінійних керівників організації та фахівців з персоналу на основі їхньої спільної відповідальності.

1. Іванова Т.Ю., Приходько В.І. Теорія організації: підручник. - М.: КНОРУС, 2006

2. Горбенко Є.В. Теорія організації: конспект лекцій. Ч.І (навчальний посібник). Таганрог: Вид-во ТІУіЕ, 2007

3. Корнієнко Є.В. Теорія організації: конспект лекцій. Ч.II (навчальний посібник). Таганрог: Вид-во НОУ ВПО ТІУіЕ, 2010

4. Лафта Дж.К. Теорія організації: Навч. допомога. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003

5. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту/Пер. з англ. М.: Справа, 1996.

6. Голов Р.С. , Агарков А.П. , Голіков А.М. , Іванов А.С. , Сухов С.В. , Голіков С.А. . Теорія організації. Організація виробництва: Інтегрований навчальний посібник. Видавництво: Дашков та К, 2012 р.

7. Дафт Р.Л. Теорія організації: Підручник. Видавництво: Юніті-Дана, 2012 р.

8. Яськов Є.Ф. Теорія організації: навчальний посібник. Юніті-Дана, 2012 р

9. Горшкова Л. А. Основи управління організацією: Практикум з використанням активних методів навчання: УМО Учеб. посібник / Л. А. Горшкова. - 2-ге вид.; перероб. та дод. - М.: КНОРУС, 2012

Питання для обговорення

1. Які місце та роль підрозділів в організаційній структурі?

2. На які питання слід звернути увагу для формування структури управління?

3. Що таке організаційна структура системи управління персоналом?

4. Які чинники необхідно враховувати для формування служби управління персоналом та її структури?

5. Охарактеризуйте три види кадрових служб.

6. Які існують варіанти ролі та місця служби управління персоналом у структурі менеджменту організації?

Практичне завдання

Проаналізуйте інформацію про ситуацію в банку та дайте відповідь на запитання.

Олександр Ковальов - директор Н-ської філії великого російського комерційного банку (Комбанку). Філія було створено з урахуванням місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра – створення системи управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у сфері застосування нових методів управління – людськими ресурсами – психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намагався, зокрема, вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. В результаті вдалося з'ясувати, що підбір нових співробітників здійснювався виключно через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар'єри, атестацію, підготовку резерву керівників. Професійне навчанняне планувалося, а організовувалося за необхідності керівниками підрозділів. Співробітники отримують відрядну заробітну плату, а адміністративний персонал – посадові окладита щомісячні премії, що становлять до 40% від окладу.

Питання для обговорення:

1. Чи існує в даній ситуації потреба у зміні системи управління персоналом? Якщо так, то чому?

2. Запропонуйте систему управління персоналом для цієї організації (які основні процеси вона повинна підтримувати і на яких засадах будуватися?).

3. Запропонуйте програму її впровадження з переліком конкретних заходів, які необхідно здійснити.

4. Якими мають бути роль та позиція самого Олександра Ковальова? Які кроки він має зробити особисто?

Тестові завдання на тему №7

1. Головною метою служби управління персоналом є:

а) розробка кадрової політики, концепція управління персоналом;

б) розробка програми профорієнтації та адаптації персоналу;

в) розробка системи стимулювання та трудової мотивації;

г) забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання, професійний та соціальний розвиток.

2. Визначте правильний порядок етапів формування організаційної структури управління персоналом:

а) організація цілей системи управління персоналом;

б) встановлення зв'язків між функціональними блоками:

в) побудова структури системи управління персоналом:

г) визначення складу функцій управління персоналом, що дозволяють реалізувати цілі системи;

д) формування функціональних блоків чи посадових осіб системи управління персоналом в організаційній структурі підприємства;

е) розрахунок трудомісткості функцій та чисельності підсистем;

ж) визначення повноважень та відповідальності.

3. До якої групи принципів побудови системи стратегічного управління персоналом відносяться принципи концентрації, спеціалізації, паралельності, безперервності, прямоточності:

а) принципи, що характеризують вимоги щодо формування системи стратегічного управління персоналом;

б) принципи, визначальні напрями розвитку системи управління персоналом.

