Ресурси управління. Стратегічне управління ресурсами бізнесу

В результаті освоєння теми студент має:

знатизасади організації забезпечення проекту ресурсами; основні процеси, які забезпечують управління ресурсами проекту; основні типи контрактів із постачальниками ресурсів;
вмітивибудовувати ієрархічну структуру ресурсів проекту, декомпозувати роботи з управління ресурсами, враховувати коливання у навантаженні ресурсів під час складання розкладу проекту;
володітинавичками застосування методів оптимізації ресурсів та прискорення проекту, визначення ціни контракту за різних типів контрактів, обґрунтування вибору постачальників ресурсів для проекту.

ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ ПРОЕКТУ

У сучасній методології управління проектами поняття «ресурси» трактується досить широко. До них відносять всі об'єкти та засоби, задіяні для створення продукту проекту. Ресурсний комплекс проекту утворює взаємозв'язки трудових, фінансових, матеріально-технічних, інформаційних, інтелектуальних, тимчасових та інших ресурсів. Тому під ресурсами проектурозуміють сукупність засобів виконання завдань, що використовуються для реалізації проекту та досягнення його цілей за заданого рівня якості.

У проектному управлінні виділяють дві групи ресурсів – матеріальні та трудові (рис. 7.1).

Така класифікація обумовлена необхідністю обліку накопичень ресурсів та їх повторного використання. Матеріальні ресурси є невоспроизводимыми, а трудові - відтворюваними. Невідтворювані ресурси і під час операцій витрачаються або повністю, безповоротно, або повністю, і тоді можуть накопичуватися для використання у наступних роботах. Відтворювані ресурси і під час операцій не змінюють свою форму і можуть використовуватися інших роботах.

Рис. 7.1.

Якщо ці ресурси виявляються не задіяними у конкретний проміжок часу, їх «потужності» неможливо знайти накопичені для майбутніх робіт проекту.

Взаємозв'язки всіх видів ресурсів проекту зумовлюють виявлення головних завдань управління ресурсами, таких як планування та оптимальний розподілнеобхідних для реалізації проекту ресурсів між окремими видами робіт в умовах мінімізації ризиків та з урахуванням існуючих обмежень щодо часу, бюджету та доступності ресурсів.

З метою забезпечення ефективного управлінняресурсами проекту передбачають реалізацію таких основних процесів: визначення обмежень, ітеративне планування ресурсів, організація закупівель та поставок, моніторинг та контроль ресурсів. Розглянемо суть цих процесів. Обмеженняпроекту необхідно враховувати розробки оптимального профілю використання фізичних ресурсів, найчастіше дефіцитних. В обмеженнях враховують граничні співвідношення часу та ресурсів:

обмеження за часомпередбачає фіксовану дату закінчення проекту та мінімально допустимий обсяг ресурсів. На періоди навантажень можуть бути передбачені додаткові ресурси;
обмеження за ресурсамипередбачає максимальне прискорення термінів закінчення проекту при заданому обсязі доступних ресурсів, який може бути змінено. Вирішення конфліктних ситуацій щодо ресурсного забезпечення зазвичай проводиться

за рахунок усунення дати закінчення робіт.

У межах чітко визначених критеріїв розподілу ресурсів завдання керівника проекту зводиться до пошуку компромісу у використанні часу та ресурсів, необхідного для успішного завершення робіт проекту.

Зустрічаються проекти, де низка завдань потребує фіксованої кількості часу. Наприклад, деякі процеси у виробництві лікарських засобів(Виявлення відповідності призначенню та вимогам) є системно обмеженими. Технологією передбачено, що перевірка нових ліків на нешкідливість та відсутність ризику для споживача відбувається за певного температурному режиміпротягом заданої кількості днів. Збільшення чи зменшення часу не дасть бажаної точності перевірки. У системно обмеженому завданні жодні компроміси неможливі. Гарантована наявність ресурсів точно в той момент, коли вони необхідні - єдина важлива умова для таких завдань проекту.

Обмеженість ресурсів у кожен час обумовлює виникнення специфічних проблем календарного планування, наприклад конфліктів між двома чи кількома завданнями у проекті. Проблеми усуваються під час планування пошуком найкращого варіанта компромісного використання ресурсів, включаючи час.

Процес ітеративного планування ресурсівпризначений для розробки базового плану ресурсів, в якому визначається потреба в ресурсах проекту. Процес починається із призначення ресурсів на кожну операцію проекту відповідно до переліку встановлених робіт. Потреба ресурсах визначається двома зустрічними методами «згори - вниз» і «знизу - вгору».

Розподіл ресурсів по завданням полягає у чіткій зафіксованій на кожному рівні декомпозиції процесів необхідних для виконання проекту видів ресурсів. Так, на найвищому рівні можуть визначатися види матеріально-технічних, людських та фінансових ресурсів. Далі кожен вид ресурсів деталізується більш конкретні категорії, наприклад людські ресурси диференціюються за навичками, матеріальні - за марками, асортиментами тощо. Виконання цих дій призводить до побудови ієрархічної структури ресурсів (Resource Breakdown Structure),чи дерева ресурсів (рис. 7.2). У кінцевому підсумку базовий план з ресурсів відбиває їх детальний розподіл за всіма видами робіт.

На основі ІСР проекту та структуризації людських та фінансових ресурсів при необхідності можуть бути побудовані окремі декомпозиції, наприклад, ієрархічна організаційна структура та дерево вартості, або структура вартості.

Рис. 7.2.

Для визначення потреби у людських ресурсах становлять матрицю RACI (матриця відповідальності, обов'язків чи призначень), у якій цю потребу розподіляють за завданнями ІСР. Це поширений інструмент табличного узгодження та закріплення ролей виконавців проекту, що відображає їхню взаємодію один з одним, що використовується для координації та синхронізації робіт різних груп, мультидисциплінарних команд. Він сприяє зниженню ризиків конфліктних ситуацій.

Розробивши ресурсний план, переходять до наступної процедури планування ресурсів - складання розклад проектуз урахуванням розподілу ресурсів у часі. Необхідно відзначити складність цієї процедури. Так, у практиці управління часто виникає потреба в недефіцитному ресурсі в той момент, коли він повністю задіяний в іншій роботі (можливо, навіть у суміжному проекті). Це може призвести до зупинки виконуваної роботи або суттєвого її уповільнення, і якщо відновити розвиток проекту неможливо, то настає його «загибель».

При розробці розкладу проекту необхідно виявити, коли кожен із ресурсів буде доступним для виконання проектних операцій, а також розрахувати загальне навантаження, Створювану завданнями проекту, на кожен ресурс для кожного тимчасового періоду виконання проекту. Так, доступність людських ресурсів визначається витратами робочого дня виконання працівником кожної проектної операції. Оцінюючи доступності матеріальних ресурсів враховують необхідну їх кількість і наявність. Отже, доступність ресурсуозначає максимально можливий час ресурсу для участі у проекті у межах його календаря.

У ресурсному календарізазвичай визначаються дати робочих, святкових та вихідних днів, або робочий та неробочий періоди ресурсу. За таким календарем визначають терміни виконання необхідних проектних операцій із використанням передбачених для цього ресурсів. Поряд з індикацією доступності календар служить найважливішим параметром людських ресурсів.

За своєю природою час перестав бути ресурсом, але управління фізичними ресурсами дозволяє або прискорити, або уповільнити терміни виконання робіт проекту, тобто. керувати термінами. Тому в проекті час можна розглядати як ресурс, що задає обмеження, тривалість та термін проекту.
Складено А.А. Юссуф на основі джерела: Управління проектами: навчань, посібник для студентів, які навчаються за спеціальністю «Менеджмент організації» / І.І. Мазур [та ін]; за заг. ред. І.І. Мазура, В.Д. Шапіро.С. 735-736.
Див: Мередіт Дж., Мантелл С. Управління проектами. 8-те вид. СПб.: Пітер, 2014. С. 432.
Шаблон РМВок 6.4.3.2 «Ієрархічна структура ресурсів». URL: http://www.pmdoc.ru/product/517/ (дата звернення: 10.08.2017).
RACI (від англ. Responsible, Accountable, Consulted, Informed - відповідальний, стверджуючий, консультуючий, інформований).

Багато керівників звикли приймати ті чи інші, спираючись на власну інтуїцію. Найчастіше це призводить до непередбачуваних результатів.

Якісне управління фінансовими та іншими ресурсами підприємства гарантує затребуваність послуг/продуктів компанії та забезпечить йому стабільне становище.

