Короткий опис документа: дослідження особливостей японської моделі менеджменту. Сутність японської моделі менеджменту

МОСКІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІКИ, СТАТИСТИКИ ТА ІНФОРМАТИКИ

КУРСОВА РОБОТА

з предмету «Менеджмент»

на тему: «Японська модель менеджменту»

Виконав: Кондрашкін С.А

шифр № 94057

Вступ................................................. .................................................. .................................................. ........................................

I. Принципи японського управління............................................. .................................................. ............................

ІІ. Поведінка в організації ............................................... .................................................. ...............................................

ІІІ. Система контролю................................................ .................................................. .................................................. ........

IV. Управління трудовими ресурсами............................................... .................................................. ..................

V. Система управління якістю............................................. .................................................. .............................

VI. Профспілки в Японії............................................... .................................................. .................................................. .

VII. Роль японської філософії, мистецтва............................................. .................................................. ........

Висновок................................................. .................................................. .................................................. .............................

Використана література................................................ .................................................. ......................................

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Доброго часу доби, любий друже!

Якщо Ви бажаєте оцінити малий бізнес, то Вам до фахівців на 1-ocenka.ru

Вважається, що японська модель менеджменту була сформована під впливом двох чинників – творчого підходу щодо освоєння зарубіжного досвіду у проблемах управління та організації бізнесу, і навіть послідовного збереження різних національних традицій.

Японська модель управління

На сьогоднішній день японська модель менеджменту є однією з найефективніших на планеті. У чому полягає її головний секрет? Відповідь досить проста: в умінні грамотно і правильно працювати з людьми. Про цю сутність моделі менеджменту говорять без винятку всі експерти, які займаються економічними питаннями.

Основні риси та характеристики японської моделі менеджменту

Необхідно сказати, що в японській управлінській моделі менеджмент сприймається як менеджмент, що має людську особу. Тобто головним ресурсом виступає сама людина. Саме таким методом Японія одна з найперших у світі почала залучати до своїх компаній працівників.

У Японії завжди культивувався такий принцип роботи. Створюючи сприятливі умови для людей, японська модель менеджменту стала всесвітньо відомою. Ось чому в останні роки так сильно зріс до використання цієї схеми управління та організації бізнесу інтерес із боку країн Заходу. Так як в Японії економіка стрімко та швидко розвивається, це заслужено привертає інтерес до задіяних нею моделей створення ринку послуг та товарів, робить країну світовим лідером у виробництві мікросхем, автомобілів та інших товарів.

Японія заявила про себе як про сильну і конкурентоспроможну в економічному плані країну.

У чому секрет та яка головна особливість японської моделі менеджменту?

Сутність японської моделі управління полягає в тому, що вона змогла гармонійно поєднувати особливості американської системи бізнес-управління та своїх національних традицій. Таке поєднання стало можливим у результаті історичних процесів: війна, розруха, американська окупація і, в результаті, боротьба зі злиднями.

Щоправда, принципи управління, які притаманні економіці США, активно були використані й у Японії. Наприклад, ідея змусити людину працювати в одній компанії, належить США, але повноцінно реалізована ця схема була саме в Японії. Як наслідок, було отримано непрогнозований величезний успіх. Хтось стверджує, що за цим ховаються недоліки японської моделі менеджменту, але продуктивність використання цієї моделі говорить зовсім про інше.

Особливості та концепція, а також вплив японської моделі менеджменту на світову економіку

Японія зуміла використати найвигідніші концепції управління, створених у країнах. Зберігаючи свої цінності та пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, вона сприяла формуванню нового стилю економічного мислення. Японські менеджери змогли створити геніальний метод організації бізнесу, який знайшов визнання у всьому світі.

У японській моделі менеджменту існує правило - "усі ми є однією сім'єю". Можливо, це є один із секретів успіху, що досить часто підтверджують соціологічні опитування, які проводяться в цих компаніях.

Організатори намагаються створити атмосферу самостимуляції та самомотивації. Перед робочим колективом завжди має стояти мета, і до неї дружно та організовано всі прагнуть йти. Термін "професія" ототожнюється не з трудовою діяльністю, а з способом життя.

Можливо, у цьому криються й недоліки японської моделі менеджменту, але заперечувати ефективність використання такої економічної системи неможливо!

Американський модель (система).

Система управління у американських фірмах жорстко організована. Це машинно-конвеєрна, електронно-формалізована система управління, придатна будь-якої капіталістичної фірми.

Більшість американських фірм носить у собі відбиток того типу підприємств, що склався на ранніх щаблях їх розвитку. Це насамперед визначає характер взаємовідносин між внутрішньофірмовими підрозділами. Раннім американським фірмам була притаманна трестівська організація, тому й зараз у таких відомих компаніях, як Дженерал Моторс, Крайслер, Форд Моторс, підприємства у складі виробничих відділень позбавлені самостійності. Керівники таких підприємств повністю залежать від керівників виробничих відділень.

До функцій виробничого відділення входять розподіл замовлень між підприємствами, матеріально-технічне постачання, контроль за виконанням планів випуску продукції, а також виконання таких загальних функцій, як планування, управління якістю, обслуговування обладнання, забезпечення кадрами.

Американський менеджмент у 80-ті роки. зазнав змін, що викликали структурну перебудову та перерозподіл повноважень при прийнятті управлінських рішень. Має свої особливості та американський стиль управління. Тут чітко визначено відповідальність кожного працівника. Кожен керівник особисто відповідає за виконання директивно встановлених показників. Проте закордонні філії американських корпорацій вільніше використовують капітал, технологію, організаційний та управлінський досвід материнської кампанії. Загалом, суть американської моделі менеджменту полягає у первісному переконанні, що успіх фірми залежить, перш за все, від факторів, що лежать у її межах (раціональної організації виробництва продукції, зниження витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності праці та ефективності використання всіх ресурсів) . Фірма сприймається як «закрита система».

