Матриця Бостонської консультативної групи (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) вважається першою успішною спробою застосування стратегічного підходу до аналізу та формування продуктової та конкурентної стратегіїпідприємства. Вперше її було представлено наприкінці 1960-х років засновником БКГ Брюсом Хендерсоном як інструмент для аналізу становища продуктів компанії на ринку. З усього різноманіття чинників, що характеризують його, для побудови матриці вибрано лише два основних: зростання продажів (прибутковість) продукту та його частка на ринку щодо основних конкурентів.

Матриця БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) – це інструмент для стратегічного аналізу та планування в маркетингу.

Поява моделі (матриці) БКГ стало логічним завершенням однієї дослідницької роботи, створена була засновником Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group) Брюсом Д. Хендерсеном.

В основу матриці БКГ закладено дві гіпотези:

Перша гіпотеза заснована на ефект досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаного з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажі за ринковими цінами, і для нього фінансові потоки є максимальними.

Друга гіпотеза заснована на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на ринку, що росте, означає підвищену потребу у фінансових засобах для оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий (зрілий ринок), то товар не потребує значного фінансування.

В основі Бостонської матриці, або матриці зростання/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії:

1. вихід ринку (товар - " проблема " ),

2. зростання (товар - "зірка"),

3. зрілість (товар - " дійна корова " )

4. спад (товар – "собака").

При цьому грошові потоки та прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток змінюється її зростанням, а потім поступовим зниженням.

Мал. 1 Матриця БКГ

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, вертикальної осі - темпів зростання ринку.

Далі, розділивши цю площину на чотири частини, отримуємо шукану матрицю Значення змінної ОДР (відносна частка ринку), що дорівнює одиниці, відокремлює продукти - ринкові лідери - від послідовників. Що ж до другої змінної, зазвичай темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі. Петров О.М. Стратегічний менеджмент: Підручник для ВНЗ (ГРІФ) – СПб.: Пітер, 2007. – 496 с

Можна рекомендувати використовувати як базовий рівень, що розділяє ринки з високими та низькими темпами зростання, темпи зростання валового національного продукту в натуральних показниках або середньозважене значення темпів зростання різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма.

Вважається, що кожен із квадратів матриці визначає суттєво різні ситуації, що потребують особливого підходу з погляду фінансування та маркетингу.

1. "Зірки" - це ринкові лідери, які перебувають, зазвичай, на піку свого продуктового циклу. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зростання, а також жорсткого контролю над цими ресурсами з боку керівництва. Стратегія " зірки " спрямовано збільшення чи підтримку частки над ринком. Основне завдання фірми полягає у підтримці відмінних риссвоєї продукції при зростаючій конкуренції. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій (ГРІФ). – М.: ІНФРА-М, 2006. – 288 с.

Підтримування (збільшувати) частка на ринку можна:

через зниження ціни;

через невелику зміну параметрів продукції;

шляхом ширшого розподілу.

Компанії (господарські підрозділи) з високою відносною часткою ринку в галузях, що швидко ростуть, названі в таблиці БКГ зірками, оскільки вони обіцяють найбільші прибутки і перспективи зростання. Від таких компаній залежить загальний стан господарського портфеля корпорації. Зайнявши домінуючі позиції на ринку, що швидко зростає, компанії - зірки зазвичай потребують значних інвестицій для розширення виробничих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва та накопиченого виробничого досвіду. Зінов'єв В.М. Менеджмент [Текст]: Навчальний посібник. – М.: Дашков та К, 2007. – 376 с.

Компанії-зірки розрізняються за їхніми потребами в інвестиціях. Деякі їх можуть покривати свої інвестиційні потреби з допомогою надходжень від своєї діяльності; інші потребують фінансової підтримки з боку материнської компанії, щоб не відстати від високого темпу зростання галузі.

Господарські підрозділи, які займають передові позиції у галузях, де зростання починає сповільнюватися, що неспроможні існувати лише з допомогою власного припливу коштів, і тому починають підживлюватися з ресурсів материнської компанії.

