Корпоративна культура в сучасному бізнесі: типи, рівні та найкращі приклади. Національна культура як основа успішного бізнесу (на прикладі китайської економіки) Успішність бізнесу та національна культура

Корпоративна культура як ресурс організації безцінна. Вона може бути ефективним засобом управління персоналом та незамінним маркетинговим інструментом. Розвинена культура формує імідж компанії, також є невід'ємною частиною процесу побудови бренду. Це архіважливо в сучасних реаліях ринку, де для досягнення успіху будь-який бізнес повинен бути клієнтоорієнтованим, впізнаваним, відкритим, тобто мати головні ознаки бренду.

Слід розуміти, що корпоративна культура формується двома методами: стихійно і доцільно. У першому випадку вона виникає спонтанно на основі тих моделей комунікації, які обирають самі співробітники.

Покладатись на стихійну корпоративну культуру небезпечно. Її неможливо контролювати та важко виправити. Тому так важливо приділяти належну увагу внутрішній культурі організації, формувати її та у разі потреби коригувати.

Поняття корпоративної культури: основні елементи, функції

Корпоративна культура - це модель поведінки усередині організації, сформована у процесі функціонування підприємства міста і поділяється всіма членами колективу. Це система цінностей, норми, правила, традиції та принципи, за якими живуть співробітники. В її основі лежить філософія компанії, яка визначає систему цінностей, загальне бачення розвитку, модель взаємовідносин і все те, що включає поняття «корпоративна культура».

Отже, елементи корпоративної культури:

• бачення розвитку компанії - напрямок, у якому рухається організація, її стратегічні цілі;
• цінності - що є найважливішим для компанії;
• традиції (історія) - звички, що склалися з часом, ритуали;
• норми поведінки - етичний кодекс організації, в якому прописані правила поведінки в певних ситуаціях (наприклад, в McDonald's створили ціле керівництво товщиною 800 сторінок, в якому прописана буквально кожна можлива ситуація та схвалені керівництвом варіанти дій співробітників по відношенню один до одного та до клієнтів компанії );
• Корпоративний стиль - зовнішній виглядофісів компанії, інтер'єр, фірмова символіка, дрес-код працівників;
• взаємини - правила, способи комунікації між департаментами та окремими членами колективу;
• віра та єдність команди задля досягнення певних цілей;
• політика ведення діалогу із клієнтами, партнерами, конкурентами;
• люди – співробітники, які поділяють корпоративні цінності компанії.

Внутрішня культура організації виконує низку важливих функцій, які, зазвичай, визначають ефективність підприємства.

Функції корпоративної культури

1. Іміджева. Сильна внутрішня культура допомагає створювати позитивний зовнішній образ компанії та, як наслідок, залучати нових клієнтів та цінних співробітників.
2. Мотиваційна. Надихає співробітників на досягнення поставлених цілей та якісне виконання робочих завдань.
3. Залучає. Активна участь кожного окремого члена колективу у житті компанії.
4. Ідентифікуюча. Сприяє самоідентифікації співробітників, розвиває відчуття власної цінності та приналежності до команди.
5. Адаптивна. Допомагає новим гравцям команди швидко вливатись у колектив.
6. Управлінська. Формує норми, правила керування командою, підрозділами.
7. Системоутворююча. Робить роботу підрозділів системної, упорядкованої, ефективної.

Ще одна важлива функція – маркетингова. На основі цілей, місії та філософії компанії розробляється стратегія позиціонування на ринку. Більше того, корпоративні цінності природно формують стиль комунікації з клієнтами та цільовою аудиторією.

Наприклад, про корпоративну культуру та політику клієнтського сервісу Zappos говорить увесь світ. Чутки, легенди, реальні історії затопили інтернет-простір. Завдяки цьому компанія отримує ще більше уваги від цільової аудиторії.

Існують базові рівні корпоративної культури – це зовнішній, внутрішній та прихований. Зовнішній рівень включає те, як вашу компанію бачать споживачі, конкуренти, громадськість. Внутрішній – цінності, виражені у діях співробітників.

Прихований - основні переконання, які усвідомлено поділяються всіма членами колективу.

Типологія корпоративних культур

У менеджменті виділяють багато різних підходів до типології. Так як поняття «корпоративна культура» у бізнес-середовищі почали вивчати ще у XX столітті, сьогодні деякі класичні моделі вже втратили свою актуальність. Тенденції розвитку інтернет-бізнесу сформували нові типи організаційних культур. Саме про них ми поговоримо далі.

Отже, типи корпоративних культур у сучасному бізнесі.

1. "Рольова модель". Тут взаємини будуються на правилах та розподілі обов'язків. Кожен співробітник виконує свою роль маленького гвинтика у великому механізмі. Відмінна риса – наявність чіткої ієрархії, суворих посадових інструкцій, правил, норм, дрес-коду, формальних комунікацій.

Робочий процес продуманий до дрібниць, тому збої у процесі зведено до мінімуму. Найчастіше така модель використовується у великих компаніях із різними департаментами та великим штатом співробітників.

Головні цінності – надійність, практичність, раціональність, побудова стабільної організації. Зважаючи на ці особливості така компанія не може оперативно реагувати на зовнішні зміни, тому рольова модель найбільш ефективна в умовах стабільного ринку.

2. "Dream Team". Командна модель корпоративної культури, в якій немає посадових інструкцій, ні конкретних обов'язків, ні дрес-кодів. Ієрархія влади горизонтальна – підлеглих немає, є лише рівноцінні гравці однієї команди. Спілкування найчастіше неформальне, дружнє.

Робочі питання вирішуються спільно – збирається група зацікавлених співробітників, яка виконує ту чи іншу задачу. Як правило, «носієм влади» є той, хто прийняв на себе відповідальність за її вирішення. У цьому допускається розподіл зон відповідальності.

Цінності – командний дух, відповідальність, свобода думки, творчість. Ідеологія – лише працюючи разом, можна досягти чогось більшого.

Такий тип культури уражає прогресивних компаній, стартапів.

3. "Сім'я". Цей тип культури характеризується наявністю теплої, дружньої атмосфери всередині колективу. Компанія схожа на велику родину, а керівники відділів виступають у ролі наставників, яких завжди можна звернутися за порадою. Особливість - відданість традиціям, згуртованість, спільність, клієнтоорієнтованість.

Головна цінність компанії – це люди (співробітники та споживачі). Турбота про колектив проявляється у комфортних умовах праці, соціальному захисті, допомоги у кризових ситуаціях, заохоченнях, поздоровленнях тощо. Тому фактор мотивації у такій моделі має прямий вплив на ефективність роботи.

Стабільні позиції на ринку забезпечують лояльні клієнти та віддані співробітники.

4. "Ринкова модель". Такий вид корпоративної культури обирають організації, орієнтовані прибуток. Колектив складається з амбітних, цілеспрямованих людей, які активно борються між собою за місце під сонцем (за підвищення, вигідний проект, премію). Людина цінна для компанії доти, доки може «добувати» для неї гроші.

Тут простежується чітка ієрархія, але на відміну від «Рольової моделі» компанія здатна швидко адаптуватися до зовнішніх змін за рахунок сильних лідерів, які не бояться ризикувати.

Цінності – репутація, лідерство, прибуток, досягнення цілей, прагнення перемагати, конкурентоспроможність.

Ознаки «ринкової моделі» характерні для про акул бізнесу. Це досить цинічна культура, яка в окремих випадках існує на межі деспотичного стилю управління.

5. "Фокус на результат". Досить гнучка корпоративна політика, відмінністю якої є прагнення розвиватися. Головні цілі – досягти результату, реалізувати проект, зміцнити свої позиції на ринку.

Тут є ієрархія влади, субординація. Лідери команди визначаються рівнем експертності, професійними навичками, тож ієрархія часто змінюється. Крім того, рядові працівники не обмежуються посадовими інструкціями. Навпаки, їх часто залучають на вирішення стратегічних завдань, відкриваючи їх можливості розвиватися на благо компанії.

Цінності - результат, професіоналізм, корпоративний дух, прагнення мети, свобода прийняття рішень.

Це є основні види корпоративної культури. Але, крім них, існують змішані типитобто такі, які поєднують риси відразу з декількох моделей. Так відбувається з компаніями, які:

• швидко розвиваються (від малого бізнесу до великого);
• були поглинені іншими організаціями;
• змінили основний вид ринкової діяльності;
• переживають часту зміну керівництва.