При такому підході цілі та завдання вважаються заданими та стабільними протягом тривалого часу. Основною стратегією є безперервне зростання та поглиблення спеціалізації виробництва. Організаційна структура будується за функціональним принципом (з чітким поділом апарату управління службам). Вирішальне значення має контроль всіх видів діяльності, чітке виконання кадрами управління вказівок зверху. В американській моделі менеджменту уявлення про функції, завдання та посадові обов'язки, права та взаємодії передують найму працівників. За сформульованими вимогами проводиться пошук кандидатів на конкретну посаду, іншими словами людей пристосовують до системи.

Японська модель (система)

У Останнім часомстрімко підвищується конкурентоспроможність японської економіки. Безперечно, позитивну роль цьому надав японський менеджмент. Система японського менеджменту виявилася більш пристосованою до умов науково-технічної революції, ніж європейська чи американська система. Максимальна орієнтація на технологічні та технічні нововведення. Насамперед почали процвітати ті корпорації, які застосовують передову техніку і психологічних методів, розроблених в Європі та Америці. Японський менеджмент заснований на обліку соціальних, культурних, історичних та національних особливостейсвоєї країни. Вони враховують та використовують десятки специфічних, неповторних елементів.

Виділяють низку відмінних елементів японського менеджменту:

Система довічного найму та просування службовими сходами залежно від вислуги років;

Організація групової роботи;

Оплата праці з урахуванням вислуги років та вкладу у раціоналізацію та якість процесу;

Система безперервного навчання переважно з виробництва.

У японському менеджменті, наприклад, не людину підбирають під посаду, а навпаки, ретельно вивчивши за допомогою психологічних тестів людини, визначають які обов'язки їй можна доручити. Щоб підвищити статус та заробітну плату керівників, посадове становище яких не змінювалося вже кілька років, хоча досвід і знання з роками зростають, запроваджується система рангів та звань, які дозволяють працівникові зростати по горизонталі. Заслуговує на увагу підхід до планування в японських фірмах, де переважає орієнтація на довгострокове планування. Японські фірми ставлять своєю основною метою довгострокове збільшення обсягів виробництва товарів, зростання частки належав їм ринку та частки нових виробів. З цим добре кореспондується склад японських менеджерів, які мають, як правило, інженерну освіту.

Американські менеджери, навпаки, прагнуть отримати негайний прибуток, що цілком відповідає їхній економічній чи юридичній освіті. На відміну від американського менеджменту, що орієнтує на індивіда, японський менеджмент має справу з групою, члени якої приймають колективні, узгоджені рішення та несуть рівну відповідальність за їх реалізацію. Приналежність до певної групи, фірмі, відданість їй високо цінуються Японії. Вони підкріплюються та посилюються практикою довгострокового, нерідко довічного найму, організацією внутрішньофірмових профспілок, гуртків якості, неформальним спілкуванням та контролем. Члени групи здатні поєднувати професії, замінювати одна одну та зацікавлені у її успіху загалом.

Суть японської моделі менеджменту та організації діяльності сформульована американським ученим японського походження У. Оучі у його так званій «теорії». Японська модель, що є результатом специфічної культури та економічної системи, оцінюється фахівцями як забезпечує найбільшу гармонійність та мобільність організації, так необхідну в сучасному динамічному світі. Особливості японської системи виявляються в управлінні персоналом та трудовими ресурсами, виробництвом, збутом, фінансами.

1. Основні риси стереотипу - це дуже продуктивне поєднання дійсно надзвичайної працьовитості (працьовитості) та терпіння японців з таким самим безмежним внутрішнім прагненням до краси та досконалості.

Японці – безумовні традиціоналісти, але традиціоналісти оригінальні. Дбайливо зберігаючи все найкраще у своїй культурі, вони неохоче сприймають і водночас досить вміло адаптують найкращі здобутки інших країн та націй.

Їх характерні дисциплінованість і відданість, почуття відповідальності перед колективом (групою), визнання його безумовного авторитету, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

Життєві риси нації – ввічливість та делікатність, акуратність та порядність (високо цінується у партнерах), абсолютний контроль над своєю поведінкою та емоціями.

Японці - цілеспрямовані люди, які прагнуть удосконалюватися до безкінечності. Вони готові завзято працювати заради своєї мети.

Японський менеджмент

Японський менеджмент вивчають і наслідують у країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною є швидке відновлення та динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війни, вихід на передові економічні позиції у світі. Динамічний її розвиток завдяки застосуванню специфічної системи управління. Особливості системи управління виробництвом у Японії обумовлені її специфікою природних умовта економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, підвищеної уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм ґрунтується, як і в інших економічно розвинених країн, на дивізіональній організації. Однак у японських компаніях управління централізованіше, у результаті виробничі відділення менш самостійні під час вирішення виробничих питань. Але централізованість поєднується з особливим стилемуправління, суттєвими елементами якого є узгодженість та координація дій усіх ієрархічних ланок, розробка та прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. В результаті сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців та жорсткої лінії вищого керівництва фірми, заснований на груповому прийнятті рішень та передбачає:

o участь менеджерів середнього рівня у розробці рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками та персоналом відповідних відділень,

o дотримання принципу одноголосності у прийнятті рішень;

o відсутність чітких посадових інструкцій, визначальних обов'язки працівників, оскільки зміст своєї діяльності може змінюватися й мають вміти виконувати будь-яку роботу не більше своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, виходячи з яких здійснюється довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії в цілому, прогнозування середовища та аналіз конкуренції, проблеми та можливості фірми, розробка нового продукту та ін. Такий план є основою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку та капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

Річний план - це конкретизація дій фірми та її підрозділів за кожен рік у межах трирічного планового горизонту.

У сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутна і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугу років, участь у профспілках, що діють у межах фірми. Домінантною особливістю японського управління кадрами є система довічного найму, що охоплює приблизно 35% робочої сили країни, переважно працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді фахівці проходять стажування шість місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнівуправління. Наставник повинен викликати в них інтерес до духовних цінностей, спрямованих проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році було розроблено духовний кодекс компанії,який передбачав:

o Служіння народу

o Справедливість та чесність

o Узгодженість інтересів та співробітництво

o Боротьбу за прогрес

o Ввічливість і скромність

o Узгодженість законів природи

o Подяка

Ці принципи визначаються японським менеджментомі сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників, у якій виявляється національний характер японців. Основою мотивації є гармонізація праці та капіталу. Японія першою у світі почала розвивати так званий менеджмент "з людським обличчям". У бідній природними ресурсами країні традиційно застосовується принцип "Наше багатство – людські ресурси", згідно з яким створюються умови для найбільш ефективного їх використання. На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. У матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти: чільне місце належить заробітної плати. На неї японські фірми виділяють у середньому 85% коштів, що витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються двічі на рік на більш тарифний заробіток встановленого на робочий час, та понаднормовими доплатами. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки та надбавок до неї. На японських фірмах встановлено систему оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу перевищує заробітну плату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень при нарахуванні оплати праці. Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Проте ці чинники є основними, оскільки визначальними залишаються вік працівника і стаж його роботи фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає можливість претендувати на більш високу оплату праці, необхідно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми та навчитися долати їх чи пропонувати можливі варіантирішення. Освітній рівень при цьому не надто суттєвий. Працівник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може отримувати вищу заробітну плату, ніж молодий фахівець із вищою освітою. У той же час, вища освіта дає набагато більше можливостей для участі у вирішенні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння широким колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, аніж без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські підприємства в залежності від їх розмірів та можливостей пропонують працівникам різні пільги.

Надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин, забезпечення харчуванням, видачу премій та цінних подарунків.

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

o просування службовою ієрархією залежно від стажу роботи, освіти та віку, стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо;

o принцип довічного найму, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність остраху втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості;

o організація розважальних заходів, групові виїзди на природу та різні вечори, сприяння організації сімейних свят- весіль, ювілеїв

o культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього у кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різноманітні ритуали, збори;

o забезпечення працівників роботою відповідно до їх потенціалу, можливості самореалізації, здібностей та переваг.

Кожне підприємство вважає за свій обов'язок нести певні витрати, щоб створити у працівників конструктивний настрій. Керівництво японських фірм упевнене, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їхній трудовій активності. У свою чергу, активність компанії під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, залучає молодих та талановитих кадрів.

Таблиця 4.1

Порівняльна характеристика японського та американського підходу до менеджменту

Японці мали помітний вплив на світові ринки. Багато галузей промисловості, такі як електроніка, фотоапарати, годинники, мотоцикли, верстати, автомобілі, суднобудування і навіть деякі аспекти аерокосмічної промисловості або управляються японськими фірмами, або значною мірою залежать від них.

Багато людей помилково приписують це суворо до культурним відмінностям. Образ відданих справі японських працівників, які віддають своє життя компанії за нестандартну заробітну плату, безсумнівно, є причиною. Звичайно, ця картинка не завжди відповідає реальності.

По-перше, японські заводи мають саму високу системувиплати заробітної плати, яка тільки існує за межами Сполучених Штатів. По-друге, це "Японське диво" зустрічається і за межами Японії.

Більшість японських автовиробників володіють успішними заводами у Сполучених Штатах; всі вони виробляють якісні машини, що використовуються американськими робітниками. Коли Мацусіта купив американський завод з виробництва телевізорів у Чикаго, їм вдалося зберегти 1000 робітників-погодинників, при врегулюванні побічної праці вдвічі.

Використовуючи працівників, зайнятих в американському підприємстві, Мацусіта подвоїв щоденне виробництво, при цьому покращивши якість у 40 разів. Крім того, гарантійні витрати впали з $16 млн до $2 млн на рік, а продаж збільшився вдвічі.

Звістка про ці історії успіху незабаром викликала значний інтерес у фірм США. Інтерес до японської системи управління США був викликаний появою книжки «Теорія Z» Вільяма Оучи, та й книжкою Річарда Дж. Шонбергера – «Японські методи управління виробництвом: Дев'ять простих уроків», і навіть трансляцією на NBC, під назвою «якщо Японія може , то чому ми не можемо?»

Книга Вільяма Оучі «Теорія Z» докладно описує успіх японських. виробничих підприємств. Японський стиль управління (на відміну від Теорії X та Теорія Y Макгрегора) спантеличує багатьох американських бізнесменів своїми розмовами про культурні відмінності, а також такими поняттями, як довічна зайнятість.

У книзі «Японські методи управління виробництвом: Дев'ять простих уроків», Річард Шонбергер представив дев'ять «уроків», яким світ міг би повчитися в японців.

Ось ці уроки:

1. Метод управління є рухомим методом.
2. Система "Точно вчасно" показує приховані проблеми від надлишку інвентарю та персоналу.
3. Якість починається з виробництва та вимагає загальної «звички покращувати».
4. Культура це перешкода; Методи можуть змінити поведінку.
5. Будь простіше, і товари поллються рікою.
6. Гнучкість відчиняє двері.
7. Подорожуй без нічого і роби багато поїздок, як плавунець.
8. Більше самовдосконалення, менше планів, менше втручань фахівця.
9. Простота – це природний стан.

