Навіщо використовується матриця бкг. Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Матриця БКГ одна із найпопулярніших інструментів маркетингового аналізу. З її допомогою можна обрати найвигіднішу стратегію щодо просування товару на ринку. Давайте з'ясуємо, що є матриця БКГ і як її побудувати засобами Excel.

Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) – основа аналізу просування груп товарів, що базується на темпі зростання ринку та їх частці у конкретному ринковому сегменті.

Відповідно до стратегії матриці, всі товари поділені на чотири типи:

• «Собаки»;
• «Зірки»;
• «Важкі діти»;
• «Дійні корови».

«Собаки»- Це товари, що мають малу частку ринку в сегменті з низьким темпом зростання. Як правило, їх розвиток вважається недоцільним. Вони є неперспективними, їхнє виробництво слід згортати.

«Важкі діти»— товари, що займають малу частку ринку, але на сегменті, що швидко розвивається. Ця група має ще одну назву – «темні конячки». Це з тим, що вони є перспектива потенційного розвитку, але водночас вони вимагають свого розвитку постійних фінансових вливань.

«Дійні корови»— це товари, що займають значну частку ринку, що слабко зростає. Вони приносять постійний стабільний дохід, який компанія може спрямовувати на розвиток «Важких дітей»і «Зірок». Самі «Дійні корови»вкладень не вимагають.

«Зірки»- Це найбільш успішна група, що займає істотну частку на ринку, що швидко зростає. Ці товари вже нині приносять значний дохід, але вкладення у яких дозволять цей прибуток ще більше збільшити.

Завданням матриці БКГ є визначення того, до якої з даних чотирьох груп можна віднести конкретний вид товару для того, щоб опрацювати стратегію його подальшого розвитку.

Створення таблиці для матриці БКГ

Тепер на конкретному прикладі збудуємо матрицю БКГ.

Побудова діаграми

Після того, як таблиця заповнена вихідними та розрахунковими даними, можна приступати до безпосередньої побудови матриці. Для цих цілей найбільше підійде бульбашкова діаграма.

Після цих процесів діаграма буде побудована.

Налаштування осей

Тепер нам потрібно правильно відцентрувати діаграму. Для цього потрібно буде налаштувати осі.

Аналіз матриці

Тепер можна проаналізувати матрицю, що вийшла. Товари, відповідно до свого положення на координатах матриці, поділяються на категорії наступним чином:

• «Собаки»- нижня ліва чверть;
• «Важкі діти»- Верхня ліва чверть;
• «Дійні корови»- нижня права чверть;
• «Зірки»- Верхня права чверть.

Таким чином, «Товар 2»і «Товар 5»відносяться до «Собакам». Це означає, що їхнє виробництво потрібно згортати.

«Товар 1»відноситься до «Важким дітям»Цей товар потрібно розвивати, вкладаючи в нього кошти, але поки що він належної віддачі не дає.

«Товар 3»і «Товар 4»- це «Дійні корови». Ця група товарів не вимагає значних вкладень, а виручку від реалізації можна направити в розвитку інших груп.

«Товар 6»відноситься до групи «Зірок». Він приносить прибуток, але додаткові вкладення коштів здатні збільшити обсяг доходу.

Як бачимо, за допомогою інструментів програми Excel побудувати матрицю БКГ не так і складно, як це може здатися на перший погляд. Але основою для побудови повинні бути надійні вихідні дані.

Міністерство аграрної та продовольчої політики України

Харківський національний аграрний університет

Імені В.В.Докучаєва

ІНДЗ на тему : "Аналіз положення товару на ринку за допомогою матриці БКГ"

Виконавши: студент 4 курсу 3 групи

Факультет: Менеджмент і економіка

Спеціальність: «Менеджмент організацій»

Шульженко Ю.О.

Перевірила: Юлія Володимирівна

Харків 2012

Матриця БКГ 1

1.1Область застосування 2

1.2Опис 3

Матриця БКГ

Коричнева стрілка- типовий життєвий цикл товару, чорні стрілки; - типові потоки інвестицій.

Матриця БКГ(англ. BCG matrix) - інструмент для стратегічного аналізу та планування в маркетингу. Створена засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їх становища над ринком щодо зростання ринку цієї продукції і займаної обраної для аналізу компанією частки над ринком.

