Що таке матриця bcg | Матриця БКГ: побудова та аналіз в Excel на прикладі підприємства

Бостонська Матриця (BCG matrix) відома з 1960-х, але й досі використовується як інструмент для стратегічного аналізу та планування у маркетингу та закупівлях. Її автор, Брюс Д. Хендерсен є засновником Бостонської консалтингової групи, звідси і назва. Рекомендації на основі аналізу матриці відносяться до зміни асортиментної товарної матриці в цілому, до планування маркетингових компаній тощо, а не до оперативних закупівель.

Матриця в класичному варіанті заснована на гіпотезі життєвого циклу товару в залежності від зростання ринку та частки на ньому та класифікує товар на чотири групи за послідовними етапами: Важкі діти – Зірки – Дійні корови – Собаки. Визначивши «точку» життєвого циклу товару на основі статистики продажів по ньому зараз, «передбачають» його майбутній стан і дають рекомендації щодо інвестицій. Інвестиції рекомендують робити із сегменту «Дійних корів» у сегменти «Важких дітей» та «Зірок». «Собак» рекомендують у кращому разі «не чіпати», а в гіршому «пристрілювати», виводити з асортименту.

Якщо Ваша частка на ринку не висока, а динаміка ринку не зрозуміла, то як оцінку «частки» на ринку часто використовують порівняння з головним конкурентом (або з групою конкурентів), а як «зростання ринку» динаміку власних продажів. Точку середини між «низькою» і «високою» визначають або емпірично (наприклад, низька частка це менше 1%, а висока більше 1%; темп зростання низький це менше 5% а високий понад 5%) або на основі власної статистики (якщо зростання по групі становив від 2% до 6%, беруть за середину 4%).

Перший етап життєвого циклу."Важкі діти", "Дикі кішки", "Темні конячки", "Знаки питання".

У першому етапі життєвого циклу товар зароджується на зростаючому ринку і має низьку частку у ньому. Очікується, що він збільшить свою частку і перейде в «Зірки», але поки не ясно, чи «розвинеться» товар до другого етапу чи «помре» недорозвиненим. У цей сегмент рекомендується регулярно вкладати інвестиції підтримки старту розвитку. Однак, якщо конкретний товар занадто довго «застряє» на даному етапі і не переходить у наступний сегмент «Зірок», його перестають підтримувати.

Другий етап життєвого циклу."Зірки".

На другому етапі товар набуває впізнаваності, продажі зростають. У цьому зростання ринку залишається високим (конкуренція менш висока). Це основний напрямок для інвестицій, оскільки чим більшу частку ми займемо на ринку, що зростає, поки вітер дме в вітрила, тим більше отримаємо в майбутньому.

Третій етап життєвого циклу."Дійні корови".

Після того, як ринок продукту розвинувся та заповнив призначену йому нішу, темпи зростання падають. При цьому обсяг продажу товару якийсь час ще високий. «Дійних корів» бережуть, оскільки прибуток із продажу йде на розвиток «Зірок» і «Важких дітей», а питома підтримка продажів настільки велика, як у ранніх стадіях життєвого циклу. У збалансованій матриці саме "дійні корови" повинні займати основну частину.

Четвертий етап життєвого циклу.«Собаки», «Кульгаві качки», «Мертвий вантаж».

Будь-який товар рано чи пізно «вмирає». На його місце приходить більш конкурентоспроможний аналог. Індикатором близького кінця є низьке зростання ринку і частка, що впала в продажах. Такого товару позбавляються. Інвестиції у нього не вкладають.

При практичному використанні матриці часто вводять різні додаткові параметри та умови. Як правило, крім кількості позицій асортименту в кожному сегменті обов'язково вказують обсяг продажу та обсяг складу (суму та %). Регулярний моніторинг допомагає відстежувати, чи не виросли «Собаки» у складах, яка частка «Дійних корів» тощо. У програмах (Excel та ін.) можна будувати «бульбашкові діаграми», які показують не тільки точки того чи іншого товару в координатному просторі, а й обсяги продажів. Крім стану на останній момент враховують також те, як поводився товар у динаміці. Якщо виявляють, наприклад, що поведінка товару не є типовою, що він переходить із «Зірок» назад у «Важкі діти» — це привід розібратися і, можливо, вжити до нього особливих заходів. Товар, який відповідає гіпотезі життєвого циклу (бензин, хліб, цукор тощо), взагалі немає сенсу аналізувати з допомогою бостонської матриці.

На основі варіацій Бостонської матриці можна розробити та автоматизувати рекомендаціїдій для співробітників маркетингу та закупівель. Наприклад, у такий спосіб: кожен із класичних 4-х сегментів розділити ще на 4 частини. Можна розділити і 9 чи навіть 16 частин (якщо у цьому буде сенс).

