Корпоративна культура в сучасному бізнесі: типи, рівні та найкращі приклади. Взаємозв'язок ділової та національної культури Культура та її вплив на бізнес

Поняття «корпоративна культура» узвичаїлося розвинутих країн у двадцяті роки минулого століття, коли виникла необхідність упорядкування взаємовідносин усередині великих фірм і корпорацій, а також усвідомлення їх місця в інфраструктурі економічних, торгових та промислових зв'язків

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Небувалий розквіт економіки, який спостерігається останні двадцять років у Китаї, що вже отримав, за аналогією з Японією та Кореєю, найменування «китайського дива», привертає сьогодні особливу увагу з боку вчених та бізнесменів усього світу. Дійсно, давня і колись найбільша країна після півтора століття перебування в злиднях і розрухах за мірками історичного часу відродилася! При цьому не були в ній відкриті невідомі досі незліченні скарби, не отримувала вона щедрої допомоги від західних держав, нікуди не поділися й проблеми перенаселення, голоду, відсутності розвиненої індустрії тощо. Проте диво в наявності. Вже до кінця XX століття Китай вийшов у десятку світових лідерів, впевнено наздоганяючи своїх основних конкурентів – Японію та США. За прогнозами західних економістів, до 2049 р. ВНП Китаю перевищуватиме показники обох цих країн.

У чому причина такого грандіозного успіху?

Теоретичні дослідження авторів та досвід ділової взаємодії з китайцями показують, що, незважаючи на повальне захоплення в сучасному Китаї західними економічними моделями та принципами менеджменту, національний менталітет та багатовікова культура накладають на кожного китайця найсильніший відбиток. Можна з упевненістю говорити про те, що ніякі чужорідні ідеї та концепції не здатні до кінця змінити їх лад мислення, поведінки та способу дій.

Про що конкретно йдеться? Розглянемо кілька понять соціальної культури, на яких, на нашу думку, ґрунтується «китайське диво».

Для китайців, які більшою мірою, ніж російські, зберегли принципи общинності, колективізму, дуже значущим є поняття роду. Родові цінності визнаються абсолютною більшістю населення, що зовсім не характерно для більшості сьогоднішніх росіян.

Це означає, що людина не надана тільки сама собі і,

отже, не вільний чинити так, як йому заманеться. Кожен

належить ще й свого роду. Не тільки до роду тих, що живуть, а й уже померлих

предків та тих, хто ще буде народжений. Людина не просто ставиться до цього

роду за походженням, а відчуває реальну та конкретну підтримку роду.

Звичайно, в сучасному Китаї родові відносини дещо втратили свою

силу, проте їх не можна скидати з рахунків, тому що вони все ще дуже

сильні. Члени роду завжди готові надати підтримку родичу, але і людина,

зі свого боку, зобов'язаний надавати повагу та посильну допомогу свого роду.

Сила роду Китаї багато в чому зумовлена ​​його історичною репутацією. Приналежність до того чи іншого роду багато в чому визначає ставлення до цієї людини у суспільстві. Людина спочатку оцінюється не за тим, яким він є сам собою, а за тим, до якого роду він належить. Таким чином, рід певною мірою контролює морально-етичний спосіб життя своїх членів, оскільки сама стійкість роду у часі багато в чому залежить від суспільного визнання його членів. Саме тому поняття честі для китайця не є порожнім звуком. Працьовитість і старанність також достатньою мірою визначається впливом родових відносин, т.к. багато сфер діяльності в Китаї досі контролюються певними кланами, земляцтвами та пологами. Вийти з їхньої довіри – означає назавжди закрити для себе доступ до цієї сфери.

Що стосується сучасної Росії, то тут родові відносини практично втратили своє колишнє значення.

У Китаї існують інші регулятори морально-етичних норм. Одним із найсильніших регуляторів є побутова релігійна свідомість. Розглянемо чому саме побутове. Насправді, китайці не дуже релігійні. Звичайно, існують сотні буддійських і даоських храмів і монастирів, але в цілому традиція така, що глибоко релігійна людина не залишається у світі, а в пошуках духовного просвітління йде в монастир або стає самітником. На повсякденному рівні релігійне свідомість виявляється у звичках, прикметах, забобонах, у яких є уявлення про карму, і навіть злих і добрих духах, про духи померлих предків, допомагають чи шкідливих людині, здійснює ті чи інші вчинки.

У цілому нині моральність китайців проявляється різноманітно. Вражає їх

східна ввічливість. Вона виражається, наприклад, у наполегливому пропусканні

уперед своїх супутників. Демонстративно з'являється важливість гостя. Але при

цьому, на відміну від західної культури, не надається пріоритету дамі. Для

китайців є абсолютно нормальним не пропустити жінку вперед себе. Можливо, це свідчить про патріархальні пережитки китайського суспільства, що зберігаються.

Китайці в переважній більшості не тільки міркують про ті чи інші моральні принципи, а й слідують їм у повсякденному житті. У цьому вони суттєво відрізняються від росіян. У сучасній Росії, на жаль, для багатьох людей поняття моралі та етики все більше позбавляються конкретного змісту, а розвитку цього змісту уваги практично не приділяється. Тим часом для досить великої кількості китайців мораль та етика – зовсім не порожні слова.

Подумайте, які асоціації викликає у російської людини фраза «читати мораль»? Вона має негативний відтінок і означає щось інше, як говоріння порожніх слів або загальновідомих істин. У цьому вираженні закладено ставлення до моральним категоріям як до порожнім, непотрібним словам.

Чому це відбувається? Не претендуючи на істинність своєї думки, ризикнемо припустити, що спустошення практичного змісту моралі та етики пов'язане з відсутністю страху покарання за порушення, пов'язані з аморальною поведінкою. Мало того, в сучасній Росії стає поширеною думка, що наявність у людини тих чи інших моральних принципів лише стримує її просування по кар'єрних сходах, Що, не "переступивши через себе", через встановлені попередніми поколіннями моральні принципи, неможливо досягти успіху в житті. Одна з найпоширеніших фраз, які закликають відмовитися від морально-етичних норм, звучить так: "Не комплексуй!" Тобто моральна поведінка розглядається багатьма членами російського суспільства як психологічний дефект, відхилення від розумної поведінки.

Водночас у китайському суспільстві морально-етичні засади

поширюються попри всі сфери життєдіяльності, зокрема на сферу

управління та бізнес. Серед бізнесменів, наприклад, поширене переконання

у необхідності бути чесним. Іноді досить простий усний

домовленості, але якщо все ясно і точно обговорено. У Китаї дуже рідко трапляється таке явище, як «кидання», тобто явний обман партнера.