Цей інструмент теоретично обґрунтований. У його основу закладено дві концепції: життєвий цикл товару* і ефекту масштабу виробництва* чи кривою навчання.

На матриці по осях відображаються зростання ринку (вертикальна вісь) та частка ринку (горизонтальна вісь). Поєднання оцінок цих двох показників дає можливість класифікувати товар, виділивши чотири можливі ролі товару для компанії, що виробляє або продає.

1.1Область застосування

Матриця BCGможе використовуватися в процесі стратегічного аналізу та планування продуктової програми (товарного асортименту), що дозволяє правильно розподілити ресурси між наявними товарами. Повторне побудова матриці BCG через певний період може бути корисним у процесі контролінгу.

1.2Опис

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок(Товар-"проблема"), зріст(товар-"зірка"), зрілість(товар - "дійна корова") та спад(Товар-"собака"). Матриця BCG є графічне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі "темпи зростання / частка ринку".

* Життєвий цикл товару- період часу, протягом якого товар звертається на ринку, починаючи з моменту виходу його на ринокі закінчуючи його відходом із ринку. Одне з фундаментальних понять концепції сучасного маркетингу.

Графіки, що характеризують зміну показників у різні фази життєвого циклу. 1-Фаза виходу ринку;

3-Зрілість;

4-Занепад: А - продаж;

B – прибуток.

Різні варіанти кривої життєвого циклу товару: 2 – повторний цикл;

3 - "гребінцева" крива

Відповідно до маркетингової концепції будь-який товар проходить життєвий цикл, тобто існує певний період, коли він є на ринку. У типовому життєвому циклі товару виділяють чотири фази, чотири етапи:

1. Виведення товару на ринок. Перша поява товару над ринком. Характерним є невелике зростання обсягів продаж і відповідно прибуток мінімальна або її взагалі немає.

2.Зріст. Період швидкого зростання обсягу продажу, якщо товар прийнятий ринком і попитна нього росте. Прибуток також зростає зі збільшенням обсягу продажів.

3.Зрілість. Обсяги продажів значні, але подальшого зростання продажів немає. Прибуток цьому етапі стабілізувалася, оскільки додаткових витрат задля виведення товару ринку не требуется.

4.Занепад, звільнення з ринку. Для цієї фази життєвого циклу товару характерно значне зниження обсягів продажу до повного падіння попиту даний товар. Прибуток різко знижується нанівець.

Ефект масштабу*пов'язані з зміною вартості одиниці виробленої продукції залежно від масштабів її фірмою. Розглядається у довгостроковому періоді. Зниження витрат за одиницю продукції при укрупненні виробництва називається економією на масштабі. Вид кривої довгострокових витратпов'язані з ефектом масштабу виробництва.

Класифікації типів стратегічних господарських підрозділів:

«Зірки»

Високе зростання обсягу продажу та висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати та збільшувати. "Зірки" приносять дуже великий дохід. Але, попри привабливість даного товару, його чистий грошовий потік досить низький, оскільки потребує суттєвих інвестицій задля забезпечення високого темпу зростання.

«Дійні корови» («Грошові мішки»)

Висока частка над ринком, але низький темпи зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти та максимально контролювати. Їхня привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажу можна спрямовувати на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

«Собаки» («Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»)

Темп зростання низький, частка ринку низька, продукт зазвичай низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку управителя. Від «Собак» потрібно позбавлятися.

"Важкі діти" ("Дикі кішки", "Темні конячки", "Знаки питання")

Низька частка ринку, але високі темпи зростання. "Важких дітей" необхідно вивчати. У перспективі можуть стати як зірками, і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше - позбавлятися.

Недоліки

Сильне спрощення ситуації;

У моделі враховуються лише два фактори, проте висока відносна частка ринку – не єдиний фактор успіху, а високі темпи приросту – не єдиний показник привабливості ринку;

Відсутність урахування фінансового аспекту, видалення собак може призвести до подорожчання собівартості корів та зірок, а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, які користуються цим продуктом;

Припущення у тому, частка ринку відповідає прибутку, це може порушуватися під час виведення ринку нового продукту з великими інвестиційними витратами;

Припущення, зниження ринку викликано закінченням життєвого циклу товару. Бувають інші ситуації на ринку, наприклад закінчення ажіотажного попиту або економічна криза.

