Вступ

Актуальністьданої курсової у тому, що соціальні, «людські» аспекти управління багато чому визначають як вибір методології прийняття управлінських рішень, і їх ефективність, тобто. серйозно впливають на вироблення та реалізацію керуючих впливів. Управління персоналом є однією з найважливіших функцій менеджменту, оскільки людина була, і залишається основною продуктивною, творчою силою, незважаючи на всі досягнення у галузі механізації та автоматизації.

Метоюсправжньої роботи є виявлення особливостей та характерних рису процесі аналізу характеристики японського, американського та західноєвропейського стилів управління персоналом. Виявлення найбільш ефективних методівуправління дозволить за необхідності надалі розглянути їх використання у менеджменті Росії.

Завдання моєї курсової такі:

• 1. Розглянути особливості японської моделі управління;
• 2. Охарактеризувати американську модель управління;
• 3. Дати характеристику німецької моделі управління;
• 4. Розглянути "Шведську модель соціалізму" в умовах ринкової економіки;
• 5. Охарактеризувати менеджмент інших Західноєвропейських країн;
• 6. Проаналізувати фірму з американською моделлю менеджменту (у разі це корпорація Apple);
• 7. Життєвий цикл корпорації;
• 8. Історія корпорації Apple;
• 9. Охарактеризувати сучасне функціонування корпорації.

Характеристика основних моделей менеджменту

Особливості японської моделі менеджменту

За останні два десятиліття Японія зайняла лідируючу позицію на світовому ринку. На її частку припадає 44,5% від загальної вартості акцій усіх країн світу. І це при тому, що населення Японії становить лише 2% від населення земної кулі.

Однією з головних причин стрімкого успіху Японії є модель менеджменту, що застосовується, орієнтована на людський фактор. За весь період історичного розвиткуу Японії склалися певні методи праці та поведінки, що відповідають специфічним рисамнаціональний характер.

Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси. Японська система господарювання спирається на традиції групової згуртованості, що історично склалися, і природжену спрямованість японців до створення високоякісної продукції.

Традиція груповий згуртованості пов'язана із заняттям японців рисосіянням, що вимагають величезних витрат праці та багатого поливу посівів, що було не під силу одній сім'ї. Для створення штучних водойм людям доводилося об'єднуватись у групи, артілі.

Відмінними рисамияпонського характеру є економія та ощадливість. Гасла про економію можна зустріти кожному японському підприємстві. Вимоги економії та ощадливості безпосередньо пов'язані з випуском високоякісної продукції.

Сутністю японського менеджментує керування людьми. При цьому японці розглядають не одну людину (особистість), як американці, а групу людей. Крім того, у Японії склалася традиція підпорядкування старшому за віком, позиція якого схвалюється групою.

Відомо, що поведінка людини визначається її потребами. При цьому японці вище за інших ставлять соціальні потреби (приналежність до соціальній групі, місце працівника в групі, увага та повага оточуючих). Тому і винагороду за працю (стимули) вони сприймають через призму соціальних потреб, хоча в Останнім часомяпонський менеджмент ввібрав у собі окремі мотиваційні концепції американського менеджменту, орієнтованого на психологію індивіда. Це знайшло своє вираження у тому, що стала визнаватись необхідність особистого споживання. Японці стали у великій кількості купувати товари власного споживання.

Японці схиляються перед працею. Їх часто називають «роботоголіками». У ієрархії цінностей японського народу праця стоїть першому місці. Японці відчувають задоволення від добре виконаної роботи. Тому вони згодні терпіти жорстку дисципліну, високий ритм роботи, велику напруженість праці та понаднормову роботу. Відхід від усталених звичок викликає в них невдоволення. На японських підприємствах працівники працюють групами, разом і підтримують одне одного.

Японська модельменеджменту орієнтована на «соціальної людини», концепція якого була висунута виникла в США «школою людських відносин», що прийшла на зміну тейлоризму, який на чільне місце ставив матеріальні запити і стимули «економічної людини».

«Соціальна людина» має специфічну систему стимулів та мотивів. До стимулів відноситься заробітня плата, умови праці, стиль керівництва, міжособистісні стосунки між працівниками Мотивами до праці є трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, службове зростання, професійна досконалість, ступінь відповідальності, що делегується, творчий підхід. Проте ставлення японців до поняття « соціальна людина» є більш гнучким у порівнянні з американцями.

Японці враховують ситуацію і пристосовуються до неї. На відміну від працівників інших країн, японці не прагнуть безумовного виконання правил, інструкцій та обіцянок. З їхньої точки зору, поведінка менеджера та прийняття ним рішень повністю залежить від ситуації. Головне в управлінському процесі - вивчення нюансів обстановки, які дозволяють менеджеру прийняти правильне рішення. Відносини зі своїми партнерами японці будують з урахуванням довіри.

До розвитку в Японії капіталістичного способу виробництва їй була властива зрівняльна винагорода за працю, що виникла в сільській громаді і залишила глибокий слід у японському національному характері. Становлення машинного виробництва вимагало розробки системи мотивації праці з урахуванням прагнення працівників, що склалося, до зрівнялівки та особистого вкладу кожного з них. Вихід було знайдено у створенні системи оплати праці працівників вислугою років. При прийнятті працівників працювати їм встановлюється однаковий розмір оплати праці, який згодом збільшується залежно від стажу роботи цьому підприємстві.

Найсильнішим засобом мотивації у Японії є «корпоративний дух» фірми, під яким розуміється злиття з фірмою та відданість її ідеалам. В основі «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, яка ставить інтереси групи вище за особисті інтереси окремих працівників.

Кожна японська фірма складається з багатьох груп. У кожній групі є старші та молодші, провідні та ведені. Старші та молодші у групі різняться за віком, стажем роботи та досвідом. Молодші групи беззастережно сприймають авторитет старших, надають їм знаки уваги і поваги. Вони підкоряються старшим. Групи орієнтовані на цілі та завдання фірми. Працюючи на цілі фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу та на себе. Кожен працівник почувається частиною фірми. Знайомлячись з ким-небудь, японець представляється: «Я з компанії «Соні», «Хонда» та ін. ім'я.

Японці, високо цінують групові відносини, особливо уважно відстежують своє становище групи. Вони чуйно реагують зміну місця кожної людини групи і намагаються не переступати окреслені кожному їх кордону.

Для великих японських фірм характерна система «довічного найму», що охоплює до 30% загальної кількостінайманих працівників. Сутність цієї системи зводиться до наступного: щороку на початку квітня (після закінчення навчального року) фірми заповнюють наявні вакансії випускниками шкіл та університетів, які після адаптації та навчання приступають до безпосереднього виконання своїх обов'язків. Фірми гарантують своїм працівникам зайнятість як до виходу пенсію у 55 років (а деяких фірмах у 60 років), а й у разі спаду виробництва та виникнення інших непередбачених обставин.

Японські працівники прагнуть потрапити на фірми, які практикують у себе систему «довічного найму». Працівник, звільнений з такої фірми, сприймає своє становище як катастрофічне, що принижує їх у соціальному плані. Сам факт звільнення працівник всіляко приховує від своєї сім'ї та родичів, які в силу традицій дивляться на нього як на ізгоя, у якого недостатньо знань, професіоналізму, здібностей та старання.