Мораль для китайців є не абстрактною категорією, а тією основою, де тримається вся структура суспільства, утримуються взаємозв'язки між людьми - членами цього суспільства. Громадська мораль виражається, наприклад, у тому, що людині складно обдурити, складно порушити слово, тому що це реально засуджується і людина, яка вчинила подібну провину, відчуватиме дискомфорт. Моральні підвалини утримують людей рамках прийнятої у цьому суспільстві поведінкової парадигми краще, ніж будь-які закони і покарання їх порушення.

Звичайно, шахраї та обманщики зустрічаються в будь-якій країні світу, але китайці все ж таки, як правило, навмисно не обманюють. Якщо таке трапилося, значить, на те були вагомі причини, наприклад, неправильна поведінка партнера. Якщо китаєць визнає, що партнер у чомусь не виконав своїх зобов'язань, то в цьому випадку він легко може відмовитися і від своїх.

Китайська історія багата на приклади того, коли її герої не йдуть проти справедливості, не шукають вигоди, а, навпаки, цураються її. Безкорисливість, совість і честь – ось найвищі цінності, які сповідуються суспільною мораллю. Прикладами для наслідування є відмови від тих чи інших вчинків, якщо хоч щось у них могло надати честь героя найменшому сумніву.

Для будь-якого китайця дуже важливо залишити гарне враження. Цьому завжди приділялася велика увага, причому не лише на рівні вищого корпоративного менеджменту, а й на нижчому рівні. Будь-який вуличний торговець також стурбований тим, щоб залишити хороше враження, як і керівник великої компанії. Розрізняються лише способи того, як вони це роблять. Поширено уявлення, що якщо манкуватимеш у малому, то й у великому ніколи нічого не вийде.

Західним людям, особливо тим, які їдуть до Китаю не туристами, а за

запрошення, у складі офіційних делегацій, підвищена уважність

китайців здається блефом, обманом, бажанням просто пустити «пил в очі». Це враження виникає через те, що в нас самих прагнення залишити хороше враження не розвинене. І тому те, що, зрозуміло, для китайця, «ріже очі» європейцю. Втім, задля справедливості слід нагадати, що у випадках, коли звернення до моральним принципамвикористовується опонентом для того, щоб щось вигадати або навіть обдурити, китайці з легкістю можуть «забути» про свою мораль і відплатити кривднику «тою монетою». Обман обманщика, на відміну етики християнства, у Китаї не вважається аморальним. Навпаки, це скоріше турбота про збереження чесноти.

У Китаї дуже поширене чинопочитання та повага до думки старших. На практику бізнесу це також значно впливає. Так, наприклад, переговори, які мають реальне наповнення, проводяться тільки на рівні вищих керівників. Всі інші дії пов'язані або з підготовкою переговорів, або з уточненням договірних умов, або з «відходом» від переговорів під приводом. Але часто навіть успішно проведені переговори з безпосереднім керівництвом компанії можуть виявитися нерезультативними, якщо не будуть узгоджені з партійним керівництвом певного рівня.

Можна констатувати той факт, що для іноземців вести бізнес у Китаї значно безпечніше, ніж у багатьох інших країнах світу. Це пов'язано як із укоріненими у свідомості принципами конфуціанської моралі, так і з реальною економічною політикоюдержави, спрямованої на залучення іноземних інвестицій у країну, одним із основоположних принципів якої є забезпечення безпеки як самих іноземних партнерів, так і їх інвестицій.

Слід зазначити, що китайці у всі часи при призначенні людини на

ту чи іншу посаду надавали велике значенняйого моральним та

психологічним якостям, а не лише його знанням та навичкам. Китайські

правителі та воєначальники з метою кращого управління, глибоко вивчали

психологічні особливості жителів як окремих провінцій та міст,

та інших країн. Не втрачено цієї традиції і в наш час. Цікавим є те, що сьогодні китайські фахівці думають і про російську національну бізнес-культуру. Наведемо переказ однієї з глав не опублікованої російською мовою книги китайського дослідника Чень Фена «Пропалені комерсанти» (або «Біблія бізнесмена»):

«З давніх-давен і до нашого часу російські люди завжди були дуже безстрашними, не бояться ні Неба (в сенсі Божества), ні землі (мабуть, мається на увазі, що росіяни не бояться думки людей, а не покарання від диявола, оскільки уявлення про пекло у китайців не збігаються із західними). Всюди вони тримаються як переможці і завжди налаштовані рішуче. Решта світу розглядає їх як величезних «полярних ведмедів». Це ще тому, що своєю поведінкою вони можуть налякати інших людей. Хоча на поверхні росіяни здаються простакуватими і дурними, проте мислять вони дуже функціонально, а внутрішнє ставлення до людей у ​​них агресивне. Наприклад, у їхніх уявленнях немає місця для малих чи слабких країн, вони з їх приводу, як правило, не мають жодної позиції чи оцінки.

Спочатку російська людина не розуміє слово боятися. І, образно кажучи, якщо в кишені у нього лежить гаманець із грошима, то плечі у нього розправлені та спина пряма. Російська людина, яка навіть не має справжнього багатства, все одно поводиться широко. У нього завжди достатньо бажань. Він завжди готовий помірятись з тобою силами. І вони б'ються із кожним, перевіряючи свої сили. Якщо запитати російського людини, потім він належить, може відповісти, що у себе самого, на природні ресурси країни та її збройні сили. Якщо російська буде впевнена в тому, що зуміла піднятися над іншими людьми, то у своїй самосвідомості вона стає ще сильнішою. Чого йому ще боятися?

Російська економіка недостатньо розвинена. Однак Росія має велику територію, багато природних багатств та значну військову силу. Всі ці фактори здебільшого є для неї сприятливими.

Іноді росіяни поводяться грубо, як вовки, які хочуть загнати оленя, і тримають світ, як бика за вухо. У 1960-х роках керівник ЦК Компартії СРСР Н. С. Хрущов виступав в ООН. Він говорив із натиском, погрожуючи і стукаючи черевиком по трибуні. Звичайно, така груба поведінка шалена і неприпустима у світі. Але саме воно є національною рисою російського духу. І якщо глава держави поводиться так безрозсудно, хитливо і розбещено, зневажаючи всіх, важко припустити, що народ може мати якесь інше ставлення до світу.

Росія подібна до Японії, Англії чи Франції, тому що в цих країнах також недостатньо початкової сили. Але якщо в Японії недостатньо сил через малу територію і мізерні природні ресурси, то у російських недостатньо внутрішньої енергії через занадто велику територію і недостатність людських ресурсів.

Але в той же час росіяни сильно відрізняються від інших народів. Вони мають дику свідомість і неприборкане серце і, отже, постійно потенційно готові до завоювання світу. Вони завжди вважають себе героями. Ця самовпевненість і неприборканість серця вже увійшли до плоті російської людини. Це втілилося і прізвисько російських бізнесменів, яких називають «білими полярними ведмедями». Це через їх невихованість, хизування, зарозумілість і грубість у поведінці.