Переваги

теоретичне опрацювання взаємозв'язку між фінансовими надходженнями та аналізованими параметрами;

об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка та темпи зростання ринку);

наочність одержуваних результатів та простота побудови;

вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля із моделлю життєвого циклу товару;

проста та доступна для розуміння;

легко розробити стратегію для бізнес-одиниць та інвестиційну політику.

Правила побудови

Горизонтальна вісь відповідає відносній частці ринку, координатний простір від 0 до 1 у середині з кроком 0,1 і далі від 1 до 10 з кроком 1. Оцінка частки ринку є результатом аналізу продажу всіх учасників галузі. Відносна частка ринку розраховується як відношення власних продажів до продажу найсильнішого конкурента або трьох найсильніших конкурентів, залежно від рівня концентрації на конкретному ринку. 1 означає, що власні продажі рівні продажам найсильнішого конкурента.

Вертикальна вісь відповідає темпам зростання ринку. Координатне простір визначається темпами зростання всіх товарів підприємства від максимального до мінімального, мінімальне значення то, можливо негативне, якщо темпи зростання негативний.

По кожному продукту встановлюється перетин вертикальної та горизонтальної осі та малюється коло, площа якого відповідає частці продукту в обсягах продажів компанії.

Матриця БКГдопомагає виконанню двох функцій: прийняття рішень про намічені позиції на ринку та розподілу стратегічних засобів між різними зонами господарювання в майбутньому.

Серед переваг матриці БКГ, як інструменту стратегічного управлінняНасамперед, варто відзначити її простоту. Матриця дуже корисна під час виборів між різними СЗХ, визначенні стратегічних позицій і за розподілі ресурсів на найближчу перспективу. Однак, через простоту, матриця БКГ має дві істотні недоліки:

все СЗХ, становище у яких компанії аналізується з допомогою матриці БКГ повинні перебувати у однаковій фазі розвитку життєвого циклу;

всередині СЗХ конкуренція повинна йти таким чином, щоб показників, що використовуються, було достатньо для визначення міцності конкурентних позицій компанії.

Якщо недолік є фатальним, тобто. СЗХ, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, не можуть бути проаналізовані за допомогою даної матриці, то другий недолік може бути усунений. У процесі вдосконалення матриці БКГ авторами пропонувалися різні показники. Основні представлені у таблиці 2.

Таблиця 2. Показники оцінки стратегічного становища з допомогою матриці БКГ.

Показник майбутньої конкурентоспроможності компанії на ринку визначається ставленням очікуваного доходу на капітал та оптимального (або базового) доходу на капітал. Фактично це прогнозована рентабельність капіталу компанії або аналіз тенденції зміни цього показника в останні роки. Загалом привабливість СЗХ може розрахована, виходячи із співвідношення:

Привабливість СЗХ = aG + bP + cO – dT,

де a, b, c і d - коефіцієнти відносного вкладу кожного фактора (у сумі становлять 1,0), G - перспективи зростання ринку, P - перспективи рентабельності на ринку, O - позитивні впливи з боку навколишнього середовища, T - негативні впливи з сторони довкілля.

Як приклад розглянемо подання з допомогою матриці БКГ стратегічних позиційгіпотетичної організації Ренді у низці бізнес-областей над ринком чаю. Вивчення бізнесу організації показало, що вона фактично конкурує у 10 областях ринку чаю (табл. 1).

Таблиця 1. Характеристика бізнес-областей організації Ренді над ринком чаю

Модель БКГ для розглянутих бізнес-областей організації Ренді виглядає так (рис. 3).