Для багатьох американських бізнесменів це було їхнє перше знайомство з поняттями (і навіть просто термінами) "точно в термін", "канбан", "загальне управління якістю" і "гуртки якості".

Документальний фільм NBC «Якщо Японія може, то чому ми не можемо?» познайомив американців з прогресом, досягнутим у японському виробництві і послужив таким «поштовхом» для американських компаній, що промисловість зробила крок у нове покоління. Для багатьох глядачів це було їхнє перше знайомство з У. Едвардсом Демінгом, статистичним контролем процесів (SPC) та з гуртками якості. ви можете вивчити в іншій нашій оглядовій статті.

На початку 80-х стало очевидно, що Японія була на шляху до позиції всесвітньої домінуючої сили у сфері промисловості, чим вона і користується сьогодні. Сходження Японії до економічного панування сказав на всіх промислово розвинених країнах світу. З початку 60-х Японія систематично розширила свою частку у світовій торгівлі промисловими та споживчими товарами, незважаючи на те, що тривалі економічні проблеми 90-х років призупинили її швидке зростання.

Було запропоновано низку причин, щоб пояснити успіх японців. Коли становище японських автовиробників на ринку почало зміцнюватися в 1970-х, було неважко припустити, що ембарго на Арабську нафту 1973 року і подальше зростання цін на бензин передували цьому. Клієнти вирушили на пошуки невеликих паливозберігаючих автомобілів.

Відколи японці вже зміцнилися на невеликому автомобільному ринку, вони мають значну природну конкурентну перевагу. Однак очікувалося, що ця перевага піде на спад, тому що у Великої Трійки автовиробників був час, щоб включити невеликі автомобілі у свою лінійку товарів і ціни на нафту почали падати.

Однак, коли Велика Трійка мала можливість виробляти невеликі автомобілі, а ціни на бензин впали, частка японського ринку автомобільної промисловості продовжувала зростати. Також частка японського ринку одночасно продовжувала зростати і в таких галузях, як сталева промисловість, побутова електроніка, копіювальна техніка та важке обладнання. Зрештою, якщо нафтове ембарго є відповідальним за збільшення частки японського ринку, то чому тоді інші виробники традиційних невеликих автомобілів, такі як Renault і Volkswagen мають сумірний успіх? Виробники почали розуміти, що історія японського успіху – це більше, ніж питання часу.

Історія

Коли японська промисловість перебувала на стадії становлення, японський ринок також був ще занадто малий, щоб витримати зростання вітчизняного виробництва. Щоб розвиватися далі, Японія потребувала глобального ринку. Шляхом створення експортного ринку Японія змогла структурно перетворити свою економіку, тим самим надавши їй доступ до технологій, необхідних розвитку.

Японської метою стала повна зайнятість у вигляді індустріалізації. Це зажадало панування над ринком у найкращих областях. Вони ретельно відібрали області, в яких вони були впевнені і зосередилися на них, замість витрачати зусилля в багатьох областях.

Для підтримки цієї стратегії було використано низку тактик. Перш за все японці імпортували свої технології, таким чином уникнувши ризику, пов'язаного з великими R&D витратами. Натомість вони продали ліцензійні угоди, щоб створити реальні нові продукти. Потім найкращі інженери були спрямовані на виробництво, а не у відділ дизайну продукції.

Цим вони сконцентрували свою майстерність на високій продуктивності та низькій вартості, а не на інноваційний дизайн. І нарешті, вони завжди прагнули до підвищення якості та надійності до максимально можливого рівняа потім і вище; до рівня, досягти якого конкуренти просто не вдасться. Ця тактика велася під впливом величезної поваги до людей та думки, що непотрібні витрати мають бути усунені (ці дві області будуть розглянуті нижче).

Японський приклад успіху показує, що ні масове дослідження та розвиток капіталовкладення, ні велика кількість природних ресурсівє необхідністю для сталого промислового розвитку. Японія завжди була добре відома як імітатор, а не як новатор, оскільки японці скопіювали, запозичили та отримали право на технології інших країн. Посиливши компетентність в адаптації існуючих дизайнах та прискоривши процеси, японці змогли виробляти продукти вищої якості за конкурентними цінами, надаючи їм особливу перевагу на світових ринках.

Японія показала світу, що ефективне виробництво та методи контролю якості можуть подолати труднощі транспортування та вартість тарифів. Вони довели, що культурні відмінності можуть бути подолані і що важливі культурні моменти, необхідні для успішного виробництва, можуть бути переміщені через національні кордони.

Успіх Японії як економічної наддержави помітно натякає, що Захід може втратити своє провідне становище у галузі технологій. Натхненні успіхом японців, інші країни Тихоокеанського регіону наслідували їхній приклад, прискоривши таким чином поширення інноваційних технологій по всьому індустріальному світу. Як не дивно, в результаті було створено нові центри промислової переваги.

Успіх Японії також є показником важливості якості як стратегічна змінна. Коли здалося, що Японія може сподіватися тільки на нішу виробника застарілих західних товарів для азіатського ринку, японське керівництво дійшло висновку, що вона могла б відігравати провідну роль у глобальній індустрії шляхом зміни свого уявлення про якість; зміни, зробленого виробництвом якісних товарів протягом тривалого часу.

Японці навчилися цією ціною своєї репутації виробників продукції низької якості. Вони дізналися, що серйозна репутація будується у вигляді створення якісної продукції з копіткою увагою до деталей і з майстерністю. Вони також були готові внести необхідні інвестиції в людські ресурси та технології, необхідні для покращення їхнього уявлення про якість.