Коли маєш справу з російською людиною, треба бути готовою до наступного:

1. Не треба лякатися його прямого гордого погляду представника великої країни. На полі комерції він програє. Але, з іншого боку, не треба недооцінювати його.

2. Потрібно бути готовим до того, що російська поводитиметься грубо і нападатиме. Тому під час переговорів із ним треба мати терпіння, терпіння та ще раз терпіння.

У книзі Чень Фена описані та особливості національної культуриінших народів, а також людей з різних провінцій самого Китаю, знання та грамотне використання яких дозволяє досягти великих успіхів у бізнесі.

У проведених нами дослідженнях ми довели, що багато аспектів сучасного китайського бізнесу, насамперед у галузі управління, базуються на глибинних засадах національної культури та психології, насамперед на засадах специфічної конфуціанської моральності. Знаменита філософська школа моралістів, створена Конфуцієм у 5 столітті до н.е., стала згодом на тисячоліття офіційною ідеологією Китайської держави.

Однією з головних доктрин цієї школи є концепція виправлення імен (чжен мін). Наприклад покажемо, як він використовується у додатку до процесу управління.

Насамперед, треба пояснити, що розуміється під «ім'ям». Ім'я - це понятійна одиниця, яка поєднує зовнішній і внутрішній образ як людини, а й взагалі будь-якого об'єкта. Зовнішній образ- це той, який можна спостерігати за допомогою органів чуття, і насамперед за допомогою зору. Внутрішній образ – це відчуття, яке викликає об'єкт у свідомості спостерігача. Наприклад, людина може споглядати красу квітки троянди, але одночасно з пам'яті можуть бути викликані хворобливі відчуття, які завдали їй колись її шпильки або особиста ситуація, що принесла йому біль втрати та розчарування. З'єднуючись, зовнішній та внутрішній образи дають цілісний образоб'єкт. Ці образи, накладаючись у свідомості суб'єкта спостереження (у разі керівника) на конкретний процес, що триває в часі, пов'язаний з його об'єктом, призводять до появи індивідуального поняття про об'єкт.

Керівник має бути здатним вникати у суть явищ

(процесів, проблем), правильно їх описувати та формулювати, тобто давати

вірні визначення, чи «імена». За допомогою таких правильних описів та

формулювань він повинен контролювати свої емоційні реакції, так

як знає причини та можливі наслідки. Якщо керівник здатний це робити, тоді він має можливість правильно, тобто ефективно, успішно, проходити різні етапи розвитку процесу чи проблеми. Отже, процес управління у тому, щоб постійно повертатися до виправлення «імен» чи понять, коригувати їх.

Але на шляху виправлення імен важливо, щоб у керівника з'явилася правильна система ієрархії цілей і цінностей. В іншому випадку він буде змушений повертатися до виправлення тих самих понять, не розуміючи, що їх спотворення залежить від правильності цілей і цінностей, що стоять на вищому ступені ієрархії.

Які мають бути правильні «імена», якими користується керівник? Насправді у китайській традиції вони давно викладені у різних класичних трактатах. Наприклад, у «Чюнь-цю» Конфуція чи «Дао де цзін» Лао Цзи. У стародавніх трактатах було викладено всі необхідні поняття у тому «правильному» контексті. Завдання керівника, який бажає керувати китайською - лише весь час повертатися до цих понять, порівнювати їх з тими, які він має у своїй практиці, і робити «виправлення імен».

Але річ у тому, що спотворення все одно завжди відбувалися та будуть

відбуватися. Це також дуже важлива ідея в китайському процесі управління.

Спотворення не можуть не відбуватися, оскільки в такому випадку система не

є динамічною, отже, вона досягла свого ідеального

стану, тобто. сама стала Дао, а це, згідно китайським світоглядним

вченням, неможливо у принципі. Або ж система, навпаки, повністю

зруйнована і більше не існує. Але і тут виникає суперечність,

оскільки китайське діалектичне вчення про Інь-Ян каже, що не

існує абсолютно однорідних матерій, процесів та явищ. В кожному

явище завжди є початками його антиподу, і ця протилежність рано чи

пізно прийде на зміну. Тому завдання керівника – постійно

наближатися до ідеалу, завжди перебуваючи в пошуку та русі, які тільки

та ведуть до розвитку. Керівник подібний до серфінгіста, який, для того

Як зрозуміти, спотворилося ім'я-поняття чи ні? Це стає зрозумілим, якщо спотворюються основні критерії, за якими судять про правильність понять. Такими критеріями є нормальний перебіг основних взаємодій та напрямів діяльності. Якщо вони збиваються з ритму, їх починає лихоманити – можна впевнено говорити про «спотворення імен». До таких взаємодій та напрямків відносяться довіра між керівником та підлеглими, рівномірність та налагодженість виробничих процесів, достатність фінансових засобів, здоров'я керівника та підлеглих. Будь-які збої свідчать про спотворення понять.

Наприклад, якщо у підлеглого починає зникати довіра до керівника, але він цього ще не розуміє, оскільки недовіра ще не виявилася у діях, то таку ситуацію цілком можна виправити. Керівник може перебудувати взаємини, дати якесь завдання чи відзначити підлеглого в такий спосіб, що довіра відновиться. Це і буде виправлення імені.

Прозахідно налаштованій людині може здатися, що цей старовинний принцип управління тепер не є актуальним, не затребуваним, але це не так. Як приклад можна навести уривок із нещодавно виданої в Китаї об'ємної роботи Цзян Жусяна, відомого спеціаліста з промислової стратегії, магістра економіки, доктора соціології з Пекінського університету, який свого часу створював стратегію для компанії «Моторола». Назва книги має безпосереднє відношення до теми, що розглядається нами: «Істина менеджменту» (або «Правильне управління») . У книзі розглядається багато цікавих тем. Наприклад, у чому полягає сила управління підприємством, чому китайські підприємства часто стикаються з труднощами «прориву», як перейти від «великого» підприємства до «сильного», як стати корпорацією світового рівня тощо. Автором робляться цікаві висновки про те, що перехід великого підприємства на новий
рівень, наприклад, на світовій, не можна втілювати в життя, просто механічно нарощуючи обсяги виробництва, чисельність персоналу, кількість механізмів та обладнання. Такий перехід не може бути випадковим, він обов'язково здійснюється шляхом ретельного стратегічного планування.