Рис. 3. Матриця БКГ бізнесів організації Ренді над ринком чаю

Найшвидший погляд на отриману модель говорить про те, що організація Ренді надає незаслужено великого значення такій бізнес-області, як "чай приватних марок США". Ця область відноситься до категорії "собак" і, хоча темпи зростання цього ринкового сегмента досить високі (12%), у Ренді існує дуже потужний конкурент в особі організації Cheapco, чия частка на цьому ринку в 1,4 рази більша. Тому норма прибутку у цій галузі не буде високою. Якщо щодо майбутнього такої бізнес-області, як "чай приватних марок США", можна ще подумати щодо того, продовжувати робити сюди інвестиції для збереження своєї частки на ринку чи ні, то щодо "сортового чаю з Європи", "сортового чаю" з Канади" та "сортового чаю із США" все виявляється гранично ясно. Від такого бізнесу треба звільнятися і якнайшвидше. Інвестиції на підтримку цього бізнесу, які робить організація Ренді, не призводять ні до збільшення частки над ринком, ні збільшення прибутку. До того ж сам ринок цих видів чаю показує явну тенденцію до завмирання. Очевидно, що організація Ренді явно не помічає перспектив, які пов'язані з розвитком ринку "фруктового чаю США" і "трав'яного чаю США". Ці сфери бізнесу - явні "зірки". Інвестиції у розвиток частки цьому ринку найближчим часом можуть обернутися значним доходом.

Побудова матриці БКГ(BCG) практично

Необхідно розробити стратегіюфірми щодо її продуктового портфеля, користуючись методикою БКГ. Для цього необхідно вирахувати поточні показники методики, побудувати матрицю БКГ, виявити стратегічно непривабливі товари та виключити їх із випуску, а потім, перерахувавши показники, побудувати нову матрицю БКГ.

Виробимо розрахунок показників матриці БКГ. Розрахуємо показник зростання ринку (РР). Цей показник характеризує рух товарів на ринку, що виражається через зміну обсягу реалізації (продажів) даного продукту (результату даного бізнес-процесу) за останній період часу, що розглядається (у спрощеному варіанті – відношення продажів за останній періоддо передостаннього). Отже,

РР1 = 564,96/256,8 = 2,2;

РР2 = 124,4 / 124,41 = 0,99992;

РР3 = 132,95 / 133,98 = 0,992312;

РР4 = 115,0 / 116,44 = 0,987633;

РР5 = 1001,52/256,8 = 3,9;

РР6 = 75,18 / 175,45 = 0,428498;

РР7 = 122,99 / 67,48 = 1,822614;

РР8 = 350,92 / 87,73 = 4;

РР9 = 47,69 / 73,37 = 0,649993.

Розрахуємо показник Відносна частка ринку (ОДР). Цей параметр визначається ставленням частки підприємства над ринком до частки провідної конкуруючої фірми, а частка ринку підприємства як ставлення обсягу реалізації до ємності ринку цієї продукції. ОДР 1 = 8/32 = 0,25; ОДР 2 = 50/50 = 1; ОДР 3 = 62/31 = 2; ОДР 4 = 57/43 = 1,32558; ОДР 5 = 2/14 = 0,14286; ОДР 6 = 7/6 = 1,16667; ОДР 7 = 12/88 = 0,13636; ОДР 8 = 6/7 = 0,85714; ОДР 9 = 16/32 = 0,5.

Діаметр кола, виражений у відносних одиницях (обсяг реалізації однієї з товарів приймається за одиницю), вибирається пропорційно частці обсягу продукції обсягом реалізації (необхідно, щоб із матрицею можна було «працювати», тому треба бути уважним під час виборів эталона).

Співвіднесемо отриману діаграму з матрицею БКГ. Межі квадрантів матриці показані тут стрілками. Кожен продукт (номери продуктів відзначені цифрами), що випускається компанією, співвідноситься зі своїм квадрантом матриці БКГ. Отже,

З товарів, що випускаються фірмою (як випливає з опису областей матриці БКГ) тільки іграшка «Кіт Бегемот», що відноситься до області «Дійні корови» (на кордоні з областю «Зірки»), приносить стійкий прибуток. Складаючи новий продуктовий портфель підприємства, слід орієнтуватися найбільш перспективні товари. Проте, у разі виявляється, більшість продуктів компанії належить до області «Дикі кішки» чи «Собаки». Продукти, що класифікуються як «Дикі кішки», безсумнівно перспективні, оскільки знаходяться на ринках, що швидко ростуть, але їх просування вимагає від компанії великих фінансових витрат. В даному ж випадку, стійкий приплив коштів забезпечує тільки один товар «Кіт Бегемот», прибуток від реалізації якого не може покрити таку кількість проектів, що розгортаються, класифікованих як «Дикі кішки».