Формування корпоративної культури на прикладі Zappos

Цілісність, єдність та потужний корпоративний дух справді важливі для досягнення успіху. Це довів один із найкращих світових брендів Zappos - інтернет-магазин взуття, приклад корпоративної політики якого вже увійшов до багатьох підручників західних бізнес-шкіл.

Головний принцип компанії – доставляти щастя клієнтам та співробітникам. І це логічно, адже задоволений клієнт повертатиметься знову і знову, а співробітник працюватиме з повною самовіддачею. Цей принцип простежується й у маркетингової політиці підприємства.

Отже, складові корпоративної культури Zappos:

1. Відкритість та доступність. Офіс компанії може відвідати будь-хто, варто тільки записатися на екскурсію.
2. Правильні люди – правильні результати. У Zappos впевнені, що тільки ті, хто дійсно поділяє їхні цінності, можуть допомогти компанії досягати цілей і ставати кращими.
3. Щасливі співробітник - щасливий клієнт. Керівництво бренду робить все, щоб працівникам було комфортно, весело та радісно проводити день в офісі. Їм навіть дозволяється оформлювати робоче місце так, як їм заманеться - фірма бере витрати на себе. Якщо співробітник щасливий, він із задоволенням зробить щасливим клієнта. А задоволений клієнт – це успіх компанії. Свобода дій. Не важливо, як ти робиш свою роботу, головне – роби так, щоб клієнт залишився задоволеним.
4. У Zappos не контролюють співробітників. Їм довіряють.
5. Право ухвалення деяких рішень залишається за співробітником. Наприклад, у сервісному відділі оператор може з власної ініціативи зробити маленький подарунок чи знижку покупцю. Це його рішення.
6. Навчання та зростання. Кожен співробітник спочатку проходить чотиримісячне навчання, після чого стажується у кол-центрі, щоб краще розуміти клієнтів. У Zappos допомагають удосконалювати професійні навички.
7. Спілкування та стосунки. Хоча в Zappos працюють тисячі людей, тут роблять усе можливе, щоби співробітники знайомилися один з одним і ефективно комунікували.
8. Клієнт завжди правий. Все, що робиться в Zappos – робиться заради щастя клієнта. Про потужний колл-центр, у якому можуть допомогти навіть викликати таксі чи підказати дорогу, вже ходять легенди.

У цілому нині компанія вважається найбільш клиентоориентированной. А рівень її корпоративної політики – еталоном для наслідування. Внутрішня культура та маркетингові стратегії Zappos існують у тісному симбіозі. Компанія всіма силами намагається утримати існуючих покупців, тому що лояльні клієнти приносять компанії понад 75% замовлень.

Напишіть у коментарях, яка модель корпоративної культури використовується у вашому бізнесі? Які цінності поєднують ваших співробітників?

1. Культура бізнесу– ті цінності, що у організації. Саме вони визначають спосіб ведення бізнесу. Саме це поняття дуже широке. Так, під культурою бізнесу ми можемо розглядати діловий етикет, ведення переговорів, ведення документації, роботу з фіскальними органами, соціальну відповідальність бізнесу тощо. Найчастіше під культурою бізнесу розуміють корпоративну соціальну відповідальність. Інші вважають, що корпоративна соціальна відповідальність – це лише спосіб привернення уваги до своєї компанії та напрацювання позитивного іміджу. Існує також і внутрішній показниккультури. Це турбота про своїх співробітників. Адже, якщо підприємство має соціальну відповідальність перед колективом, то з упевненістю можна сказати, що дана компанія несе культуру бізнесу у своєму середовищі. Одним із важливих факторів, що впливають на діяльність підприємства, є організаційна бізнес-культура. Вона не просто дозволяє налагодити відносинами меду співробітниками, а створює специфічну атмосферу, яка перетворює компанію на єдине ціле, що дозволяє набагато швидше і ефективніше досягати поставлених цілей. Структура бізнес-культури: - по перше, це постійний розвиток етики ведення підприємницької діяльності, повагидо всіх без винятку співробітників, партнерів, постачальників і навіть конкурентів. Керівник фірми повинен завжди дотримуватись умов укладених договорів, створювати відмінні умови праці та її оплати. Також важливо не використовувати брудних методів у конкурентній боротьбі, які можуть призвести до хороших результатів, але надалі негативно вплинути на репутацію фірми; - по-друге, бізнес-культура – ​​це корпоративний дух, плідне спілкування між усіма співробітникамияк на підприємстві, так і за його межами. Об'єднати людей із різними інтересами можна спільними виїздами на конференції, семінари, виставки чи різноманітні розважальні заходи. Досить часто для підтримки корпоративного духу проводяться тренінги, техніки яких запозичуються з великого досвіду західних фірм. Також залучаються відомі фахівці з-за кордону, які надають суттєву допомогу щодо впровадження корпоративних технологій. Такий серйозний підхід може означати лише одне – підприємці добре усвідомлюють велике значення організаційної культури у бізнесі, вважають його однією з важливих складових діяльності підприємства над ринком.

2. Одним із ключових елементів корпоративної культури російських організацій, які активно впливають на процеси повноправного входження Росії у світову систему поділу праці, виступає ділова етика (етика бізнесу).Зміст поняття «ділова етика»зводиться до певної форми поведінки, основою якої є повага інтересів як своєї корпорації, так і партнерів, клієнтів та суспільства в цілому, заподіяння їм шкоди. Таке правило поширюється і конкурентів. Норми етики спрямовані на отримання благ максимальним числом учасників ринку та надання рівних можливостей доступу до ресурсів та результатів господарювання. Основою сучасної ділової етики виступає соціальний договір та соціальна відповідальність корпорації. При цьому соціальний контракт є неформальною угодою корпорації та її зовнішнього оточення про єдині норми поведінки. Етика бізнесу діє на трьохпідпорядкованих ієрархічних рівнях: 1. світовий рівень (гіпернорми). Це норми вищого рівня, засновані на загальнолюдських цінностяхта зафіксовані у «Принципах міжнародного бізнесу» - всесвітньому етичному кодексі, прийнятому 1994 р. у Швейцарії представниками бізнесу із США, Західної Європи та Японії; 2. національні норми(макрорівень у масштабі галузі чи національної економіки, наприклад, «Дванадцять принципів ведення справ у Росії»; 3). корпоративний рівень(мікрорівень у масштабі окремого підприємства, фірми та їх клієнтів). Основний підхід до формування культури бізнесу на корпоративному рівні базується на тому, що ділова етика є однією з основ глобалізації економічних процесів. Освоєння етичних норм бізнесу знімає культурні бар'єри на шляху встановлення технологічних ланцюжків між компаніями різних країн. Контрольні питання

1. Що таке культура бізнесу? 2. Чим відрізняється культура бізнесу від корпоративної соціальної ответственности? 3. Яка структура бізнес-культури? 4. Що основою сучасної ділової етики? 5. На яких рівнях діє етика бізнесу? 6. Чому в сучасній Росії важливо дотримуватися етики бізнесу?

лекція 9. РЕГІОНАЛЬНІ ТА НАЦІОНАЛЬНІ ОСОБЛИВОСТІ БІЗНЕСУ

Про досвід успішної реалізації проектів у галузі національної культури розповідає керівник Міжнародного громадського об'єднання «Об'єднання білорусів світу «Батьківщина», одна із творців та координатор кампанії «Будзьма беларусами!»

Чи може бути національна культура модним трендом? За кілька років Олена Маковська зі своєю командою ентузіастів унеможливила. Кампанія «Будзьма беларусами!», якою вона керує, за відносно невеликий час наповнила сучасним змістом багато білоруських національних явищ. Те, що здавалося старим, забутим та архаїчним, стало гостро актуальним. «Будзьма беларусами!» змінила моду Як це вийшло? Які механізми використали?

- А лена, що робити, якщо національна культура втрачає свою актуальність, не відповідає часу, асоціюється з минулим?

Я вважаю, що національна культура не втратить актуальності, поки є люди, котрим ця культура є рідною. Свідченням цього є сьогоднішня білоруська незалежна культура, яка живе і розвивається, навіть в андеграунді. Вона вбирає у собі світові тенденції, переосмислює їх, реставрує та осучаснює наші традиції.