Система «довічного найму» дуже вигідна як підприємцям, і працівникам. Підприємці набувають вірних і відданих працівників, готових працювати на благо фірми з найбільшою віддачею. Працівники, «довічно» найняті фірмою, відчувають почуття глибокого задоволення від того, що отримали визнання їхньої здібності, освіту та рівень підготовки. У працівника з'являються почуття стабільності свого становища у житті, впевненості у завтрашньому дні. До фірми, що найняла їх, працівники переймаються почуттями подяки, відданості та прихильності. Протягом усього часу роботи на фірмі працівники почуваються її боржниками. У зв'язку з цим японську систему «довічного найму» слід розглядати як потужний засібмотиваційного впливу.

Останнім часом Японія зазнає демографічних труднощів, які безпосередньо торкнулися системи. «довічного найму». Це знаходить своє вираження у старінні населення, у збільшенні кількості людей віком понад 65 років. Крім того, у Японії значно зросла середня тривалість життя. Так, якщо в 1950 р. для японців-чоловіків вона становила 50 років, то в 1983 р. - вже 74 роки.

Стан, що склалося, змушує керівників фірм здійснювати заходи, спрямовані на модернізацію системи «довічного найму». Серед цих заходів - звільнення або пропозиція виходу на пенсію працівників, які ще не досягли пенсійного віку. Виданих вихідних посібників надовго не вистачає, і звільнені працівники змушені влаштовуватися на роботу на колишню фірму (повторне наймання), але на гірших умовах.

Система «довічного найму» тісно переплітається із системою оплати за працю «за вислугою років». Сутність цієї системи у тому, що заробітної плати безпосередньо залежить від безперервного стажу роботи. Ця система оплати праці випливає з характерної для японського суспільства поваги до старших:

"Старшого треба поважати".

На величину заробітної плати у Японії впливає велике числорізноманітних чинників. У укрупненому вигляді можна сказати, що до складу заробітної плати входять три основні складові: базовий оклад, надбавки та бонуси (премії, що виплачуються двічі на рік - у червні та грудні).

Базовий оклад забезпечує прожитковий мінімум працівників. Якщо ця умова порушується, то підтягування заробітної плати до прожиткового мінімуму здійснюється за допомогою надбавок (за групову майстерність, на сім'ю - на непрацюючих дружину та дітей, за керівництво людьми, за понаднормову роботу, виплачується лише рядовим працівникам та фахівцям, керівники такої надбавки не одержують). Під оптимальною заробітною платою японці розуміють таку її величину, що дає можливість японській сім'їщомісяця відкласти до банку щонайменше 20% своїх доходів.

Чинна Японії система оплати праці підпорядковується вимогам принципу зрівнялівки і має дуже незначну диференціацію. Так, наприклад, відмінність у зарплаті президента великої компанії та новоприйнятого робітника перебуває у співвідношенні 10:1. Якщо зіставляти зарплату керівників середньої ланки та робітника, то це співвідношення буде ще нижчим.

Система оплати за працю «по вислугі років» значно впливає на систему «просування за старшинством» («систему синьйоризму»). При висуванні працівника на керівну посадуперевага надається віку та стажу роботи. Останнім часом все більшого значення набуває освіта. Але в ранзі важливості факторів щодо кандидата на висування воно займає третє місце після віку і стажу. Система «синьйоризму» відповідає вимогам принципу зрівнялівки. «Кожен свого часу займе відповідне становище».

Працюючи у фірмі, молодші поступово піднімаються службовими сходами. У перший рік роботи вони потрапляють під опіку та вплив старших, які ретельно відстежують кожен їхній крок. Однак на наступний рікКоли у квітні на фірму прийдуть нові працівники, вчорашні новачки стають їх опікунами. Так починається їхній рух вгору службовими сходами.

Для багатьох японських фірм характерна «ротація» персоналу, яка полягає в тому, що через кожні 3-5 років проводиться переучування персоналу новим спеціальностям. «Ротація» сприяє розширенню кругозору працівників, ознайомленню працівників із суміжними спеціальностями. Часто таким чином готуються працівники для зайняття вищих керівних посад.

Центральне місцев оперативному управлінні японського менеджменту займає керування якістю.

Ідея необхідність створення руху, спрямованого на підвищення якості продукції, належить американцю Демінгу. Проте ця ідея набула свого розвитку над Америці, а Японії. Рух за якість виник Японії в 50-х гг. Спочатку воно виражалося у вигляді боротьби за бездефектність продукції, а потім вилилося в потужну систему управління якістю.

На якість виробленого виробу впливає велика кількість різноманітних факторів. Ступінь впливу кожного з них можна врахувати лише за допомогою статистичних методів. Ці методи дозволяють виявити причини шлюбу. Вони дозволяють регулювати технологічний процес в такий спосіб, що поява дефектів зводиться до мінімуму. Японці пропагують необхідність знання семи статистичних методів. До них відносяться: діаграми Парето, схеми Ісікава, контрольні карти, гістограми, діаграми розсіювання, графи, перевірочні листи.

В основу японської системи управління якістю продукції закладено концепцію «тотального» контролю за якістю у рамках фірми, яка набула статусу релігії. Контроль якості охоплює всі стадії виробництва. До системи контролю залучені всі працівники фірми, включаючи секретаря та друкарку. Відповідальність за якість несуть усі працівники фірми, тому шукають конкретних винуватців шлюбу і дефектів. У Японії служби, які займаються контролем якості продукції, виконують лише консультативні функції. Кожен працівник може зупинити конвеєр, якщо одружився.

У всіх сферах японської економіки в даний час діють групи (гуртки) якості, в які, крім робітників, включаються майстри та інженери. Групи (гуртки) якості вирішують усі проблеми, починаючи від технологічних та закінчуючи соціально-психологічними.

Японська система управління якістю не дає збоїв. Це є результатом її продуманості та простоти. Ставка випуск високоякісної продукції пояснюється, по-перше, національними рисамита традиціями японців; і по-друге, тим, що Японія практично не має сировинних ресурсів. Вона повністю імпортує необхідний їй алюміній, нафту, залізняк, велику кількість лісу та лісоматеріалів.

На початку 70-х років. віце-президент автомобільної компанії «Тайота» Т. Воно запропонував систему організації праці «Канбан», яку американці стали називати «якраз вчасно», що не зовсім правильно, оскільки фактор часу не є головною складовою цієї системи. Основний зміст японської системи «Канбан» полягає, по-перше, у раціональній організації виробництва, і по-друге, у ефективному управлінніперсоналом.

Система «Канбан» отримала свою назву від металевий знактрикутної форми («канбан» у перекладі означає «табличка», «знак»), який супроводжує деталі у процесі виробництва та переміщення. На цьому знаку розміщується вся диспетчерська інформація: номер деталі, місце її виготовлення, кількість деталей у партії та точка подачі деталі на складання. Суть системи полягає в тому, що на всіх фазах виробничого процесу відмовилися від виробництва продукції великими партіями та створили безперервно-потокове виробництво.