4. Штабна структура служби управління персоналом у створенні - це:

а) сукупність лінійних менеджерів, які практично реалізують стратегічні напрями кадрової роботи з персоналом;

б) формування єдиного центру управління;

в) формування відповідних функціональних підрозділів, що спеціалізуються на тих чи інших завданнях з управління персоналом;

г) усі відповіді не є вірними.

5. До організаційної структури просунутої служби управління персоналом у великій організації входять такі підрозділи/відділи (вкажіть що саме):

а) відділ кадрів;

б) відділ підготовки кадрів;

в) відділ організації праці та зарплати;

г) бухгалтерія;

д) відділ техніки безпеки;

е) відділ соціального розвитку підприємства;

ж) юридичний відділ;

з) бюро цін планово-економічного відділу.

6. Виберіть із наведених нижче елементів ті з них, які не є підсистемами системи управління персоналом (при необхідності вказати кілька):

а) управління стандартизацією;

б) управління нормуванням;

в) нормативне забезпечення управління персоналом;

г) керування роботою персоналом;

д) управління ресурсами;

е) управління технікою безпеки з виробництва.

7. До підсистем системи управління персоналом, що забезпечують, відносяться такі підсистеми (при необхідності вказати кілька):

а) лінійного керівництва;

б) керування транспортним обслуговуванням виробництва;

в) правового забезпечення;

г) інформаційного забезпечення;

д) діловодного забезпечення;

е) управління ресурсами;

ж) господарське забезпечення.

8. Що включає система управління персоналом (при необхідності вказати кілька):

а) функціональні підрозділи;

б) функціональні підрозділи та їх керівників;

в) функціональні підрозділи, їх керівників та лінійних керівників;

г) загальне керівництво організацією.

9. Головним завданням служби управління персоналом є досягнення відповідності робочої сили в організації робочих місць (при необхідності вказати кілька):

а) з погляду їхньої кількісної збалансованості;

б) з погляду їх якісної збалансованості;

в) з погляду їх якісно-кількісної збалансованості.

Форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються до виконання певного набору функцій управління чи робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами та несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій.

Елементами організаційної структури управління може бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби чи органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональні обов'язки.

Є два напрями спеціалізації елементів організаційної структури управління:

а) залежно від складу структурних підрозділів організації відокремлюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо;

б) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю та управління, що контролюють усі процеси в організації.

Структура управління забезпечує виконання загальних та конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні та горизонтальні зв'язки та поділ елементів управління.

Вертикальний поділ визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю та директивними відносинами. Горизонтальний поділ здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути спрямоване на: підпроцеси промислового виробництва;

Вироби, що виготовляються;

Просторові виробничі умови.

Організаційна структура регулює:

Поділ завдань з відділень та підрозділів;

Їхня компетентність у вирішенні певних проблем;

Загальна взаємодія цих елементів.

Схема організаційної структури управління відбиває статичне становище підрозділів і посад і характеру зв'язку з-поміж них.

Розрізняють зв'язки: - лінійні (адміністративне підпорядкування); функціональні (за сферою діяльності без прямого адміністративного підпорядкування); міжфункціональні, чи коопераційні (між підрозділами однієї й тієї рівня).

Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління: - Лінійна; - функціональна; - Лінійно-функціональна; - матрична; - дивізіональна; - множина.

У лінійної структуриуправління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами з усіх видів діяльності. Гідність - простота, економічність, граничне єдиноначальність. Основний недолік – високі вимоги до кваліфікації керівників. Нині практично не використовується.

Зразкова схема лінійної структури управління показано на рис. 1.1.

Малюнок 1.1. Лінійна структура управління

Функціональна організаційна структурареалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління.

Малюнок 1.2. Функціональна структура управління

У цій структурі порушено принцип єдиноначальності та утруднена кооперація. Фактично вона не використовується.

Лінійно-функціональна структура- Східчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є одноначальниками, які надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Вона застосовується найширше.

Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника. На малюнку 1.3. зображено зразкову схему лінійно-функціональної структури управління.

Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, поділ завдання управління «за функціями». Штаби можуть у центральних та інших органів управління, утворюючи штабну ієрархію.

Ця структура управління характеризується:

Високою централізацією стратегічних рішень та децентралізацією оперативних,

Організацією директивних зв'язків за однолінійним принципом,

Переважним використанням інструментів координації з технічною підтримкою.

Малюнок 1.3. Лінійно-функціональна структура управління

Дивізіональна(Філіальна структура) зображено малюнку 1.4.

Дивізіони (філії) виділяються або в галузі діяльності або географічно. Дивізіональна структура управління - це сукупність самостійних підрозділів, що входять до організації, просторово відокремлених один від одного, що мають власну сферу діяльності, що самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання. При територіальному підході до побудови структури такої організації, кожен із підрозділів, що входять до неї, спеціалізується на виробництві повного набору продукції та послуг для потреб даного регіону. Це дозволяє заощадити кошти за рахунок зосередження в одному місці комерційних операцій та краще враховувати місцеві умови.

При продуктовому підході до формування структури організації, кожне з вхідних до неї підрозділ елен зосереджено на випуску якогось одного виду продукції або послуг для всіх груп споживачів, які проживають на території, де діє дана фірма. За рахунок спеціалізації виробництва вдається значно підвищити його якість та ефективність, зорієнтувати реальні потреби ринку.

Малюнок 1.4. Дивізіональна структура управління

Матрична структура(Рисунок 1.5) характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму). Така схема давно застосовувалася в управлінні НДДКР, а зараз широко застосовується у фірмах, які ведуть роботу з багатьох напрямків. Вона все більше витісняє із застосування лінійно-функціональну.

Малюнок 1.5. Матрична структура управління

Множинна структурапоєднує різні структури на різних щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а у філіях - лінійно-функціональна або матрична.

Тема №4. Структура служб управління персоналом.

Концепція кадрової служби. Організаційна структура відділу персоналу. Основна мета відділу персоналу та функції його підрозділів Організаційна структура служби керування персоналом. Методи керування персоналом.

1. Концепція кадрової служби.

Управлінням персоналом для підприємства займається кадрова служба. Кадрова служба– сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими ними посадовими особами, покликаними управляти персоналом у межах обраної кадрової політики. Призначення кадрової служби у здійсненні і стратегії розвитку кадрів, а й використання трудового законодавства, реалізація соціальних програм, як федерального, і федерального рівня. Поняття кадрової служби, її призначення та тенденції. Кадрова служба є основним структурним підрозділом компанії з управління кадрами, на який покладено функції щодо прийому та звільнення працівників, а також щодо організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. При визначенні кола завдань із управління персоналом умовно виділяються основні та додаткові завдання. Серед її основних завдань можна назвати:

соціально-психологічна діагностика; аналіз та регулювання групових та міжособистісних взаємин, відносини керівника та підлеглих; управління виробничими та соціальними конфліктамита стресами; інформаційне забезпечення кадрового управління; керування зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування та контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудової мотивації; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці.

До додаткових слід віднести завдання, які можуть виконуватися спільно з основними, але, як правило, управлінське розпорядження за ними здійснюють зовнішні (стосовно служби персоналу) підрозділи. До таких завдань належать:

охорона праці та техніки безпеки розрахунок та виплата заробітної плати надання різноманітних послуг (наприклад, організація інформаційного зв'язку, послуги в галузі соціальної інфраструктури).

2. Організаційна структура відділу персоналу.