Крім того, в портфелі компанії знаходяться чотири товари, що класифікуються як "Собаки". Зазвичай такого роду продукти не приносять істотних прибутків та його випуск виправданий лише рамках виділеного ринку за відсутності серйозних ризиків, на глобальному ринку чи разі, коли випуск цього товару дає компанії додаткові конкурентні переваги. В даному випадку ми працюємо у спрощеній ситуації, тому вважатимемо, що товари, які класифікуються як «Собаки», компанії не вигідні. У реальній ситуації необхідно було б вивчити докладну інформацію щодо кожного продукту більш детально.

Отже, вважаємо, що «Собаки» компанії не вигідні, отже компанія може виключити їх зі свого продуктового портфеля. Чотири ж «Диких кішки» вимагають дуже великого припливу коштів, отже компанії не вигідно здійснювати випуск усіх цих продуктів одночасно. Розумно було б виділити один або два товари (найбільш перспективні для компанії) і вкласти в них усі ті засоби, які звільняться від зняття з виробництва «Собак» та додаткових «Диких кішок».

Оскільки ми працюємо у спрощеній ситуації, то вибиратимемо один продукт, найбільш перспективний для компанії. У цьому випадку найперспективнішими є продукти 5 (іграшка «Долматін») та 8 (іграшка «Слонік»). Продукт 5 має найбільшу частку у загальному обсязі реалізації компанії, продукт 8, маючи однаковий із 5-м продуктом рівень показника РР, у своїй має найвищий серед «Диких кішок» рівень показника ОДР. Виберемо продукт 8, який найбільше «просунувся» до області «Зірки» матриці БКГ.

1. За показником продажів (V реалізації) 8-го продукту розраховуємо сумарний V ринку з цього товару = (старий показник продажів (V реалізації))/(частка ринку фірми з цього товару) · 100 = 350,92 / 6 · 100 = 5848,67.

2. За продуктами 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, які виводяться з ринку, розраховуємо загальну суму, призначену для перерозподілу = S (V реалізації) · (покриття витрат) = 282,48 +52,248 +37, 95 +701,064 + 24,058 +73,794 +25,753 = 1197,346.

3. Приріст продажів (реалізацій)=1197,346/(покриття витрат товару 8)=1596,461.

4. Новий V ринку=(старий V ринку)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Новий V продаж=(старі продажу (V продажу) товару 8)+(приріст продажів)=350,92+1596,461=1947,381.

6. Нова частка фірми над ринком = (новий V продажів)/(новий V ринку)=1947,381/7445,13=0,262.

7. V продажів основного конкурента = (старий V ринку) · (частка ринку основного конкурента) = 5848,67 · 0,07 = 409,41.

8. Нова частка ринку основного конкурента =(V продажів основного конкурента)/(новий V ринку)=409,41/7445,13=0,055.

9. Новий ОДР = (нова частка фірми над ринком)/(нова частка ринку основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10. Новий РР = (новий V продажів)/(продажу товару за минулий 2002 рік)=1947,381/87,73=22,197.

Отже, новий продуктовий портфельбуде

На практиціЗазвичай доводиться переглядати різні варіанти процесів, перебір яких дозволяє виробити оптимальну стратегію розвитку продуктового профілю підприємства.

Отримана в результаті аналізу методом БКГ продуктова стратегіявиявляється дуже привабливою, оскільки дозволяє за рахунок зняття з виробництва не дуже перспективних продуктів перетворити один із продуктів з «Дикої кішки» на незаперечну «Зірку». Такий стратегічний хіддозволить компанії завоювати міцне місце над ринком дитячої продукції і можна отримати необхідні кошти для розкручування нових (на цій стадії відкинутих) продуктів, але це питання майбутніх розробок стратегічних ліній. Однак необхідно зазначити, що на практиці потрібно з обережністю ставитися до отриманих результатів і проводити багаторазову перевірку, розглядаючи різні варіанти майбутньої стратегії (з метою виключення втрачених можливостей).

Бостонська матриця? Цей дотепний і оригінальний спосібКласифікація продуктів була придумана групою бостонських маркетологів, очолюваної Брюсом Хендерсоном наприкінці 60-х років минулого століття. Наочно вони представили цей метод як таблиці з чотирьох квадрантів. На думку Хендерсона, кожен продукт чи послуга може бути віднесено до одного з квадрантів. Вертикальна вісь таблиці - це досліджуваного ринку, горизонтальна - ринкова частка товару (послуги). Динаміка зростання може змінюватися в залежності від економічних умов та потреб компанії.