Система «Канбан» стежить за виробництвом продукції на ділянках по годинах і навіть хвилинах і відправляє готові деталі на наступні операції тільки в той самий момент, коли там з'явиться потреба, а не тоді, коли вони будуть виготовлені. Ця вимога відноситься як до самого виробничого процесу, так і до деталей (вузлів), що зберігаються на складах, а також до деталей (вузлів), що надходять від постачальників у процесі виробничої кооперації. Постачальники змушені підлаштовуватися під ритм роботи підприємства-споживача їхньої продукції та вводити у себе аналогічну систему. Система "Канбан", поширюючись, охоплює цілі галузі.

Система «Канбан» безпосередньо впливає на розмір складських запасів, скорочуючи їх до оптимальних розмірів. Так, кількість деталей на складах фірми «Тойота» розрахована на годину, а постачальники поставляють деталі (вузли) - три-чотири рази на день в потрібний часі високої якості.

США та деякі країни Західної Європизастосовували в собі систему «Канбан» підвищення ефективності виробництва. Однак слід зазначити, що в повному обсязіця система була впроваджена ніде. Це насамперед тим, що система, створена Японії, орієнтована на національні цінності.

Виклик, кинутий Японією наприкінці 70-х - початку 80-х. всьому західному світу свідчить про наявність цілого ряду переваг японської моделі менеджменту в порівнянні з американською.

В даний час Японія займає лідируючу позицію на світовому ринку. Однією з головних причин стрімкого успіху Японії є модель менеджменту, що застосовується, орієнтована на людський фактор. Історичний розвиток Японії визначило методи праці та поведінки, що відповідають специфічним рисам національного характеру.

Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси. Японська система господарювання спирається на традиції групової згуртованості, що історично склалися, і природжену спрямованість японців до створення високоякісної продукції.

Сутністю японського управління є управління людьми. При цьому японці розглядають не одну людину (особистість), як американці, а групу людей.

Крім того, в Японії склалася традиція підпорядкування старшому віку, позиція якого схвалюється групою.

Як відомо, поведінка людини визначається її потребами. Японці вище за інших ставлять соціальні потреби (приналежність до соціальної групи, місце працівника групи, увагу і повагу оточуючих), тому й винагороду працю вони сприймають через призму соціальних потреб.

Японці схиляються перед працею, часто називають трудоголіками. У ієрархії цінностей японського народу праця стоїть першому місці. Японці відчувають задоволення від добре виконаної роботи, тому вони згодні терпіти жорстку дисципліну, високий ритм роботи, велику напруженість праці та понаднормову роботу. На японських підприємствах працівники працюють групами, разом і підтримують одне одного.

Японська модель менеджменту орієнтована на «соціальної людини», концепція якого була висунута «школою людських відносин», що прийшла на зміну тейлоризму, який на чільне місце ставив матеріальні запити і стимули «економічної людини».

До розвитку в Японії капіталістичного способу виробництва їй була властива зрівняльна винагорода за працю, що виникла в сільській громаді і залишила глибокий слід у японському національному характері. Становлення машинного виробництва зажадало розробки системи мотивації праці з урахуванням сформованих традицій. Вихід було знайдено у створенні системи оплати праці працівників вислугою років. При прийнятті працювати працівникам встановлюється однаковий розмір оплати праці, який згодом збільшується залежно від стажу роботи цьому підприємстві.

Найсильнішим засобом мотивації у Японії є «корпоративний дух» фірми, під яким розуміється злиття з фірмою та відданість її ідеалам. В основі «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, яка ставить інтереси групи вище за особисті інтереси окремих працівників.

Кожна японська фірма складається з безлічі груп, у кожній з яких є старші та молодші, що різняться за віком, стажем роботи та досвідом. Молодші групи беззастережно сприймають авторитет старших, надають їм знаки уваги і поваги, підпорядковуються старшим. Групи орієнтовані на цілі та завдання фірми. Працюючи на цілі фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу та на себе. Японці, високо цінують групові відносини, особливо уважно відстежують своє становище у групі, чуйно реагують зміну кожної людини групи і намагаються не переступити окреслені кожному їх кордону.

У Японії існує система групового прийняття рішень «ринги», згідно з якою відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована, за ухвалене рішення відповідає вся група. Сутність системи «ринги» в тому, що рішення мають ухвалюватися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення було ухвалено всіма. Якщо хтось проти, пропозиція повертається до його ініціатора. Кожна пропозиція обговорюється у неофіційних групах, рішення ніколи не виноситься на офіційне обговорення без неформального. Цей метод передбачає повну одностайність, але треба розуміти, що це рішення більшості. Якщо повної одностайності немає, рішення нс приймається. Якщо рішенню протиставлена ​​думка невеликої меншості, її переконують поважати погляди інших.

Для великих японських фірм характерна система «довічного найму», що охоплює до 30% від загальної кількості найманих працівників. Ці фірми гарантують своїм працівникам зайнятість як до виходу пенсію, а й у разі спаду виробництва та виникнення інших непередбачених обставин.

Японські працівники прагнуть потрапити на фірми, які практикують систему «довічного найму». Така система дуже вигідна як підприємцям, і працівникам. Підприємці набувають вірних і відданих працівників, готових працювати на благо фірми з найбільшою віддачею, працівники ж відчувають задоволення від того, що отримали визнання їхньої здібності, освіту та рівень підготовки. У працівника з'являються почуття стабільності свого становища у житті, впевненості у завтрашньому дні. У зв'язку з цим японську систему «довічного найму» слід як потужний засіб мотиваційного впливу.

Система «довічного найму» тісно переплітається із системою оплати праці «по вислугі років», сутність якої у тому, що заробітної плати безпосередньо залежить від безперервного стажу роботи. Ця система оплати праці випливає з характерної для японського суспільства поваги до старших.

На величину заробітної плати Японії впливає велика кількість різноманітних чинників. В узагальненому вигляді можна сказати, що до складу заробітної плати входять три основні складові. Перша - базовий оклад, визначається залежно від віку, стажу роботи, професійної підготовки, сімейного станупрацівника. У великих компаніях розмір базового окладу приблизно однаковий всім постійних працівників одного віку та освіти. Позаштатні та тимчасові працівники отримують при цьому ставку приблизно вдвічі нижчу, ніж у постійного персоналу. Базова ставка зростає зі збільшенням стажу роботи на цій фірмі.

Другою складовою елементом заробітної плати є додаткові виплати - надбавки, премії, бонуси, що виплачуються не лише щомісяця, а й за результатами діяльності за кожне півріччя. Надбавки служать для стимулювання особистого вкладу кожного працівника та групи, до якої він входить. Сюди включається: оплата понаднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності та якості праці, різного родупремії, величина яких залежить від результатів компанії в цілому, а також одноразові допомоги, що видаються тим, хто йде на пенсію. Розмір цих надбавок може становити від 10 до 50% базової ставки.

p align="justify"> Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника виступають спеціальні виплати на соціальні потреби, які включають надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду на роботу, квартирну плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких надбавок може становити до 40% загального фонду заробітної плати.