Індекс «1» призначити найкращій чверті групи, «4» – найгіршій. Для кожного товару потрібно не тільки визначати його поточний стан, а й фіксувати попереднє (яке було на момент минулого аналізу). Тоді рекомендація для товару, що потрапив, наприклад, до «Собаки 4» зі «Зірки 1» може бути «терміново з'ясувати причину та запропонувати протидію» (подібний товар необхідно брати на особливий контроль), у «Собаки 4» з «Собаки 1» «спостерігати ще три місяці», а для товару, що потрапив у ту саму «Собаки 4» з «Собаки 4» або «Собаки 3» минулого звіту – рекомендація «прибрати з асортименту». Формувати подібну рекомендацію можна автоматизованим способом: раз на період списки потрапляють на розгляд у маркетинг та закупівлі з динамікою показників продажу та складу та рекомендацією щодо кожної позиції. А відповідальна особа має "затвердити" або "відредагувати" рекомендацію. Аналіз % рекомендованих рекомендацій – цікавий з погляду точності налаштування системи. При високому відсотку ручного втручання – потрібне доналаштування автоматизованої системи, щоб врахувати фактори, що беруть участь у ухваленні рішення співробітником. При низькому відсотку ручного втручання – скорочується вплив людського фактора при прийнятті рішень, економія на зарплаті та зниження ризиків від догляду конкретного фахівця, проте можливі ризики при раптовій зміні зовнішніх умов ринку, коли створений алгоритм перестає працювати так само точно, як і раніше.

При роботі з бостонською матрицею не потрібно забувати, що це все-таки модель, і її точність залежить від Ваших налаштувань. Пристрілювати «Собак» потрібно дуже акуратно, щоб не втратити важливий супутній товар або товар для іміджу, а також товар, який випадково потрапив сюди за чудастами статистики. Забрати позицію зазвичай простіше, ніж забезпечити товарну матрицю гідною заміною у відповідній ціновій ніші.

Матриця Бостонської консалтингової групи – одна із найперших комплексних моделей стратегічної діяльності компанії. В її основі лежить систематизація інформації про становище компанії на ринку та перспективи її подальшого розвитку. Матриця БКГ має великий впливом геть весь маркетинг загалом. За допомогою неї можна спрогнозувати подальший розвитокгосподарського суб'єкта та прийняти рішення про доцільність економічного проекту. В основі матриці лежить поняття про стратегічну господарську одиницю, дослідження якої є основою аналізу.

СХЕ чи стратегічна господарська одиниця

В основі матриці БКГ лежить окрема СХЕабо стратегічна господарська одиниця. Кожна така одиниця – це складова частиназагального портфеля корпорації чи окремий економічний суб'єкт. Кожен суб'єкт діє незалежно від інших СХЕ корпорації, однак має враховувати її загальну політику. Набір окремих господарських одиниць формує єдиний корпоративний портфель, Для управління яким і створена матриця БКГ. Корпорація може створювати 2 типи портфелів:

Збалансований портфель– передбачає обережний тип інвестицій із мінімальним рівнем ризику.

Портфель зростання– агресивні інвестиції із високим рівнем ризику.

Залежно від обраного типу корпоративного портфеля відбувається аналіз кожної СХЕ і її доля. Якщо окрема господарська одиниця вписується у загальну стратегію портфеля, вона й надалі може очікувати додаткових ресурсів в розвитку та підтримку з боку корпорації. Актив, який не вписується в загальну стратегію компанії, зазвичай чекає продаж або ліквідація. В основі аналізу кожної СХЕ лежить вивчення її положення щодо всього ринку та аналіз зростання ринку.

Матриця БКГ та її компоненти

Матриця БКГ включає два показники, які визначають місце компанії в системі. Перший фактор – це часткаСХЕ над ринком. Вона показує як становище господарської одиниці над ринком, а й її можливість проводити ринок загалом. У цьому полягає стратегічна перевага СХЕ, які займають домінуюче становище над ринком. Для того, щоб визначити це положення, використовують кілька способів. Найпростіший - якщо компанія займає понад 20% ринку, то вважається, що вона займає значну частку ринку, тому виявляється у правій частині матриці. Компанії, у яких частка менше 20%, опиняються у лівій частині.

Для оцінки СХЕ вертикальної осі, аналізують загальний стан ринку. Якщо ринок переживає зростання більш ніж 10% на рік, то темпи зростання вважаються високими. Компанії, що знаходяться в умовах ринку, що швидко зростає, поміщаються у верхню частину матриці. Компаній, ринок яких зростає менш ніж на 10% на рік, поміщають у нижню частинуматриці. Такі ринки вважаються малоперспективними, проте більш стабільними та передбачуваними, ніж ринки з високими темпами зростання.