Чотири типи продукту (послуги)

1. Зірки - продукти, що мають високу ринкову частку на ринках, що швидко ростуть. Так як вони приносять найбільший прибуток, їх слід оберігати, зберігати, і, звичайно, створювати нові зірки.

2. Важкі діти - низька за високих темпів ринкового розвитку. Вони споживають багато ресурсів та мало віддають. За бажання збільшити відсоток ринкової частки потрібні значні фінансові вливання.

3. Дійні корови - для цих продуктів характерна висока ринкова частка та невисокі темпи ринкового розвитку. За невеликих інвестицій вони приносять максимум прибутку. Дійних корів треба залишати в портфелі доти, доки не зміниться ситуація.

4. Собаки - низька частка та низькі темпи. Це невдалі інвестиції, які лише поглинають ресурси фірми. Їх краще повністю позбутися або хоча б мінімізувати їх присутність у портфелі.

Переваги

З погляду аналізу внутрішніх процесів компанії, бостонська матриця відрізняється низкою переваг:

дає узагальнену картину конкурентоспроможності та попиту на продукцію підприємства;

Допомагає в обґрунтуванні різних варіантівмаркетингових стратегій;

Орієнтується на кінцевого споживача, продукт, обсяги виробництва та одержуваний в результаті продажів прибуток;

Показує пріоритетні напрямки під час розгляду різних варіантівмаркетингових рішень;

Є найдоступнішим підходом для товарного кошика компанії.

Недоліки

Крім переваг, бостонська матриця має і недоліки:

Вона орієнтована на компанії, які лідирують у своїй ніші або прагнуть лідерства;

Бостонська матриця фокусується на і підприємства, хоча йому не менш важливі стратегії інших робочих областях: кадрах, технологіях, управлінні тощо.;

Втрачає свою наочність при багатономенклатурному виробництві або вимагає детальнішого розгляду кожної окремої товарної категорії;

Від аналізу по цій матриці є практична користь, але тільки щодо констатації досягнутих фірмою результатів. Без додаткових досліджень вона дає аналогічної картини для майбутнього.

Звичайно, бостонська матриця вважається досить «розумним» інструментом, але на практиці остаточне рішення краще приймати, виходячи з результатів не одного, а відразу кількох способів стратегічного аналізу підприємства.

• «Зірками», За методикою бостонської матриці, вважаються компанії з найкращими показниками обсягів продажу та частки на ринку. Вони приносять найбільший дохід, і для таких фірм основним завданням є збереження та збільшення частки ринку. Однак «зіркам» потрібні серйозні інвестиції на збереження високих темпів зростання. І хоча компанії з цієї категорії коштують дорого, вони часто обтяжені кредитами, взятими на підтримку експансії.
• «Дійні корови», вони ж «грошові мішки» також мають високу частку на ринку, але при цьому показують низькі темпи зростання обсягів продажів. Такі компанії приносять стабільно високий прибуток, який практично не зростає: відомо, що захопивши досить великий шмат ринку, збільшувати частку досить складно. Фахівці кажуть, що не варто намагатися надто розширити бізнес «дійних корів», оскільки це може призвести до зворотного ефекту. Такі компанії потрібно берегти та ретельно контролювати. «Грошові мішки» практично не вимагають інвестицій, натомість їх прибуток корисно використати на розвиток інших перспективних компаній у портфелі власника, наприклад із розряду зірок.
• Найбезперспективніша група компаній, за методикою бостонської матриці, називається «Собаки»(«кульгаві качки», «мертвий вантаж»). Темпи зростання у "собак" низькі, частка ринку під їх контролем мала, і, як правило, такі компанії випускають продукт з низькою рентабельністю. Керувати подібним бізнесом вкрай складно, і консультанти бостонської групи рекомендують підприємств-«собак» позбуватися.
• Найцікавішою категорією компаній є «Важкі діти», вони ж "темні конячки" ("дикі кішки", "знаки питання"). Для таких компаній характерна ще мала частка ринку, але високі темпи зростання. У перспективі вони можуть стати як «зірками», так і «собаками», тому перед вкладенням у «важких дітей» їх потрібно ретельно вивчити. Це саме та категорія компаній, у яку з великим бажанням вкладаються венчурні інвестори, при цьому ймовірність отримання фінансування тим вища, чим ближче фірма до «зірок».