Діюча в Японії система оплати праці дозволяє забезпечити стимулювання працівників щодо збільшення продуктивності праці та підвищення кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є одним із найважливіших факторів. Вміле поєднання різних виплат, їх постійне оновлення та комбінування забезпечує додаткову прив'язку працівника до цієї компанії. Так, у разі відходу в іншу фірму у віці 40-45 років працівник автоматично втрачає низку надбавок, які становлять до 15% його заробітної плати.

Система оплати за працю «по вислугі років» значно впливає на систему «просування за старшинством». При висуванні працівника на керівну посаду перевага надається віку та стажу роботи. Останнім часом все більшого значення набуває освіта, але в ранзі важливості факторів при визначенні кандидата на висування вона посідає третє місце після віку та стажу.

Важливою особливістю японського управління є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Японські фірми витрачають навчання у розрахунку одного зайнятого втричі-вчетверо більше, ніж американські. В Японії безперервна освітає частиною процесу праці, який кожен зайнятий витрачає приблизно 8 годин на тиждень, зокрема 4 години з допомогою робочого дня і 4 години - з допомогою особистого.

Для багатьох японських фірм характерна ротація персоналу, яка полягає в тому, що через кожні три-п'ять років проводиться переучування персоналу новим спеціальностям. Ротація сприяє розширенню кругозору працівників, ознайомленню працівників із суміжними спеціальностями, що сприяє підготовці працівників для зайняття вищих керівних посад.

Центральне місце у оперативному управлінні японського менеджменту займає управління якістю. Рух за якість виник Японії в 1950-х гг. Спочатку воно виражалося у вигляді боротьби за бездефектність продукції, а потім вилилося в потужну систему управління якістю.

В основу японської системи управління якістю продукції закладено концепцію тотального контролю за якістю у рамках фірми, яка набула статусу релігії. Контроль якості охоплює усі стадії виробництва. До системи контролю залучені всі працівники фірми, включаючи секретаря та друкарку. Відповідальність за якість несуть усі працівники фірми, тому шукають конкретних винуватців шлюбу. У Японії служби, які займаються контролем якості продукції, виконують лише консультативні функції. Кожен працівник може зупинити конвеєр, якщо одружився.

У всіх сферах японської економіки діють гуртки якості, в які, крім робітників, входять майстри та інженери. Гуртки якості вирішують усі проблеми, від технологічних до соціально-психологічних.

Японська система управління якістю мало дає збоїв. Це є результатом її продуманості та простоти. Ставка випуск високоякісної продукції пояснюється як національними рисами і традиціями японців, і тим, що Японія мало сировинних ресурсів.

На початку 1970-х років. Віце-президент автомобільної компанії «Тойота» запропонував систему організації праці «Канбан», яку американці стали називати «точно вчасно», що не зовсім правильно, оскільки фактор часу не є головною складовою цієї системи. Основний зміст японської системи «Канбан» полягає в раціональній організації виробництва та ефективному управлінні персоналом.

Система «Канбан» отримала свою назву від металевого знака трикутної форми («канбан» у перекладі означає табличка, знак), який супроводжує деталі у процесі виробництва та переміщення. На цьому знаку розміщується вся диспетчерська інформація: номер деталі, місце її виготовлення, кількість деталей у партії та точка подачі деталі на складання. Суть системи полягає в тому, що на всіх фазах виробничого процесу відмовилися від виробництва продукції великими партіями і створили безперервно-потокове виробництво.

Система «Канбан» стежить за виробництвом продукції на дільницях щогодини і навіть хвилин і відправляє готові деталі на наступні операції тільки в той самий момент, коли там з'явиться потреба. Постачальники змушені підлаштовуватись йод ритм роботи підприємства - споживача їхньої продукції та вводити у себе аналогічну систему.

Система «Канбан» безпосередньо впливає на розмір складських запасів, скорочуючи їх до оптимальних розмірів.

США та деякі країни Західної Європи застосовували у себе систему «Канбан» для підвищення ефективності виробництва, але в повному обсязі ця система не була впроваджена ніде. Це пояснити тим, що система, створена Японії, орієнтована суто японські кошти трудовий мотивації і національні соціально-психологічні установки.

Японська модель менеджменту є об'єктом вивчення американських і західних вчених, які намагаються зрозуміти та використовувати принципи японської моделі у практиці компаній своїх країн, для чого навіть було введено термін «янонізація». Вони дійшли висновку, що в основі успіху провідних корпорацій Японії лежить їхня здатність керувати внутрішніми та зовнішніми зв'язкамиефективніше, ніж у переважної більшості їх західних конкурентів, чому значною мірою сприяють соціально-економічні умови Японії. «Секрет» японського успіху полягає в спільної діяльностівсієї створеної системи загалом, а чи не у специфіці її окремих частин.

1.3 Японська система управління трудовими ресурсами

Однією з відмінних рис японського управління є управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали максимально ефективно. Досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців та інші. Але існує й велика різниця між американським та японським управлінням. Японські корпорації найбільше використовують відданість своїх службовців компаніям. Ототожнення службовців із корпорацією створює міцну мораль і веде до високої ефективності. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його до жертовності інтересам фірми.

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з корпорацією, що найняла його. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністю використовують свою оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їхній борг працюватиме, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи свою відданість компанії.

Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильнішим має бути його саме ототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботу та використовують систему винагород, засновану на трудовому стажі, для того, щоб запобігти догляду працівника в іншу фірму. Той, хто перейшов в іншу компанію, позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Вся система довічного найму ґрунтується на гарантії зайнятості працівника та на гарантії його просування. У свою чергу, кожен службовець або рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії колись будуть обов'язково оцінені.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не лише питання контракту між роботодавцем та працівником. Вона має емоційний та моральний підтекст.

Японські робітники працюють методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливе лише невелике розслаблення останні півгодини роботи. У японських робітників природна любов до чистоти та елегантності. Вони дуже розвинене почуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре зробленої роботи та почуваються нещасливими у разі невдачі. Вони не мають відчуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітникам можна висловлювати гордість за свою роботу, так само, як і висловлювати свою відданість фірмі.

Довічний найм – це юридичне право. Його твердження - данина традиції, можливо, що має початок у первісній громаді і що отримала закінчену форму японському феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язана піклується про свого працівника до виходу пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних та характеру. Лояльність цінується більше ніж компетентність. До кожного робітника ставляться як до члена сім'ї. Так само, якщо виникають фінансові труднощі, всі гідно переносять скорочення доходів.

У таких обставинах менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що люди – це найбільше надбання. Під час відбору претендентів для менеджменту вищого рівнянайбільше цінується здатність керувати людьми.

Японці мають певні якості, які незамінні в менеджменті промисловістю. Було висловлено думку, що «в Японії кожен існує не як індивід, а виключно як член великої групи». 3 Особистість ототожнює себе з групою. Її устремління - це устремління групи; людина пишається роботою цієї групи. Він усвідомлює, що є членом команди, і не прагне особистого авторитету. Його завжди цікавить успіх команди. Усе це посилює координацію у створенні виробництва, а особисті тертя зводяться до мінімуму.

Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, то найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співпраця, гармонія та повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою. Індивідуальна відповідальність та індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є покращення роботи групи та посилення групової солідарності.

Отже, менеджмент завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі чи пов'язані із ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення ухвалюється групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції та передають їх заінтересованим особам. Після того, як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні та приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і особисто здійснюватиме керівництво. Таке ставлення вселяє впевненість, що особисті невдачі та помилки загалом не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Отже, акцент робиться не так на уникнення невдач, але в досягнення позитивного результату. Це потребує порозуміння.

Виходячи з цього, ми можемо стверджувати, що людина потребує самоповаги: ​​вона любить нести відповідальність і вдосконалювати свої знання та майстерність, спрямованість зусиль на вирішення завдань фірми веде до її власного розвитку та прогресу фірми.

А, що повніше і ясно уявляти, що таке японський спосіб управління слід, хоча у загальних рисах, ознайомитися зі стратегією управління у японської фірмі, у якій присутні такі принципи управління.

1.4 Принципи японського управління персоналом

1) Поведінка працівника у створенні .

Як зазначалося, японська система управління сформувалася на сьогодні як органічний сплав національних традиційта передового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже істотна (у тих даної роботи) риса у тому, що японці воліють не дотримуватися писаних правил; а їхній мові в силу ієрогліфічного характеру писемності не властива чітка однозначність визначень, характерна для європейських мов, зокрема, німецької.

Японський дослідник Чийе Накане провів блискуче дослідження, що мав своїм предметом типи взаємин у групах у зв'язку з традиціями національних культур. Він висунув основні положення концепції аналізу внутрішньої структурисоціальних груп, розділивши типи встановлюваних між людьми взаємовідносин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які мають спільні риси (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, при якому індивіди, що володіють різними рисами, пов'язані певним соціальним зв'язком (наприклад, сім'я, клан , клуб). Саме другий, «вертикальний» тип відносин є характерним і визначальним «обличчя» японського суспільства.

Група, до якої належить японець, значима йому як і, як сім'я. У японській фірмі її голова схожа на батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфліктизведені до мінімуму, у групах дружні стосунки. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитись керівник, але фірма залишиться. Вважається, що фірма - довготривала організація, тому що вона гарантує довічний оренду. (Такі відносини закріплені «Законом про корпоративну реорганізацію», згідно з яким у фірмах, які зіткнулися з фінансовими труднощами та перебувають на межі банкрутства, проводяться реорганізації).

Формула "підприємство є люди" є щирим переконанням роботодавців. Японські керівники прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні і моральні цінності.

Як породження концепцією «людського потенціалу» можна розглядати систему групового прийняття рішень Рінгі. Відповідно до неї відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована. За ухвалене рішення несе відповідальність усі групи. Передбачається, що жодна людина не має права одноосібно ухвалити рішення.

Потрібно чітко розуміти, що японський метод передбачає повну одностайність. Це не рішення більшості. Японці мають огиду до тиранії більшості. Якщо повної одностайності немає, рішення не ухвалюється. Якщо рішенню протиставлена ​​думка невеликої меншості, її переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція пізніше буде винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищому: незгоду треба висловлювати дуже дипломатично.

Вважається, що влада менеджменту в Японії законна, і тому вона охоче приймається і поважається. Робітники відчувають, що їхні менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могло б викликати ревнощі. Їхні оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно з їхніми заслугами. А ефективний менеджмент є необхідною умовою для процвітання самих робітників.

2) Система управлінського контролю .

Управлінський контроль - це скорочене визначення управлінського планування та зворотний зв'язок, що є інструментом діяльності менеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людини управляти має певні межі, тому має бути знайдено оптимальний масштаб бізнесу, що дозволяє управляти ефективно.

Необхідно відзначити, що управлінський контроль за виконанням поставлених завдань здійснюється не шляхом прийняття певних директив, як це прийнято в традиційному менеджменті, а шляхом надання допомоги та виявлення слабких ланок у виробничому процесі (слово «контроль» пов'язана не з моделлю «виявлення - покарання», а «перевірка-допомога»).

Щоб позбутися суб'єктивізму, японські керуючі всюди, де є найменша можливість, застосовують методи статистики визначення поточної ситуації. Японці вірять цифрам. Вони вимірюють усі. Вони намагаються кількісно описати усі аспекти бізнесу. Японці не марнують сили даремно. Все влаштовано ідеально, що є сутністю непоганого менеджменту.

Для збереження дисципліни та покращення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, за порятунок життя при аваріях, за визначні результати навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язків та за «відданість своїй справі як зразок для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки чи гроші та додаткова відпустка.

Покарання поділяються на догани, штрафи та звільнення. Звільнення допускається у випадках крадіжки, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисної непокори інструкціям старших. Показово, що розділ «винагороди» у книзі правил компанії «Хітачі» стоїть перед розділом «покарання». Фірма випустила документ під назвою «Головні принципи «Хітачі». У ньому висунуті першому плані три принципи: щирість, дух оптимізму і кінцева гармонія. Цей офіційний документ показує, наскільки серйозно японці ставляться до своєї роботи.

Японські менеджери вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. На противагу тактиці залякування покаранням японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», що спонукають підвищити дисципліну.

Така позиція цілком зрозуміла: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право на помилку, з іншого - правильна кадрова політика при прийомі на роботу «не допустить» у фірму несумлінного працівника, оскільки за нього несе повну відповідальність той, хто його прийняв роботу.

Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідність гарантії довічного найму.

3) Система управління якістю

Історичними передумовами управління якістю стало загальнодержавний рух «за відсутність недоліків», який переріс у комплексний метод управління якістю. Цей рух вплинув як на якість товарів, а й у усвідомлення відповідальності кожним робітникам за якість виконаної роботи, розвиваючи у яких почуття самоконтролю.

Спочатку система контролю та управління якістю ґрунтувалася на гуртках якості. На думку засновника та теоретика управління якістю в Японії Ісікава Каору, для організації гуртків керівникам необхідно дотримуватися таких принципів:

Ознаки японськоїуправління……………………………………..4 Менеджменті моделі………………………………………………...6 Опис японської моделі менеджменту…………………………...7 Порівняння з Англо-Американською моделлю……………………….14 Порівняння з Німецькою моделлю…………………………………….21 ...

МОСКІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІКИ, СТАТИСТИКИ ТА ІНФОРМАТИКИ

КУРСОВА РОБОТА

з предмету «Менеджмент»

на тему: «Японська модель менеджменту»

Виконав: Кондрашкін С.А

шифр № 94057

Вступ................................................. .................................................. .................................................. .....................................

I. Принципи японського управління............................................. .................................................. .......................

ІІ. Поведінка в організації ............................................... .................................................. .........................................

ІІІ. Система контролю................................................ .................................................. .................................................. .....

IV. Управління трудовими ресурсами............................................... .................................................. .............