Можливо, у когось виникло питання, а чому, власне кажучи, не можна «випадково» вийти на новий рівень, стати ще більшим, якщо це виходить само собою? Відповідь на це питання у доктора Цзян Жусяна дано у стилі концепції «виправлення імен». Велике підприємство – каже він, – не обов'язково сильне, проте невелике підприємство – обов'язково «несильне». Т. е. сила має свої обмеження в розмірах керованої системи, і чим вона більша, тим потенційно сильнішою може бути. Але за відсутності сили підприємство, ставши «великим», не обов'язково набуде чинності. У цьому прекрасно переконалася російська економіка в період радикальних ринкових реформ, коли величезний розмір підприємств при гіперінфляції та відсутності держзамовлення виявився для них та їхніх трудових колективів згубним, а невеликі підприємства змогли швидко перебудуватись та пристосуватися до нових економічних реалій. Це ще раз підтверджує китайську точку зору на принципи управління: всі мають бути «правильними іменами».

Звичайно, процес управління бізнесом у Китаї не обмежується зміною імен. Це лише один із характерних і, можливо, навіть головних принципів.

На закінчення зазначимо, що сьогодні з'являються дослідження, присвячені крос-культурним взаємодіям, які розглядають специфіку національних культур для успішного ведення бізнесу із зарубіжними партнерами1. Але, на наше глибоке переконання, вивчення та грамотне використання особливостей своїх національних культур дозволяє державам та народам створювати міцний фундамент для успішного розвитку економіки власних країн. І один із найяскравіших прикладів - Китай. Тому що в основі «китайського дива» лежать не тільки і не так чисто
економічні механізми, але значної ролі грають такі, здавалося б опосередковані, чинники, як національної культури, національної психології, звичаї і традиції.

Список літератури

1. Виногродський, Б. Б., Сізов, В. С. Менеджмент у китайській традиції. - М.: Економіст, 2007.

2. Гестеланд, Річард Р. Крос-культурна поведінка у бізнесі. – Дніпропетровськ: Баланс-Клуб, 2003.

3. Малявін, В. В. Китай керований. Старий добрий менеджмент. - М.: Європа, 2005.

4. Цзян Жусян. Чжень Чжен Де Чжі Сін («Істина менеджменту»), - Пекін, 2005. (На кит. яз.).

5. Чень Фен. Шуй Чжу Шан Жень («Пропалені комерсанти»), - Пекін, 2005. (На кит. яз.).

Культура бізнесу
Дата: 26/10/2006
Тема:Економіка

Похідна успіху

Організаційна культура російського бізнесу є дуже багатоплановий і цікавий вивчення організм. Будучи інтегруючим ядром продекларованих цілей, налагоджених бізнес-процесів, затвердженої структури компанії, організаційна культура багато в чому визначає діяльність компанії, подібно до того, як атмосфера, будучи непомітною для ока, створює саму можливість органічного життя.

Зв'язок між оргкультурою та успіхом функціонування компанії визнається більшістю менеджерів та цікавить соціологів та психологів уже протягом понад 50 років.

Носіями організаційної культури є люди. Однак у зрілих компаніях оргкультура відокремлюється від людей і стає атрибутом компанії, модифікуючи поведінку співробітників відповідно до тих установок і цінностей, які становлять її основу. Можна розмежувати наступні формиоргкультури підприємств у сучасній Росії:

Розвиток оргкультури в підприємствах з тривалою історією, що сягає своїм корінням в строгість планової економіки радянської епохи;

Відпочкування від транснаціонального спруту черговий бізнес-одиниці російської локалізації, організаційна культура якої є привнесеним ззовні насадженням, не завжди природним для російського грунту, але при цьому дуже ефективним варіантом самоорганізації компанії;

Розвиток оргкультури на підприємствах, створених і функціонуючих початку 1990-х гг. У міру посилення процесів глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя питання впливу національних культур різних країн на різноманітні аспекти діяльності підприємств набувають особливої ​​ваги. У цій статті аналізується крос-культурна взаємодія у рамках оргкультури мультинаціональної компанії.

Зри в корінь (Козьма Прутков)

Всі три форми організаційної культури підприємств у Росії поєднує загальний контекст – це національна культура російських співробітників, яка, подібно до води просочується в тканину організаційної культури організації та служить її першоосновою. Ця першооснова трансформується під впливом зовнішніх стимулів (специфіка клієнтів, конкуренції тощо) та внутрішніх факторів (претензії власників чи лідерів компанії, внутрішній етикет поведінки та ін.). З погляду інституційного підходу, культура розглядається як сукупність соціальних спільнот та систем, що піддаються структуруванню за різними площинами. Рис. 1 пояснює цю концепцію за допомогою багатоступінчастої моделі Шойса, в якій розрізняють такі площини культури:

– національна культура (у межах однієї країни),

- Галузева культура (в рамках однієї галузі),

- Організаційна культура (в рамках одного підприємства).

Рис. 1. Інституційна класифікація площин культури

Згідно з визначенням голландського вченого Г.Хофштеде, «національна культура програмує менталітет суспільства», а «організаційна культура програмує думки співробітників організації». Успіх японських організацій у конкурентній боротьбі у 1970-х роках. призвів до визнання важливості національної культури під час аналізу оргкультури. Організаційною культурою можна керувати, змінюючи практику, що склалася в компанії. Цінності працівників роботодавцю важко змінити: співробітники компанії, прийшовши на роботу, не можуть залишити свою особу вдома.

Шамани російського бізнесу

Перший та другий варіанти організаційної культури російського бізнесу існують багато в чому на тлі один одного. Це постійне зіставлення споконвічно російських і щонайменше original зарубіжних компаній саме собою покликане було б привносити лише хороше життя російських компаній: передові практики управління та мотивації персоналу, планування виробництва, організацію продажів тощо. Однак на практиці можна спостерігати аж ніяк не ті, що творять, а навпаки руйнують наслідки копіювання зовнішніх складових оргкультури зарубіжних компаній. Одним із поширених кроків назустріч процвітанню є запрошення іноземних «варяг» для вироблення панацеї від усіх російських бід. І тут починається свято балакучих інтелектуалів. Чого тільки не приготовлено у них: вам запропонують найпередовіші технології бенчмаркінгу, систему збалансованих показників (BSC), систему постійних покращень кайзен, 6 сигма, матрицю старої доброї групи Бостон (є в наявності опції – матриці GE/Mackensey для естетичних), а також останні чудеса процесного підходу, мережевого планування, MRP, lean production…

Однак якщо сказати багато разів «халва», у роті солодше не стане. p align="justify"> Дієвість механізмів можлива при адаптації в рамках російських підприємств деякої філософії на рівні співробітників. Як говорить японське прислів'я: «Поганий господар вирощує бур'ян, гарний – вирощує рис, розумний – культивує ґрунт, далекоглядний – виховує працівника». Одним із варіантів такого «виховання» є тісна співпраця фахівців – безпосередніх носіїв та реципієнтів передових технологій, які, як правило, є представниками різних національних культур.