Об'єктами управління інформаційними ресурсами підприємства є:

IT-проекти (їх створення, впровадження та модернізація);
програмні комплексита додатки, націлені на автоматизацію бізнес-процесів та підтримку працездатності автоматизованих робочих місць (АРМ);
організаційна структура служби інформаційних технологій (її склад, завдання та функції);
належна інфраструктура (системне та технічне програмне забезпечення, сервери, системи зберігання даних, мережі, засоби розробки програмного забезпечення та інформаційної безпеки).

Практична реалізація управління інформаційними ресурсами на підприємстві здійснюється через впровадження IT-сервісів, що дозволяють «комп'ютеризувати» процеси управління безпекою виробництва, клієнтами, фінансовими та матеріальними потоками, безперервністю надання послуг та виробництва товарів.

У другій половині минулого століття за кордоном з'явилися наукові розробки, що обґрунтовують можливість та доцільність автоматизації окремих операцій, пов'язаних із управлінням ресурсами підприємства.

Після цього почали розроблятися автоматизовані системи управління ресурсами підприємства з технології ERP (від англійського Enterprise Resource Planning, буквально – планування ресурсів підприємства).

Програмні продукти, що реалізують стратегію ERP, стали називатися .

ERP-система є інформаційним середовищем, яке дозволяє ідентифікувати всі наявні ресурси підприємства, а також ефективно їх розподіляти.

Аналітичні дані ERP-систем використовуються при плануванні та прогнозуванні обсягів продажу, виготовлення товарів, закупівель сировини, веденні обліку виконаних замовлень у виробничій та багатьох інших сферах.

ERP – це ефективний та високотехнологічний метод комплексного планування та використання наявних ресурсів, які потрібні для виконання операцій, описаних вище.

Відео про впровадження ERP-систем у СРСР:

У більшості випадків ERP-система створюється за модульною схемою, завдяки чому замовник може вибирати та користуватися лише тими модулями, які дійсно знадобляться йому.

Модулі відрізняються між собою змістом та функціоналом.

Існує мінімальний перелік функцій ERP-систем, затребуваний суб'єктами господарювання будь-якого типу:

практичне впровадження технологічних та конструкторських специфікацій;
комплексне визначення складу продукції, а також позначення списку операцій/ресурсів, залучення яких дозволить налагодити виробництво;
управління даними про попит, розробка планів виготовлення та подальшої реалізації товарів;
прогнозування сезонного чи постійного попиту для ефективного залучення виробничих ресурсів;
планування потреб у використанні матеріалів;
точне визначення обсягу матеріальних ресурсів (комплектуючих, сировини або готових виробів) для подальшого проходження виробничого плану, визначення розміру кожної партії, строків постачання тощо;
управління закупівлями та поточними запасами на складах;
організація з постачальниками, налагодження централізованої схеми закупівлі, комплексний облік та контроль за запасами;
планування виробничих потужностей; за допомогою цієї функції підприємець зрозуміє, чи вистачить техніки для виробництва продукції або виконання робіт, як правильно організувати завантаження; може включати як базове, і докладне планування (включаючи аналіз ефективності роботи конкретного відділу чи , схему управління людськими ресурсами);
фінанси, включаючи інструменти для фінансового, управлінського обліку, а також ефективного контролю/витрати фінансових ресурсів;
контроль за грамотним плануванням завдань, а також визначення обсягу ресурсів, за допомогою яких можлива подальша реалізація товарів/виконання послуг.

Система управління ресурсами підприємства дає можливість грамотно оцінювати роботу підприємства та на основі отриманих оцінок коригувати стратегію розвитку та поточну діяльність підприємства.

За допомогою інструментів аналізу можна визначити наявність помилок при складанні планів для подальшого їх усунення.

Для вітчизняного підприємця використання автоматизованої системи управління ресурсами може бути за кишені, і це може мати йому фатальні наслідки.

Підприємства, які нехтуватимуть сучасними засобами ефективного управління ресурсами підприємства, ризикують у найближчому майбутньому «зійти з дистанції», поступившись позиціями «просунутішим» компаніям.

Самі собою програмні комплекси не вирішать проблем управління всередині підприємства. Перекласти ними відповідальність за безграмотні управлінські рішення також вдасться.

Призначення автоматизованих систем управління ресурсами в іншому: гранично скоротити енерго- та трудовитрати підприємства на рутинні операції, які машина здатна виконати на порядок ефективніше за людину.

Ефективність компанії та її конкурентні переваги мають залежність від результативності використання найголовнішого її ресурсу – людини. Ось чому зростають вимоги до співробітників, збільшується цінність творчого підходу до роботи та ступеня професіоналізму.

Ви дізнаєтеся:

Чому управління людськими ресурсами необхідне вашій компанії.
Що є управління людськими ресурсами у створенні.
Які цілі та завдання управління людськими ресурсами.
Як формується стратегія управління людськими ресурсами?

Чому управління людськими ресурсами – це важливо

Керівництво багатьох російських компаній акцентує увагу на управлінні фінансами, виробництвом, маркетингом, забуваючи розвивати систему управління людськими ресурсами, яка найчастіше залишається у загальній системі управління найслабшою ланкою.

Розглянемо важливість розвитку управління людськими ресурсами.

Управління людськими ресурсами прямо впливає загальну вартість підприємства. Збільшується частка таких нематеріальних активів, як кадрова політика, інтелектуальні можливості співробітників, бренд у сукупності всіх активів компанії.
Управління людськими ресурсами є важливою «внутрішньою компетенцією» підприємства, а відповідно є головним критерієм, що гарантує першість у боротьбі з конкурентами.
Багато фахівців вважають, що управління людьми дає можливість компаніям трансформуватися з ряду успішно ведуть свою діяльність до лідерів на якомусь певному ринку збуту.

Управління людськими ресурсами – найважливіша сфера управління. Людина – головний ресурс будь-якого підприємства. Саме люди виготовляють нові товари, накопичують та використовують фінансові ресурси, здійснюють контроль якості. Вони завжди прагнуть удосконалення та зростання.

Що являє собою управління людськими ресурсами в організації

Управління людськими ресурсами(Абревіатура - УЧР, або HRM - з англійської мови human resources management) представлено у вигляді стратегічного або логічно послідовного аспекту до управління найзаміннішим активом компанії: співробітниками, які вносять цінний внесок у досягнення цілей організації.

Найважливіші властивості управління людськими ресурсами:

УЧР пов'язане з ціледосягненням у наступних сферах.

в УЛР використовується багатогранний та логічно послідовний підхід до того, щоб забезпечити підтримку методик як теорії, так і практики робочої зайнятості шляхом розвитку теорії та практики людських ресурсів (групова конфігурація);
управління людськими ресурсами задовольняє потреби у стратегічному підході до УЧР, що дає можливість співвіднести між собою компанію та її стратегію людських ресурсів;
УЧР націлено на прихильність, тобто в управлінні людськими ресурсами підкреслюється значущість прихильності до завдань, цінностей конкретної компанії;
людські ресурси можна розглянути як джерело конкурентної переваги спільно з концепцією стратегії, що ґрунтується на ресурсах;
в УЧР співробітники асоціюються як актив, як людський капітал, оскільки завдяки УЧР є можливість освіти та зростання компанії;
формування та розробка УЧР – пряме завдання начальників відділів організації;
підхід до взаємовідносин із співробітниками представляється унітарним, а чи не плюралистическим: зазвичай, співробітники поділяють інтереси роботодавця, навіть якщо ті збігаються зі своїми власними.

Підбір ресурсів та їх удосконалення

Необхідно, щоб компанія гарантовано набувала та утримувала висококваліфіковану, вірну та добре мотивовану робочу силу. Для цього потрібно вміти грамотно оцінювати і задовольняти всі потреби організації у співробітниках, а також збільшувати та розвивати властиві працівникам здібності (потенціал, особистий внесок у роботу підприємства, ймовірність використання їх праці у майбутньому). Щоб здійснити ці заходи, фірма зобов'язана надавати своїм співробітникам можливість навчатися та професійно зростати. Крім цього, підбір таких ресурсів полягає у створенні систем з досить високими нормативами праці, що підвищують гнучкість та охоплюють процес відбору претендентів і прийому на роботу, систему виплати преміальної частини заробітної плати, яка залежить від трудових показників, а також діяльність з навчання та розвитку керівної ланки компанії.