- Як розуміти словосполучення «національна культура»? Яке визначення є найточнішим у нашому «цифровому» світі?

Думаю, давати дефініції повинні все ж таки вчені. Мені більше подобається визначення національної культури, яке ми використовуємо у кампанії «Будзьма білорусами!».Для нас культура — це система координат, набір цінностей, спільних для національної спільноти, які впливають на оцінку суспільством тих чи інших подій, на позицію громадян, на щоденну поведінку та побут.

Людина не є носієм національної культури від народження. Вона – результат соціалізації. Протягом усього нашого життя ми осягаємо, навчаємось, освоюємо ці спільні цінності через сім'ю, вчителів, літературу та мистецтво, політичний та суспільний досвід. Культурні цінності формують наш світогляд, пріоритети та впливають на те, як ми живемо.

- У чому полягає суть проекту «Будзьма Білорусами!»? На кого він розрахований?

Кампанія «Будзьма беларусами!» створено у 2008 році. На те була низка причин. З 1990 року МГО «Бацьківщина» активно працює з білоруською діаспорою, що дозволило побачити проблеми у білоруському зарубіжжі. Причини проблем у діаспорі криються не там, за кордоном, а тут, удома, у Білорусі. І, відповідно, насамперед їх і треба вирішувати тут. Крім того, ми помітили зростання зацікавленості суспільства у своєму, національному, культурному продукті. Ми відреагували на цю тенденцію та запропонували цей продукт.

Одним нам було не впоратися – це дуже серйозне завдання. Тому ми почали збирати коло однодумців та партнерів спочатку у своєму секторі — громадських організаціях сфери культури, а потім вийшли за його межі. Ми почали вести переговори з державними установами, шукати партнерів у засобах масової інформації та бізнесі.

Наша цільова аудиторіядуже різноманітна: ми працюємо з дітьми та молоддю, з лідерами, на думку яких прислухається громадськість, бізнесом, ЗМІ та державними структурами по всій Білорусі.

- Які цілі ставлять перед собою організатори кампанії «Будзьма беларусами!»? На які результати ви розраховуєте?

Кампанія «Будзьма беларусами!» вважається, безумовно, успішним, якщо наші ідеї, наші проекти підтримуються суспільством і далі живуть своїм життям. І не лише самі ідеї, а й формати наших заходів, методи роботи та інструменти, які ми використовуємо. Ми готові поділитися.

Ми бачимо, як авторитетні лідери з різних сфер (бізнесу та державних установ, культури та спорту) сприймають ідеї кампанії як «свої» і поширюють їх у своїх колах та широкому загалу. Це є також показником ефективності та затребуваності наших ідей.

Білорусь має дуже складну історію останніх століть: ми пройшли через великі культурні втрати, через спроби замінити нашу ідентичність. І сьогодні, на відміну від багатьох народів, у нас інтерес до своєї національної культури та історії часто передається не від батьків до дітей, а навпаки.Сучасна молодь народилася вже у незалежній Білорусі. Для молодих білорусів стає важливим відчути свою ідентичність, гордість за приналежність до білоруського народу, тому вони звертаються до своєї історії та культури. Наша аудиторія є досить широкою і не має ні вікового, ні соціального, ні мовного обмежень.

Назву кілька найуспішніших форматів наших культурних проектів:

1. Літературні зустрічі, концерти, лекції, екскурсії та виставки. Ця форма культурних заходів допомагає «дійти» до різних куточків Білорусі, познайомити аудиторію з сучасними творцями.

2. Публічні дискусії у форматі ток-шоу.Ми використовуємо цей формат, щоб різні людимогли обговорити важливі місцеві, суспільні та культурні проблеми.

3. «Ярмарки проектів» були задумані нами підвищення активності людей, допомоги їм у пошуку соратників і однодумців.

4. Фестивалі.Ми ініціювали фестиваль білоруськомовної реклами та комунікації «Аднак!», який триває вже сім років. Мета фестивалю — привернути увагу бізнесу до білоруської мови як якісної та ефективному засобукомунікації, джерела для неймінгу та брендингу кампаній.

А також ми провели низку комунікаційних кампаній, одна з яких Білорусь — країна цмоків. Кампанія призвела до ребрендингу баскетбольного клубу "Мінськ-2006", який став називатися "Цмокі-Мінськ". Анімаційний фільм «Будзьма беларусами!» набрав понад мільйон переглядів на різних сайтах і став посібником з вивчення історії Білорусі.

Мені дуже подобаються наші проекти «Не мавчи па-белорусски» Наші сумки та майки «Будзьма!», створені у національному стилі, тепер можна зустріти всюди. Продукцію з нашою ідеєю — національним орнаментом, складеним із пікселів-квадратів, — виробляють різні підприємства, і ці вироби носять по всій країні, набувають як сувенір, оскільки це стало модним.

Ми намагаємось робити наші проекти креативними та інноваційними.

- На вашу думку, які помилки, недоліки, що є наслідком стереотипів при реалізації проектів у сфері національної культури?

Не секрет, що до 2008 року візуальна національна продукція була переважно політизована. Національні символи вважали за опозиційні. Ми запропонували інше рішення, і тепер національний продукт не змушує людину декларувати свою політичну позицію.

По-друге, довгий час білоруськомовна культура асоціювалася виключно з селом, із солом'яними капелюхами та традиційними піснеспівами. Нині ця тенденція радикально змінюється.Білоруська мова із села «переїхала» до міста. Він уже не асоціюється з чимось занедбаним чи музейним. За підсумками недавніх соцопитувань люди здебільшого вважають, що білоруською мовою розмовляють не селяни, а патріоти та національна еліта.

Проблема багатьох проектів у сфері культури зараз є слабкою комунікаційною складовою. Ініціатори або розробники дуже багато сил та часу приділяють безпосередньо продукту, і це дуже добре! Проте інформаційна, маркетингова робота залишається поза увагою. В результаті цей продукт "доходить" тільки до обмеженого колалюдей.

Для проектів у галузі національної культури в Білорусі все ще актуальними залишаються питання: «Як вийти з підпілля?», «Як перестати бути субкультурою?», «Як стати своєю для всіх білорусів?». Щоб відповісти на ці виклики, потрібно об'єднувати зусилля громадських активістів та організацій, творців, ЗМІ, бізнесу та держави. Поки що в Білорусі неможливо задіяти всі ці інструменти разом. Тому потрібно шукати креативні підходи.

У 2008 році Міжнародне прогромадське об'єднання «Об'єднання білорусів світу «Батьківщина» розпочало кампанію «Будзьма білорусами!», в рамках якої виникло багато ініціатив, спрямованих на підтримку та популяризацію національної культури, у тому числі комунікаційна програма«Культура покращує життя!» («Культура покращує життя!»), проект "Створюємо культуру" ("Створюємо культуру"), в рамках якого користувачам відкритий доступ до онлайн-бібліотеки текстів, відео, цікавих дослідівстворення культурного продукту та ін.

Культура бізнесу
Дата: 26/10/2006
Тема:Економіка

Похідна успіху

Організаційна культураРосійського бізнесу є дуже багатоплановий і цікавий вивчення організм. Будучи інтегруючим ядром продекларованих цілей, налагоджених бізнес-процесів, затвердженої структури компанії, організаційна культура багато в чому визначає діяльність компанії, подібно до того, як атмосфера, будучи непомітною для ока, створює саму можливість органічного життя.

Зв'язок між оргкультурою та успіхом функціонування компанії визнається більшістю менеджерів та цікавить соціологів та психологів уже протягом понад 50 років.

Носіями організаційної культури є люди. Однак у зрілих компаніях оргкультура відокремлюється від людей і стає атрибутом компанії, модифікуючи поведінку співробітників відповідно до тих установок і цінностей, які становлять її основу. Можна розмежувати наступні формиоргкультури підприємств у сучасній Росії:

Розвиток оргкультури в підприємствах з тривалою історією, що сягає своїм корінням в строгість планової економіки радянської епохи;

Відпочкування від транснаціонального спруту черговий бізнес-одиниці російської локалізації, організаційна культура якої є привнесеним ззовні насадженням, який завжди природним для російського грунту, але часто дуже ефективним варіантом самоорганізації підприємства;

Розвиток оргкультури на підприємствах, створених і функціонуючих початку 1990-х гг. У міру посилення процесів глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя питання впливу національних культур різних країн на різноманітні аспекти діяльності підприємств набувають особливої ​​ваги. У цій статті аналізується крос-культурна взаємодія у рамках оргкультури мультинаціональної компанії.