Основним структурним підрозділом з управління персоналом на підприємствах та організаціях нині як і раніше є відділ кадрів. На відділ кадрів покладено функції щодо прийому та звільнення працівників, а також щодо організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. Для практичного виконання функцій навчання, підвищення кваліфікації зазвичай створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного навчання. Для вирішення соціальних завданьу організаціях діють самостійні служби соціального забезпечення. Відділ кадрів у своїй перестав бути ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром роботи перелічених підрозділів. Відділ кадрів структурно роз'єднаний з відділами організації праці та техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які також виконують певні функції управління персоналом. Раніше наводився перелік функцій, що не виконуються діючими відділами кадрів, що є неприйнятним за умов ринку. Відділи кадрів укомплектовуються нерідко малокваліфікованими співробітниками, які мають спеціальної підготовки, недостатньо забезпечуються технікою і робочими приміщеннями. Практикою ставиться завдання переходами до нових методів, які дозволяють ефективно справлятися з проблемами, що виникають у сучасних умовах. Досвід передових організацій та підприємств Росії, що успішно адаптуються до умов ринку, показує, що досягнення оптимального варіанту побудови служби управління персоналом виникло через проміжний етап – формування відділу управління персоналом.

Етапи розвитку кадрової служби.

Проходження проміжного етапу дозволить планомірно та безболісно для колективу перейти до нових умов та методів роботи. На проміжному етапі між традиційною кадровою системою та системою управління персоналом, що підлягає поступовому формуванню, слід йти насамперед шляхом розширення та збагачення функцій відділу кадрів та інших діючих підрозділів, що працюють по-старому. Накопичення досвіду, підготовка та перепідготовка кадрів, робота в рамках відділу персоналу створює умови для поступової передачі функцій новоствореним спеціалізованим підрозділам та формування сучасної системиуправління персоналом. У цей період відділ управління персоналом повинен служити штабом, координуючим центром формування сучасної системи управління персоналом, кузнею кадрів для її майбутніх підрозділів.

3. Основна мета відділу персоналу та функції його підрозділів.

У суспільному виглядіосновна мета функціонування сучасного відділу персоналу зводиться до забезпечення відповідності кількісних та якісних характеристик персоналу цілям організації.Мета відділу персоналу структурується з метою його підрозділів (секторів, груп, окремих фахівців), досягнення яких забезпечується виконанням відповідних функций. Нижче наведемо перелік основних функцій підрозділів відділу персоналу з прикладу організації середньої чисельності (до 500 чол.).

Сектор планування та найму робочої сили:визначення потреби у кадрах: відбір кадрів; укладання трудових договорів; оформлення кадрових документів; ведення діловодства відділу. Сектор мотивації та стимулювання праці персоналу:розробка проектів системи оплати праці, тарифних ставок, окладів, положень преміювання; розробка системи матеріальної та моральної мотивації праці; вивчення продуктивності праці, вироблення заходів щодо її підвищення; організація та участь у розробці посадових інструкцій. Сектор трудових та дисциплінарних відносин:облік використання робочого дня персоналом; облік та аналіз порушень трудової дисципліни; облік працівників, які підлягають заміні (збираються йти на пенсію, планують звільнення, тривале лікування); оформлення заохочень та стягнень; облік плинності кадрів. Група профорієнтації та соціальної адаптації:ознайомлення новоприйнятого працівника з правилами внутрішнього розпорядку, етичним кодексом організації, з можливостями професійного та кар'єрного зростання, способів реалізації своїх потреб за допомогою організації тощо; вивчення та аналіз конфліктних та стресових ситуацій; організація у необхідних випадках психотерапії. Група підготовки та просування персоналу:організація проведення навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів, розробка проектів ділової кар'єри керівників та спеціалістів; укладання договорів на проведення виробничої практики в організації. Група вивчення та оцінки персоналу:оцінка ефективності роботи персоналу; проведення атестації кадрів; підготовка пропозицій щодо підвищення (зниження), переведення, припинення трудового договору; розробка програм ротації керівного складу, просування персоналу; підготовка проектів договорів із органами робочого самоврядування. Група підвищення якості трудового життя;організація роботи зі збагачення змісту праці; контроль за дотриманням законодавства про працю; оформлення різних пільг, позичок, дотацій; ведення договорів медичного страхування; оформлення пенсійних справ; робота з ветеранами. Фахівець з охорони праці та техніки безпеки:вивчення умов праці персоналу, розробка та контроль за здійсненням програм із забезпечення безпечних умов праці; організація медичного обслуговування персоналу; розробка інструктажу з техніки безпеки; облік та розслідування нещасних випадків; організація матеріального забезпечення охорони праці

4. Організаційна структура служби управління персоналом.