Оцінка працівників

Сучасне управління людськими ресурсами має мотивувати співробітників, підвищувати в них дух прихильності до діяльності та результатів компанії. Працівники повинні розуміти, що ними дорожать, що їх цінують і винагороджують за виконану роботу, досягнення, здібності, професіоналізм.

Відносини між працівниками та керівництвом компанії

Метою управління людськими ресурсами вважається формування такого мікроклімату в колективі компанії, в якому можна було б підтримувати високопродуктивні та гармонійні взаємини між співробітниками та керівним складом, внаслідок чого командна робота процвітатиме та розвиватиметься. Потрібно проводити відповідні заходи з управління, які будуть спрямовані на підвищення прихильності співробітників до цілей та завдань компанії, а також застосовувати активні дії, орієнтовані на демонстрацію працівникам їхньої значущості та цінності.

Метою управління людськими ресурсами є також сприяння створенню в організації відповідної атмосфери довіри та співробітництва. Управління людськими ресурсами надає допомогу підприємству з врівноваження взаємних інтересів та допомагає адаптуватися до потреб певних груп, зацікавлених у роботі компанії. Це можуть бути групи власників, керівників, співробітників, постачальників, замовників, державних органів, громадські угруповання тощо.

Ще одна мета УЧР – управління робочою силою, але треба не забувати і взяти до уваги як групові, так і персональні відмінності між потребами працівників, їх стилем діяльності та устремліннями. Управління людськими ресурсами має гарантувати всім рівні можливості, щоб застосувати етичний підхід, а саме: турбота про людей, прозорість і справедливість у взаєминах.

Матеріал для скачування:

Управлінню людськими ресурсами притаманні наступні функції:

підбір та прийом співробітників;
адаптація;
оцінка працівників;
навчання та зростання співробітників;
планування кар'єрного зростання;
стратегічне планування;
формування системи винагород та посібників;
надання безпеки;
аналіз та планування різних робочих процесів підприємства;
координування трудових відносин.

Думка експерта

На зміну управлінню людськими ресурсами має прийти управління людським капіталом

Ігор Хухрєв,

президент кадрового холдингу "Анкор", місто Москва

Перспектива бізнесу в Росії – це новий поглядна управління: зміну УЧР необхідно прийти управлінню людським капіталом. Давайте розберемося в термінології, аби зрозуміти різницю. Ресурсом є щось, чого може бути недостатньо, ресурс потрібно знайти та залучити до компанії, а капітал – це накопичення підприємства, які примножуються та розвиваються. Управління працівниками як капіталом передбачає бачення системи, яку можна охарактеризувати наступними властивостями:

керівництво компаній здійснюється людьми, які знаходять рішення того чи іншого завдання, незвичайні способирозвитку, заохочують та цінують у своїх працівниках аналогічні якості;

виконавець - важлива ланка, саме від правильності його рішень залежить багато в компанії;

вартість підприємства зростає за рахунок розвитку творчого підходу до роботи, незалежно від сфери бізнес-діяльності, а не за рахунок уніфікації бізнес-процесів;

керівна ланка, даючи найбільші повноваження своїм підлеглим, надає їм можливість нести відповідальність за прийняття рішень у конкретній дорученій галузі діяльності підприємства.

Немає в Росії єдиного стандарту управління компаніями, ви не зможете знайти двох однакових в управлінні організацій. Яким би не було рішення, воно приймається щодо кожної конкретної ситуації, у кожній конкретній компанії. Більшість успішних у західних країнахструктурованих алгоритмів дій не працюють у Росії. Наприклад, тестування для співробітників, розроблене західними фахівцями, не адаптовано до російської дійсності, а орієнтування на закордонні матеріали під час проведення тренінгів не розраховане на норми поведінки російських громадян і, відповідно, не дає необхідного результату. Атестація співробітників, зазвичай, використовується компанією задля зростання та розвитку працівників, а є лише приводом їх звільнення.

Цілі та завдання управління людськими ресурсами

Основна мета управління людськими ресурсамиполягає в тому, щоб у компанії працювали такі працівники, які б дозволили їй результативно досягати всіх поставлених цілей.

В даний час, коли співробітники організації є найголовнішим ресурсом, важливим завданням начальників відділів управління людськими ресурсами вважається участь у розробці стратегії організації, відштовхуючись від становища людських ресурсів.

Безпосередньо від мети компанії залежить наповнення завдань УЧР. Також цілі управління людськими ресурсами можна порівняти з етапами життєвого циклу організації.

Розвиток та становлення компанії проходить кілька стадій, на кожній з яких їй доводиться приймати рішення щодо певних завдань.

Управління людськими ресурсами може дозволяти такі завдання.

Формування потреб компанії у співробітниках та їх підбір:

розробка вимог до робочих місць працівників;
аналіз ринку праці;
розробка штатного розкладу;
підбір претендентів;
формування внутрішніх та зовнішніх джерелперсоналу;
залучення претендентів на вільні посади.

Розвиток співробітників компанії:

заходи щодо адаптації співробітників;
формування кадрового резерву підприємства;
визначення професійних повноважень;
координування професійної кар'єри персоналу;
формування корпоративних повноважень

Оцінка співробітників:

атестація співробітників;
формування вимог до повноважень працівників;
встановлення відповідності дійсного рівня повноважень працівників вимогам роботодавця.

Управління ефективністю працівників:

нормування та аналіз праці;
формування корпоративної культури, яка активно сприяє досягненню поставленої мети компанії;
управління знаннями;
формування системи нематеріальної та матеріальної мотивації;
розробка основних показників ефективності для працівників підприємства.

Організаційне зростання та розвиток співробітників:

оптимізація організаційної структури;
розробка проектів робочих місць;
оцінка та аналіз компанії;
вирішення конфліктів у організації.

Як формується стратегія управління людськими ресурсами

Ця стратегія представлена системою організаційних та управлінських рішень, які спрямовані на виконання місії, завдань та цілей компанії.

Кожна стратегія має бути:

сумісна із середовищем;
цілісна та реальна;
збалансована за ресурсами;
поєднувати у собі як короткострокові, так і довгострокові цілі;
помірковано ризикованою.

Стратегія складається з наступних елементів:

пріоритети розподілу ресурсівНасамперед їх слід спрямовувати на вирішення найважливіших проблем компанії; можна розподіляти їх пропорційно потребам, а ідеальним варіантом стане зосередження ресурсів у повній відповідності до потреб; можна забезпечити всі відділи організації рівною кількістю ресурсів;
організація цілей(специфічні, загальноорганізаційні, місія);
порядок виконання управлінських дій, У тому числі ведення діяльності з кадрами.

Щоб сформувати стратегію, потрібна колективна робота безлічі людей, тому у великих компаніях для цього організують спеціальні групи, які складаються з 10–15 осіб. До них входять керівники ключових підрозділів, висококваліфіковані спеціалісти, представники від колективу, сторонні консультанти. Вони розробляють альтернативні моделі стратегії, її першорядні напрями, сценарії можливого перебігу подій. У будь-який момент може статися так, що всередині компанії і поза нею з'являться нові обставини, які не впадуть у стратегічну концепцію.

Щоб не змінювати порядок, керівна ланка ставить та вирішує стратегічні завдання, які, якщо необхідно, доповнюють її та вдосконалюють.

Стратегія управління людськими ресурсами (персонал-стратегія, кадрова стратегія) є багатофункціональною, тобто. підлеглої генеральної стратегії, вона випливає з неї, деталізує та розвиває.

За рахунок персонал-стратегії вирішуються такі завдання, як:

оптимізація персоналу;
розробка та удосконалення механізмів управління людськими ресурсами;
своєчасне постачання фірми співробітниками необхідної кваліфікації та у потрібній кількості;
збільшення кадрового потенціалу, його розумне використання для здійснення бізнес-стратегії;
формування сприятливих умов праці;
формування стандартів оплати праці, морального та матеріального стимулювання працівників;
створення корпоративної культури; освіта тісного зв'язку людини з компанією;
трансформація підрозділів управління людськими ресурсами (перетворення їх із бюрократичної на маркетингову структуру);
освіта, підвищення кваліфікації співробітників, розвиток людських ресурсів, щеплення навички стратегічного мислення;
формування умов для здійснення прав та обов'язків працівників, які передбачені законодавством про працю.