Синонімом покращення якості було глибоке покращення позиції Японії на світових ринках. Японія, що займала в 1960-х слабку позицію на телевізійному ринку, стала найбільшим у світі виробником і експортером домашніх телевізорів. Вони впевнені у своєму пануванні на ринку через нещодавню революцію в галузі створення телевізорів з високою роздільною здатністю. Вони повністю панують на ринку VCR і кидають виклик компаніям (такі як Intel) на ринку великих інтегральних схем.

На початку 1960-х років на ринку лідирували північноамериканські, британські та німецькі виробники мотоциклів. Сьогодні Harley-Davidson є єдиним серйозним конкурентом для мотоциклів японського виробництва. Насправді, Harley-Davidson була на межі зникнення, поки повністю не перейняла у японців методи виробництва, особливо "точно вчасно" і загальне управління якістю. Інший приклад, Xerox. Дуже постраждала від того, що поступилася своїми позиціями на ринку японським виробникам Canon, Sharp і Minolta. ви можете знайти в іншій нашій статті.

Акцент на якість японських виробників зберігався до наснаги від першого візиту доктора У. Едвардса Демінга. Сьогодні Японія, безперечно, вважається символом якості у всьому світі. У той час як західні фірми вимірюють якість частин співвідношення 1:1000 (“прийнятний рівень якості” або AQL), ​​провідні японські виробники виправляють дефекти, які ледь піддається виміру – 3,4 дефектних частин на мільйон.

Японська повна зміна якості може чітко пояснюватися такими змінними, як навчання працівників, залучення співробітників до процесу, а також сталою широкою передачею прав та відповідальності підлеглим та відповідальністю за якість. Зміна позиції та бачення з боку вищого японського керівництва висунули на передній план якість як стратегічну місію. Це дозволило їм звільнити творчу схильність і ресурси, необхідні довгострокового поліпшення і остаточного освоєння концепції якості.

Повага до людей

У японської поваги до працівників та поводження з ними є низка аспектів. Один із найзнаменитіших – це довічна зайнятість, яка здобула популярність із книги Вільяма Оучі «Теорія Z». Багато японських робітників, наймаючись на постійні посади у великих промислових компаніях, загалом можуть вважати це роботою на все життя. Однак подібна вигода стосується лише постійних працівників, а це близько однієї третини японської робочої сили. Вважається, що якщо працівники можуть залишитися в одній компанії на все життя, то їм легше ототожнювати себе з її цілями і завданнями.

На відміну від робітників з американських профспілок, члени японських профспілок ототожнюють себе з компанією ще більше, ніж із роботою, яку вони роблять. З іншого боку, японські профспілки, зазвичай, поділяють думку керівництва. Що краще компанія виконує роботу, то більше вигоди отримує працівника.

В результаті японська система управління надає велике значеннянадання працівникам можливості розширювати межі своєї роботи, а не чекає, доки працівник покаже себе. Також японці витрачають на освіту та навчання для всіх рівнів більше, ніж будь-яка інша промислова нація. Крім того, оскільки японці вважають, що роботи звільнять людей для більш важливих завдань, вони вклали значні кошти в робототехніку та автоматизоване обладнання, що робить їх, можливо, найбільш "автоматизованими" у світі в галузі виробництва.

Є ще одна область, в якій японська система управління успішно використала робочий потенціал – використання покращення діяльності невеликої групи (SGIA). Одним із прикладів є гурток якості – невелика група із співробітників-добровольців, які зустрічаються раз на тиждень за розкладом, щоб обговорити свої обов'язки та проблеми, з якими вони стикаються. Вони пропонують рішення та роблять щирі спроби здійснити реальні зміни.

І, насамкінець, японці вірять у те, що вони називають управлінням “знизу нагору”. Ця ідея, яка іноді називається консенсусом управління або комітетом управління, є вродженою частиною японської культури. Вона включає повільний процес прийняття рішень, який намагається досягти справжнього консенсусу, а не компромісу. І якщо процес прийняття рішень повільний, процес їх здійснення досить швидкий.

Ліквідація відходів

Коли японці говорять про ліквідацію відходів, вони мають на увазі абсолютно необхідну мінімальну кількість працівників, обладнання та матеріалів, необхідних для задоволення попиту. Це означає, що немає сировини та інвентарю, збережених для використання для згладжування виробничих вимог і т. д. Якщо це не можна використовувати прямо зараз, воно вважається відходами.

Ряд понять посідає центральне місце у цій ідеї ліквідації відходів. Замість того, щоб побудувати великий завод, який робить все, японці, як правило, будують невеликі вузькоспеціалізовані заводи та формують їх у мережу зосереджених підприємств. Важко керувати великою будівлею; чим вона більша, тим “бюрократичніша”. Бюрократія не підходить японському стилюуправління. Крім того, спеціалізований завод може бути більш економічним при будівництві та управлінні.

Поряд з ідеєю невеликих заводів японці надають великого значення використанню групових технологій. Японські інженери перевіряють кожну операцію, необхідну для створення деталі і спробують об'єднати різнорідні машини в групи, які повинні стати робочими центрами для випуску даної деталі або сукупності деталей, тим самим усуваючи або хоча б значно скорочуючи час, необхідний для налагодження та переробки.

Виробництво "точно вчасно" (JIT) є важливою частиною ліквідації відходів. Насправді JIT часто визначається як ліквідація відходів. JIT - це виробництво строго певного елемента в потрібній кількості та в потрібний часдля підтримання ідеального виконання за графіком. Перевиробництво - це так само погано, як і недовиробництво, тому що зайвий інвентар - марнотратство.