Зри в корінь (Козьма Прутков)

Всі три форми організаційної культури підприємств у Росії поєднує загальний контекст – це національна культура російських співробітників, яка, подібно до води просочується в тканину організаційної культури організації та служить її першоосновою. Ця першооснова трансформується під впливом зовнішніх стимулів (специфіка клієнтів, конкуренції тощо) та внутрішніх факторів (претензії власників чи лідерів компанії, внутрішній етикет поведінки та ін.). З погляду інституційного підходу, культура сприймається як сукупність соціальних спільнот і систем, що піддаються структуруванню за різними площинами. Рис. 1 пояснює цю концепцію за допомогою багатоступінчастої моделі Шойса, в якій розрізняють такі площини культури:

– національна культура (у межах однієї країни),

- Галузева культура (в рамках однієї галузі),

- Організаційна культура (в рамках одного підприємства).

Рис. 1. Інституційна класифікація площин культури

Згідно з визначенням голландського вченого Г.Хофштеде, «національна культура програмує менталітет суспільства», а «організаційна культура програмує думки співробітників організації». Успіх японських організацій у конкурентній боротьбі у 1970-х роках. призвів до визнання важливості національної культури під час аналізу оргкультури. Організаційною культурою можна керувати, змінюючи практику, що склалася в компанії. Цінності працівників роботодавцю важко змінити: співробітники компанії, прийшовши на роботу, не можуть залишити свою особу вдома.

Шамани російського бізнесу

Перший та другий варіанти організаційної культури російського бізнесу існують багато в чому на тлі один одного. Це постійне зіставлення споконвічно російських і щонайменше original зарубіжних компаній саме собою покликане було б привносити лише хороше життя російських компаній: передові практики управління та мотивації персоналу, планування виробництва, організацію продажів тощо. Однак на практиці можна спостерігати аж ніяк не ті, що творять, а навпаки руйнують наслідки копіювання зовнішніх складових оргкультури зарубіжних компаній. Одним із поширених кроків назустріч процвітанню є запрошення іноземних «варяг» для вироблення панацеї від усіх російських бід. І тут починається свято балакучих інтелектуалів. Чого тільки не приготовлено у них: вам запропонують найпередовіші технології бенчмаркінгу, систему збалансованих показників (BSC), систему постійних покращень кайзен, 6 сигма, матрицю старої доброї Бостонської групи(є в наявності опції – матриці GE/Mackensey для естетичних), а також останні чудеса процесного підходу, мережевого планування, MRP, lean production…

Однак якщо сказати багато разів «халва», у роті солодше не стане. p align="justify"> Дієвість механізмів можлива при адаптації в рамках російських підприємств деякої філософії на рівні співробітників. Як говорить японське прислів'я: «Поганий господар вирощує бур'ян, гарний – вирощує рис, розумний – культивує ґрунт, далекоглядний – виховує працівника». Одним із варіантів такого «виховання» є тісна співпраця фахівців – безпосередніх носіїв та реципієнтів передових технологій, які, як правило, є представниками різних національних культур.

Міняйся до того, як тобі доведеться (Джек Уелч)

Незважаючи на потенційні негативні наслідки, необхідно визнати перспективність вивчення та виваженого поєднання позитивних складових оргкультур російських та іноземних компаній. Оскільки на підставі міжнародного співробітництва та відмінностей у національних культурах співробітників потенційно може виникнути синергетичний ефект 1 , слід пов'язувати стратегію розвитку компанії, її управління та оргкультуру.

1 Синергія, синергічний ефект (від грец. synergos – разом діючий) – зростання ефективності діяльності результаті з'єднання, інтеграції, злиття окремих частин у єдину систему з допомогою так званого системного эффекта .

Для цього національні культури партнерів із співробітництва необхідно описати за групою критеріїв, що допоможе визначити конкретні критерії, за якими національні культури перебувають у конфлікті одна з одною або є схожими. Наприклад, Штудляйн розробив чотири ключові оцінки для вивчення сумісності національних та ділових культур партнерів:

Схожість культур: культури партнерів мають незначні відмінності, при взаємному пристосуванні партнерів можливе виникнення синергії;

Сумісність культур: культури партнерів сумісні, і незважаючи на велику культурну дистанцію (порівняно з першим варіантом), у процесі співпраці можливе набуття культурних компетенцій та синергетичний ефект можна досягти;

Взаємодоповнюваність культур: для досягнення синергії в даному випадку необхідна взаємна здатність та можливість партнерів по співпраці вчитися долати міжкультурні відмінності;

Непоєднання культур: культури партнерів не схожі і не доповнюють одна одну. Особливо у випадках взаємодоповнюваності та сумісності культур існує потенціал виникнення синергетичного ефекту (як, наприклад, згідно з дослідженнями, у разі російсько-німецького співробітництва). Успіх міжкультурної взаємодіїзалежить від рівня обізнаності та знань про культуру партнерів, готовності вчитися та толерантності при міжкультурних комунікаціях. Тільки цьому базисі може бути ініційований процес міжкультурного навчання для цільового створення конкурентної перевагипідприємства.

Непередбачуваність розвитку оргкультури мультинаціональних підприємств зумовлена ​​взаємодією її рамках різних національних культур співробітників. Як безпосередньо взаємодіють різні національні культури у межах однієї компанії? Чи можна говорити про «симбіоз» 2 культур у рамках мультинаціонального підприємства? Відповіді ці питання неоднозначні.

2 Від грец. symbiosis - співжиття.

У цій статті зроблено спробу проаналізувати дані аспекти «зсередини» за допомогою динамічної моделі оргкультури мультинаціональних підприємств, яка описує динаміку взаємодії національних культур співробітників у межах одного підприємства (рис. 2).

Рис. 2. Модель організаційної культури мультинаціональних підприємств – динаміка взаємодії національних культур працівників

На рис. 2 виділено етапи розвитку даної взаємодії, а саме:

1) На стадії роботи у межах однієї оргкультури вперше зустрічаються співробітники – носії різних національних культур;

2) Національні культури співробітників починають взаємодіяти одна з одною. Контакт починається з процесу розпізнавання, у процесі якого встановлюються розбіжності між спостережуваною реальністю та світоглядом партнерів;

3) Взаємодія проявляється у вигляді «тертя» між різними національними культурами (дані «тертя» можуть виникати за кожним із параметрів національної культури, розглянутих нижче). Спусковим гачком для навчання міжкультурних відмінностей є, як правило, кризи, що виникають внаслідок відхилень очікувань від дій партнерів міжкультурного співробітництва;

4) В результаті «тертя» та взаємопристосування проявляються такі характеристики національних культур партнерів, як «сила» або «слабкість». У разі під «силою» чи «слабкістю» національної культури розуміється відносна здатність цінностей певної культури до утвердження над відповідними цінностями іншої культури. Цінності «слабшої» культури легше трансформуються під впливом цінностей «сильнішої» культури. Наприклад, яке відношення до часу виявиться «сильнішим» у рамках оргкультури підприємства з російсько-німецьким колективом: монохромне, властиве німцям, або поліхромне, властиве російським;

5) Різні національні культури потенційно можуть успішно взаємодіяти, долаючи труднощі, що виникають, внаслідок чого виникне ефект «симбіозу» культур і стане можливим розвиток деякого «сплаву культур» – нової організаційної культури, «збагаченої» кращими рисаминаціональних культур співробітників (механізм та варіанти даного розвитку проаналізовані нижче);

6) Заключною фазою становлення оргкультури мультинаціонального підприємства може бути синергічний ефект, що досягається за рахунок інтеграції та злиття різних національних культур співробітників підприємства в єдину оргкультуру.

Рух це життя

p align="justify"> У динамічній моделі використовується діалектичний підхід до пояснення процесів, що мають місце в оргкультурі мультинаціональних підприємств під впливом національних культур співробітників. Підставою для цього є те, що в рамках однієї оргкультури є протиріччя внаслідок того, що вони є носіями різних культур. «Протиріччя» в даному випадку трактується як «відмінність», «нерівність» характеристик культур, які можуть бути зіставлені за допомогою певних систем параметрів (див. критичні параметри культур у наступному розділі).