Бостонська матриця - це наочно, але примітивно

Слабкість бостонської матриці полягає у сильному спрощенні ситуації: враховуються лише два фактори, тоді як на бізнес впливає безліч сил. Великий розмір відносної часткиринку далеко не єдина ознака успішності компанії, так само як і високі темпи приросту не єдиний показник привабливості ринку. Крім того, у бостонській матриці не враховується фінансовий аспект. Якщо позбавлятися продуктів із категорії «собак», це може призвести до підвищення собівартості «корів» і «зірок», і навіть негативно позначитися на лояльності клієнтів компанії. Також велика частка ринку не веде автоматично до високих прибутків, особливо якщо компанія знаходиться в процесі запуску нового продукту і це супроводжується значними інвестиціями. А спад на ринку найчастіше зумовлений аж ніяк не закінченням життєвого циклу товару.

Бувають ситуації, коли у справу втручається економічна криза, закінчується ажіотажний попит чи з'являються продукти-замінники із паралельних галузей. Проте очевидна наочність одержуваних результатів і простота побудови бостонської матриці. Використовуючи об'єктивні показники, які легко обчислюються, — відносну ринкову частку та темпи зростання ринку, — можна легко розробити стратегію та власну інвестиційну політику.

Застосування методу матриці бостонської

Чорні стрілки на графіку бостонської матриці показують, як слід розподіляти інвестиції: від «дійних корів» до «важких дітей» та до «зірок». Червона лінія демонструє класичний цикл розвитку компанії: від дитинства як важку дитину через зірковість та стан дійної корови до занепаду в образі собаки. Звичайно, на кожному з етапів бізнес може зіткнутися з непереборними перешкодами, і компанія може закритися так і не досягнувши наступного рівня розвитку.

Бостонська Матриця (BCG matrix) відома з 1960-х, але й досі використовується як інструмент для стратегічного аналізу та планування у маркетингу та закупівлях. Її автор, Брюс Д. Хендерсен є засновником Бостонської консалтингової групи, звідси і назва. Рекомендації на основі аналізу матриці відносяться до зміни асортиментної товарної матриці в цілому, до планування маркетингових компаній тощо, а не до оперативних закупівель.

Матриця в класичному варіанті заснована на гіпотезі життєвого циклу товару в залежності від зростання ринку та частки на ньому та класифікує товар на чотири групи за послідовними етапами: Важкі діти – Зірки – Дійні корови – Собаки. Визначивши «точку» життєвого циклу товару на основі статистики продажів по ньому зараз, «передбачають» його майбутній стан і дають рекомендації щодо інвестицій. Інвестиції рекомендують робити із сегменту «Дійних корів» у сегменти «Важких дітей» та «Зірок». «Собак» рекомендують у найкращому разі «не чіпати», а в гіршому «пристрілювати», виводити з асортименту.

Якщо Ваша частка на ринку не висока, а динаміка ринку не зрозуміла, то як оцінку «частки» на ринку часто використовують порівняння з головним конкурентом (або з групою конкурентів), а як «зростання ринку» динаміку власних продажів. Точку середини між «низькою» і «високою» визначають або емпірично (наприклад, низька частка це менше 1%, а висока більше 1%; темп зростання низький це менше 5% а високий понад 5%) або на основі власної статистики (якщо зростання по групі становив від 2% до 6%, беруть за середину 4%).

Перший етап життєвого циклу."Важкі діти", "Дикі кішки", "Темні конячки", "Знаки питання".

У першому етапі життєвого циклу товар зароджується на зростаючому ринку і має низьку частку у ньому. Очікується, що він збільшить свою частку і перейде в «Зірки», але поки не ясно, чи «розвинеться» товар до другого етапу чи «помре» недорозвиненим. У цей сегмент рекомендується регулярно вкладати інвестиції підтримки старту розвитку. Однак, якщо конкретний товар занадто довго «застряє» на даному етапі і не переходить до наступного сегмента «Зірок», його перестають підтримувати.

Другий етап життєвого циклу."Зірки".