V. Система управління якістю............................................. .................................................. ........................

VI. Профспілки в Японії............................................... .................................................. .................................................

VII. Роль японської філософії, мистецтва............................................. .................................................. .....

Висновок................................................. .................................................. .................................................. ...........................

Використана література................................................ .................................................. ...................................

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління докорінно відмінні від європейських та американських. Не означає, що японці управляють ефективніше. Швидше можна сказати, що основні принципи японського та європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетину.

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі морально-психологічні важелі на особистість. Насамперед, це почуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожне почуття сорому. Враховуючи те, що податкова система працює на усереднення доходів та матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно-фіскальним механізмом, у суспільстві мінімальне розшарування за добробутом, і це дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.

Чим відрізняється японський метод управління від методів, що використовуються у більшості країн Європи та Америки? Насамперед своєю спрямованістю: основним предметом управління у Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський управляючий - підвищити ефективність роботи підприємства переважно з допомогою підвищення продуктивність праці працівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшого зиску з найменшими зусиллями.

На думку японського спеціаліста з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління.

1) Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості. Такі гарантії ведуть до стабільності. трудових ресурсівта зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників із керівництвом. Звільнившись від загрози звільнення, що давить, і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність також сприяє поліпшенню взаємовідносин між працівниками управлінського рівня та рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їхньої активності на цілі значніші, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне та багато в чому незрозуміле для європейського способу думки.

2) Гласність та цінності корпорації. Коли всі рівні управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльність фірми, розвивається атмосфера участі та загальної відповідальності, що покращує взаємодію та підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі та наради, в яких беруть участь інженери та працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління намагається також створити загальну всім працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, як-от пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво та взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати та підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

3) Управління, що базується на інформації. Збору даних та його систематичному використанню підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливого значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, коли можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але головним чином причини несправності, і вживаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість та валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити майбутні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4) Управління, орієнтоване якість. Президенти фірм та керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає у закріпленні зусиль контролю за якістю і, в результаті, у роботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5) Постійна присутність керівництва з виробництва. Щоб швидко впоратися з труднощами й у сприяння вирішення проблем у міру їх виникнення японці найчастіше розміщують керуючий персонал у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій та гуртки якості.

6) Підтримка чистоти та порядку. Одним із суттєвих факторів високої якості японських товарів є чистота та порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті та порядку.

У цілому нині японське управління відрізняє упор поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якостіслужбовців, стабільність зайнятості та гармонізацію відносини між робітниками та керуючими.

Ми любимо людей та землю.

Гасло фірми "Sanyo electric"

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією та методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Не означає, що у 19945 року у Японії був ефективної системи управління виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимули для пошуку моделі національної економіки, благо вона вже була готова. Ще 5 травня 1932 року К. Мацусита, засновник компанії «Мацусита Денки», якого у Японії називають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновником віровчення про управління», промовив майже двома сотнями своїх службовців полум'яну промову. Саме в цей день він збагнув призначення виробника: « Роль виробника в тому, щоб подолати бідність ».

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися як творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й отримати корисні уроки, сприйняти нові ідеї й у такий спосіб знайти новий, японський шлях розвитку.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, які у американської моделі. Найважливішими з них є система довічного найму та процес колективного прийняття рішень.

Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені гуртів. Особистість усвідомлює насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у злагоді з дослідженнями Еге. Майо, який показав, що є групова діяльність.

Особливості японської моделі менеджменту

За останні десятиліттяЯпонія зайняла лідируючу позицію на світовому ринку. На її частку припадає 44,5% від загальної вартості акцій усіх країн світу. І це при тому, що населення Японії становить лише 2% населення земної кулі.

Однією з головних причин стрімкого успіху Японії є модель менеджменту, що застосовується, орієнтована на людський фактор. За період історичного поступу у Японії склалися певні методи праці та поведінки, відповідні специфічним рисам національного характеру.

Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси. Японська система господарювання спирається на традиції групової згуртованості, що історично склалися, і природжену спрямованість японців до створення високоякісної продукції.

Традиція груповий згуртованості пов'язана із заняттям японців рисосіянням, що вимагають величезних витрат праці та багатого поливу посівів, що було не під силу одній сім'ї. Для створення штучних водойм людям доводилося об'єднуватись у групи, артілі.

Відмінними рисами японського характеру є економія та ощадливість. Гасла про економію можна зустріти кожному японському підприємстві. Вимоги економії та ощадливості безпосередньо пов'язані з випуском високоякісної продукції.

Орієнтація на «соціальну людину»

Сутністю японського управління є управління людьми. При цьому японці розглядають не одну людину (особистість), як американці, а групу людей. Крім того, у Японії склалася традиція підпорядкування старшому за віком, позиція якого схвалюється групою.

Відомо, що поведінка людини визначається її потребами. При цьому японці вище за інших ставлять соціальні потреби (приналежність до соціальної групи, місце працівника в групі, увага та повага оточуючих). Тому і винагороду за працю (стимули) вони сприймають через призму соціальних потреб, хоча останнім часом японський менеджмент увібрав у собі окремі мотиваційні концепції американського менеджменту, орієнтованого на психологію індивіда. Це знайшло своє вираження у тому, що стала визнаватись необхідність особистого споживання. Японці стали у великій кількості купувати товари власного споживання.

Японці схиляються перед працею. Їх часто називають «роботоликами». У ієрархії цінностей японського народу праця стоїть першому місці. Японці відчувають задоволення від добре виконаної роботи. Тому вони згодні терпіти жорстку дисципліну, високий ритм роботи, велику напруженість праці та понаднормову роботу. Відхід від усталених звичок викликає в них невдоволення. На японських підприємствах працівники працюють групами, разом і підтримують одне одного.

Японська модель менеджменту орієнтована на «соціальної людини», концепція якого була висунута виникла в США «школою людських відносин», що прийшла на зміну тейлоризму, який на чільне місце ставив матеріальні запити і стимули «економічної людини».

«Соціальна людина» має специфічну систему стимулів та мотивів. До стимулів належать заробітна плата, умови праці, стиль керівництва, міжособистісні стосунки між працівниками. Мотивами праці є трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, службове зростання, професійне досконалість, ступінь делегованої відповідальності, творчий підхід. Проте ставлення японців до поняття «соціальна людина» гнучкіше порівняно з американцями.

Японці враховують ситуацію і пристосовуються до неї. На відміну від працівників інших країн, японці не прагнуть безумовного виконання правил, інструкцій та обіцянок. З їхньої точки зору, поведінка менеджера та прийняття ним рішень повністю залежить від ситуації. Головне в управлінському процесі - вивчення нюансів обстановки, які дозволяють менеджеру прийняти правильне рішення. Відносини зі своїми партнерами японці будують з урахуванням довіри.