Черговий логічний крок у розумінні цієї моделі – твердження, запозичене з діалектики Гегеля, у тому, що «суперечності лежать докорінно всіх рухів і життєздатності; лише те, у чому є внутрішні протиріччя, рухається, має наполегливість і активність» . Тут логіка саморозвитку через протиріччя використовується пояснення процесів, які у оргкультурі мультинаціонального підприємства під впливом національних культур співробітників.

Представляє також інтерес звернутися до законів матеріалістичної діалектики – закону єдності та боротьби протилежностей (або закону взаємопроникнення протилежностей), який «розкриває протиріччя як внутрішнє джерело, імпульс, спонукальну силу будь-якого саморуху». У процесі взаємодії різних національних культур у межах однієї оргкультури можливий розвиток нової оргкультури.

Кінцевий результат у загальному випадку (без віднесення до конкретних культур) визначити не можна, але можна говорити про наступні основні варіанти взаємодії різних національних культур у рамках одного підприємства:

(1) національні культури можуть бути настільки різними, що будь-яка спроба взаємодії зазнає невдачі;

(2) у процесі розвитку оргкультури мультинаціонального підприємства національна культура однієї групи співробітників домінуватиме;

(3) національні культури зможуть успішно взаємодіяти, долаючи труднощі, що виникають, внаслідок чого виникне ефект «симбіозу» культур і стане можливим розвиток певного «сплаву культур» – нової оргкультури, «збагаченої» рисами національних культур співробітників (цей варіант продемонстрований на рис. 2). ).

Мірити удава будемо у папугах

Для цілей дослідження було розроблено наступний список критичних параметрів, за допомогою яких здійснюється оцінка впливу національних культур співробітників на оргкультуру мультинаціональних підприємств:

1. Параметри ієрархії та дисципліни в колективі:

1.1. ступінь делегування повноважень;

1.2. дистанція влади;

1.3. ступінь самостійності рішень, які приймають співробітники підприємства;

1.4. лояльність співробітників до компанії / рівень опортуністичних відносин усередині колективу.

2. Морально-психологічний клімат у колективі:

2.1. ступінь індивідуалізму/колективізму;

2.2. ступінь довіри щодо вертикалі;

2.3. ступінь довіри щодо горизонталі;

2.4. ступінь жіночності/мужності.

3. Сприйняття часу та ставлення до майбутнього:

3.1. довгостроковість орієнтацій;

3.2. прагнення уникнути невизначеності.

3.3. монохромне / поліхромне відношення до часу 3;

3 Наприклад, у Німеччині сприйняття часу лінійно і переважно монохромно . Це означає, що в даний момент робиться тільки одна справа, послідовність дій здійснюється крок за кроком, згідно з попередньо складеним планом (лінійна послідовність). Німці не люблять займатися кількома речами паралельно. Вони вважають за краще зосереджуватися на одній справі та виконувати його у заплановані терміни.

3.4. схильність до ризику / прагнення стабільності;

3.5. сприйняття інновацій.

На основі цих груп параметрів будуються графіки (рис. 3 та 4), що демонструють положення тієї чи іншої оргкультури щодо критеріїв ієрархії та дисципліни в колективі, морально-психологічного клімату в колективі, сприйняття часу та ставлення до майбутнього. Ці групи параметрів задають осі координат тривимірного простору, у якому емпіричним шляхом визначається положення оргкультур різних підприємств.

Рис. 3. Концепція методики дослідження організаційної культури мультинаціональних підприємств (з прикладу російсько-німецьких підприємств)

Графік на рис. 3. будується у наступній системі координат:

Ось X - "Параметри ієрархії та дисципліни в колективі";

Вісь Y – «Параметри морально-психологічного клімату в колективі»;

Ось Z – «Параметри, що характеризують сприйняття часу та ставлення до майбутнього».

Визначення становища оргкультури тієї чи іншої підприємства на осях X, Y, Z відбувається через підсумовування низки зважених показників цієї оргкультури. Так, по осі X маємо:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , де

A 1 – оцінка ступеня делегування повноважень;

B 1 – оцінка дистанції влади;

C 1 – оцінка ступеня самостійності рішень, які приймаються співробітниками підприємства;

D 1 – оцінка лояльності співробітників до компанії/рівня опортуністичних відносин усередині колективу.

Показники a 1 , b 1 , c 1 , d 1 визначаються емпіричним шляхом через анкетування. Питання анкети будуються виходячи з представлених вище критичних параметрів. Відповіді респондентів, отримані під час опитування, аналізуються, у результаті їм присвоюються певні числові значення – показники a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . У дослідженнях культур Г.Хофштеде присвоєння параметрів культури числового виразу відбувається аналогічно.

Коефіцієнти i 1 , j 1 , k 1 , l 1 - ваги, величина яких визначається через оцінку важливості (для цілей дослідження) відповідних показників (a 1, b 1, c 1, d 1). Між вагами існує залежність: i1+j1+k1+l1=1.

Дана логіка дослідження параметрів оргкультури за іншими двома осями системи координат – Y та Z – є аналогічною.

За підсумками аналізу результатів анкетування кожному за підприємства будується точка в описаної системі координат (X, Y, Z). Отримуємо певне розташування точок у тривимірному просторі. Емпіричним шляхом встановлено, що точки, відповідні оргкультур однотипних мультинаціональних, так само як і чисто мононаціональних підприємств, мають тенденцію групуватися в «хмари» – області скупчення (рис. 3).

Правомочно говорити про існування певного загального критерію, який дозволив би робити висновок про те, чи можлива взаємодія між представниками двох різних культур у рамках мультинаціонального підприємства чи ні. Назвемо цей критерій - "перетином близькості". У цьому випадку, – це відстань між точками З і У, тобто. відстань між центрами двох «хмар», що відповідають оргкультурам суто російських та суто німецьких підприємств. Критерій більший за нуль. Якщо відповідні координати по осях X, Y, Z будуть меншими за цей критерій, тоді представники різних національних культур потенційно можуть взаємодіяти один з одним у рамках спільного підприємства. Встановлення конкретного значення даного критерію є ще один цікавий напрямок для досліджень. Задамо три «перетину близькості» для кожної осі: X, Y, Z. Виразимо це через формули для точки С, з координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), і точки В, з координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):

Якщо умови даної системи виконуються, тоді представники різних національних культур потенційно можуть взаємодіяти друг з одним.

Якщо всі координати точок А, В, С даної системи координат будуть унормовані так, що вони будуть рівноправними і порівнянними, то цю систему можна записати в наступному вигляді:

Як випливає з представленої моделі та проведених емпіричних досліджень, оргкультура мультинаціональних підприємств є складною та суперечливою взаємодією культур співробітників. Координати точки А не є просто середнім арифметичним з відповідних координат точок В і С. Через аналіз відхилень певних параметрів оргкультури підприємств з російсько-німецькими колективами від аналогічних параметрів суто російських і німецьких підприємств можна зробити висновки про вплив національних культур російських і німців на оргкультуру мультинаціональних підприємств.

Рис. 4. Концепція методики дослідження організаційної культури мультинаціональних підприємств: аналіз «зони єднання» та «зони конфлікту»

Можна говорити про існування певної «зони єднання» (рис. 4), в рамках якої співпраця між представниками різних культур у формі мультинаціонального підприємства є потенційно можливою. Параметри культури в межах «зони єднання» є досить близькими один до одного і не мають характеру критичної розбіжності. Усі точки графіка, що лежать поза «зоною єднання», перебувають у «зоні конфлікту». В рамках останньої співпраця між представниками різних культур у формі мультинаціонального підприємства утруднена внаслідок сильних національних відмінностей.

Для прискорення розвитку одноманітної оргкультури мультинаціонального підприємства необхідно проводити співробітникам різні навчальні заходи у наступних областях :

Розвиток комунікативних здібностей: вивчення національної та ділової мови партнерів, а також їх невербальної мови жестів;

Сприйняття культурних відмінностей та подібностей: обережне використання культурних стандартів, відкритість до чужого способу поведінки та думок;

Аналіз через призму установок, зумовлених своєю культурою: критичне розгляд своєї культури.