Міняйся до того, як тобі доведеться (Джек Уелч)

Незважаючи на потенційні негативні наслідки, Необхідно визнати перспективність вивчення та виваженого поєднання позитивних складових оргкультур російських та іноземних компаній. Оскільки на підставі міжнародного співробітництва та відмінностей у національних культурах співробітників потенційно може виникнути синергетичний ефект 1 , слід пов'язувати стратегію розвитку компанії, її управління та оргкультуру.

1 Синергія, синергічний ефект (від грец. synergos – разом діючий) – зростання ефективності діяльності результаті з'єднання, інтеграції, злиття окремих частин у єдину систему з допомогою так званого системного эффекта .

Для цього національні культури партнерів із співробітництва необхідно описати за групою критеріїв, що допоможе визначити конкретні критерії, за якими національні культури перебувають у конфлікті одна з одною або є схожими. Наприклад, Штудляйн розробив чотири ключові оцінки для вивчення сумісності національних та ділових культур партнерів:

Схожість культур: культури партнерів мають незначні відмінності, при взаємному пристосуванні партнерів можливе виникнення синергії;

Сумісність культур: культури партнерів сумісні, і незважаючи на велику культурну дистанцію (порівняно з першим варіантом), у процесі співпраці можливе набуття культурних компетенцій та синергетичний ефект можна досягти;

Взаємодоповнюваність культур: для досягнення синергії в даному випадку необхідна взаємна здатність та можливість партнерів по співпраці вчитися долати міжкультурні відмінності;

Непоєднання культур: культури партнерів не схожі і не доповнюють одна одну. Особливо у випадках взаємодоповнюваності та сумісності культур існує потенціал виникнення синергетичного ефекту (як, наприклад, згідно з дослідженнями, у разі російсько-німецької співпраці). Успіх міжкультурної взаємодіїзалежить від рівня обізнаності та знань про культуру партнерів, готовності вчитися та толерантності при міжкультурні комунікації. Тільки цьому базисі може бути ініційований процес міжкультурного навчання для цільового створення конкурентної перевагипідприємства.

Непередбачуваність розвитку оргкультури мультинаціональних підприємств зумовлена ​​взаємодією її рамках різних національних культур співробітників. Як безпосередньо взаємодіють різні національні культури у межах однієї компанії? Чи можна говорити про «симбіоз» 2 культур у рамках мультинаціонального підприємства? Відповіді ці питання неоднозначні.

2 Від грец. symbiosis - співжиття.

У цій статті зроблено спробу проаналізувати дані аспекти «зсередини» за допомогою динамічної моделі оргкультури мультинаціональних підприємств, яка описує динаміку взаємодії національних культур співробітників у межах одного підприємства (рис. 2).

Рис. 2. Модель організаційної культури мультинаціональних підприємств – динаміка взаємодії національних культур працівників

На рис. 2 виділено етапи розвитку даної взаємодії, а саме:

1) На стадії роботи у межах однієї оргкультури вперше зустрічаються співробітники – носії різних національних культур;

2) Національні культури співробітників починають взаємодіяти одна з одною. Контакт починається з процесу розпізнавання, у процесі якого встановлюються розбіжності між спостережуваною реальністю та світоглядом партнерів;

3) Взаємодія проявляється у вигляді «тертя» між різними національними культурами (дані «тертя» можуть виникати за кожним із параметрів національної культури, розглянутих нижче). Спусковим гачком для навчання міжкультурних відмінностей є, як правило, кризи, що виникають внаслідок відхилень очікувань від дій партнерів міжкультурного співробітництва;

4) В результаті «тертя» та взаємопристосування проявляються такі характеристики національних культур партнерів, як «сила» або «слабкість». У разі під «силою» чи «слабкістю» національної культури розуміється відносна здатність цінностей певної культури до утвердження над відповідними цінностями іншої культури. Цінності «слабшої» культури легше трансформуються під впливом цінностей «сильнішої» культури. Наприклад, яке відношення до часу виявиться «сильнішим» у рамках оргкультури підприємства з російсько-німецьким колективом: монохромне, властиве німцям, або поліхромне, властиве російським;

5) Різні національні культури потенційно можуть успішно взаємодіяти, долаючи труднощі, що виникають, внаслідок чого виникне ефект «симбіозу» культур і стане можливим розвиток деякого «сплаву культур» – нової організаційної культури, «збагаченої» кращими рисаминаціональних культур співробітників (механізм та варіанти даного розвитку проаналізовані нижче);

6) Заключною фазою становлення оргкультури мультинаціонального підприємства може бути синергічний ефект, що досягається за рахунок інтеграції та злиття різних національних культур співробітників підприємства в єдину оргкультуру.

Рух це життя

p align="justify"> У динамічній моделі використовується діалектичний підхід до пояснення процесів, що мають місце в оргкультурі мультинаціональних підприємств під впливом національних культур співробітників. Підставою для цього є те, що в рамках однієї оргкультури є протиріччя внаслідок того, що вони є носіями різних культур. «Протиріччя» в даному випадку трактується як «відмінність», «нерівність» характеристик культур, які можуть бути зіставлені за допомогою певних систем параметрів (див. критичні параметри культур у наступному розділі).

Черговий логічний крок у розумінні цієї моделі – твердження, запозичене з діалектики Гегеля, у тому, що «суперечності лежать докорінно всіх рухів і життєздатності; лише те, у чому є внутрішні протиріччя, рухається, має наполегливість і активність» . Тут логіка саморозвитку через протиріччя використовується пояснення процесів, які у оргкультурі мультинаціонального підприємства під впливом національних культур співробітників.

Представляє також інтерес звернутися до законів матеріалістичної діалектики – закону єдності та боротьби протилежностей (або закону взаємопроникнення протилежностей), який «розкриває протиріччя як внутрішнє джерело, імпульс, спонукальну силу будь-якого саморуху» . У процесі взаємодії різних національних культур у межах однієї оргкультури можливий розвиток нової оргкультури.

Кінцевий результат у загальному випадку (без віднесення до конкретних культур) визначити не можна, але можна говорити про наступні основні варіанти взаємодії різних національних культур у рамках одного підприємства:

(1) національні культури можуть бути настільки різними, що будь-яка спроба взаємодії зазнає невдачі;

(2) у процесі розвитку оргкультури мультинаціонального підприємства національна культура однієї групи співробітників домінуватиме;

(3) національні культури зможуть успішно взаємодіяти, долаючи труднощі, що виникають, внаслідок чого виникне ефект «симбіозу» культур і стане можливим розвиток певного «сплаву культур» – нової оргкультури, «збагаченої» рисами національних культур співробітників (цей варіант продемонстрований на рис. 2). ).