Молоді компанії-зірки, однак, зазвичай вимагають суттєвих вкладень понад ті кошти, які вони заробляють самі, і таким чином є загарбниками ресурсів. Іванов Л.М., Іванов А.Л. Методи прийняття рішень [Текст] – М.: Пріор-видав, 2004. – 193 с.

У міру уповільнення темпів розвитку "зірка" перетворюється на "дійну корову"

2. "Дійні корови" - займають лідируючі позиції над ринком з низьким темпом зростання. Їхня привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на дослідній кривій.

Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але й забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: (ГРІФ). – М.: ІНФРА-М, 2006. – 288 с

Щоб феномен товарів - " дійних корів " повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідно компетентне управління продуктами, особливо у сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що стагнують, дуже жорстка.

Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку та пошук нових ринкових ніш.

Компанії - дійні корови заробляють кошти в обсягах, що перевищують їх потреби у реінвестуванні. Існують дві причини, через які бізнес, який потрапляє в цей квадрант, стає дійною коровою.

У зв'язку з тим, що відносна частка ринку цього господарського підрозділу велика і він займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів та гарна репутація дозволяють йому отримувати суттєві доходи. Мескон, М.Х. Основи менеджменту/М.Х. Мескон. - М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М., 2001, з 332

Оскільки темпи зростання галузі невеликі, компанія отримує від поточної діяльності коштів більше, ніж необхідно для збереження лідируючих позицій на ринку та капітальних реінвестицій. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - 7-е вид., Випр. та дод. М: Справа, 2005. - 448 с

Багато хто з дійних корів - це вчорашні зірки, що опускаються в правий нижній квадрант матриці в міру переходу попиту в цій галузі на стадію зрілості. Хоча дійні корови менш привабливі з погляду перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи.

Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбань та забезпечення інвестування в зірки, що розвиваються, і в важких дітей, з яких можуть зрости майбутні зірки. Юрлов Ф.Ф., К.Б. Галкін Т.А., Малова Д.А., Корнілов Особливості та можливості застосування портфельного аналізу при стратегічному плануванні та управлінні на підприємстві М. 2010 р. з 11

Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку дійних корів у процвітаючому стані, щоб якомога довше використовувати їх можливості у генеруванні притоку фінансових ресурсів. Повинна бути поставлена ​​мета зміцнення та захисту ринкових позицій дійних корів протягом усього періоду, коли вони здатні заробляти кошти, які спрямовуватимуться на розвиток інших підрозділів.

Однак дійові корови, що слабшають, які переміщуються в нижній лівий кут квадранта дійних корів, можуть стати кандидатами на зняття врожаю і поступове "скорочення", якщо жорстка конкуренція або зросла потреба в капіталовкладеннях (викликана новою технологією) призведуть до того, що додатковий приплив готівки вичерпається або, у гіршому випадку, стане негативним. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій (ГРІФ). – М.: ІНФРА-М, 2006. – 288 с.

Стратегія полягає у захисті свого становища без істотних витрат.

3. "Собаки" - це продукти, які мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, оскільки знаходяться в непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути привабливою через високий рівень конкуренції).

Чисті грошові такі бізнес - одиниць нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товару - "дійної корови" або "зірки"), то цих бізнес-одиниць слід позбавлятися.

Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони належать до "зрілих" галузей. Ємні ринки "зрілих" галузей певною мірою захищені від різких коливань попиту та великих нововведень, що докорінно змінюють переваги споживачів, що дозволяє підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Компанії (господарські підрозділи) з низькою відносною часткою ринку в галузях, що повільно ростуть, називаються собаками через слабкі перспективи їх зростання, відстаючі позиції на ринку і те, що перебування позаду лідерів на кривій досвіду обмежує розмір їх прибутку.

Слабкі собаки (вони розташовуються в нижньому лівому кутку квадранта собак) часто не здатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Шифрін М.Б. Стратегічний менеджмент. Короткий курс: Підручник (ГРІФ). – СПб.: Пітер, 2007. – 240 с

Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки ар'єргардної стратегії зміцнення та захисту, особливо якщо на ринку жорстка конкуренція та норма прибутку є хронічно низькою.