Енергійні гіганти

Розглянуті аспекти взаємодії співробітників – представників різних національних культур – є одним із напрямів підвищення ефективності діяльності мультинаціональних підприємств, що працюють на світовому ринку технологій, обладнання та послуг для АЕС. Основних гравців на цьому висококонсолідованому ринку небагато: це європейська група AREVA, американські компанії General Electric та Westinghouse, японські Mitsubishi та ін. Звернемося до практики управління мультинаціональним колективом AREVA. На кінець 2005 року штат співробітників AREVA становив майже 60 тис. осіб у 49 країнах. Менеджери та інженери представляють 34% штату компанії, технічний та адміністративний персонал – 40%, а робітники – 26%.

В AREVA працюють представники різних націй та культур, з різними державними системамита промисловими стандартами (розподіл співробітників AREVA по регіонах світу представлений на рис. 5). Ключовим імперативом компанії є зміцнення організаційної культури групи шляхом поширення базових цінностей та практик через розвиток співробітників з урахуванням різноманітності місцевих національних культур у кожній країні, де діє група AREVA. У AREVA усвідомлюють, що задля забезпечення конкурентоспроможності необхідний розвиток одноманітної організаційної культури. Це можна досягти через міжкультурні тренінги з ключових напрямків та систематичні комунікації між співробітниками різних країн.

Рис. 5. Розподіл співробітників AREVA у регіонах світу, чол. та %

Для посилення позиції AREVA як міжнародної компаніїреалізуються наступні заходи щодо обміну досвідом, розвитку крос-культурних комунікацій та професійних навичок співробітників:

З 2002 р. працює Університет AREVA, що допомагає розвивати спільні цінності, стратегічне бачення та управлінську модель компанії. У 2005 р. 2650 менеджерів взяли участь у тренінгах та програмах Університету AREVA;

Щорічно організовуються «Управлінські дні» AREVA, які збирають близько 200 керівників та 100 майбутніх менеджерів компанії;

Проект "Команда AREVA" розвиває міжкраїнні комунікації між різними підрозділами компанії;

Виїзні семінари кілька разів на рік збирають до 120 менеджерів із різних підрозділів компанії для обміну досвідом;

У 2005 році кількість годин тренінгів на одного співробітника склала 24,5 години;

Невід'ємною частиною стратегії AREVA щодо зміцнення спільних цінностей міжнародної мультинаціональної компанії та особистого кар'єрного зростання співробітників є розвиток професійної мобільності. Для підвищення обізнаності співробітників про свої можливості розвитку в компанії, в AREVA реалізується програма розповсюдження інформації про ротації та пов'язані з нею перспективи співробітників (наприклад, через «сайт талантів» – etalent site). Кількість співробітників, що беруть участь у програмі мобільності, зростає: у 2003 р. 618 співробітників брали участь у ротаційній програмі AREVA, а в 2005 р. ця кількість зросла до понад 1500 трасфер співробітників. Останнє також свідчить про реалізацію компанією великих проектів за межами Франції: спорудження фінського блоку з реактором EPR, будівництво заводу МОХ-палива у США та ін.

Постійна робота щодо розвитку єдиної оргкультури мультинаціонального колективу AREVA є важливим елементом глобальної конкурентоспроможності компанії.

Дайте мені точку опори, і я переверну світ (Архімед)

У міру того, як глобалізація набирає швидкість, відбуваються зрушення у всіх сферах. людської діяльності: економіці, політиці, культурі тощо. У наше життя проникають нові дзвінки. Як ми можемо діяти конкурентоспроможно у новому оточенні? Які загрози ми повинні уникнути, і які вигоди приховує епоха, що настає?

Характерною рисою сучасного бізнесу є складна взаємодія національного та міжнародного. Глобалізація веде до формування певної крос-національної ділової культури, принципи та правила якої поділяються практично більшістю бізнесменів світу. З іншого боку, наростає національна та культурна диференціація: народи та етнічні спільності прагнуть зберегти свої культурні цінності, захистити їх від впливу масової культури, що розмиває.

Всі ці характеристики сучасної світової економіки поставили на порядок денний питання щодо впливу національних культур різних країн на міжнародну підприємницьку діяльність; вплив зовнішньому – на рівні взаємодії із замовниками, постачальниками тощо, та внутрішньому – між співробітниками мультинаціонального підприємства. Вивчення феномена культури, аналіз можливостей та обмежень, які несуть у собі культурні константи, – явища, поки що поодинокі у російській бізнес-практиці. Але світова практика, що крокує попереду, свідчить про перспективність управління оргкультурою мультинаціонального підприємства з урахуванням особливостей національних культур його співробітників.

Посилання: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: Секрет до успіху: Розвиток і розуміння What Makes a Foreign Firm's Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics у St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 - 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Коротко І.Г. Формування крос-культурної компетенції у сфері маркетингових комунікацій // Маркетинг та маркетингові дослідження. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленін В.І.: Карл Маркс: короткий біографічний нарис з викладом марксизму. - М: Вид. "Прибій", 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методологія Нового часу: "Ідеалістична діалектика Гегеля", "Матеріалістична діалектика Маркса" (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психологія. Словник / За заг. ред. Петровського А.В.; Ярошевського М.Г. - 2-е вид. М. 1990. 8. Хофштед Г. Організаційна культура / Управління людськими ресурсами / За ред. Пула М.; Уолнер М.: Пітер. 2000. 9. Електронна наукова бібліотека Воєводіна (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

Успіх міжнародного бізнесу компанії багато в чому залежить від кращого розуміння ділової культури партнера. Знання особливостей цієї культури дозволяє легко орієнтуватися у комунікаційних ситуаціях, оптимізувати стосунки з партнерами, визначати, наскільки можна застосовувати глобальний підхід та у яких випадках необхідна адаптація до культури. У гол. 14 розглянемо зміст понять "ділова культура", "корпоративна соціальна відповідальність" та розкриємо їх характерні рисидля окремих країн та регіонів. У міжнародному бізнесі сьогодні все більшого значення набуває соціально-етична діяльність, що зумовлено цілою низкою факторів, які будуть викладені в цьому розділі.

Поняття ділової культури та значення крос-культурних відмінностей у міжнародному бізнесі

Ділова культура являє собою сукупність стійких форм соціальної взаємодії, закріплених у нормах та цінностях, формах та методах комунікативних зв'язків співробітників усередині компанії та у відносинах компанії із зовнішнім світом. Її суть полягає у дотриманні прийнятих у діловій взаємодії "правил гри". Щодо представників певної країни ділову культуру можна визначити як систему цінностей та норм, сформованих у межах національних кордонів, які є основою комерційної діяльностіі формують поведінка громадян, і підприємств у країні.

Ділова культура, будучи багатовимірною системою засвоєної поведінки, властивої представникам певного суспільства, охоплює різні галузі. При дослідженні національних ділових культур найбільш важливі: мова та освіта, соціальні цінностіта відносини, соціальні інститути, релігія та матеріальна культура. Ці елементи зустрічаються в будь-якому суспільстві, але їх прояв в окремій країні і, отже, вплив на міжнародний бізнес з її представниками може бути унікальним.

Взаємодія національних ділових культур актуальна для переговорного процесу під час експорту та імпорту товарів (послуг), під час інвестування там, під час укладання зовнішньоекономічних контрактів, для комунікативного процесу всередині СП чи філії з багатонаціональним персоналом. Менеджери, плануючи та реалізуючи міжнародну підприємницьку діяльність, повинні оцінювати роль, яку відіграє ділова культура в переговорах, у способах виходу на ринок іншої країни, у повсякденних рішеннях, пов'язаних із реалізацією форм економічного співробітництва. Вплив культурного чинника посилюється під час переходу до більш глибоким стадіям інтернаціоналізації підприємства: що більш зріла стадія, то істотніша роль культури як чинника, має значення у міжнародному бізнесі.

Ділова культура, з одного боку, консервативна, з другого – при зіткненні культур спостерігається запозичення, взаємопроникнення та формування її універсальних характеристик. Світова практика має чимало прикладів, коли компанія, ухвалюючи рішення про залучення до міжнародного бізнесу, шукає ринки, схожі на вітчизняний. Максимальна схожість культурних цінностей відповідає меншою мірою невизначеності і, відповідно, відсутність необхідності адаптації до ділової культурі.