Враховуючи думку англійського професора С. Ліз, до стратегічних напрямів діяльності із працівниками можна віднести:

максимальне здійснення можливостей співробітників як ресурсу;
скорочення частки зарплати у собівартості, при цьому необхідно поділити персонал компанії на 2 групи: некваліфікованих з низькою оплатою праці та висококваліфікованих з високою оплатою праці;
мінімізування кількості щаблів управління, введення гнучкого способу організації роботи;
співвіднесення стратегії управління співробітниками з типом підприємства;
зростання, розвиток культури та інше.

Перед тим як формувати стратегію, необхідно провести аналіз структури персоналу, ринків праці та товарів, технологій, трудових відносин, суспільних цінностей, ефективності витрачання робочого часу, демографічних даних, загальної стратегії, прогнозованих відомостей розвитку зайнятості та виробництва.

Методи управління людськими ресурсами

Є кілька способів управління персоналом з метою подальшого виконання завдань управління виробництвом. Можна виділити адміністративні, соціально-психологічні та економічні методи, Розрізняються за принципом на людей.

Адміністративніметоди ґрунтуються на підтримці дисципліни та на стягненнях, даний варіантє способом формування управлінського на співробітників.

Соціально-психологічнимиметодами здійснюється управлінський вплив на співробітників, заснований на використанні законів психології та соціології. Об'єктом застосування цих методів стають як окремі особи, і групи людей.

Психологічніметоди управління дуже важливі для роботи з персоналом, оскільки орієнтовані на конкретної людини, Звертаються до інтелекту, внутрішньому світу індивіда, його образам, почуттям, поведінці з метою спрямування внутрішнього потенціалу особистості на вирішення різних завдань компанії. Фундаментом застосування даних способів є психологічне планування нового способу роботи з персоналом щодо створення плідного психологічного стануколективу організації Необхідно всебічно розвивати співробітників та усувати несприятливі установки деградації відстаючої частини колективу. Психологічне планування передбачає розробку цілей розвитку та умов ефективності, формування норм, методів планування психологічного мікроклімату та досягнення заключних результатів.

Соціологічніметоди важливі при управлінні людськими ресурсами, оскільки дають можливість контролювати значущість та місце працівників у колективі компанії, визначати лідерів та гарантувати їм підтримку, співвідносити мотивацію співробітників з їх кінцевими результатами праці, забезпечувати ефективну комунікаціюта гасити конфлікти.

ЕкономічніМетоди вважаються способами здійснення на співробітників з допомогою використання категорій і законів економіки.

Оплата праці - важливий мотив діяльності співробітників, і навіть грошовий вимірник ціни робочої сили в. Саме оплата праці забезпечує тісний зв'язок між результатами праці та робочим процесом, співвідносить труднощі роботи співробітників різної кваліфікації. Розробляючи тарифні ставки для робочих спеціальностей та посадові окладидля службовців, керівники визначають нормативну вартість робочої сили враховуючи при цьому середні витрати на працю при ліміті його тривалості.

За індивідуальним вкладом працівника та за кінцевим результатом праці визначається його винагорода за конкретний проміжок часу. Преміальні виплати співвідносять результат праці кожного відділу та працівника з прибутком, що є важливим економічним показникомкомпанії.

Матеріал для скачування:

Основні моделі управління людськими ресурсами

Модель відповідності

Першу заяву про концепцію управління людськими ресурсами було зроблено 1984 року Мічиганською школою, а саме Чарльзом Фомбраном. Він вважав, що система людських ресурсів та структура компанії мають регламентуватися так, щоб відповідати організаційній стратегії (тому назвав її «модель відповідності»). Потім він пояснив, що є цикл ЧР, який складається з чотирьох важливих функцій, що відбуваються в кожній компанії:

відбір- Співвідношення існуючих людських ресурсів;
атестація- Управління коефіцієнтом праці;
винагорода– для мотивування показників праці використовують систему винагород, яка, незважаючи на те, що є інструментом управління, часто застосовується неправильно або недостатньо; вона має стимулювати як короткострокові досягнення, а й довгострокові, маючи на увазі, що компанія має активно вести діяльність сьогодні, щоб мати успіх завтра;
розвиток- готовність мати у штаті підприємства висококваліфіковану робочу силу.

Модель 4С

Фахівці Гарвардської школи бізнесу створили модель 4С, яка стала результатом дослідження проблем HRM у більш розширених межах бізнесу, ніж загальновизнані завдання залучення, підбору, навчання, атестації персоналу, ведення кадрової документації тощо. Відповідно до цієї моделі політика HRM повинна формуватися на аналізі:

різних факторів- Залежно від тієї чи іншої ситуації;
потреб різноманітних груп осіб,так чи інакше зацікавлених та причетних до бізнесу.

Така теорія зацікавлених у бізнесі осіб передбачає те, що й компанією володіють і управляють різноманітні групи осіб, мета управління полягає у досягненні певного балансу із задоволення інтересів всіх груп. Як приклад зацікавлених осіб можна навести акціонерів, різні категорії найманих співробітників, споживачів, клієнтів, профспілки, банки, кредиторів, органи державної та місцевої влади. Отже, менеджери повинні мати якості дипломатів і політиків, а також вміти налагоджувати сприятливі відносини з будь-якою групою зацікавлених осіб, розвивати в собі здатність до переконання, формувати спілки, представляти групи один одному тощо.

Теорія зацікавлених осібмає на увазі, що у будь-якої групи може бути свій інтерес. Наприклад, якщо керівництву фірми необхідно прийняти найважливіше рішення, воно має враховувати інтереси як власників компанії, і співробітників.

Зацікавлені особи не обов'язково повинні обіймати високі посади в компанії, незважаючи на те, що всі вони вклалися у фірму: хтось фінансово, хтось працею чи іншим ресурсом. Ось чому будь-яка з них бажає отримати від організації винагороду та вплинути на процеси її визначення. Тому керівна ланка компанії має:

визначити зацікавлених у компанії осіб;
розрахувати мінімум, який має отримати кожен із зацікавлених;
визначити ключових осіб у кожній із груп, щоб налагодити з ними добрі стосунки;
намагатися впливати на сприйняття зацікавленими особами компанії (наприклад, методом переконання акціонерів у цьому, що надмірно високі дивіденди нічого очікувати відповідати інтересам підприємства у довгостроковій перспективі, чи переконувати співробітників, що цього року рівень зарплати підняти неможливо).

До ситуаційним факторамвідносяться: мотивація працівників; їх моральні якості; кон'юнктура ринку праці; стиль управління, який частково залежить від культури суспільства; виробничі технології; характеристика способів діяльності. Найважливішим чинником вважається кон'юнктура ринку праці. Саме він об'єднує тих, хто перебуває у пошуках роботи, а також компанії, установи, які шукають собі у штаті співробітників. Ринки праці діють на різних рівнях: регіональному, галузевому, національному, міжнародному.

Іншими ситуаційними факторами, що впливають, є:

організаційна форма власності компанії та те, кому підзвітна керівна ланка;
вплив профспілкових асоціацій та профспілок працівників;
чинне трудове законодавство та практика ведення бізнес-діяльності в суспільстві, в якому діє компанія;
конкурентне середовище;
можливості керівництва організації до координування дій та управління.

Надії зацікавлених осіб та ситуаційні фактори слід брати до уваги при побудові стратегії у сфері людських ресурсів та впливі на політику у сфері HRM, яка спрямована на вирішення наступних проблем: рівень контролю за співробітниками, систему винагороди, пріоритет у виборі трудомістких методів діяльності порівняно з фінансово-витратними і т.п. Збільшення конкуренції у бізнес-діяльності може призвести до того, що організація буде змушена підвищити продуктивність праці, звільнити частину співробітників, реструктуризувати адміністративну ланку тощо. Зміни у вікових верствах населення можуть призвести до того, що компанія використовуватиме переважно жіночу працю. Удосконалення в нормах освіти може спричинити зміни трудових обов'язків і надати співробітнику максимальну самостійність.

Гарвардські дослідники вважають, що ефективність результатівуправління людськими ресурсами необхідно аналізувати за 4 напрямками: компетентність, корпоративна вірність, узгодженість команди, корпоративна ефективність з боку витрат (з англійської 4С – competence, congruency, commitment, cost-effectiveness).