Отже, за винятком особливих випадків до собак, що слабшають, БКГ рекомендує застосовувати стратегію збору врожаю, скорочення або ліквідації, залежно від того, який варіант може принести найбільші вигоди.

Оскільки часто буває ситуація, коли "собаки" мають досить високу прибутковість, стратегію скорочення застосовують до стратегічних одиниць бізнесу (СЕБ), що потрапили в нижній лівий трикутник квадранта "собак". Для верхнього трикутника застосовується стратегія "доїння" - як до "дійних корів".

5. "Проблема" ("Важкі діти", "дика кішка") - нові продукти частіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару - "проблеми". Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними. Але вони потребують суттєвої фінансової підтримки центру. Поки ці продукти асоціюються з великими негативними фінансовими потоками, залишається небезпека того, що вони не зможуть стати товарами - "зірками".

Головне стратегічне питання, яке становить певну складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити зарано, то можна втратити потенційний товар - "зірку".

Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів така:

"Проблема" - "Зірка" - "Дійна корова" (і якщо неминуче) - "Собака".

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля, що передбачає, зокрема, рішучу відмову від неперспективних продуктів. В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2 - 3 товари - "корови", 1 - 2 "зірки", кілька "проблем" як зачеплення на майбутнє і, можливо, не велике числотоварів - "собак".

Схема БКГ включає два випадки з трагічним результатом для компаній:

1) коли позиції зірки слабшають, вона стає важкою дитиною і в міру уповільнення зростання галузі перетворюється на собаку.

2) коли дійна корова втрачає позиції лідера на ринку до того рівня, коли вона стає собакою, що слабшає.

До інших стратегічних помилок належать такі:

надмірне інвестування у стабільних дійних корів;

Невкладення в знаки питання, що призводить до того, що замість того, щоб стати зірками, вони опускаються в категорію собак, і розпорошення ресурсів по всіх знаках питання замість того, щоб зосередити увагу на найбільш перспективних, що обіцяють перетворитися на зірок.

Типовий незбалансований портфель має, як правило, один товар - "корову", багато "собак", кілька "проблем", але не має товарів "зірок", здатних зайняти місце "собак".

Надлишок старіючих товарів ("собак") вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно добрі. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів. http://vell. omsk4u.ru/

Приклад застосування матриці БКГ

Як приклад розглянемо подання з допомогою матриці БКГ стратегічних позицій гіпотетичної організації Ренді у низці бізнес-областей над ринком чаю.

Вивчення бізнесу організації показало, що вона фактично конкурує у 10 областях ринку чаю (див. додаток 1).

Модель БКГ для розглянутих бізнес-областей організації Ренді виглядає так:

Отримана модель говорить про те, що організація Ренді надає незаслужено велике значеннятакої бізнес-області, як "чай приватних марок США".

Ця область відноситься до категорії "собак" і, хоча темпи зростання цього ринкового сегмента досить високі (12%), у Ренді існує дуже потужний конкурент в особі організації Cheapco, чия частка на цьому ринку в 1,4 рази більша. Тому норма прибутку у цій галузі не буде високою. http://www.pandia.ru

Якщо щодо майбутнього такої бізнес-області, як "чай приватних марок США", можна ще подумати щодо того, продовжувати робити сюди інвестиції для збереження своєї частки на ринку чи ні, то щодо "сортового чаю з Європи", "сортового чаю" з Канади" та "сортового чаю із США" все виявляється гранично ясно.

Від такого бізнесу треба звільнятися і якнайшвидше. Інвестиції на підтримку цього бізнесу, які робить організація Ренді, не призводять ні до збільшення частки над ринком, ні збільшення прибутку. До того ж сам ринок цих видів чаю показує явну тенденцію до завмирання.