Щоб JIT працювала ефективно, виробництво має просуватися рівномірно. Будь-які зміни можуть викликати порушення в потоці, який може розширитися по всій площі ланцюжка поставок, викликаючи збої та затримки. З метою забезпечення більш рівномірного потоку японці вибирають для заводів однакове навантаження. Це означає, що вони просто планують створювати однакову кількість продуктів. Якщо ви виконуєте щось одне з того, чого ви потребуєте щодня, то це займе всього один день, перш ніж у вас буде більше (на відміну від великих обсягів партій, які протягом тривалого часу заважають продуктивності, викликаючи затримки в доставці) .

Рівномірне навантаження заводів вимагає, щоб усе проводилося у невеликих обсягах партій. Це означає, що кількість необхідних налагодок збільшиться. Формулювання закону економічного обсягу замовлення (EOQ): що більше обсяг партії, тим менше витрати, але що менше обсяг партії, то більше вписувалося витрати. Отже, цей акцент на невеликих партіях потребує часу на налагодження до мінімуму. Замість того, щоб прийняти встановлений час налагодження як даність, японці зуміли сильно скоротити час налагодження, і найчастіше – до однозначних цифр (тобто менше 10 хвилин).

Японці також використовують саморегулюючу систему управління виробництвом, відому як канбан.Вона використовує призначені контейнери та переробляє картки (власне канбани) для регулювання системи. Оскільки декларація про виробництво чи постачання надходить від попередніх операцій, вона також називається як «витягує система».

І нарешті, японці використовують низку методів контролю якості для забезпечення максимізації якості та мінімізації відходів. Серед цих методів: дзидока, бака-єкеі поки що-еке.

Дзідока- це концепція якості, що означає «зупинити все» щоразу, коли виникає помилка. Це контролює якість у джерелі. Замість використання інспекторів для знаходження проблем, створених кимось іншим, японський працівник є сам собі інспектором, відповідальним за свою власну якість. При виявленні помилки або дефекту працівник має право і відповідальність за зупинку виробничого процесу. Зазвичай це контролюється будь-яким механізмом, наприклад, кнопкою. Коли лінія зупиняється, спалахує світло, дзвенить дзвінок і майорять прапори – таким чином уся увага спрямована на проблему.

Японці також вважають, що щоразу, коли це можливо, технічний огляд повинен виконуватися машиною, заради швидкості та точності. З цією метою використовується метод, відомий як бака-йоке. Бака-йоке – це пристрої, які підключаються до машин для автоматичної перевірки дефектів у процесі, наприклад, несправності або зносу інструменту, а також для вимірювання розмірів та попереджень, коли допуски близькі до перевищення. Для ручного складання японці використовують поки-еке або "захист від помилки".

Сьогодні всі ці японські методи перепаковані, і відомі вони тепер як методи управління концепцією «ощадливого виробництва». Незважаючи на те, що JIT, канбан та інші інструменти не змінилися у своєму застосуванні, нове «ощадливого виробництва» видалило деякі специфічні (“японські”) недоліки та зробило інструменти приємнішими для користування. З введенням економічного виробництва прийшло також і ширше застосування цих принципів там, де вони в даний час використовуються з тією ж високим ступенемуспіху: у сфері послуг та у фронт-офісі.

Японські Кейрецу

Кейрецує організаційною структурою, унікальною для великих японських корпорацій. Незважаючи на те, що не всі великі японські компанії є кейрецу, багато хто все ж є ними. Крім того, вплив кейрецу в японському діловому світі важливий навіть для організацій, що не є кейрецу. Існує два види кейрецу: класичний кейрецу та вертикально інтегрований кейрецу.

Так звана Велика Шістка японських бізнес-груп є прикладом класичного кейрецу. Це Fuyo/Fuji Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mitsubishi та Daiichi-Kangyo Ginko. Класичні кейрецу групуються навколо того чи іншого банку та не мають конкретного головного виробництва.

Хоча японські компанії з однією галуззю і не вважаються класичними кейрецу, багато великих з них дедалі частіше розглядаються як вертикальні кейрецу. До них відносяться Hitachi, Toyota, Nissan, Toshiba та Matsushita. Ці кейрецу мають більш пірамідальну форму з однією індустрією або компанією на вершині піраміди і з компаніями-партнерами, зібраними внизу піраміди.

Характеристика Кейрецу

Кейрецу Японії є одиночними організаціями. Кожен кейрецу формується із взаємозалежної сукупності окремих фірм, об'єднаних у спільне підприємство. Цим кейрецу схожі на корейські чеболі,але цьому подібність закінчується.

Кейрецу формує таку собі сім'ю компаній-партнерів, кожна з яких пов'язана з іншими за допомогою перехресного володіння акціями. Іншими словами, кожна компанія в кейрецу має значні частки акцій у кожній з інших компаній-партнерів. Компанії залишаються незалежними одна від одної і не є філією холдингових компаній, оскільки холдингові компанії були заборонені після Другої світової війни.

Крім того, розмір корпоративних сімей кейрецу може бути оманливим. Більшість кейрецу мають понад 100 членів, тоді як багато хто набагато перевищує цю кількість. Одна тільки Hitachi має понад 680 фірм-партнерів та філій. У той час, як контрольний пакет акцій координується, технічно кожна фірма-партнер у кейрецу може торгувати своїми акціями самостійно.

Класичні Кейрецу

У класичних кейрецах фірми-партнери входять до складу рад директорів або рад голів. Незважаючи на юридичну незалежність одна від одної, поради директорів кожної фірми-партнери часто складаються з тих самих членів.

Хоча координуючу роль і може бути віддано голові центрального банку, навколо якого формується кейрецу, у класичній кейрецу немає головного голови. Наприклад, Рада Двадцяти Голов керує Sumitomo. Це порада, що складається з голів багатьох компаній, що мають назву "Sumitomo", наприклад "Sumitomo Bank", "Sumitomo Chemical", "Sumitomo Metal Industries", "Sumitomo Metal Mining" і т. д. Ще не всі члени Ради двадцяти голів керують компаніями з назвою "Sumitomo".