Компетентністьмає відношення до рівня кваліфікації персоналу, умінь, навичок, необхідності навчання, перекваліфікації та потенціалу для виконання робіт найвищого рівня. Її можна оцінити через підготовку алгоритму професійних навичок та систему атестації працівників. Курс HRM має бути сформований так, щоб залучити, утримати та простимулювати професійних компетентних співробітників.
Корпоративна вірністьпередбачає лояльність працівників стосовно компанії, захоплення своєю роботою, особисту мотивацію. Відданість співробітника своїй фірмі можна оцінити, попередньо вивчивши думку персоналу, ступінь плинності кадрів, статистичні дані прогулів, і навіть поговоривши з працівником в останній робочий день у разі звільнення за власним бажанням.
Командна узгодженістьпризводить до того, що керівна ланка та персонал компанії дивляться в одному напрямку на цілі фірми та ведуть спільну діяльністьдля отримання добрих результатів. Якщо організацією управляють грамотно, то співробітники будь-якого рівня поділяють загальні погляди чинники, які визначають розвиток підприємства його майбутні перспективи. Така єдина позиція стосується важливих принципів, що лежать в основі управління діяльністю фірми. Спільність думок може створюватись керівником завдяки системі внутрішніх комунікацій, стилю управління, методам ведення діяльності, організаційній системі, але безпосередня підтримка та щоденна робота може вестись лише співробітниками організації. Весь персонал компанії має розуміти, що є спільна мета. Кожен співробітник повинен відчути причетність до діяльності, завдань та цілей компанії, усвідомлювати, що вони роблять спільну справу. Критеріями того, що в організації є командна узгодженість, можуть стати відсутність конфліктів, скарг, присутність гармонії у взаєминах.
Корпоративна ефективністьіз боку витрат визначає результативність процесів компанії. Людські ресурси слід застосовувати так, щоб з максимальною ефективністю можна було користуватися їхніми перевагами. Обсяг продукції, що виробляється, треба збільшувати, але при цьому необхідно зменшувати витрати на матеріали і ресурси. Компанія повинна швидко реагувати на ті можливості, які пропонуються ринком, і на зміни в галузі бізнесу.

Модель Гарвардської школи передбачає, що курс у сфері людських ресурсів має бути спрямований на вдосконалення потоку комунікацій між найманою робочою силою та керівною ланкою, а рівень компетентності має підвищуватись за рахунок додаткового навчання та практики. На підставі вищевикладеного основними проблемами такого підходу є:

Вірна оцінка всіх чотирьох напрямів.
Можливість формування конфліктних ситуацій між корпоративною ефективністю з погляду витрат та узгодженістю. Існує різноманітність змінних, які потенційно підходять практично до кожної ситуації із ЧР. Часто неможливо вичленувати основні чинники, які б визначили справжній характер тих чи інших причин з людськими ресурсами.
Усвідомлення того факту, що періодично умови праці чи технології роблять майже неможливим удосконалення будь-якого з рівнів 4 С. Певні види діяльності, незважаючи на те, що вважаються нудними, монотонними, брудними, однаково мають бути кимось виконані.

Жорстка та м'яка моделі УЧР

Жорсткий підхіддо управління людськими ресурсами вкотре показує, що люди – основний ресурс, саме завдяки їм компанія досягає переваги серед конкурентів. Купуйте, розробляйте та використовуйте цей ресурс так, щоб організація змогла отримати від нього прибуток та вигоду. Акцент на чинниках, які можна розрахувати і пов'язати зі стратегією бізнесу з управління ресурсами праці, так само раціональний, як і методи, що застосовуються до інших економічних чинників.

Ця теорія відноситься до керівництва, що прагне вдосконалити конкурентну перевагу і розуміє, що для отримання результату потрібно вкладати гроші не тільки в технічні ресурси, а й у людські. Управління людськими ресурсами відображає стару капіталістичну тенденцію, коли персонал розглядають як товар. Наголошуйте на інтересах управління, об'єднанні з бізнес-стратегією, отриманні доданої вартості за рахунок розвитку ЧР, менеджменті якості, потреби у міцній корпоративній культурі, яка виражається у чіткому формулюванні місії, цінностей, а також підкріплена комунікацією, процесами управління якістю роботи та навчанням.

М'яка модельуправління людськими ресурсами, джерелом якої є школа людських відносин, акцентується на мотивації, комунікації, лідерстві. Така модель будується на принципі м'якого поводження зі співробітниками як з цінними кадрами, що є основним активом компанії та джерелом конкурентної переваги тоді, коли вони віддані фірмі, адаптивні, володіють певними вміннями та навичками, досягли конкретних успіхів. Відповідно, така модель розглядає персонал як засіб, а не як мету. Вона акцентує увагу на необхідності завоювання «умов і сердець» співробітників, активно залучаючи їх у роботу компанії, а також удосконалюючи відданість фірмі іншими методами. Окрім цього, Головна рользалишається за організаційною культурою.

Вправи, які допоможуть налагодити стосунки керівника та підлеглого

Багато керівників прагнуть максимально розкрити потенціал співробітників, відмовляючись від директивної системи управління на користь індивідуального підходу. Топ-менеджери з «наглядачів» перетворюються на наставників, які враховують у роботі особливості характеру та емоційний тип співробітників. Проте зробити такий стиль управління ефективним під силу лише емоційно компетентному керівнику, який вміє керувати як чужими емоціями, а й своїми.

Підвищити рівень вашого емоційного інтелекту, а також рівень «здорових» стосунків із підлеглими допоможуть спеціальні вправи. Дізнайтеся про них із статті електронного журналу «Комерційний директор».

З яких етапів складається процес управління людськими ресурсами

Етап 1.Аналіз дії факторів зовнішнього та внутрішнього середовища

На стадії формулювання місії, стратегічного управління людськими ресурсами, корпоративної стратегії необхідно провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, щоб правильно поставити цілі і завдання. Не зовсім правильно враховувати їх лише на початковому етапі. Середовище, в якому веде свою діяльність компанія, активно змінюється, що може призвести до кардинальних зрушень в управлінні людськими ресурсами.

Етап 2.Формування стратегії управління людськими ресурсами

Основою є місія компанії, яка є базою для формування корпоративної стратегії, завдяки якій розробляють стратегію у сфері управління людськими ресурсами.

Існують різні кваліфікації стратегій. Якщо спиратися на вибір стратегії УЧР, то найбільший інтерес викликає поділ на:

інноваційну стратегію;
стратегію удосконалення якості;
стратегію зниження витрат.

Щоб зменшити витрати компанії, потрібно перш за все провести оптимізацію персоналу (як правило, його скорочення). Негативним нюансом такого способу є той факт, що відбувається зрив налагодженого темпу роботи, відносини в колективі розжарюються, а метод скорочення персоналу потребує додаткових витрат.

Наголос на стратегії удосконалення якості дозволяє побудувати систему мотивування так, щоб гарантувати співробітникам максимальний інтерес у бік збільшення якісних нормативів.

Для використання такої стратегії необхідно проводити навчання у сфері впровадження новітніх технологій та методик обробки сировинного матеріалу.

Використовуючи інноваційну стратегію розвитку компанії систему управління людськими ресурсами створюють так, щоб гарантувати максимально комфортні умови для ведення інноваційної роботи співробітників, а також постійний розвиток та оновлення інформаційних знань.

На стадії формування стратегії управління людськими ресурсами керівник вирішує, чи готовий він вкладати кошти у персонал компанії, і якщо готовий, то яких обсягах й у що конкретно? Отже, подальшою стадією в управлінні людськими ресурсами в організації мають стати формування бюджету видатків та розрахунок результативності інвестицій у людський капітал.

Етап 3.Розробка довгострокового бюджету. Розрахунок результативності інвестиційного проекту

Щоб оцінити інвестиції в людський капітал, необхідно виділити у витратах підприємства витрати на людські ресурси до самостійного бюджету. Нині у компаніях РФ питання, пов'язані з бюджетуванням, стоять першому місці. Спеціальні відділи, начальники, фахівці, які працюють у галузі управління людськими ресурсами, трансформуються в «центри матеріальної відповідальності», а витрати на людські ресурси стають «центром витрат» - це напрямок витрат фінансово-матеріальних ресурсів компанії.

Виділимо низку кваліфікацій бюджетів та способів бюджетування. На стадії формування стратегії у сфері людських ресурсів краще утворювати бюджет у довгостроковій перспективі, використовуючи методики постановки управління з цілям, а поточній роботі складати бюджети терміном до року, використовуючи методики постатейного бюджетування.

У майбутньому бюджет стане базою для розрахунку нормативів оцінки інвестицій у людський капітал.

Етап 4.Формування кадрової політики

Стратегія може дати лише узагальнений курс напряму руху компанії у сфері управління людськими ресурсами. Кадрова політика є проміжною ланкою між системами управління персоналом та управління людськими ресурсами.