Виходячи з визначальних факторів, кожній СХЕ відводиться своє місце. Виділяють 4 можливі позиції в матриці Бостонської консалтингової групи:

«Зірки»або компанії лідери, що домінують на ринку з високим темпом зростання.

«Дійні корови»займають велику частку на стабільних ринках

«Важкі діти»або «темні конячки»- відіграють не ключову роль на зростаючих ринках

«Собаки»- дрібні компанії на стабільних ринках.

Кожна позиція на матриці БКГ має на увазі вибір щодо СХЕ окремої стратегії. Ця стратегія залежить від прибутку, що генерується компанією в конкретних ринкових умовах та необхідності витрачати додаткові ресурси на її розвиток.

Типи компаній у матриці БКГ

«Зірки»або компанії, що займають лідируючу позицію на ринках, що швидко ростуть. Такі компанії одержують максимальний прибуток на ринку, завдяки чому є найціннішим активом у загальному портфелі корпорації. Головна проблема для «зіркових» компаній – визначення оптимальної інвестиційної політики. Якщо в поточних умовах вона зазвичай оптимально, то в подальшому через брак інвестицій «зірки» можуть втратити значну частку ринку і перейти на рівень «важких дітей». Інша стратегічна проблема – якщо ринок перестане рости швидкими темпами, то зірки можуть стати «дійними коровами» і стати нецікавими для портфелів зростання.

«Важкі діти»або "темні конячки" одні з найпоширеніших видів СХЕ. В даному випадку компанії або тільки починають свій шлях на ринку або були витіснені успішнішими гравцями. Важкі діти – найперспективніший актив в інвестиційному портфелі, правильні інвестиції та витрати ресурсів можуть вивести таких гравців на позиції зірок. Однак у разі відсутності якісної стратегії розвитку та інвестицій «важкі діти» можу перейти до стадії «собак» або ліквідовуються. Такі компанії часто становлять значну частину високо ризикованих портфелів зростання, проте недостатньо привабливі для стабільних портфелів.

«Дійні корови»- Найпередбачуваніший гравець у матриці БКГ. Така компанія працює в умовах сформованого ринку вже багато років. Як правило, «дійні корови» не потребують великих інвестицій, проте необхідно ретельно аналізувати ринкові умови. Незважаючи на лідируючу позицію на ринку, «дійна корова» не може впливати на загальний попит, тому у разі його зниження може перейти на становище собаки. Головна мета корпорації – отримати максимальний прибуток від дійної корови. Такий актив доречний як для портфелів зростання, так і для збалансованого портфеля.

«Собака»є одним із найпоширеніших типів СХЕ. Для такої компанії характерна висока конкуренція та відсутність великих інвестицій. Як правило, такий тип компанії може приносити невеликий прибуток, проте загалом він безперспективний. "Собаки" рідко переходять на інший рівень, але на ринках з циклічним попитом можливий перехід до "важкої дитини". Дані компанії можуть становити частину збалансованого портфеля, однак через те, що вимагають велику кількість ресурсів, можуть бути ліквідовані.

Таблиця 1.Матриця БКГ

Використання матриці БКГ у маркетингу

Матриця БКГ може грати велику роль як для стратегічного менеджменту, а й маркетингу компанії. Залежно від типу СХЕ вибирається маркетингова стратегія. Вона залежить як від ринкової частки, і від типу ринку. За допомогою матриці БКГ можна визначити місце компанії на ринку та залежно від цього будувати всю подальшу маркетингову стратегію. При цьому, якщо в стратегічному менеджментіза допомогою цієї моделі визначається доцільність тієї чи іншої СХЕ в портфелі корпорацій, то в маркетингу модель БКГ визначає місце компанії на ринку та план її подальших дій.

Матриця БКГ показує об'єктивне місце підприємства у умовах ринкової кон'юнктури. Це особливо важливо на висококонкурентних ринках, де велику роль відіграють навіть незначні деталі. Знаючи місце компанії у поточних умовах, можна прогнозувати її поведінку у майбутньому. За основу зазвичай береться досягнення певних числових показників: сукупний дохід, обсяг прибутку. Складніша модель передбачає побудову матриці БКГ залежно від обсягів ринку. Як правило, така матриця виготовляється у вигляді таблиці з подальшим визначенням місця кожної компанії на ринку. У таблиці 1 показується спрощена модель побудови (за умови зростання ринку на 20% на рік).