Організаційна структура системи управління персоналом є сукупність стійких взаємозв'язків підрозділів і посадових осіб, які забезпечують виконання завдань з укомплектування кадрами організації. Сукупність підрозділів та посадових осіб - носіїв функцій управління персоналом - є Службу управління персоналом.Сучасна організаційна структура служби управління персоналом може значно змінюватись. Основу сучасного уявлення про управління персоналом організації складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Новостворені служби управління персоналом, природно, створюються з урахуванням традиційних підрозділів: відділу кадрів, відділу організації праці та техніки безпеки, відділу підготовки кадрів та інших. Новим службам ставиться у обов'язок реалізація кадрової політики і координація діяльності з управління людськими ресурсами у створенні. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки системи стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, до запобігання та локалізації конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо. Приклад сучасної організаційної структури служби управління персоналом великої організації наведено нижче.

Відділ стратегії персоналу

5. Методи управління персоналом.

У процесі управління використовується безліч різноманітних способів, підходів прийомів, що дозволяють упорядкувати, цілеспрямовано та ефективно організувати виконання функцій, етапів, процедур та операцій, необхідних для прийняття рішень. У сукупності вони виступають як методи управління, під якими розуміють способи здійснення управлінської діяльності, що застосовуються для постановки та досягнення се цілей. Методи займають особливе місце у управлінні, оскільки з їхньої основі відбувається взаємне збагачення його теорії та практики. Вони не лише дозволяють відповісти на питання, як виконувати ту чи іншу управлінську роботу, а й сформувати систему правил, прийомів та підходів, що скорочують витрати часу та інших ресурсів на цілепокладання та цілереалізацію. Одночасно з цим використання системи методів щодо нових проблем управління дозволяє збільшити знання про управління і про закономірності протікають у ньому процесів і явищ, сприяючи розвитку теорії управління. Основу системи методів, які у управлінні, становить загальнонаукова методологія, що передбачає системний, комплексний підхід до вирішення проблем. "Підходи, способи та прийоми, за допомогою яких здійснюються різні види управлінських робіт, називаються конкретними або специфічними методами. Вони характеризуються великою різноманітністю, відображають множинність, різну складність та склад управлінських завдань, які вирішуються менеджментом. Класифікація методів управління.Класифікація різних методів здійснюється за трьома основними напрямками, що дозволяють виділити методи: - управління функціональними підсистемами; - Прийняття управлінських рішень; - Виконання функцій управління. Перший напрямок пов'язаний зі структурою організації, в якій є функціональний поділ управлінської праці за такими видами робіт, як маркетинг, інновація, виробництво, фінанси, персонал та ін. Другий напрямок базується на представленні процесу управління як сукупності етапів та процедур, необхідних для вирішення проблем. Методи управління, що застосовуються у різних функціональних підсистемах організації, пов'язані з виконанням функцій, що складають зміст процесу управління. У кожній організації обов'язково здійснюються такі дії, як планування, організація, координація, контроль та мотивація. Цей підхід закладено основою класифікації методів управління з виконання функцій управління. Він дозволяє згрупувати та створити фонди методів, що використовуються організацією для виконання будь-якої з функцій менеджменту, незалежно від того, у якій підсистемі він реалізується. Виконання функцій організації базується на методах, що враховують потреби та мотивацію людей, що працюють в організації. Методи організації спільної діяльності людей можна поділити на три групи: - Організаційно-розпорядчі (адміністративні); - економічні; - Соціально-психологічні. Тип застосовуваних методів у кожному даному випадку визначається потребами, задоволення яких ці методи спрямовані. Угруповання потреб може бути основою розробки та використання методів їх задоволення. Задоволення потреб першого рівня (фізіологічних) вимагає розробки та застосування передусім методів економічного впливу. На задоволення потреб середнього рівня (безпеки, захищеності, статусу) спрямовані методи організаційно-розпорядчого впливу. На найвищому рівні ієрархії найкращі соціально-психологічні методи, які забезпечують потребу у саморозвитку і самореалізації. Незважаючи на деяку умовність ієрархічного уявлення потреб людей, що працюють в організації, воно може бути досить точним індикатором для розробки систем методів, які відповідають якісному стану кадрів організації. Саме людина, попри всі досягнення науково-технічного процесу, наявності природних багатств біля тих чи інших країн, зумовлює реальне використання можливостей управління. Таким чином, методи управління персоналом (МУП)- це методи на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації своєї діяльності у процесі функціонування організації. Наука та практика виробили три групи МУП: I. адміністративні:

формування структури та функцій органів управління; формування штатного розкладу; затвердження адміністративних правил, норм та нормативів; розробка положень про внутрішньоорганізаційні процедури, посадових інструкціях, стандартів організації; видання наказів та розпоряджень; підбір та розстановка кадрів; юридичне (правове) забезпечення виробничих відносин.

ІІ. економічні:

техніко-економічний аналіз виробничого процесу (виробничої діяльності); техніко-економічне обґрунтування нормування та тарифікації праці; планування (зокрема планування персоналу); матеріальне стимулювання та оплата праці; розробка форм участі персоналу у прибутку та капіталі; пільги, компенсації, страховки.

ІІІ. соціально-психологічні:

соціальне планування та соціальна підтримка: соціальний розвиток колективу; підтримання сприятливого психологічного клімату у створенні; формування команд; залучення працівників до участі в управлінні; моральне стимулювання; створення умов для професійної самореалізації працівників (розвиток ініціативи та відповідальності).

Основи розроблення соціально-психологічних методів управління персоналом. Управління починається зі збирання інформації. Керівник насамперед визначає собі коло і обсяг відомостей, які необхідні розуміння процесів, які у керованому їм об'єкті. Інформація та управління не існують одне без іншого. Де є процеси управління, відбувається рух інформації, а там, де повідомлення мають характер інформації (нового знання), неминуче має місце управлінський вплив. Як правило, доступна інформація повністю не може надати всі дані для вирішення цієї проблеми, що веде неминуче до тих чи інших відхилень у рішеннях від об'єктивної логіки речей. Однак керівнику надзвичайно важливо отримати, аналізувати та використовувати всю доступну інформацію, т.к. Нагромадження знань дозволяє більш точно передбачити ймовірність настання того чи іншого стану керованого процесу і тим самим підвищити точність управлінських рішень. Зі збільшенням кількості проблем сума знань керуючих має зростати. Адже якщо керуючий не знає чи не може зрозуміти частину проблем, з якими він стикається, він неминуче помилятиметься і випустить з-під свого контролю частину процесів, які підуть стихійно. Тому довіряти управлінську працю слід лише людям, здатним за своїми особистісним якостямуспішно впоратися з ним. Особливо це актуально керувати соціально-психологічними системами (персоналом). Оскільки обсяг і характер соціально-психологічної інформації, що збирається та використовується керівником, в кінцевому підсумку неминуче зумовлено його досвідом і всім комплексом його особистісних інтелектуально-психологічних особливостей, управління соціально-психологічними процесами значно більшою мірою пов'язане з суб'єктивними факторами, ніж управління технікою та економічними процесами. Сума відомостей про соціально-психологічні процеси, необхідна для управління та утворює оптимум ділової поінформованості керівника, виробляється здебільшого в ході практичної роботиметодом проб та помилок. Однак існує стійке коло об'єктивних показників, які кожен керівник обов'язково має на увазі, вивчає, порівнює, стежить за їх еволюцією. Ці дані утворюють свого роду «стандарт» ділової поінформованості, яка потрібна на вироблення та використання соціально-психологічних методів управління. Аналіз їх (даних) передбачає чітке уявлення про комплекс ділових якостей, необхідних як керівнику, так і підлеглим, про характер управлінських відносин, про природу неформальних груп, психологічний клімат, організаційні зв'язки і т.д.