Π. ІІ. Шихірев, характеризуючи "перспективу розвитку міжнародної ділової взаємодії", справедливо вважав, що вона "лежать на шляху від зіткнення культур до становлення, а скоріше до виявлення та зміцнення на їхній загальнолюдській моральній основі фундаменту єдиної міжнародної ділової культури. Іншими словами, звертати увагу слід не тільки те, що розрізняє людей, а й у те, що їх об'єднує " . Метою вивчення ділової культури країни – партнера по бізнесу є розуміння чужої культури, але не тверде дотримання всіх норм і вимог до поведінки їх представників. Інакше нс виключено виникнення анекдотичних ситуацій, коли обидва партнери поводитимуться так, наче вони представники іншої культури.

Поглиблення залучення компанії до міжнародного бізнесу, ускладнення форм економічного співробітництва зумовлює додаткові потреби у навчанні персоналу, зокрема навичкам міжкультурної комунікації, ведення переговорів.

Розмірковуємо самостійно

Відомий дослідник російської культури академік Д.С. Сходу та Кавказу" . Ця особливість російської культуринадає можливість досить легко знаходити шляхи для спілкування з представниками різних країнта національностей.

Наведіть приклади, що можна знайти спільного у російської культури з характеристиками східної та західної культури.

Розглянемо найважливіші елементи та характеристикиділової культури.

Одним із найважливіших елементів ділової культури є мова. У компанії з представниками різних культур (наприклад, у СП) мовний бар'єр може призвести до неузгодженості, а ширшому плані – відсутності "духу команди". В останні десятиліття роль міжнародної мови у бізнесі нерідко виконує англійська мова. Молоде покоління менеджерів різних країн досить добре ним володіє. Проте вірний вислів: "Можна купити англійською, але важко продати". У зв'язку з цим рекомендується докласти зусиль до знання мови партнера.

Як ми вже розглянули в гол. 3, згідно з класифікацією Е. Холла, культуру можна розділити на два види: культура високого контексту та культура низького контексту. Наприклад, культура високого контексту характеризується тим, що не вся інформація формулюється дослівно, частина має читатися між рядками. Її суть висвічується у твердженні: "Удесятеро більше зрозуміло, ніж сказано". У діловому спілкуваннівелику важливість має те, що стоїть за сказаним.

Невербальна мова включає час, місце, моделі дружби та ділових угод. Власне сприйняття часу має кожна національна ділова культура. Представники культури з високим контекстом наголошують на особистісних відносинах та довірі, уникаючи при цьому надмірної змагальності. Досягнення необхідного рівня взаєморозуміння може забрати значний час.

Важливою складовою невербальної мови є жести, вираз обличчя, контакт очей та ін Тут спостерігається ряд відмінностей ділових культур, які рекомендується знати, оскільки неправильне тлумачення будь-якого з цих сигналів тягне за собою серйозні наслідки для міжнародного бізнесу.

Існують різні класифікації національних ділових культур, виходячи з домінуючих цінностей, які лежать в основі класифікацій. Дослідники виділяють кілька десятків параметрів, якими порівнюють національні культури.

Для оцінки особливостей національних ділових культур і, зрештою, перспектив їхньої взаємодії, можливих конфліктів та вироблення відповідних методів вирішення широко використовується класифікація Г. Хофстеде. Наприклад, "колективізм" у діловій культурі проявляється у ролі групи у процесі прийняття рішення. Щодо цього колективізм має такі переваги, як колективний досвід, залучення та обговорення більшої кількостідумок, ідей. Однак він призводить до меншої ініціативи, більш ризикованих рішень за відсутності детального опрацювання питань, консолідованої відповідальності за запропоноване рішення. "Уникнення невизначеності" характеризує ступінь, у якому представники цієї культури працюють за правилами, воліють структуровані ситуації, менш готові до ризикованих рішень. Високе значення показника „дистанція влади” показує нерівномірний розподіл влади, авторитарність стилю управління. У країнах з високим ступенем"Мужності" цінується ставлення до роботи як головної мети життя.

Параметри пар культурних цінностей класифікації Тромпераарса – Хемпден-Тернера частково перетинаються з класифікацією Г. Хофстеде (див. гл. 3) та її доповнюють. Але вони не охоплюють усіх аспектів ділової культури. Існують інші класифікації. Серед додаткових параметрів, за якими порівнюють культури – ставлення до матеріальних благ і винагороди, вільного часу, структура прийняття рішення, ієрархія ділових відносин та ін. . Р. Д. Льюїс при складанні узагальнених профілів національних ділових культур виділяв моноактивні культури, представники яких послідовно організують свою життєдіяльність (США, Німеччина); поліактивні культури, де одночасно можуть виконувати кілька справ (країни Латинської Америки); реактивні культури, де діяльність організується залежно від контексту, що змінюється, як реакція на зміни (Японія) .

Ділова культура знаходить яскраве прояв у діловому спілкуванні. При переговорах у міжнародному бізнесі знання національного стилю ведення переговорів може допомогти зрозуміти підходи до формування делегації на переговорах, специфіку механізму прийняття рішення, ступінь делегування повноважень та ін. ним довгострокові партнерські відносини. Серед найбільш яскраво виражених національних стилівведення переговорів розрізняють західний, східний, арабський та латиноамериканський. У той самий час представники конкретних країн можуть мати свої особливості при діловому спілкуванні.

Питання практики

Американський стиль переговорів. Представники цього стилю відрізняються високим професіоналізмом, компетентністю. Делегація на переговорах чисельність невелика і має значні повноваження. Для американців характерний прямий і неформальний тон, швидке знайомство, відкритість, товариськість та дружелюбність (але часто нещире). Статус вважається відносно неважливим, головне – професіоналізм. Під час переговорів американці наполегливо реалізують свої цілі, використовують торг, за невигідної позиції пов'язують різні питанняв один пакет для збалансування інтересів сторін. Вони здатні приймати швидкі рішення та очікують того ж від партнера. У процесі прийняття рішення швидко переходять до суті справи, цінують прямоту, надають значення послідовному обговоренню питань, прогресу, що відчутно. У діловій культурі США цінується готовність до ризику. Типовий багатосторінковий, деталізований договір, що включає правничий та обов'язки сторін.

Японський стиль переговорів. Переговорний процес японських компаній відрізняється тривалістю. Їм потрібен час для прояснення питань, досягнення консенсусу всередині делегації, узгодження з іншими підрозділами компанії та з керівництвом. Одночасно японці відомі своєю пунктуальністю. Японці вважають за краще знати, з ким мають справу, особиста дружба, взаємна довіра може стати вирішальним чинником вибору ділового партнера. Встановленню особистісних відносин багато в чому сприяють соціальні заходи. Серед особливостей японського менталітету вирізняють пріоритет групових цінностей. Для японців збереження відносин має вищий пріоритет, вони намагаються не вступати у відкриті конфлікти та суперечки. У таких ситуаціях чи ухиляються від обговорення питання, чи використовують посередника. Японці звертають увагу до статусно-ієрархічний аспект ділових відносин.

Якщо докласти більше зусиль і використовувати подібність, виявлену в ділових культурах, прагнути розуміти міжкультурні відмінності і, за необхідності, вести пошук шляхів подолання викликаних ними проблем, – ці дії можуть сприяти ослаблення впливу культурного бар'єру у розвитку міжнародного бізнесу.

Водночас слід проводити різницю між національною діловою культурою та корпоративною культурою. Остання формується компанією, визначає особливості її діяльності та, на відміну від ділової культури, корпоративна культура міжнародної компанії може не співпадати з національною культурою. Ділова культура сильно впливає успіх фірми на зарубіжному ринку. Усі зусилля щодо інтернаціоналізації бізнесу будуть невдалими, якщо корпоративна культура компанії не враховує культуру обраної країни.

Кожна компанія має власну ділову культуру. Вона є сумою всіх переконань, способів мислення, цінностей та норм, на підставі яких співробітники компанії приймають свої рішення. Корпоративна культура компанії формується після заснування фірми під час її розвитку. Її основне завдання полягає в тому, щоб здійснити внутрішню інтеграцію всіх співробітників та успішно працювати на своїх ринках.

Корпоративну культуру можна описати на основі таких характеристик:

На неї впливає культура країни походження підприємства. Історичні події, подолання труднощів та великі особистості також залишаються в пам'яті та формують певні способи мислення та дії її співробітників.