Таблиця 2. Побудова матриці БКГ

Після побудови матриці вибирається оптимальна маркетингова стратегія компанії. У таблиці ми можемо побачити, що кожної компанії буде обрано окрема модель поведінки. Якщо компанія «Авангард» має збільшити свою ринкову частку, то компанії «Бета» має прагнути стати лідером. І якщо перших двох оптимальної буде стратегія збільшення доходу (наприклад, на 50000 чи 30 %), то компанії «Вид» найбільш доцільно буде стратегія збереження лідерства. Можливість побачити реальне місце компанії над ринком – одне з основних можливостей матриці БКГ. Її використання дозволяє проводити аналіз становища компанії та виробити заходи щодо її поліпшення.

Детальніше, познайомитися з матрицею БКГ можна на офіційному сайті Бостонської консалтингової групи.

У сімдесяті роки консультативною групою Бостона був розроблений оригінальний і дотепний спосіб класифікації продуктів. На їхню думку, рух готівки визначається місцем, яке займає на полі матриці продукт або послуга.
Батьківщиною ще однієї знаменної віхи в розвитку маркетингу в ті ж 70-ті роки став Бостон, місто, якому судилося зіграти ключову роль у розвитку комунікацій у заключний період двадцятого століття як першому місту світу, юридична система якого ввела в практику оголошення про постанови суду у звичних друкованих виданнях, а через Інтернет. Цим фактом була насправді високому рівнівизнано важливість і респектабельність Інтернету, що у свою чергу послужило поштовхом до розвитку невідомої досі електронної комерції, відомої також як віртуальна комерція.

Отже, у 70-ті роки Бостонської консультативної групою (Boston Consulting Group) розробили оригінальний і дотепний спосіб класифікації продуктів. Наочно метод втілювався в таблиці, що складається з чотирьох квадрантів. Члени БКГ висунули ідею про те, що кожну послугу чи продукт можна віднести до однієї з чотирьох категорій, тобто знайти своє місце в одному з квадрантів.
Вертикальна вісь уособлювала темпи зростання відповідного ринку, а горизонтальна - ринкову частку продукту чи послуги.
Залежно від потреб та економічних умов динаміка зростання ринку могла змінюватись.
Компанії, що мали продукт, на який припадала значна частка ринку, що швидко розвивається, зараховувалися в найбільш сприятливу зонуматриці.
Такі продукти отримали титул зірок.
Продукти зі значною часткою ринку, що слабо зростає, стали іменуватися «дійними коровами».
Якщо ж ринкова частка мала, але загалом ринок зростає, то продукти ставляться до категорії «проблемних дітей» («телят» чи «знаків»).
Продукти, які змогли забезпечити лише невелику частку ринку при незначному його розвитку, отримали сумнівне позначення «собаки».

На думку Бостонської консультативної групи, Рух готівки визначається місцем, яке займає на полі матриці продукт або послуга. Як тоді, і зараз, поширена помилка полягає у заміні понять руху готівки і прибутковості. Прибуток дійсно сприяє наповненню потоку готівки, але якщо бізнес активно вкладає кошти, скажімо, інформаційні технології, Обладнання чи маркетинг, може виникнути ситуація, що визначається як негативний рух готівки, при тому що компанія продовжує працювати з прибутком. Іншими словами, в одну трубу витікає, а в іншу витікає.

Розлучені по кутах.

Практично кожній компанії є що розмістити у кожному із квадратів матриці. Більшість товарних портфелівпокривають своїм вмістом різні секції таблиці.
Почавши з нижнього рівня, відзначимо, що собаки забезпечують низький (негативний) рух готівки. Краще ніколи не оцінювати «собак» по їхньому сьогоднішньому номіналу - їх укус може виявитися більш відчутним, ніж, можливо, протяжні позіхання, що приймаються кимось за мукання. Поясню свою думку. Якщо продукт (або послуга) знаходиться десь між «собаками» та «дійними коровами», його іноді ще називають «дійним собакою». Такі продукти блукають у прикордонній зоні ринку, що незначно розвивається, і невисокої його частки. Потрапляючи в сектор «дійних корів», продукт починає проявляти себе як лідер зрілого ринку, що переживає стагнацію. Чим більша частка ринку, тим більший прибуток, але оскільки ринок є відносно зрілим, вам доведеться вкладати чималі гроші у виробниче обладнання.
Якщо ваш продукт потрапляє в цей сектор, вам слід подумати про те, щоб забезпечити йому маркетинговий еквівалент струменя свіжої крові або стимулюючої таблетки. Іншими словами, забезпечити ветерану приплив нових сил шляхом повторного виходу з ним на ринок із паралельними діями щодо розширення портфеля брендів. Якщо ваше підприємство досить скромне і ви віддаєте перевагу менш масштабним змінам, активніше підтримуйте своє джерело прибутку, «видаючи» продукт, поки не вийдете на більш гладкі пасовища.
На таких пасовищах пасуться телята (вони ж проблемні діти). Позитивне у продуктах чи послугах, що стосуються цієї категорії, те, що вони присутні на швидкозростаючому ринку. Не забувайте при цьому, що їхня частка на цьому ринку мала. Подібно до дитини, яка намагається дослідити необмежені простори світу, що відкривається перед нею, власник фінансових ресурсів і «телят» повинен бути готовий до збентежуючих витрат у вигляді критичного дефіциту готівки. Що ще більше посилює ситуацію, так це маніакальна схильність «проблемних дітей» - подібно до вірних своїх примх тінейджерам - безнадійно обертатися в зоні продуктів обмеженого попиту. Тому надія на значний прибуток від масового продажу невелика.
Зрештою, ви можете піднятися до рівня «зірок». Якщо ваш продукт (або послуга) потрапляє в цей сектор, можете відкорковувати шампанське - тільки переконайтеся, що у вас дістане грошей на те, щоб підтримувати гідний напір пінного струменя. Перебування в цій частині матриці рівнозначне положенню голлівудського небожителя, що мешкає на тінистих пагорбах Беверлі-Хіллз. Так, ви лідер ринку, але тепер кожен захоче зіпхнути вас із омріяного Олімпу. Втриматися ж на ньому коштуватиме чималих грошей – ціна слави велика! Вам доведеться вкладати гроші в найдосконаліше обладнання, знадобляться додаткові фінансові ресурсина маркетингові заходи, які б не залишили конкурентам жодних шансів.