Таким чином, японські гіганти NEC та Nippon Sheet Glass є центральним членами кейрецу “Sumitomo”, незважаючи на різницю у назвах. Крім двадцяти фірм-партнерів, керівники яких входять до складу ради двадцяти голів Sumitomo, кейрецу Sumitomo охоплює їх філії. Ними є гігантські промислові концерни, які перебувають у міцних відносинах із головними членами кейрецу Sumitomo або мають тісні зв'язки із Sumitomo Bank.

Серед філій Sumitomo є найбільші в Японії компанії, наприклад, Mazda Motors, Daishowa Paper, Asahi Breweries, Sanyo Electric та Daikin Industries. Ці відносини можуть бути ще заплутанішими, якщо взяти до уваги те, що деякі компанії, що носять ім'я Sumitomo, не є членами головної двадцятки кейрецу Sumitomo. Ці компанії є філією, незважаючи на назви типу Sumitomo Precision Products, Sumitomo Rubber Industries або Sumitomo Seika Products.

Серед класичних кейрецу Sumitomo є не тільки винятковим. Більш того, він вважається найзгуртованішим із усієї Великої Шістки класичних кейрецу. Популярна в корпоративній Японії приказка – «Сумітомо за єдність» – вказує на те, що зв'язок та відносини між компаніями-партнерами Sumitomo є найтіснішими (що також робить їх найбільш відкритими).

В іншій крайності, Daiichi-Kangyo Ginko, утворений тільки в 1978 році шляхом злиття двох великих кейрецу, згрупованих навколо банку, є дуже заплутаним і все ще перебуває в стадії врегулювання своїх справ. Тим не менш, Daiichi-Kangyo управляється своєю власною Радою сорока семи голів, що згрупувалися навколо Daiichi-Kangyo Bank.

У будь-якому випадку, це координування сукупностей акціонерів та посібників, яке дозволяє членам класичних кейрецу діяти спільно у фінансовому плані, оскільки партнери користуються обраними кейрецу банком та страховими компаніями. Банки, у свою чергу, надають привілеї членам кейрецу, надаючи порівняно легкий доступ до фінансування їхніх проектів.

Класичні кейрецу часто не мають однієї єдиної галузі, на якій вони зосереджують свою продукцію. Проте їхня мета – створити так званий принцип «one-set». Принцип «one-set»: члени кейрецу намагаються створити ситуацію, коли для отримання кінцевого продукту їм ніколи доведеться покладатися на фірми, які є кейрецу.

Вертикально інтегровані Кейрецу

Ці вертикально інтегровані корпоративні гіганти частіше, ніж класичні кейрецу, фокусуються на одній галузі. Технічно ці гігантські компанії можуть не розглядатися як кейрецу, оскільки вони не мають центрального банку і, як правило, вони мають конкретну компанію з одним лідером як голову. Тим не менш, ці корпоративні гіганти все більше починають багато в чому нагадувати кейрецу. В результаті незрозуміло, чи правда вони є кейрецу.

Гігантські японські компанії, такі як Toyota, почали контролювати достатню кількість філій для досягнення принципу «one-set». Ці великі компанії стали свого роду вертикально організованими кейрецу, які виросли із центральної виробничої компанії. Таким чином компанії, такі як Toyota, можна розглядати як кейрецу з однією галуззю.

Наприклад, під головною компанією Toyota Motor Corporation розташовано 12 прямих концернів, об'єднаних лише спеціалізованою функцією у виробництві автомобілів Toyota. До них відносяться Toyota Central R&D Laboratories, Kanto Auto Works (складання автомобілів), Toyota Auto Body, Toyoda Machine Works, Toyoda Automatic Loom Works (який, незважаючи на свою назву, виробляє автомобільні двигуни), Aichi Steel Works, Toyoda Gosei (смоли та гумові вироби), Toyoda Boshoku (повітряні фільтри), Toyota Tsusho Corporation (оптовик кейрецу), Towa Real Estate, Aisin Seiki (автозапчастини) та гігант Nippondenso (електроніка).

Багато хто з цих дванадцяти прямих концернів, у свою чергу, контролює кілька своїх власних філій. Таким чином, Nippondenso контролює Nippon Wiperblade, Asmo, Tsuda Industries і Anjo Denki і т. д. Подібним чином Aisin Seiki контролює Aichi Giken, Aisin Takaoka і Aisin-AW.

Таким чином, орієнтація Toyota вертикальна та поширюється до низу піраміди пов'язаних компаній. Як і класичні кейрецу, Toyota також має багато тісно пов'язаних із нею компаній, які вона безпосередньо не контролює. Таким чином, деякі компанії є частиною більшої Toyota Group, формально не є частиною її структури, що діє.

Вони управляються не банківськими кредитами, як у класичних кейрецах, а залежністю від постачальника. Ось деякі великі японські фірми, пов'язані з великим кейрецу Toyota: Kyoho Machine Works, Chuo Spring, Trinity Industrial, Tokai Rika, Aisan Industries та багато інших.

У всякому разі, не тільки Toyota нетипова для вертикально структурованих кейрецу з однією галуззю. Подібні стосунки існують і у Nippon Steel, Nissan, Hitachi, Toshiba та у десятків інших великих японських концернів.

Відносна незалежність фірм-партнерів

Більшість фірм-партнерів кейрецу мають значно більше незалежності, ніж дочірні фірми великих компаній США, Канади чи Європи. Здавалося б, японська фірма, яка є членом кейрецу, вузькоспеціалізована, і таким чином вона менш самостійна, ніж її не японські колеги. Тим не менш, в той час як фактично ця залежність координує свої дії з кейрецу в цілому, керівники фірм-партнерів кейрецу підписують угоди та домовленості окремо від їхнього центрального банку чи материнської компанії.