До розвитку в Японії капіталістичного способу виробництва їй була властива зрівняльна винагорода за працю, що виникла в сільській громаді і залишила глибокий слід у японському національному характері. Становлення машинного виробництва вимагало розробки системи мотивації праці з урахуванням прагнення працівників, що склалося, до зрівнялівки та особистого вкладу кожного з них. Вихід було знайдено у створенні системи оплати праці працівників вислугою років. При прийнятті працівників працювати їм встановлюється однаковий розмір оплати праці, який згодом збільшується залежно від стажу роботи цьому підприємстві.

«Корпоративний дух» та система «довічного найму»

Найсильнішим засобом мотивації у Японії є «корпоративний дух» фірми, під яким розуміється злиття з фірмою та відданість її ідеалам. В основі «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, яка ставить інтереси групи вище за особисті інтереси окремих працівників

Кожна японська фірма складається з багатьох груп. У кожній групі є старші та молодші, провідні та ведені. Старші та молодші у групі різняться за віком, стажем роботи та досвідом. Молодші групи беззастережно сприймають авторитет старших, надають їм знаки уваги і поваги. Вони підкоряються старшим. Групи орієнтовані на цілі та завдання фірми. Працюючи на цілі фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу та на себе. Кожен працівник почувається частиною фірми. Знайомлячись з будь-ким, японець представляється: «Я з компанії «Соні» («Хонда» та ін.). Цим японці відрізняються від американців, які таку форму уявлення використовують тільки при розмовах по телефону, а в інших випадках вони перш за все називають своє ім'я.

Японці, високо цінують групові відносини, особливо уважно відстежують своє становище групи. Вони чуйно реагують зміну місця кожної людини групи і намагаються не переступати окреслені кожному їх кордону.

Для великих японських фірм характерна система «довічного найму», що охоплює до 30% від загальної кількості найманих працівників. Сутність цієї системи зводиться до наступного: щороку на початку квітня (після закінчення навчального року) фірми заповнюють наявні вакансії випускниками шкіл та університетів, які після адаптації та навчання приступають до безпосереднього виконання своїх обов'язків. Фірми гарантують своїм працівникам зайнятість як до виходу пенсію у 55 років (а деяких фірмах у 60 років), а й у разі спаду виробництва та виникнення інших непередбачених обставин.

Японські працівники прагнуть потрапити на фірми, які практикують у себе систему «довічного найму». Працівник, звільнений з такої фірми, сприймає своє становище як катастрофічне, що принижує їх у соціальному плані. Сам факт звільнення працівник всіляко приховує від своєї сім'ї та родичів, які в силу традицій дивляться на нього як на ізгоя, у якого недостатньо знань, професіоналізму, здібностей та старання.

Система «довічного найму» дуже вигідна як підприємцям, і працівникам. Підприємці набувають вірних і відданих працівників, готових працювати на благо фірми з найбільшою віддачею. Працівники, «довічно» найняті фірмою, відчувають почуття глибокого задоволення від того, що отримали визнання їхньої здібності, освіту та рівень підготовки. У працівника з'являються почуття стабільності свого становища у житті, впевненості у завтрашньому дні. До фірми, що найняла їх, працівники переймаються почуттями подяки, відданості та прихильності. Протягом усього часу роботи на фірмі працівники почуваються її боржниками. У зв'язку з цим японську систему «довічного найму» слід як потужний засіб мотиваційного впливу.

Останнім часом Японія зазнає демографічних труднощів, які безпосередньо торкнулися системи «довічного найму». Це знаходить своє вираження у старінні населення, у збільшенні чисельності людей старше 65 років. Крім того, у Японії значно зросла середня тривалість життя. Так, якщо 1950 р. для японців-чоловіків вона становила 50 років, то 1983 р. - вже 74 року.

Стан, що склалося, змушує керівників фірм здійснювати заходи, спрямовані на модернізацію системи «довічного найму». Серед цих заходів - звільнення або пропозиція виходу на пенсію працівників, які ще не досягли пенсійного віку. Виданих вихідних посібників надовго не вистачає, і звільнені працівники змушені влаштовуватися на роботу на колишню фірму (повторне наймання), але на гірших умовах.

Модифіковані форми довічного найму вже не гарантують працівнику, який знову наймається. постійної роботиодному підприємстві до його виходу пенсію. Більше того, цей працівник може бути звільнений у будь-який момент і з приводу, особливо в період економічних труднощів. Така форма найму дає можливість підприємству вільно і швидко регулювати як кількісний, і якісний склад найманого персоналу.

До модифікованих форм системи довічного найму належать також: тимчасових працівників(тимчасовий найм), найм на неповний робочий тиждень (найм частково зайнятих) і так звана система «арбайто» (найм на короткий період часу на підсобні роботи, головним чином студентів, пенсіонерів та домогосподарок).

До порівняно нових форм найму робочої сили належить передусім так званий «довічний наймання з переведенням на інші підприємства», зокрема дочірні, як правило, з менш привабливими умовами праці, нижчою заробітною платою, незнайомими технікою та технологією тощо.

Система «довічного найму» тісно переплітається із системою оплати за працю «за вислугою років». Сутність цієї системи у тому, що заробітної плати безпосередньо залежить від безперервного стажу роботи. Ця система оплати праці випливає з характерної японського суспільства поваги до старшим: «Старшого треба поважати».

На величину заробітної плати Японії впливає велика кількість різноманітних чинників. Узагальнено можна сказати, що до складу заробітної плати входять три основні складові: базовий оклад, надбавки та бонуси (премії, що виплачуються двічі на рік – у червні та грудні).

Базовий оклад забезпечує прожитковий мінімум працівників. Якщо ця умова порушується, то підтягування заробітної плати до прожиткового мінімуму здійснюється за допомогою надбавок (за групову майстерність, на сім'ю – на непрацюючих дружину та дітей, за керівництво людьми, за понаднормову роботу (виплачується лише рядовим працівникам та спеціалістам; керівники такої надбавки не отримують) ).Під оптимальною заробітною платою японці розуміють таку її величину, яка дає можливість японській сім'ї щомісяця відкласти в банк не менше 20% своїх доходів.

Чинна Японії система оплати праці підпорядковується вимогам принципу зрівнялівки і має дуже незначну диференціацію. Так, наприклад, відмінність у заробітній платі президента великої компанії та новоприйнятого робітника перебуває у співвідношенні 10:1. Якщо зіставляти заробітну плату керівників середньої ланки та робітника, то це співвідношення буде ще меншим.

Система оплати за працю «по вислугі років» значно впливає на систему «просування за старшинством» («систему синьоризма»). При висуванні працівника на керівну посаду перевага надається віку та стажу роботи. Останнім часом все більшого значення набуває освіта. Але в ранзі важливості факторів щодо кандидата на висування воно займає третє місце після віку і стажу. Система «синьйоризму» відповідає вимогам принципу зрівнялівки. «Кожен свого часу займе відповідне становище».

Працюючи у фірмі, молодші поступово піднімаються службовими сходами. У перший рік роботи вони потрапляють під опіку та вплив старших, які ретельно відстежують кожен їхній крок. Однак наступного року, коли у квітні на фірму прийдуть нові працівники, вчорашні новачки стають їхніми опікунами. Так починається їхній рух вгору службовими сходами.