Мірити удава будемо в папугах

Для цілей дослідження було розроблено наступний список критичних параметрів, за допомогою яких здійснюється оцінка впливу національних культур співробітників на оргкультуру мультинаціональних підприємств:

1. Параметри ієрархії та дисципліни в колективі:

1.1. ступінь делегування повноважень;

1.2. дистанція влади;

1.3. ступінь самостійності рішень, які приймають співробітники підприємства;

1.4. лояльність співробітників до компанії / рівень опортуністичних відносин усередині колективу.

2. Морально-психологічний клімат у колективі:

2.1. ступінь індивідуалізму/колективізму;

2.2. ступінь довіри щодо вертикалі;

2.3. ступінь довіри щодо горизонталі;

2.4. ступінь жіночності/мужності.

3. Сприйняття часу та ставлення до майбутнього:

3.1. довгостроковість орієнтацій;

3.2. прагнення уникнути невизначеності.

3.3. монохромне / поліхромне відношення до часу 3;

3 Наприклад, у Німеччині сприйняття часу лінійно і переважно монохромно . Це означає, що в даний момент робиться тільки одна справа, послідовність дій здійснюється крок за кроком, згідно з попередньо складеним планом (лінійна послідовність). Німці не люблять займатися кількома речами паралельно. Вони вважають за краще зосереджуватися на одній справі та виконувати його у заплановані терміни.

3.4. схильність до ризику / прагнення стабільності;

3.5. сприйняття інновацій.

На основі цих груп параметрів будуються графіки (рис. 3 та 4), що демонструють положення тієї чи іншої оргкультури щодо критеріїв ієрархії та дисципліни в колективі, морально-психологічного клімату в колективі, сприйняття часу та ставлення до майбутнього. Ці групи параметрів задають осі координат тривимірного простору, у якому емпіричним шляхом визначається положення оргкультур різних підприємств.

Рис. 3. Концепція методики дослідження організаційної культури мультинаціональних підприємств (з прикладу російсько-німецьких підприємств)

Графік на рис. 3. будується у наступній системі координат:

Ось X - "Параметри ієрархії та дисципліни в колективі";

Вісь Y – «Параметри морально-психологічного клімату в колективі»;

Ось Z – «Параметри, що характеризують сприйняття часу та ставлення до майбутнього».

Визначення становища оргкультури тієї чи іншої підприємства на осях X, Y, Z відбувається через підсумовування низки зважених показників цієї оргкультури. Так, по осі X маємо:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , де

A 1 – оцінка ступеня делегування повноважень;

B 1 – оцінка дистанції влади;

C 1 – оцінка ступеня самостійності рішень, які приймаються співробітниками підприємства;

D 1 – оцінка лояльності співробітників до компанії/рівня опортуністичних відносин усередині колективу.

Показники a 1 , b 1 , c 1 , d 1 визначаються емпіричним шляхом через анкетування. Питання анкети будуються виходячи з представлених вище критичних параметрів. Відповіді респондентів, отримані під час опитування, аналізуються, у результаті їм присвоюються певні числові значення – показники a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . У дослідженнях культур Г.Хофштеде присвоєння параметрів культури числового виразу відбувається аналогічно.

Коефіцієнти i 1 , j 1 , k 1 , l 1 - ваги, величина яких визначається через оцінку важливості (для цілей дослідження) відповідних показників (a 1, b 1, c 1, d 1). Між вагами існує залежність: i1+j1+k1+l1=1.

Дана логіка дослідження параметрів оргкультури за іншими двома осями системи координат – Y та Z – є аналогічною.

За підсумками аналізу результатів анкетування кожному за підприємства будується точка в описаної системі координат (X, Y, Z). Отримуємо певне розташування точок у тривимірному просторі. Емпіричним шляхом встановлено, що точки, відповідні оргкультур однотипних мультинаціональних, так само як і чисто мононаціональних підприємств, мають тенденцію групуватися в «хмари» – області скупчення (рис. 3).

Правомочно говорити про існування певного загального критерію, який дозволив би робити висновок про те, чи можлива взаємодія між представниками двох різних культур у рамках мультинаціонального підприємства чи ні. Назвемо цей критерій - "перетином близькості". У цьому випадку, – це відстань між точками З і У, тобто. відстань між центрами двох «хмар», що відповідають оргкультурам суто російських та суто німецьких підприємств. Критерій більший за нуль. Якщо відповідні координати по осях X, Y, Z будуть меншими за цей критерій, тоді представники різних національних культур потенційно можуть взаємодіяти один з одним у рамках спільного підприємства. Встановлення конкретного значення даного критерію є ще один цікавий напрямок для досліджень. Задамо три «перетину близькості» для кожної осі: X, Y, Z. Виразимо це через формули для точки С, з координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), і точки В, з координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):

Якщо умови даної системи виконуються, тоді представники різних національних культур потенційно можуть взаємодіяти друг з одним.

Якщо всі координати точок А, В, С даної системи координат будуть унормовані так, що вони будуть рівноправними та порівнянними, то цю систему можна записати в наступному вигляді:

Як випливає з представленої моделі та проведених емпіричних досліджень, оргкультура мультинаціональних підприємств є складною та суперечливою взаємодією культур співробітників. Координати точки А не є просто середнім арифметичним з відповідних координат точок В і С. Через аналіз відхилень певних параметрів оргкультури підприємств з російсько-німецькими колективами від аналогічних параметрів суто російських і німецьких підприємств можна зробити висновки про вплив національних культур російських і німців на оргкультуру мультинаціональних підприємств.

Рис. 4. Концепція методики дослідження організаційної культури мультинаціональних підприємств: аналіз «зони єднання» та «зони конфлікту»

Можна говорити про існування певної "зони єднання" (рис. 4), в рамках якої співпраця між представниками різних культуру формі мультинаціонального підприємства потенційно можливо. Параметри культури в межах «зони єднання» є досить близькими один до одного і не мають характеру критичної розбіжності. Усі точки графіка, що лежать поза «зоною єднання», перебувають у «зоні конфлікту». В рамках останньої співпраця між представниками різних культур у формі мультинаціонального підприємства утруднена внаслідок сильних національних відмінностей.

Для прискорення розвитку одноманітної оргкультури мультинаціонального підприємства необхідно проводити для співробітників різні навчальні заходи у наступних областях:

Розвиток комунікативних здібностей: вивчення національної та ділової мови партнерів, а також їх невербальної мови жестів;

Сприйняття культурних відмінностей та подібностей: обережне використання культурних стандартів, відкритість до чужого способу поведінки та думок;

Аналіз через призму установок, зумовлених своєю культурою: критичне розгляд своєї культури.