Справді, деякі члени вертикально організованих кеірету, далеких від того, щоб грати підлеглу роль дочірніх компаній західних корпорацій, виросли для того, щоб бути головними членами своїх кейрецу. Toyota Motor Corporation, наприклад, виріс із залежного члена кейрецу Toyoda Automatic Loom у 1937 році, щоб стати головним членом сьогоднішнього кейрецу Toyota, під яким тепер стоїть його колишня материнська компанія.

Оскільки багато членів кейрецу діють незалежно друг від друга, існує значний збіг обов'язків у галузях промисловості. Це посилюється тим фактом, що більшість кейрецу мають серйозні обов'язки, що виходять за межі Японії для повнішої інтеграції у світову економіку. Можливо, це ніде не показано краще, ніж автомобільної промисловості. Наприклад, IBC Vehicles є спільним підприємством Isuzu Motors та General Motors, автовиробником із США.

Subaru-Isuzu Automotive – спільне підприємство Fuji Heavy Industries та Isuzu Motors. Fuji Heavy Industry, слід зауважити, є одним із головних постачальників запчастин для італійської компанії Fiat. Fiat є постачальником для Mazda, в той час, як Mazda тісно пов'язана з Ford. Це замкнене коло, оскільки Ford та General Motors є основними конкурентами. Така мережа відносин може проходити і через десятки інших зв'язків.

Походження Кейрецу

Незалежно від напряму, кейрецу як організаційну структуру, має своє джерело в минулому. Кейрецу мають довгу історію у японському суспільстві. Кейрецу еволюціонували безпосередньо з японських довоєнних промислових груп, які називаються дзайбацу.Ці дзайбацу були сімейними підприємствами та нагадували чеболі, які сьогодні домінують у промисловості Південної Кореї.

Більшість провідних сімей дзайбацу прийшли до влади під час швидкої індустріалізації Японії після реставрації Мейдзі у 1868 р.; Однак корпоративні організації компаній і навіть деякі з провідних сімей беруть свій початок із Японії феодального періоду. До 1945 чотири дзайбацу (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, and Yasuda) повністю контролювали одну чверть всього японського бізнесу.

Після Другої світової війни окупаційні сили США закрили чотири основних дзайбацу, а також шість малих, звинувачуючи їх у мілітаризмі Японії. Члени дзайбацу, у свою чергу, просто сформували нові організації, зосереджені на загальних потребах бізнесу і на відносинах.

Кейрецу, які посіли їхнє місце, були, по суті, ідентичні довоєнним дзайбацу, але з однією основною відмінністю: кейрецу зосередилися на банку та на загальних фінансових ресурсахзамість споріднених зв'язків провідних осіб. За іронією долі, переформувавшись у кейрецу, колишні члени дзайбацу отримали привід відмовитися від менш прибуткових фірм-партнерів, таким чином проводячи каральні заходи, нав'язані американськими окупаційними силами.

Що ж, немає лиха без добра. Три з чотирьох провідних довоєнних дзайбацу переформувалися під такою самою назвою. Останній із чотирьох великих довоєнних дзайбацу, Yasuda, об'єднався з багатьма фірмами з-поміж закритих невеликих дзайбацу (такими як дзайбацу Asano та Nezu) для формування Fuyo Group, згрупованого навколо Fuji Bank.

Недоліки японської системи управління

Незважаючи на успіх методів японської системи управління, деякі не бачать їх як панацею, на відміну від інших. Незважаючи на те, що дослідження показують, що методи управління, розроблені в Японії, можуть успішно застосовуватися в інших країнах з разючими результатами, критики стверджують, що їхній успіх виходить не із задоволення дійсних цін, а із сукупності задушливих обмежень, які навряд чи допустять на Заході. .

Замість атмосфери, просоченої довірою та спільною справою, вони бачать систему внутрішнього контролю, що обмежує. Більшість цієї критики походить від профспілок. Було зазначено, що працюючі за системою JIT більш схильні до стресу, ніж їхні колеги, що працюють за більш традиційними системами. Вважається, що стрес трапляється не тільки від додаткових повноважень і відповідальності, а й від системи, що швидко розвивається там, де є невелика слабина і постійна напруга для поліпшення.

Очевидно, деякі бачать повноваження та відповідальність, доручені працівникові, як можливість додатково завантажити працівника, без належного збільшення чистої зарплати. Вважається, що постійне покращення шляхом використання кайдзен,"точно вчасно" і загального управління якістю має бути в компетенції керівництва, а не працівника.

Насправді немає жодних секретів успіху японської системи управління. Японці були переконані, що зрушення, викликане природними конкурентними силами, відбувалося у всьому світі. Потім вони придушили цю зміну, яка за своїм охопленням була міжнародною, для того, щоб досягти фінансового успіху, ставши провідними виробниками продукції, відомою своєю якістю. Вони були готові пожертвувати короткострокові фінансові результати для того, щоб інвестувати довгострокові у чудову якість; непостійні споживачі скоро вимагатимуть цього.

Споживачі все ще показують впевненість у японських товарах, купуючи те, що вони бачать як якість, що відповідає своїй справедливій ціні. Наприклад, середній термін служби телевізорів японського виробництва вдвічі більший, ніж у аналогічних телевізорів, вироблених у Північній Америці. Для досягнення такої ж якості та використання її як стратегічної зброї будь-яка країна, яка може керувати, повинна як і раніше займати конкурентні позиції на ринках, на яких вона конкурує.