Для багатьох японських фірм характерна ротація персоналу, яка полягає в тому, що через кожні 3-5 років проводиться переучування персоналу новим спеціальностям. Ротація сприяє розширенню кругозору працівників, ознайомленню працівників із суміжними спеціальностями. Часто таким чином готуються працівники для зайняття вищих керівних посад.

Таким чином, можна зробити висновок, що система найму, що існувала в Японії протягом тривалого часу, витісняється вигіднішими для підприємств в умовах економічного розвитку формами найму робочої сили. Цей процес носить хоч і поступовий, але явно необоротний характер. Про неухильний розвиток цієї тенденції красномовно свідчить і те, що основа основ зазначеної системи – «заробітна плата за старшинством» – також розмивається та замінюється оплатою за результатами праці.

Управління якістю

Центральне місце у оперативному управлінні японського менеджменту займає управління якістю. Ідея необхідність створення руху, спрямованого підвищення якості продукції, належить американському фахівцю з прикладної статистики У. Демингу. Однак ця ідея отримала

розвиток над Америці, а Японії. Рух за якість виник Японії в 1950-х гг. Спочатку воно виражалося у вигляді боротьби за бездефектність продукції, а потім вилилося в потужну систему управління якістю.

На якість виробленого впливають різноманітні чинники. Ступінь впливу кожного їх можна врахувати лише з допомогою статистичних методів. Ці методи дозволяють виявити причини шлюбу. Вони дозволяють регулювати технологічний процес в такий спосіб, що поява дефектів зводиться до мінімуму. Японці пропагують необхідність знання семи статистичних методів: діаграми Парето, схеми Ісікава, контрольні карти, чистограми, діаграми розсіювання, графи, перевірочні листи.

В основу японської системи управління якістю продукції закладено концепцію «тотального» контролю за якістю у рамках фірми, яка набула статусу релігії. Контроль якості охоплює всі стадії виробництва. До системи контролю залучені всі працівники фірми, включаючи секретаря та друкарку. Відповідальність за якість несуть усі працівники фірми, тому шукають конкретних винуватців шлюбу і дефектів. У Японії служби, які займаються контролем якості продукції, виконують лише консультативні функції. Кожен працівник може зупинити конвеєр, якщо одружився.

У всіх сферах японської економіки в даний час діють групи (гуртки) якості, в які, крім робітників, включаються майстри та інженери. Групи (гуртки) якості вирішують усі проблеми, починаючи від технологічних і закінчуючи соціально-психологічними.

Японська система управління якістю не дає збоїв. Це є результатом її продуманості та простоти. Ставка випуск високоякісної продукції пояснюється, по-перше, національними рисами і традиціями японців і, по-друге, тим, що Японія мало сировинних ресурсів. Вона повністю імпортує необхідний їй алюміній, нафту, залізняк, велику кількість лісу та лісоматеріалів.

На початку 1970-х років. віце-президент автомобільної компанії "Тойота" Т. Воно запропонував систему організації праці "Канбан", яку американці стали називати "точно вчасно", що не зовсім правильно, оскільки фактор часу не є головною складовою цієї системи. Основний зміст японської системи «Канбан» полягає, по-перше, у раціональній організації виробництва та, по-друге, в ефективному управлінні персоналом.

Система «Канбан» отримала назву від металевого знака трикутної форми («канбан» у перекладі означає «табличка», «знак»), який супроводжує деталі у процесі виробництва та переміщення. На цьому знаку розміщується вся диспетчерська інформація: номер деталі, місце її виготовлення, кількість деталей у партії та точка подачі деталі на складання. Суть системи у тому, що у всіх фазах виробничого процесу відмовилися виробництва продукції великими партіями і створили безупинно- потокове виробництво.

Система «Канбан» стежить за виробництвом продукції на ділянках по годинах і навіть хвилинах і відправляє готові деталі на наступні операції тільки в той самий момент, коли там з'явиться потреба, а не тоді, коли вони будуть виготовлені. Ця вимога відноситься як до самого виробничого процесу, так і до деталей (вузлів), що зберігаються на складах, а також до деталей (вузлів), що надходять від постачальників у процесі виробничої кооперації. Постачальники змушені підлаштовуватися під ритм роботи підприємства - споживача їхньої продукції та вводити у себе аналогічну систему. Система "Канбан", поширюючись, охоплює цілі галузі.

Система «Канбан» безпосередньо впливає на розмір складських запасів, скорочуючи їх до оптимальних розмірів. Так, кількість деталей на складах фірми «Тойота» розрахована на одну годину, а постачальники поставляють деталі (вузли) три-чотири рази на день у потрібний час та високої якості.

Основним принципом системи «Канбан» є девіз: «Робити якісно з першого разу».

Система «Канбан» сприяє економії сировинних ресурсів та скорочення виробничих втрат. Вона спрямована на краще використання виробничих площ, на зміцнення групових зусиль та японської групової атмосфери на виробництві, що створює сприятливі умови для підвищення продуктивності праці та якості продукції.

США та деякі країни Західної Європи застосовували у себе систему «Канбан» для підвищення ефективності виробництва. Проте слід зазначити, що у повному обсязі цю систему не було впроваджено ніде. Це насамперед тим, що система, створена Японії, орієнтована національні цінності, такі як суто японські засоби трудовий мотивації і національні соціально-психологічні установки.

Виклик, кинутий Японією наприкінці 1970-х – на початку 1980-х років. всьому західному світу свідчить про наявність цілого ряду переваг японської моделі менеджменту в порівнянні з американською (табл. 6.1). Зіставлення цих двох моделей представляє значний інтерес для нас, оскільки формування вітчизняної моделі управління потребує вивчення досвіду інших країн. У основу зіставлення слід покласти розбіжності у загальних економічних пріоритетів і соціально-культурних умовах розвитку навіть Японії, про які йшлося вище.

Останнім часом американці роблять багато зусиль, щоб з'ясувати сутність японських методів управління та перенести позитивний досвід Японії на свої підприємства. У 1950-60-ті роки. становище було зворотним, японські фірми переймали американські принципи організації виробництва, технологію виробництва, підходи до формування організаційних структурта ін Як вже зазначалося вище, «гуртки якості» і система поставок «точно вчасно» зародилися в США, але не набули там широкого поширення. Однак вони принесли добрі результати на японських фірмах. Водночас інше американське нововведення – американські методи управління «людськими ресурсами» – не знайшло застосування в Японії.

Останнім часом американські корпорації почали впроваджувати в собі нововведення, що призвели японські фірми значного успіху. Так, американська компанія - "Дженерал Моторс" впровадила систему "точно вчасно", а інша компанія - "Дженерал Електрик" - "гуртки якості". Проте чи не всі методи! Управління, що використовуються в Японії, приживаються на американській землі. Це стосується системи довгострокового чи «довічного найму» працівників, освіті з допомогою відрахувань від прибутків фірми фондів задоволення потреб працівників та інших.

Зіставлення японської та американської моделей менеджменту показує, що не можна переносити одну модель менеджменту в економіку іншої країни без урахування її специфічних умов і насамперед психологічних та соціально-культурних факторів.