Часто саме колективний договір стає тим документом, який відбиває кадрову політику підприємства.

Етап 5.Формування системи управління людськими ресурсами

Цей етап вважається найбільшим за обсягом, оскільки вимагає підготовки безлічі документів. Все залежить від того, яку із трьох стратегій обрала компанія. Особливу увагу слід приділити формуванню таких підсистем: використання, оцінювання, винагороду. При застосуванні стратегії зниження витрат важлива функція комплектування (за даних обставин – звільнення) співробітників з використанням стратегії удосконалення якості – функції розвитку та навчання, а у стратегії інновацій зміни торкнуться всіх підсистем у системі УЧР.

Етап 6.Формування бюджету в короткостроковій перспективі

Фінансова складова системи управління людськими ресурсами відбивається у плануванні бюджету в короткостроковій перспективі на її здійснення.

Етап 7.Здійснення системи управління людськими ресурсами. Втілення в життя поточного бюджету

Цей етап вважається найтривалішим за термінами. Тут дуже важливо, щоб про всі зміни, які відбуваються в компанії, персонал був поінформований. Цей факт допомагає формувати необхідну організаційну культуру, гасити трудові конфлікти, знімає зайве занепокоєння персоналу, а також сприяє подоланню протидії змінам. Інформаційний вакуум може затягнути процедуру впровадження системи та призвести до негативної реакції з боку співробітників, тим самим посилити ситуацію у робочому колективі.

Етап 8.Оцінка втілення стратегії, системи та політики управління людськими ресурсами. Аналіз здійснення бюджету

Будь-який процес має бути оцінений. Цей етап не можна не враховувати, оскільки результат – ось основа для ухвалення рішення. Оцінивши, керівництво компанії знатиме, куди йти далі: використовувати ті ж методи управління людськими ресурсами, що застосовувалися в організації раніше, або вони вимагають ґрунтовного коригування, або необхідна повна зміна кадрової політики підприємства та стратегії управління людськими ресурсами.

У разі зароджується наступний виток моделі управління людськими ресурсами у компанії.

Як оцінити ефективність управління людськими ресурсами

Ефективність УЧР- Це результат досягнення персональних цілей при мінімумі витрат.

Щоб охарактеризувати цілі управління, найчастіше застосовують терміни "персональна (тобто соціальна) ефективність", "організаційна ефективність" та "економічна ефективність".

Характеристику загальної моделі ефективності можна провести за трьома параметрів.

Соціальна ефективність(Споглядання праці), невелика плинність кадрів, задоволеність роботою, низькі втрати робочого часу.
Організаційна ефективність(партиципація), т. е. участь персоналу у вирішенні загальних проблем компанії, співробітництво, почуття прихильності.
Економічна ефективність(Здійснення завдань), інвестиції в успішність підприємства, загальна виробнича діяльність.

Щоб визначити ефективність управління людськими ресурсами, потрібно співвіднести показники з даними, що емпірично перевіряються. Розглянемо п'ять категорій показників.

Матеріальна ефективність у виробництві, індикаторами виміру можуть бути відхилення від поставленого завдання, рекламація, якість продукту, шлюб, дотримання термінів поставки.
Ефективність результатів праці (загальна фінансова ефективність), індикаторами виміру є дохід, продуктивність, якість задоволення попиту, рентабельність, зростання обороту капіталу.
Нематеріальна ефективність у виробництві, індикаторами вимірювання можуть бути час вирішення тієї чи іншої проблеми, точність рішення, прагнення інновацій, конкретність мети, оперативність у прийнятті та передачі інформаційних відомостей, редукція невпевненості тощо.
Ставлення до людей: дружба, повага, згуртування, злагода, довіра, готовність до кооперації, сприйняття впливу тощо.
Ставлення до праці: ініціатива, задоволеність роботою, втрати робочого дня, прийняття відповідальності, скарги тощо.

Отже, перші дві категорії визначають економічну ефективність, а 4-та та 5-та - організаційну ефективність.

Економічна ефективністьу сфері управління сприймається як досягнення організаційних цілей з оптимальними чи мінімальними витратами співробітників, тобто. стабільності, економічних результатів, адаптивності і гнучкості до середовища, що постійно змінюється, а соціальна ефективність розуміється як задоволення потреб та інтересів працівників (оплата праці, спілкування з керівником і колегами, задоволеність перебування в колективі, можливість самореалізації тощо). Найважливішим показником соціальної ефективності є задоволеність працівників заробітною платоюта колективом.

Організаційна ефективністьвідбиває можливість системи управління людськими ресурсами для здійснення встановленої соціально-економічної ефективності.

EFF = EF/ RC,

де RC – це величина ресурсів чи витрат, а EF – це величина отриманого економічного результату.

ЇЇ – це річний економічний ефект, розрахунок якого виробляють через визначення величини виміру собівартості товару та її річного обсягу з відрахуванням витрат за використання різних виробничих заходів. Економічний ефект можна сказати через продуктивність праці, тобто. його продуктивність, що визначається як співвідношення обсягу продукції до витрат праці, енергії, обладнання, матеріалів або сумарних витрат ресурсів. Продуктивність праці можна визначити за такою формулою:

Pt = O/ T,

де Про - це обсяг продукції чи послуг, вироблений якийсь конкретний період, у натуральних показниках; Т - це витрати на працю, виражені у сумарних витратах робочого часу за конкретний, що підлягає аналізу проміжок часу, у людино-годинах; Р – це продуктивність чи продуктивність праці.

Сутність поняття « соціальна ефективністьуправління людськими ресурсами» можна сформулювати як зростання потенціалу співробітників компанії, особливо управлінського персоналу.

Соціальний ефект управління людськими ресурсами повинен показувати рівень задоволення потреб. Усі потреби співробітників можна звести до 3 типів:

життєві потреби, у тому числі задоволеність у житлі та загалом у існуванні;
потреби відносин, у тому числі задоволеність потреби у відносинах з внутрішнім та зовнішнім середовищем (соціально-психологічний мікроклімат у колективі компанії);
потреби самовираження та зростання (можна задовольнити, надавши допомогу співробітнику як в особистісному, професійному зростанні, так і у творчому самовираженні).

Щоб визначити соціальний ефект, користуються такими показниками:

зарплата, зокрема різні соціальні виплати;
рівень задоволеності працівників житловими умовами;
інтенсивність підготовки, перепідготовки, навчання працівників;
рівень плинності кадрів у компанії, соціальна напруга у трудовому колективі;
кількість розумних пропозицій, які були внесені та здійснені співробітниками організації.

Інформація про експертів

Ігор Хухрєвє президентом кадрового холдингу "Анкор", місто Москва. Ігор Хухрєв закінчив Московський державний університет імені М.В. Ломоносова (факультет з психології, кафедра соціальної психології). У Державному університеті – Вищій школі економіки він захистив диплом Executive MBA у 2004 році, а у травні 1990 року спільно з групою однодумців створив кадрову фірму «Анкор» (розшифрування: «Аналіз. Консультування. Рекрутмент»). Перетворення на кадровий холдинг «Анкор» відбулося 2004 року.

Однією з основних системних функцій організацій є економічна функція, сферою реалізації якої є ресурсне забезпечення поточної та перспективної діяльності організації та підвищення її ефективності. Саме ця функція є реальною основою виконання організаціями інших інституційних функцій.

В даний час немає єдиного методологічного підходу до визначення та формування механізму управління сукупними ресурсами організації, заснованого на оптимізації сукупних витрат та спрямованого на підвищення ефективності використання наявних ресурсів та максимізацію прибутку організації. Дослідження механізму управління сукупним ресурсним потенціалом має як теоретичне, а й важливе практичне значення.

Для вироблення та реалізації власної стратегії економічному суб'єкту необхідно мати достатню економічну масу та (або) високу економічну мобільність. Економічна маса дає можливість протистояти ударам динамічного та невизначеного зовнішнього середовища. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в обстановці, що змінюється. Економічна маса та мобільність визначаються, насамперед, ресурсами організації. У різних сферахекономіки вони різняться як у обсягах, і за змістом. Саме брак ресурсів не дозволяє економічним суб'єктам успішно розробляти та реалізовувати корпоративну стратегію, виконувати інституційні функції навіть часом у найсприятливіших зовнішніх умовах.

Роль ресурсів є важливою не тільки тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети. Ресурси – це потенціал організації. Їх стратегічне значення полягає, по-перше, у можливостях, що полягають в них, розробляти оптимальну для суб'єкта стратегію (джерело формування), по-друге, в принципово можливому впливі на зовнішнє середовище організації (характер використання), по-третє, у специфічно стратегічній постановці мети суб'єкта (напрями дії).