Хоча Бостонська матриця - справді «розумний» інструмент, вам як орієнтованому на бізнес практику творчого маркетингу доведеться бути ще розумнішими. Тому, обов'язково звіряючись з матрицею, завжди майте на увазі, що остаточне рішення - за вами.

Такі різні мешканці Бостонської матриці.

"Зірки".
Характеристики. Перші із перших. Вони лідирують - усі інші намагаються їх слідувати. Їх цінність підтверджується часткою загального прибутку.
Ваші події. Пести їх. Максимізуйте зростання, надаючи повну підтримку, безумовно визнаючи їхнє значення.

"Дійні корови".
Характеристики. Їхня кар'єра вже відбулася – всі їх знають, – але чи зможуть вони й надалі зберігати свої позиції, враховуючи, що всі вже скористалися продуктом та послугою?
Ваші події. Видоюйте з них все, що встигли вкласти! За правильного менеджменту «дійні корови» здатні приносити найбільший прибуток. Уважно контролюйте витрати, включаючи витрати на можливі довгострокові рекламні кампанії. Для активізації продажів та пожвавлення інтересу спробуйте різні формистимулювання збуту Ще краще, додайте якісь додаткові послуги або товарні вигоди за рахунок розширення та відповідно зміцнення асортименту і далі створюйте нову яскраву зірку. Ідеальні способидосягнення цих цілей такі:
доповнити продукт новими функціональними можливостями, наприклад оснастити пилосос індикатором заповнення ємності для сміття;
розвинути формат існуючого продукту або послуги, наприклад доповнити лінію 35-міліметрових камер цифровими моделями.
запропонувати новий спосібзабезпечення доданої вартості, наприклад, доповнити оплату готівкою через Інтернет;
запропонувати нове застосування старих технологій, наприклад, використання картриджів для фотокопіювальних апаратів у лазерних факс-принтерах.

«Проблемні діти».
Характеристики. Поки що зростання вас задовольняє, проте частка замала. Якщо «хлопці» справді новачки на ринку, дайте їм час проявити себе.
Ваші події. Уважно перерахуйте вміст свого гаманця. Вашим підопічним знадобиться підтримка, включаючи сприяння просуванню через рекламу та/або PR.

На малюнку нижче наводиться матриця бостонської консультаційної групи, даному варіантівикористовує показники відносної ринкової частки ( вісь Х) та відносної швидкостізростання ринку ( вісь Y) для окремих продуктів, що оцінюються.

Діапазон зміни відносних показниківлежить у межах від 0 до 1. Для показника ринкової частки у разі використовується зворотна шкала, т. е. в матриці він змінюється не більше від 1 до 0, хоча у деяких випадках може також використовуватися пряма шкала. Швидкість зростання ринку визначається за певний інтервал часу, скажімо, за рік.

У основу даної матриці покладено такі припущення: що більше швидкість зростання, то більше вписувалося можливості розвитку; що більше частка ринку, то більше сильніша за позиціюорганізації у конкурентній боротьбі.