Енергійні гіганти

Розглянуті аспекти взаємодії співробітників – представників різних національних культур – є одним із напрямів підвищення ефективності діяльності мультинаціональних підприємств, що працюють на світовому ринку технологій, обладнання та послуг для АЕС. Основних гравців на цьому висококонсолідованому ринку небагато: це європейська група AREVA, американські компанії General Electric та Westinghouse, японські Mitsubishi та ін. Звернемося до практики управління мультинаціональним колективом AREVA. На кінець 2005 року штат співробітників AREVA становив майже 60 тис. осіб у 49 країнах. Менеджери та інженери представляють 34% штату компанії, технічний та адміністративний персонал – 40%, а робітники – 26%.

В AREVA працюють представники різних націй та культур, з різними державними системами та промисловими стандартами (розподіл співробітників AREVA по регіонах світу представлений на рис. 5). Ключовим імперативом компанії є зміцнення організаційної культури групи шляхом поширення базових цінностей та практик через розвиток співробітників з урахуванням різноманітності місцевих національних культур у кожній країні, де діє група AREVA. У AREVA усвідомлюють, що задля забезпечення конкурентоспроможності необхідний розвиток одноманітної організаційної культури. Це можна досягти через міжкультурні тренінги з ключових напрямків та систематичні комунікації між співробітниками різних країн.

Рис. 5. Розподіл співробітників AREVA у регіонах світу, чол. та %

Для посилення позиції AREVA як міжнародної компаніїреалізуються наступні заходи щодо обміну досвідом, розвитку крос-культурних комунікацій та професійних навичок співробітників:

З 2002 р. працює Університет AREVA, що допомагає розвивати спільні цінності, стратегічне бачення та управлінську модель компанії. У 2005 р. 2650 менеджерів взяли участь у тренінгах та програмах Університету AREVA;

Щорічно організовуються «Управлінські дні» AREVA, які збирають близько 200 керівників та 100 майбутніх менеджерів компанії;

Проект "Команда AREVA" розвиває міжкраїнні комунікації між різними підрозділами компанії;

Виїзні семінари кілька разів на рік збирають до 120 менеджерів із різних підрозділів компанії для обміну досвідом;

У 2005 році кількість годин тренінгів на одного співробітника склала 24,5 години;

Невід'ємною частиною стратегії AREVA щодо зміцнення спільних цінностей міжнародної мультинаціональної компанії та особистого кар'єрного зростання співробітників є розвиток професійної мобільності. Для підвищення поінформованості співробітників про свої можливості розвитку в компанії, в AREVA реалізується програма поширення інформації про ротації та пов'язані з нею перспективи співробітників (наприклад, через «сайт талантів» – etalent site). Кількість співробітників, що беруть участь у програмі мобільності, зростає: у 2003 р. 618 співробітників брали участь у ротаційній програмі AREVA, а в 2005 р. ця кількість зросла до понад 1500 трасфер співробітників. Останнє також свідчить про реалізацію компанією великих проектів за межами Франції: спорудження фінського блоку з реактором EPR, будівництво заводу МОХ-палива у США та ін.

Постійна робота щодо розвитку єдиної оргкультури мультинаціонального колективу AREVA є важливим елементом глобальної конкурентоспроможності компанії.

Дайте мені точку опори, і я переверну світ (Архімед)

У міру того, як глобалізація набирає швидкість, відбуваються зрушення у всіх сферах. людської діяльності: економіці, політиці, культурі тощо. У наше життя проникають нові дзвінки. Як ми можемо діяти конкурентоспроможно у новому оточенні? Які загрози ми повинні уникнути, і які вигоди приховує епоха, що настає?

Характерною рисою сучасного бізнесу є складна взаємодія національного та міжнародного. Глобалізація веде до формування певної крос-національної ділової культури, принципи та правила якої поділяються практично більшістю бізнесменів світу. З іншого боку, наростає національна та культурна диференціація: народи та етнічні спільності прагнуть зберегти свої культурні цінності, захистити їх від впливу масової культури, що розмиває.

Всі ці характеристики сучасної світової економіки поставили на порядок денний питання щодо впливу національних культур різних країн на міжнародну підприємницьку діяльність; вплив зовнішньому – на рівні взаємодії із замовниками, постачальниками тощо, та внутрішньому – між співробітниками мультинаціонального підприємства. Вивчення феномена культури, аналіз можливостей та обмежень, які несуть у собі культурні константи, – явища, поки що поодинокі у російській бізнес-практиці. Але світова практика, що крокує попереду, свідчить про перспективність управління оргкультурою мультинаціонального підприємства з урахуванням особливостей національних культур його співробітників.

Посилання: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: Секрет до успіху: Розвиток і розуміння What Makes a Foreign Firm's Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics у St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 - 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Коротко І.Г. Формування крос-культурної компетенції у сфері маркетингових комунікацій // Маркетинг та маркетингові дослідження. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленін В.І.: Карл Маркс: короткий біографічний нарис з викладом марксизму. - М: Вид. "Прибій", 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методологія Нового часу: "Ідеалістична діалектика Гегеля", "Матеріалістична діалектика Маркса" (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психологія. Словник / За заг. ред. Петровського А.В.; Ярошевського М.Г. - 2-е вид. М. 1990. 8. Хофштед Г. Організаційна культура / Управління людськими ресурсами / За ред. Пула М.; Уолнер М.: Пітер. 2000. 9. Електронна наукова бібліотекаВоєводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

Про досвід успішної реалізації проектів у галузі національної культури розповідає керівник Міжнародного громадського об'єднання «Об'єднання білорусів світу «Батьківщина», одна із творців та координатор кампанії «Будзьма беларусами!»

Чи може національна культура бути модним трендом? За кілька років Олена Маковська зі своєю командою ентузіастів унеможливила. Кампанія «Будзьма беларусами!», якою вона керує, за відносно невеликий час наповнила сучасним змістом багато білоруських національних явищ. Те, що здавалося старим, забутим та архаїчним, стало гостро актуальним. «Будзьма беларусами!» змінила моду Як це вийшло? Які механізми використали?

- А лена, що робити, якщо національна культура втрачає свою актуальність, не відповідає часу, асоціюється з минулим?

Я вважаю, що національна культура не втратить актуальності, поки є люди, котрим ця культура є рідною. Свідченням цього є сьогоднішня білоруська незалежна культура, яка живе і розвивається, навіть в андеграунді. Вона вбирає у собі світові тенденції, переосмислює їх, реставрує та осучаснює наші традиції.

- Як розуміти словосполучення «національна культура»? Яке визначення є найточнішим у нашому «цифровому» світі?