Розробка стратегії організації не обмежується витратами основного, оборотного капіталу, трудових ресурсів, часу. Величезне значення мають інформаційні та інтелектуальні ресурси. Розробка та реалізація стратегічних рішень передбачають володіння величезною інформацією – відбирається, систематизується та аналізується протягом усього часу діяльності. Без інформації немає стратегії, але інформаційні ресурси організації тісно пов'язані з інтелектуальними – організація повинна мати у своєму розпорядженні кадри, які можуть не просто розробити черговий бізнес-план, але визначити тенденції розвитку зовнішнього середовища, перспективи того чи іншого бізнесу, сформувати напрями розвитку організації, обґрунтувати необхідність концентрації коштів у стратегічних цілях.

Володіння стратегічними ресурсами дозволяє економічному суб'єкту важливо визначити характер їх використання у відносинах із довкіллям організації. Організація є досить складною системою, що набуває, що з'єднує, споживає, відтворює та розподіляє різні види ресурсів.

Ресурсне забезпечення зачіпає всі сфери діяльності економічних суб'єктів і, природно, завжди було об'єктом управління. Проте, відставання теоретичних розробок від практики управління на етапі пояснюється стрімким появою нових видів ресурсів, джерел їх формування та методів оцінки. Нові ресурси вимагають адекватних методів, технологій та правил ресурсного забезпечення діяльності організацій.

Проблеми ресурсного забезпечення в сучасної Росіїзначною мірою зумовлені попередніми десятиліттями тотального панування державної власності, коли суб'єкти господарювання обмінювалися ресурсами в рамках і за правилами єдиного власника і вся відповідальність за втрати лягала не на їх керівників, а на державу. Такі організації в принципі не могли збанкрутувати, тому управління ресурсним обміном та ресурсним забезпеченням як специфічна діяльність не розглядалося ні в теоретичному, ні в практичному аспектах.

Нині у Росії економічні суб'єкти перейшли нові умови обміну належними їм ресурсами і змушені повністю відповідати прийняті управлінські рішення своїми активами. Проте єдиної думки щодо теорії ресурсного забезпечення поки що не склалося.

Багато економістів звужують сутність цієї категорії, зводячи її лише до фінансового забезпечення будь-яких процесів. Інші зводять проблему управління ресурсами до ресурсного обміну, руху матеріальних потоків, Об'єктом якого є вироблена продукція, а область дослідження є прерогативою логістики.

Ресурсне забезпечення є однією з найважливіших функцій, реалізація яких визначає рівень розвитку будь-якого господарюючого суб'єкта та ефективність його функціонування. Дослідження його закономірностей потрібне для раціонального, ефективного та своєчасного формування та розподілу ресурсів, необхідних для проведення робіт з усіх циклів.

Попри своє першорядне значення ресурсне забезпечення як «річ у собі» перестав бути метою діяльності організації. Завдання діяльності полягає у досягненні найбільш значущих суспільних чи локальних результатів при найменших витратах, тим самим включаючи дві підзадачі. Перша полягає у формуванні стратегічних цілей та напрямів соціально-економічної діяльності, максимізації її результативності. Друга – ресурсне забезпечення відноситься до виробництва та відтворення, розподілу необхідних ресурсів, мінімізації та раціоналізації витрат.

Ресурсне забезпечення не можна зводити лише до формування джерел діяльності суб'єкта господарювання. Цей процес набагато ширший і виявляється наскрізним стосовно стратегічного управління діяльністю загалом. Від стратегії ресурсного забезпечення залежить виникнення чи усунення найважливіших проблем управління організації, наприклад, запобігання формування організаційних бар'єрів чи конфлікту інтересів, стимулювання підвищення ефективності.

Дослідження механізмів ресурсного забезпечення діяльності організації створює необхідну основу розробки концепції управління ресурсами. Механізм ресурсного забезпечення - це система інституційних елементів, необхідна для розподілу та перерозподілу ресурсів суб'єктами господарювання та їх структурними підрозділами, а також трансформації ресурсів з однієї форми в іншу.

Напрями ресурсного забезпечення діяльності організації, з одного боку, визначаються тими фінансовими, кадровими, матеріальними та іншими ресурсами, які вона має сьогодні, а з іншого – інтелектуальними ресурсами та інноваціями, які вона передбачає впровадити в майбутньому, а також можливостями щодо залучення джерел інвестування.

Ресурсне забезпечення діяльності організації – це комплексний процес мобілізації, накопичення, розподілу ресурсів, а також здійснення планування, контролю, моніторингу та інших процедур, спрямованих на ефективне та раціональне використання ресурсів та зниження ризику діяльності організації.

Розвиток теми ресурсного потенціалу складається в рамках сформованих напрямів стратегічного планування та управління, таких як фінансовий менеджмент, управління персоналом, логістика, бізнес-планування тощо. В результаті накопичено багатий інструментарій оцінки можливостей організації у різних сферах її діяльності, але водночас відчувається брак повноти охоплення та систематизованого підходу у поданні структури ресурсного потенціалу.

Рис. 1 - Схема стратегічного управління.

Структура, у якій сьогодні представлені знання, націлені оцінку ресурсного потенціалу організації, не дозволяє керівнику оперативно оцінити можливості своєї організації, виявити слабкі сторониабо, навпаки, виявити та оцінити внутрішні резерви для здійснення нових кроків у ринковій діяльності. Основною причиною ситуації є відсутність чіткої структури, яка мала б взаємозв'язок не тільки з процесом стратегічного менеджменту, але і з організаційною структуроюорганізації.

Таким чином, є необхідним на основі накопиченого ринкового інструментарію представити модель, яка найбільш повно і наочно відображає всю суть ресурсного потенціалу організації, а також дозволяє чітко представляти його поелементну структуру.

Правомірно припустити, що однакові за кількістю та якістю ресурси можуть мати різний потенціал залежно від ступеня їх використання. Отже, ресурсний потенціал характеризує як різні види ресурсів, а й ступінь їх використання, їх здатність створювати корисний ефект.

В результаті взаємодії блоків системи управління, ресурсів та блоку діяльності утворюються функціональні галузі, що дозволяють провести аналогію з організаційною структурою та лінію взаємозв'язку з функціями різних організаційних підрозділів. Таким чином, ця структура дозволяє визначити повний набір функцій того чи іншого структурного підрозділу організації. При цьому повністю охоплюються всі сфери діяльності, починаючи від досліджень і закінчуючи застосуванням маркетингових інструментів взаємодії з ринком і соціальною діяльністю, що є, зокрема, для організацій, що є основною.

У процесі здійснення організацією господарсько-фінансової діяльності її ресурси взаємодіють, приносячи при цьому певні результати у вигляді виробленої продукції, наданих послуг, виконаних робіт та виручки від їх реалізації, доходів, прибутків тощо. Отримані результати є реальною основою для розвитку процесу формування ресурсів на новому якісному рівні та для економічного зростання організації.

У першому етапі організація утворює сукупні витрати, пов'язані з формуванням джерел освіти ресурсів. Сюди можуть входити витрати, пов'язані з обслуговуванням різного роду заборгованості, відкриттям організації, здійсненням переговорів щодо формування джерел ресурсів, одноразові витрати у вигляді капіталовкладень, витрати на придбання сировини, матеріалів тощо.

На другому етапі відбувається трансформація ресурсів у товари та послуги.

На третьому етапі утворюються сукупні витрати, пов'язані з відновленням ресурсів на розширеній основі (тобто отримання прибутку). Це з реалізацією товарів споживачам.

Отже, управління ресурсами є необхідною умовою підвищення якості управління фінансовими потоками організації, т.к. будь-який елемент ресурсної бази, однак, впливає формування, швидкість і узгодженість цих потоків. З цих позицій, ресурсне управління – діяльність, здійснювана організацією з оптимального використання наявних ресурсів. Критерії оптимальності можуть змінюватись в залежності від цілей організації, серед яких, зокрема, можна назвати:

Задоволення матеріальних та інших потреб пайовиків;

Збільшення прибутку;

Приріст капіталу (майна) організації;

Поліпшення фінансового стану організації загалом та її структурних підрозділів;

збільшення обсягів діяльності;

Мінімізація використання окремих видів ресурсів.