Це результат взаємодії багатьох людей. Вона є основою дій усіх співробітників компанії, оскільки її поділяють.

Вона індивідуальна. Кожна компанія має свою, лише для неї характерну культуру.

Її можна вивчити. Співробітники переймають за час своєї роботи в компанії основні цінності, види мислення та поведінки, властиві цій компанії.

Вона матеріалізується у вигляді цінностей, що поширюються як інформація, у матеріальних показниках статусу, архітектурі будівлі компанії, логотипі, фірмових виданнях.

Корпоративна культура визначає рішення та дії співробітників компанії. Зміст корпоративної культури можна пояснити з урахуванням моделі Шейна (Schein). Модель складається із трьох рівнів, між якими існують тісні взаємозв'язки.

Перший рівеньвключає світогляд, який управляє діями та мисленням людини. За підсумками світогляду людина має певні уявлення себе. В індивідуалістичних культурах співробітники прагнуть досягти своїх цілей та інтересів і говорять те, що думають. Вони оцінюють свою особистість на основі порівняння себе з іншими. У колективістських культурах співробітники почуваються як громадська особистість. Вони підпорядковуються групі, поводяться за правилами, які сприяють розвитку групи, і намагаються розуміти потреби своїх колег.

Другий рівеньскладають конкретні уявлення про цінності та норми поведінки, які співробітник використовує у повсякденній роботі. У узагальненої формі під корпоративної культурою можна розуміти систему цінностей, з урахуванням якої працює трудовий колектив. Цінності являють собою колективні переконання з приводу важливості та обов'язковості певних принципів при організації спільної праці та спільного життя в компанії. Цінності задають всім співробітників фільтр сприйняття (канал), через який вони сприймають реальність, і цим створюється культурна ідентичність підприємства.

Третій рівеньявляють собою символи, легенди, ритуали та види поведінки. Їхнє завдання полягає в тому, щоб показати на прикладах з реального життящодо абстрактні норми та цінності. З їхньою допомогою можна передати цінності та норми новим співробітникам. Корпоративна культура передбачає " вождів " , тобто. осіб, які є орієнтирами та прикладом для співробітників.

Питання практики

Роберт Бош, фундатор німецької фірми Bosch,заздалегідь клав на підлогу скріпку біля майбутнього робочого місця нового співробітника. Після знайомства з ним Р. Бош піднімав скріпку та питав, що він зробив. Коли співробітник відповідав: "Ви підняли скріпку", – Р. Бош виправляв: "Ні, я підняв гроші". Таким чином він проводив урок ощадливості та показував одну із центральних цінностей своєї компанії.

Успіх компанії на зовнішніх ринках залежить, як свідчить модель Шейна, як від розуміння власної культури компанії, а й від розуміння інших ділових культур. Корпоративну культуру слід розглядати у зв'язку з оточуючими видами культури. Тут необхідно розрізняти культуру на макро- та мікрорівні.

До культури на макрорівнівідноситься глобальна культура, культура країни та культура галузі. Глобальна культура включає основні уявлення та види людської поведінки як базові правила комунікації, загальнолюдські норми та способи вирішення конфліктів. У кожній країні існують певні формули виховання, прийняття рішень та спілкування.

У основі лежить культура країни, яка передається у процесі соціалізації будь-якому її громадянину і цим є частиною корпоративної культури компанії. Вочевидь, існують різницю між корпоративними культурами компаній різних країн. Проблеми в інтернаціоналізації виникають тоді, коли великі культурні відмінності між країнами, коли компанія працює на зовнішньому ринку на базі своєї національної культури і не в змозі пристосуватися до закордонного ринку.

Питання практики

Коли німецька компанія Daimler-Benzта американська компанія Chryslerвирішили об'єднатися у 1998 р., це було схоже на весілля принца Чарлза та принцеси Діани – старовинна елітна німецька марка попросила руки красуні нареченої з нового світу. Це було "казкове весілля", в перший же день після оголошення про можливе злиття компаній акції Chryslerпіднялися на 17,8%, а акції німецької компанії – 8%. Внаслідок злиття вартість акцій нової компанії DaimlerChryslerу січні 1999 р. досягла найвищої позначки в 108 дол, за штуку. Потім німці спробували реорганізувати компанію Chrysler,не розуміючи суті американської ділової культури, хоч і говорили англійською. У результаті у грудні 2000 р. вартість акцій DaimlerCryslerзменшилася більш ніж наполовину. На думку Манфреда Гентца, фінансового директора DaimlerCrysler,основною причиною була проблема відмінності культур.

У результаті альянс двох автовиробників нс виправдав очікувань, що покладалися на нього, і стало ясно, що можлива синергія між двома компаніями вичерпана. У серпні 2007 р. збитковий американський підрозділ Chryslerбуло продано інвестиційному фонду Cerberus Capital Managementіз США, а сам концерн DaimlerChrysler AGперейменований на Daimler АС .

До культури на мікрорівніналежить культура окремих підрозділів фірми (субкультури підприємства). У міжнародному бізнесі компанія має врахувати усі рівні культури. Наскільки їй це вдасться, залежить насамперед від стадії інтернаціоналізації підприємства. Розрізняють три підходи до формування корпоративної культури, пов'язані з різними стратегіями інтернаціоналізації, яких ставляться специфічні рівні розвитку корпоративної культури .

Перший підхід – етноцентризм – означає, що на закордонному ринку все роблять абсолютно так, як удома, і міжнародний бізнес регулюється відповідно до гасла: "Те, що вдома добре спрацювало, так само добре за кордоном". Оскільки компанія зосереджується на експорті, корпоративна культура не змінюється. У взаємодії з іноземним партнером вона керується нормами та цінностями, способами поведінки країни походження компанії.

Другий підхід – це поліцентризм. Компанія відкриває свій підрозділ чи власне виробництво за кордоном. З цим пов'язана децентралізація та передача відповідальності закордонному представництву. Визнається існування культурних відмінностей та національних особливостей щодо гасла: "Ми не дуже добре розуміємо, що відбувається в нашому підрозділі за кордоном, але поки воно отримує прибуток, ми йому довіряємо". Для комунікації використовуються мова країни походження компанії (материнської) та мова приймаючої країни. Виникає диференційована корпоративна культура, де рівень відмінностей (вітчизняна фірма та підрозділ за кордоном) залежить від рівня відмінності культур між цими країнами.

Питання практики

Що дивувало американця, коли він уперше входив до офісу DaimlerCtyslerу Берліні? Американець запитував: "Чому всі двері в офісі зачинені? Чи можна подивитися через скло в двері? Чи треба перед тим як увійти в кабінет спочатку постукати в двері, чи просто увійти? Як я підійду до німецьких колег, як я з ними почну розмову?" "

Геоцентризм, або регіоцентризм, є третім підходом. На цьому рівні компанія є глобальною організацією і діє у всьому світі, або в одному регіоні, як Африка чи Європа. Існує єдина корпоративна культура компанії, яка також враховує та визнає певні міжнародні відмінності. У всіх співробітників, незалежно від національного походження чи місця роботи, виникає єдине уявлення про загальні корпоративні цінності, єдине мислення та спільну мову. Створення такої світової культури – поступовий, запланований процес. Він складається з етапів: контакт культур, криза культур, визначення єдиної корпоративної культури. Купуючи іноземної фірми на початковому етапі відбувається контакт культур. Оскільки обидва партнери зацікавлені в угоді, вони намагаються наблизитись до культури один одного. На наступному етапі зазвичай відбувається розчарування за більш глибокого вивчення ділової культури партнера. При співпраці у спільній компанії партнери мають можливість ближче познайомитися, виникають розбіжності та проявляється багато відмінностей у ділових культурах партнерів. Цей етап називається кризою корпоративної культури. Після тривалої кризи розпочнеться повільний прогрес у поглибленні взаємного розуміння через поступовий процес взаємного навчання. Тут обидва партнери визначають спільні цілі, цінності, норми та форми поведінки. Якщо не вдається подолати кризу культур, відбувається подальше погіршення крос-культурних проблем, що може призвести до роз'єднання двох компаній. 70% покупок підприємств на зовнішніх ринках закінчуються провалом протягом перших трьох років Report. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.