Перетин цих двох координат утворює чотири квадрати. Якщо продукти характеризуються високими значеннями обох показників, вони називаються " зірками " , їх слід підтримувати і зміцнювати. Щоправда, зірок мають один недолік: оскільки ринок розвивається високими темпами, то зірки вимагають високих інвестицій, таким чином "проїдаючи" зароблені ними гроші. Якщо продукти характеризуються високим значенням показника Хта низьким Y, всі вони називаються " дійними коровами " і є генераторами коштів організації, оскільки потрібно вкладати кошти у розвиток товару і ринку (ринок не росте чи росте незначно), але їх немає майбутнього. При низькому значенні показника Хта високому Yпродукти називаються "важкими дітьми", їх треба спеціально вивчати, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомих інвестиціях перетворитися на "зірки". Коли як показник Х, так і показник Yмають низькі значення, то продукти називаються "невдахами" ("собаками"), які приносять або малий прибуток, або малі збитки; від них треба по можливості позбуватися, якщо немає вагомих причин для їх збереження (можливе відновлення попиту, відносяться до соціально значущих продуктів тощо).

Крім того, для відображення негативних значень зміни обсягу продажу використовується складніша форма розглянутої матриці. На ній з'являються дві додаткові позиції: "бойові коні", що приносять невеликі кошти, і "птахи додо", які завдають збитків організації.

1. Проблеми збору даних про ринкову частку і швидкість зростання ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовуватися якісні шкали, що використовують такі градації, як більше, менше, так і т. п.;
2. матриця Бостонської консультаційної групи дає статичну картину положення статегічних господарських одиниць, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: "А де на полі матриці розташовуватимуться досліджувані продукти через один рік?";
3. вона не враховує взаємозалежність (синергетичний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає спотворені результати і в кожному цьому напрямку має бути проведена багатокритеріальна оцінка, що робиться під час використання матриці компанії General Electric (GE).

• Зірки— швидко розвиваються та мають велику частку ринку. Для швидкого зростання потребують потужного інвестування. Згодом зростання сповільнюється і вони перетворюються на "Дійних корів".
• дійні корови(Грошові мішки) — низькі темпи зростання та велика частка ринку. Не вимагають великих капіталовкладень, приносять високий дохід, який компанія використовує для оплати своїх рахунків та підтримки інших напрямів своєї діяльності.
• Темні конячки(Дикі кішки, важкі діти, знаки питання) - низька частка ринку, але високі темпи зростання. Вимагають великих коштів на утримання частки ринку, і більше збільшення. Через великі капіталовкладення та ризик керівництва компаній необхідно проаналізувати які темні конячки стануть зірками, а які краще ліквідувати.
• Собаки(Кульгаві качки, мертвий вантаж) — низька частка ринку, низька швидкість зростання. Приносять достатній дохід підтримки самих себе, але з стають достатніми джерелами фінансування інших проектів. Від собак треба позбавлятися.

• Модель БКГ будується на нечіткому визначенні ринку та частки ринку для бізнесових галузей.
• Значення частки ринку переоцінено. Багато чинників, які впливають на прибутковість галузі втрачені.
• Модель БКГ перестає працювати, коли її застосовують до галузей низьким рівнемконкуренції.
• Високі темпи зростання - це далеко не головна ознакапривабливість галузі.

Мабуть, важко навести приклад більш відомого, наочного та простого інструменту портфельного аналізу, ніж матриця БКГ. Діаграма, розділена на чотири сектори, з оригінальними назвами, що запам'ятовуються («Зірки», «Дихлі собаки», «Важкі діти» і «Дійні корови») відома сьогодні будь-якому маркетологу, менеджеру, викладачеві або студенту.

Матриця, розроблена Бостонською консалтинговою групою (США) швидко завоювала популярність завдяки простоті та наочності аналізу товарів, підрозділів чи компаній на основі двох об'єктивних факторів: їх частки на ринку та темпі ринкового зростання. І сьогодні, матриця БКГ входить до тієї мінімальної суми знань, яку має засвоїти будь-який економіст.

Матриця БКГ: поняття, сутність, розробники

Матриця БКГ (BCG Matrix)– інструмент стратегічного портфельного аналізу становища над ринком товарів, підприємств і підрозділів з їх ринкового зростання і займаної частки над ринком.

Такий інструмент, як матриця БКГ знаходить нині широке застосування й у менеджменті, й у маркетингу, та інших сферах економіки (і тільки). Матриця БКГ була розроблена експертами Бостонської консалтингової групи («Boston Consulting Group), що займається управлінським консалтингом, наприкінці 1960-х років, під керівництвом Брюса Хендерсона. Саме цій компанії матриця завдячує своєю назвою. Крім того, матриця Бостонської Консалтингової Групи стала одним із перших інструментів портфельного аналізу.

Матриця БКГ. Тут горизонтальна вісь ( відносна часткаринку) перевернуто: великі значення розташовуються зліва, менші - праворуч. На мою думку, це нелогічно і вносить плутанину. Тому далі використовуватиметься прямий порядок значень осі: від меншого до більшого, а не навпаки, як тут.