Сучасні технології управління ресурсами використовують систему бюджетів (бюджет руху грошових коштів, бюджет доходів та витрат, прогнозний балансовий звіт тощо), а також систему фінансової звітностіяк інструмент контролю основних результатів діяльності організації та відхилення їх від запланованих.

Виходячи з цього, впровадження нових технологій управління ресурсами організації необхідно поєднувати з використанням уже існуючих, скоригованих з урахуванням нових форм взаємовідносин між суб'єктами господарювання. Організаційно-економічний механізм управління ресурсами в організації повинен включати наступні елементи:

Управлінська структура, що відповідає прийнятому механізму і дозволяє оперативно здійснювати планування, контроль та коригувальні впливи на підставі наявних даних та має чітку систему розподілу повноважень по вертикалі;

Управлінський інструментарій – багаторівнева система бюджетування та система складання консолідованої звітності організації;

Підготовлений до роботи з новою технологією управлінський персонал;

Технічне забезпечення системи керування ресурсами.

Для побудови нової структури управління ресурсами необхідно грунтуватися як на організаційної структурі групи, а й зробити функціональне поділ елементів керованої організації виходячи з критеріїв, завдань ресурсного управління – по центрам фінансового обліку. Це розбиття організації проводиться у ланках, із якими пов'язані ведення обліку.

Таким чином, розробка єдиного механізму ресурсного забезпечення діяльності організацій необхідна для того, щоб:

1) створити нову структуру управління сукупними ресурсами;

2) підвищити точність при прогнозуванні сукупних ресурсів;

3) створювати альтернативність використання ресурсів. У цьому випадку поняття обмеженості ресурсів трансформується на поняття відносності ресурсів, тобто подання ресурсів як сукупних дозволяє розробляти альтернативні програми їх використання (що охоплюють всі аспекти господарської діяльностіорганізації), у тому числі вибирається найефективніший варіант розвитку суб'єкта господарювання;

4) більш точно виявляти недоліки у господарській діяльності організації, що впливають на зростання сукупних витрат та зниження ефективності використання ресурсів;

5) ефективно використати механізм податкового планування в організації;

6) на новішій, якісній основівикористовувати методи ризик-менеджменту для зниження фінансово-економічних ризиків суб'єкта господарювання;

7) підвищити точність визначення цілей при розробці різноманітних стратегій розвитку організації, критичного обсягу реалізації, мінімально необхідного ресурсного забезпечення та максимально допустимих сукупних витрат.

Домінуючий нині погляд на бізнес стратегію – ресурсна теорія – ґрунтується на концепції економічної ренти та погляді на компанію, як на колекцію здібностей. Цей погляд на стратегію грає як сполучну, і інтегруючу ролі, які ставлять її далеко вперед проти іншими механізмами стратегічного прийняття рішень та стратегічного управління.

На відміну від моделі вхід \ вихід (В \ В модель), ресурсний погляд ґрунтується на твердженні, що внутрішньофірмове середовище у вигляді ресурсів і здібностей компанії є більш важливою для визначення стратегічних дій ніж зовнішнє бізнес середовище.

Замість того, щоб концентрувати зусилля на збиранні ресурсів, необхідних для реалізації стратегії, що диктується умовами та обмеженнями у зовнішньому середовищі, як рекомендує В\В модель, ресурсна модель стверджує, що унікальні ресурси та здібності фірми є основою стратегії. Вибрана стратегія повинна дозволяти фірмі якнайкраще експлуатувати свої стрижні компетенції для використання можливостей, що виникають у зовнішньому бізнес-середовищі.

Ресурсне керування - Діяльність, що здійснюється організацією з метою оптимального використання наявних ресурсів.

Механізм ресурсного забезпечення - це система інституційних елементів, необхідна для розподілу та перерозподілу ресурсів суб'єктами господарювання та їх структурними підрозділами, а також трансформації ресурсів з однієї форми в іншу.

Ресурсне забезпечення діяльності організації – це комплексний процес мобілізації, накопичення, розподілу ресурсів, а також здійснення планування, контролю, моніторингу та інших процедур, спрямованих на ефективне та раціональне використання ресурсів та зниження ризику у діяльності організації.

Ресурсний потенціал організації – сукупність різних видів ресурсів, ступінь їх використання та здатність створювати корисний ефект.

Стратегія організації – це набір рішень та дій, націлених створення стійкого конкурентного переваги.

Стратегічні цілі організації – це конкретне стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямований її день. Цілі, на відміну від місії, виражають окремі конкретні напрямки діяльності організації.

Стратегічне планування - Це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень. Стратегічне планування дає можливість акціонерам та менеджменту компаній визначитися з напрямом та темпом розвитку бізнесу, окреслити глобальні тенденції ринку, зрозуміти, які організаційні та структурні зміни мають відбутися в компанії, щоб вона стала конкурентоспроможною, у чому її перевага, які інструменти необхідні їй для успішного розвитку. .

Інтелектуальні ресурси – нематеріальний (незримий) капітал, але найголовніший – це знання, уміння, інформація, технологічний і духовний потенціал людей, рівень і якість їхньої освіти, які можуть бути тривало використані для виробництва благ та їх продажу (наприклад, патенти, ліцензії, авторські права , вміння людей, торгові марки тощо).

Інновації - Це впроваджене нововведення, що має високу ефективність. Є кінцевим результатом інтелектуальної діяльності людини, її фантазії, творчого процесу, відкриттів, винаходів та раціоналізації у вигляді нових або відмінних від попередніх об'єктів. Вони характеризуються запровадженням ринку абсолютно нових (удосконалених) продуктів (послуг) інтелектуальної діяльності, які мають вищим науково-технічним потенціалом, новими споживчими якостями, які згодом у своє чергу стають об'єктом для вдосконалення. Інновація - це не всяке нововведення чи нововведення, а тільки таке, що серйозно підвищує ефективність чинної системи.

Економічна рента – це різниця між платою за ресурс та мінімальною платою, необхідною для того, щоб цей ресурс був запропонований. Ресурс, що дає економічну ренту, приносить суму, що перевищує альтернативну вартість використання.

1. Французова М.А. Сутність ресурсного забезпечення діяльності організації/ Транспортна справа Росії №3, 2008 р./ www.morvesti.ru

2. Суботін А. В. Трудовитрати та вартість/ "Директор ІС", № 7 за 2007 р. / www.iteam.ru/publications

3. Джозеф M. Лондон IBM Rational Portfolio Manager. Управління глобальними ресурсами: Створення безмежного середовища/IBM developerWorks Росія/www.interface.ru

5. Саубанова Л.А. Організація управління людськими ресурсами для підприємства/ Управління персоналом 2009г. №5

Для вироблення та реалізації власної стратегії економічному суб'єкту необхідно мати достатню економічну масу та (або) високу економічну мобільність. Економічна маса дає можливість протистояти ударам динамічного та невизначеного зовнішнього середовища. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в обстановці, що змінюється. Економічна маса та мобільність визначаються, насамперед, ресурсами організації. У різних галузях економіки вони різняться як у обсягах, і за змістом. Саме брак ресурсів не дозволяє економічним суб'єктам успішно розробляти та реалізовувати корпоративну стратегію, виконувати інституційні функції навіть часом у найсприятливіших зовнішніх умовах.

Проблеми ресурсного забезпечення в сучасній Росії значною мірою обумовлені попередніми десятиліттями тотального панування державної власності, коли суб'єкти господарювання обмінювалися ресурсами в рамках і за правилами єдиного власника і вся відповідальність за втрати лягала не на їх керівників, а на державу. Такі організації в принципі не могли збанкрутувати, тому управління ресурсним обміном та ресурсним забезпеченням як специфічна діяльність не розглядалося ні в теоретичному, ні в практичному аспектах.

Багато економістів звужують сутність цієї категорії, зводячи її лише до фінансового забезпечення будь-яких процесів. Інші зводять проблему управління ресурсами до ресурсного обміну, руху матеріальних потоків, об'єктом якого є вироблена продукція, а область дослідження є прерогативою логістики.

Рис. 1 - Схема стратегічного управління.

Структура, в якій сьогодні представлені знання, націлені на оцінку ресурсного потенціалу організації, не дозволяє керівнику оперативно оцінити можливості своєї організації, виявити слабкі сторони або навпаки виявити та оцінити внутрішні резерви для здійснення нових кроків у ринковій діяльності. Основною причиною ситуації є відсутність чіткої структури, яка мала б взаємозв'язок не тільки з процесом стратегічного менеджменту, але і з організаційною структурою організації.