На другому етапі товар набуває впізнаваності, продажі зростають. У цьому зростання ринку залишається високим (конкуренція менш висока). Це основний напрямок для інвестицій, оскільки чим більшу частку ми займемо на ринку, що росте, поки вітер дме в вітрила, тим більше отримаємо в майбутньому.

Третій етап життєвого циклу."Дійні корови".

Після того, як ринок продукту розвинувся та заповнив призначену йому нішу, темпи зростання падають. При цьому обсяг продажу товару якийсь час ще високий. «Дійних корів» бережуть, оскільки прибуток із продажу йде на розвиток «Зірок» і «Важких дітей», а питома підтримка продажів настільки велика, як у ранніх стадіях життєвого циклу. У збалансованій матриці саме "дійні корови" повинні займати основну частину.

Четвертий етап життєвого циклу.«Собаки», «Кульгаві качки», «Мертвий вантаж».

Будь-який товар рано чи пізно «вмирає». На його місце приходить більш конкурентоспроможний аналог. Індикатором близького кінця є низьке зростання ринку і частка, що впала в продажах. Такого товару позбавляються. Інвестиції в нього не вкладають.

При практичному використанні матриці часто вводять різні додаткові параметри та умови. Як правило, крім кількості позицій асортименту в кожному сегменті обов'язково вказують обсяг продажу та обсяг складу (суму та %). Регулярний моніторинг допомагає відстежувати, чи не виросли «Собаки» у складах, яка частка «Дійних корів» тощо. У програмах (Excel та ін.) можна будувати «бульбашкові діаграми», які показують не тільки точки того чи іншого товару в координатному просторі, а й обсяги продажів. Крім стану на останній момент враховують також те, як поводився товар у динаміці. Якщо виявляють, наприклад, що поведінка товару не є типовою, що він переходить із «Зірок» назад у «Важкі діти» — це привід розібратися і, можливо, вжити до нього особливих заходів. Товар, який відповідає гіпотезі життєвого циклу (бензин, хліб, цукор тощо), взагалі немає сенсу аналізувати з допомогою бостонської матриці.

На основі варіацій Бостонської матриці можна розробити та автоматизувати рекомендаціїдій для співробітників маркетингу та закупівель. Наприклад, у такий спосіб: кожен із класичних 4-х сегментів розділити ще на 4 частини. Можна розділити і 9 чи навіть 16 частин (якщо у цьому буде сенс).

Індекс «1» призначити найкращій чверті групи, «4» – найгіршій. Для кожного товару потрібно не лише визначати його поточний стан, а й фіксувати попереднє (яке було на момент минулого аналізу). Тоді рекомендація для товару, що потрапив, наприклад, до «Собаки 4» зі «Зірки 1» може бути «терміново з'ясувати причину та запропонувати протидію» (подібний товар необхідно брати на особливий контроль), у «Собаки 4» з «Собаки 1» «спостерігати ще три місяці», а для товару, що потрапив у ту саму «Собаки 4» з «Собаки 4» або «Собаки 3» минулого звіту – рекомендація «прибрати з асортименту». Формувати подібну рекомендацію можна автоматизованим способом: раз на період списки потрапляють на розгляд у маркетинг та закупівлі з динамікою показників продажу та складу та рекомендацією щодо кожної позиції. А відповідальна особа має "затвердити" або "відредагувати" рекомендацію. Аналіз % рекомендованих рекомендацій – цікавий з погляду точності налаштування системи. При високому відсотку ручного втручання – потрібне доналаштування автоматизованої системи, щоб врахувати фактори, що беруть участь у ухваленні рішення співробітником. При низькому відсотку ручного втручання – скорочується вплив людського фактора при прийнятті рішень, економія на зарплаті та зниження ризиків від догляду конкретного фахівця, проте можливі ризики при раптовій зміні зовнішніх умов ринку, коли створений алгоритм перестає працювати так само, як і раніше.

При роботі з бостонською матрицею не потрібно забувати, що це все-таки модель, і її точність залежить від Ваших налаштувань. Пристрілювати «Собак» потрібно дуже акуратно, щоб не втратити важливий супутній товар або товар для іміджу, а також товар, який випадково потрапив сюди за чудастами статистики. Забрати позицію зазвичай простіше, ніж забезпечити товарну матрицю гідною заміною у відповідній ціновій ніші.