Навіщо потрібна матриця БКГ фірми? Будучи простим, але ефективним інструментом, вона дозволяє виявити найперспективніші і, навпаки, «найслабші» продукти чи підрозділи підприємства. Побудувавши матрицю БКГ, менеджер або маркетолог отримує наочну картину, на основі якої він може ухвалити рішення про те, які товари (підрозділи, асортиментні групи) варто розвивати та берегти, а які слід ліквідувати.

У графічному плані матриця БКГ є дві осі і чотири квадратні сектори, укладених між ними. Розглянемо поетапну побудову матриці БКГ:

1. Збір вихідних даних.

Насамперед необхідно скласти список тих товарів, підрозділів чи компаній, які будуть аналізуватись за допомогою матриці БКГ.
Потім для них потрібно зібрати дані щодо обсягів продажу та/або прибутку за певний період (припустимо, за минулий рік). Крім того, знадобляться аналогічні дані щодо продажу ключового конкурента (або ряду найбільших конкурентів).

Для зручності дані бажано подати у формі таблиці. Так їх буде легко обробляти.

Насамперед необхідно зібрати всі вихідні дані та згрупувати їх у вигляді таблиці.

2. Обчислення темпи зростання ринку протягом року.

Потім кожного аналізованого продукту (підрозділу) обчислюється темпи зростання ринку.

3. Обчислення відносної частки ринку.

Розрахувавши темп приросту ринку для аналізованих товарів (підрозділів) потрібно їм підрахувати відносну ринкову частку. Способів зробити це кілька. Класичний варіант – взяти обсяг продажу аналізованого товару підприємства міста і поділити їх у обсяг продажу аналогічного товару головного (ключового, сильного) конкурента.

Наприклад, обсяг продажу нашого товару – 5 млн. крб., а найсильнішого конкурента реалізує такий товар – 20 млн. крб. Тоді відносна частка ринку нашого товару буде - 0,25 (5 млн. руб. ділимо на 20 млн. руб.).

Наступний крок - обчислення відносної частки ринку (стосовно головного конкурента).

На четвертому останньому етапі виробляється власне побудова матриці Бостонської консалтингової групи. З початку координат проводимо дві осі: вертикальну (темп зростання ринку) та горизонтальну (відносна частка ринку).

Кожна вісь ділиться навпіл, на дві частини. Однієї частини відповідають низькі значення показників (низький темпи зростання ринку, низька відносна частка ринку), інший – високі (високий темпи зростання ринку, висока відносна частка ринку).

Важливе питання, яке тут належить вирішити, які значення темпу приросту ринку та відносної частки ринку прийняти за центральні значення, що ділять осі матриці БКГ навпіл? Стандартні значення такі: для темпу зростання ринку – 110% , для відносної частки ринку – 100% . Але у Вашому випадку ці значення можуть бути іншими, потрібно дивитися умови конкретної ситуації.

І заключна дія - побудова самої матриці БКГ, з її подальшим аналізом.

Таким чином, кожна вісь ділиться навпіл. У результаті утворюється чотири квадратні сектори, кожен з яких має свою назву та значення. Про їх аналіз ми поговоримо пізніше, а поки що слід нанести на поле матриці БКГ аналізовані товари (підрозділи). Для цього послідовно відзначайте на осях темп зростання ринку та відносну частку ринку кожного товару, і на перетині цих значень малюйте коло. В ідеалі діаметр кожного такого кола повинен бути пропорційний прибутку або виручці, що відповідає даному товару. Так можна зробити матрицю БКГ ще інформативнішою.

Аналіз матриці БКГ

Побудувавши матрицю БКГ, Ви побачите, що Ваші товари (підрозділи, бренди) опинилися у різних квадратах. Кожен із цих квадратів має власним значеннямта спеціальною назвою. Розглянемо їх.

Поле БКГ-матриці поділено на чотири зони, кожній з яких відповідає свій тип товару/підрозділу, особливості розвитку, ринкова стратегія і т.д.

ЗІРКИ. Вони мають найвищі темпи ринкового зростання і займають найбільшу частку над ринком. Вони популярні, привабливі, перспективні, швидко розвиваються, але при цьому вимагають значних інвестицій у себе. Тому вони й «Зірки». Рано чи пізно зростання «Зірок» починає сповільнюватися і тоді вони перетворюються на «Дійних корів».

ДІЙНІ КОРОВИ(Вони ж «Грошові мішки»). Їх характерна велика частка ринку, за низького темпу його зростання. Витратних інвестицій «Дійні корови» не вимагають, приносячи при цьому стабільний та високий дохід. Цей дохід компанія використовує на фінансування інших продуктів. Звідси й назва ці продукти буквально «доять».