Думаю, давати дефініції повинні все ж таки вчені. Мені більше подобається визначення національної культури, яке ми використовуємо у кампанії «Будзьма білорусами!».Для нас культура — це система координат, набір цінностей, спільних для національної спільноти, які впливають на оцінку суспільством тих чи інших подій, на позицію громадян, на щоденну поведінку та побут.

Людина не є носієм національної культури від народження. Вона – результат соціалізації. Протягом усього нашого життя ми осягаємо, навчаємось, освоюємо ці спільні цінності через сім'ю, вчителів, літературу та мистецтво, політичний та суспільний досвід. Культурні цінності формують наш світогляд, пріоритети та впливають на те, як ми живемо.

- У чому полягає суть проекту «Будзьма Білорусами!»? На кого він розрахований?

Кампанія «Будзьма беларусами!» створено у 2008 році. На те була низка причин. З 1990 року МГО «Бацьківщина» активно працює з білоруською діаспорою, що дозволило побачити проблеми у білоруському зарубіжжі. Причини проблем у діаспорі криються не там, за кордоном, а тут, удома, у Білорусі. І, відповідно, насамперед їх і треба вирішувати тут. Крім того, ми помітили зростання зацікавленості суспільства у своєму, національному, культурному продукті. Ми відреагували на цю тенденцію та запропонували цей продукт.

Одним нам було не впоратися – це дуже серйозне завдання. Тому ми почали збирати коло однодумців та партнерів спочатку у своєму секторі — громадських організаціях сфери культури, а потім вийшли за його межі. Ми почали вести переговори з державними установами, шукати партнерів у засобах масової інформації та бізнесі.

Наша цільова аудиторіядуже різноманітна: ми працюємо з дітьми та молоддю, з лідерами, до думки яких прислухається громадськість, бізнесом, ЗМІ та державними структурамипо всій Білорусі.

- Які цілі ставлять перед собою організатори кампанії «Будзьма беларусами!»? На які результати ви розраховуєте?

Кампанія «Будзьма беларусами!» вважається, безумовно, успішним, якщо наші ідеї, наші проекти підтримуються суспільством і далі живуть своїм життям. І не лише самі ідеї, а й формати наших заходів, методи роботи та інструменти, які ми використовуємо. Ми готові поділитися.

Ми бачимо, як авторитетні лідери з різних сфер (бізнесу та державних установ, культури та спорту) сприймають ідеї кампанії як «свої» і поширюють їх у своїх колах та широкому загалу. Це є також показником ефективності та затребуваності наших ідей.

Білорусь має дуже складну історію останніх століть: ми пройшли через великі культурні втрати, через спроби замінити нашу ідентичність. І сьогодні, на відміну від багатьох народів, у нас інтерес до своєї національної культури та історії часто передається не від батьків до дітей, а навпаки.Сучасна молодь народилася вже у незалежній Білорусі. Для молодих білорусів стає важливим відчути свою ідентичність, гордість за приналежність до білоруського народу, тому вони звертаються до своєї історії та культури. Наша аудиторія є досить широкою і не має ні вікового, ні соціального, ні мовного обмежень.

Назву кілька найуспішніших форматів наших культурних проектів:

1. Літературні зустрічі, концерти, лекції, екскурсії та виставки. Ця форма культурних заходів допомагає «дійти» до різних куточків Білорусі, познайомити аудиторію з сучасними творцями.

2. Публічні дискусії у форматі ток-шоу.Ми використовуємо цей формат, щоб різні людимогли обговорити важливі місцеві, суспільні та культурні проблеми.

3. «Ярмарки проектів» були задумані нами підвищення активності людей, допомоги їм у пошуку соратників і однодумців.

4. Фестивалі.Ми ініціювали фестиваль білоруськомовної реклами та комунікації «Аднак!», який триває вже сім років. Мета фестивалю — привернути увагу бізнесу до білоруської мови як якісної та ефективному засобукомунікації, джерела для неймінгу та брендингу кампаній.

А також ми провели низку комунікаційних кампаній, одна з яких Білорусь — країна цмоків. Кампанія призвела до ребрендингу баскетбольного клубу "Мінськ-2006", який став називатися "Цмокі-Мінськ". Анімаційний фільм «Будзьма беларусами!» набрав понад мільйон переглядів на різних сайтах і став посібником з вивчення історії Білорусі.

Мені дуже подобаються наші проекти «Не мавчи па-белорусски» Наші сумки та майки «Будзьма!», створені у національному стилі, тепер можна зустріти всюди. Продукцію з нашою ідеєю — національним орнаментом, складеним із пікселів-квадратів, — виробляють різні підприємства, і ці вироби носять по всій країні, набувають як сувенір, оскільки це стало модним.

Ми намагаємось робити наші проекти креативними та інноваційними.

- На вашу думку, які помилки, недоліки, що є наслідком стереотипів при реалізації проектів у сфері національної культури?

Не секрет, що до 2008 року візуальна національна продукція була переважно політизована. Національні символивважали опозиційними. Ми запропонували інше рішення, і тепер національний продукт не змушує людину декларувати свою політичну позицію.

По-друге, довгий час білоруськомовна культура асоціювалася виключно з селом, із солом'яними капелюхами та традиційними піснеспівами. Нині ця тенденція радикально змінюється.Білоруська мова із села «переїхала» до міста. Він уже не асоціюється з чимось занедбаним чи музейним. За підсумками недавніх соцопитувань люди здебільшого вважають, що білоруською розмовляють не селяни, а патріоти та національна еліта.

Проблема багатьох проектів у сфері культури зараз є слабкою комунікаційною складовою. Ініціатори або розробники дуже багато сил та часу приділяють безпосередньо продукту, і це дуже добре! Проте інформаційна, маркетингова робота залишається поза увагою. В результаті цей продукт "доходить" тільки до обмеженого колалюдей.

Для проектів у галузі національної культури в Білорусі все ще актуальними залишаються питання: «Як вийти з підпілля?», «Як перестати бути субкультурою?», «Як стати своєю для всіх білорусів?». Щоб відповісти на ці виклики, потрібно об'єднувати зусилля громадських активістів та організацій, творців, ЗМІ, бізнесу та держави. Поки що в Білорусі неможливо задіяти всі ці інструменти разом. Тому потрібно шукати креативні підходи.

У 2008 році Міжнародне прогромадське об'єднання «Об'єднання білорусів світу «Батьківщина» розпочало кампанію «Будзьма білорусами!», в рамках якої виникло багато ініціатив, спрямованих на підтримку та популяризацію національної культури, у тому числі комунікаційна програма«Культура покращує життя!» («Культура покращує життя!»), проект "Створюємо культуру" ("Створюємо культуру"), в рамках якого користувачам відкритий доступ до онлайн-бібліотеки текстів, відео, цікавих дослідівстворення культурного продукту та ін.