ДИКІ КІШКИ(відомі також як "Темні конячки", "Важкі діти", "Проблеми" або "Знаки питання"). Вони все навпаки. Відносна частка ринку невелика, але темпи зростання продажів – високі. Щоб збільшити їхню ринкову частку потрібні великі зусилля та витрати. Тому компанія має провести ретельний аналіз матриці БКГ та оцінити, чи здатні «Темні конячки» стати «Зірками», чи варто в них вкладатися. Загалом, картина у разі дуже незрозуміла, а ставки високі, тому вони й «Темні конячки».

ДОХЛІ СОБАКИ(або «Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»). Вони все погано. Низька відносна частка над ринком, низькі темпи зростання ринку. Дохід, який вони приносять і рентабельність малі. Зазвичай вони самоокупаються, але не більше. Перспектив немає. «Дихлих собак» слід позбавлятися або хоча б припинити їхнє фінансування, якщо без них можна обійтися (можливо така ситуація, коли вони необхідні для «Зірок», наприклад).

Сценарії матриці БКГ (стратегії)

Виходячи з аналізу товарів за матрицею Бостонської консалтингової групи, можна запропонувати такі основні стратегії матриці БКГ:

Збільшення ринкової частки. Застосовується до «Темних коней» з метою перетворити їх на «Зірок» - популярний товар, що добре продається.

ЗБЕРІГАННЯ РИНКОВОЇ ДОЛІ. Підходить для «Дійних корів», оскільки вони приносять добрий стабільний дохід і такий стан справ бажано зберігати якнайбільше.

Скорочення ринкової частки. Можливо щодо «Собак», неперспективних «Важких дітей» та слабких «Дійних корів».

ЛІКВІДАЦІЯ. Іноді ліквідація цього напряму бізнесу єдиний розумний варіант для «Собак» та «Важких дітей», яким, швидше за все, не судилося стати «Зірками».

Висновки по матриці БКГ

Побудувавши та проаналізувавши матрицю Бостонської консалтингової групи, за нею можна зробити ряд висновків: 1. Слід ухвалити управлінські та комерційні рішення щодо наступних груп матриці БКГ:
а) Зірки – збереження лідируючих позицій;
б) дійні корови – отримання максимально можливого прибутку, протягом якомога тривалішого періоду часу;
в) Дикі кішки – для перспективних продуктів інвестування та розвиток;
г) Дохлі собаки – припинення їх підтримки та/або відхід з ринку (зняття з виробництва).

Матриця БКГ. Помаранчева стрілка показує життєвий цикл товару, що послідовно проходить усі стадії, від перебування у статусі "Диких кішок", до перетворення на "Дихлих собак". Фіолетові стрілки зображують типові потоки інвестицій.

2. Слід вжити заходів щодо формування збалансованого портфеля за матрицею БКГ. В ідеалі такий портфель складається із товарів 2 видів:

а) Товари, які приносять компанії дохід теперішній час. Це «Дійні корови» та «Зірки». Вони дають прибуток вже сьогодні, прямо зараз. Отримані від нього кошти (насамперед від «Дійних корів») можна вкладати у розвиток компанії.

б) Товари, які забезпечать компанії дохід у майбутньому. Це перспективні «Дикі кішки». В даний час вони можуть приносити дуже маленький дохід, не приносити його зовсім або навіть бути збитковими (із-за інвестицій у їх розвиток). Але в майбутньому за сприятливих умов ці «Дикі кішки» стануть «Дійними коровами» або «Зірками» і почнуть приносити хороший дохід.

Ось таким має бути збалансований портфель за матрицею БКГ!

Переваги та недоліки матриці БКГ

Матриця БКГ, як інструмент портфельного аналізу, має свої плюси та мінуси. Перелічимо деякі з них.

Переваги матриці БКГ:

• продумана теоретична основа (вертикальній осі відповідає життєвий цикл товару, горизонтальній – ефект масштабу виробництва.);
• об'єктивність оцінюваних параметрів ( темп зростання ринку, відносна частка ринку);
• простота побудови;
• наочність та зрозумілість;
• велика увага приділяється грошовим потокам;

Недоліки матриці БКГ:

• важко чітко визначити частку ринку;
• оцінюються лише два фактори, тоді як інші не менш важливі упускаються з розгляду;
• в повному обсязі ситуації можна описати у межах 4-х досліджуваних груп;
• не працює при аналізі галузей із низьким рівнем конкуренції;
• майже враховується динаміка показників, тренди;
• матриця БКГ дозволяє виробити стратегічні рішення, але нічого не говорить про тактичні моменти реалізації цих стратегій.

завантажити готовий шаблондля матриці БКГ у форматі Excel

Галяутдінов Р.Р.

© Копіювання матеріалу допустиме лише при вказівці прямого гіперпосилання на