Очевидно, що організація Ренді явно не помічає перспектив, які пов'язані з розвитком ринку "фруктового чаю США" і "трав'яного чаю США". Ці сфери бізнесу - явні "зірки". Інвестиції у розвиток частки на цьому ринку в найближчому майбутньому можуть обернутися значним доходом. http://maxi-karta.ru

Бібліографічний опис:

Нестеров А.К. Матриця БКГ [Електронний ресурс] // Освітня енциклопедія

Матриця БКГ є двовимірною моделлю для аналізу конкуренції, ця схема використовується для оцінки конкурентної ситуації. Вона розроблена Бостонською консалтинговою групою та іншу її назву – матриця "темпи зростання – частка ринку". Цей найпоширеніший інструмент аналізу сучасного менеджменту створив Брюс Хендерсон, засновник Бостонської консалтингової групи.

Приклади матриці БКГ

Матриця БКГ будується так. По горизонтальній осі відкладається відносна частка ринку (ставлення частки ринку підприємства до частки ринку компанії-лідера). По вертикальної осі відкладаються показники темпи зростання ринку, тобто зростання споживчого попиту, характеризує привабливість ринку.

Квадранти матриці БКГ називаються: дійні корови, зірки, знаки питання (також для цього квадранта зустрічаються назви важкі діти і дикі кішки) і собаки.

Приклад матриці БКГ:

І ще один приклад:

Побудова матриці БКГ

Матриця БКГскладається із чотирьох квадрантів. Темпи зростання ринку змінюються від 0 до 30%. Роздільна горизонтальна лініявідповідає рівню 15%. Методика припускає і альтернативні темпи зростання залежно від ринку.

Відносна частка ринку окреслюється відношення частки ринку компанії до частки ринку найбільшого конкурента. Крайнє ліве значення шкали відносної ринкової частки відповідає випадку, коли обсяг продажів лідера в 10 разів перевищує продаж другого за значенням конкурента.

Розділова вертикальна лінія відповідає обсягу продажів другого за значенням конкурента, а крайня права точка відповідає значенню відносної частки ринку 0.1 (обсяг продажів компанії становить 10% від обсягу продажів лідера).

Матриця БКГрозділена на чотири квадранти, у кожному з яких вміщені різні компанії.

дійні корови.

Це компанії, що мають високу частку на ринку, що повільно зростає. Вони мають високу прибутковість, реалізуючи економію на масштабі, і не потребують інвестицій.

Це лідери на ринку, що швидко зростає. Їхня прибутковість висока, але для підтримки лідируючих позицій їм необхідні інвестиції. При стабілізації ринку вони перетворяться на "дійних корів".

Знаки запитання / важкі діти / дикі кішки.

Це компанії, що мають низьку частку на ринку, що швидко зростає. Вони мають слабку позиціюта відчувають високу потребу у фінансових ресурсах.

Це компанії, що мають невелику частку на ринках, що повільно ростуть. Зазвичай вони збиткові та потребують додаткових інвестицій для збереження зайнятих позицій. "Собаки" підтримуються великими фірмами, якщо вони пов'язані з їхньою діяльністю, наприклад, здійснюють гарантійний ремонт їхньої продукції.

Використання матриці БКГ для підприємства

Матриця БКГпередбачає, що, зазвичай, компанії проходять повний цикл. Вони починають як "знаки запитання", потім, у разі успіху, стають "зірками", при стабілізації ринку стають "дійними коровами", а закінчують свою діяльність "собаками". Це є базовий цикл.

Також шлях компанії може змінюватись в залежності від дій керівництва та конкуренції. Так знаки питання можуть і не стати зірками, а зазнати невдачі і перетворитися на собак. Зірки в результаті певних інновацій і змін можуть повернутися в положення знаків питання, а не перейти в категорію дійних корів, аналогічні метаморфози можуть бути зроблені і з дійною коровою, яка стає зіркою після модернізації. Собаки найгірше піддаються змінам і у разі успішних змін у компанії можуть лише перейти до категорії знаків питання.

На основі матриці БКГ стратегії компаній можуть змінюватися відповідно до стандартних стратегій цієї моделі.

Залежно від цього, у який квадрант потрапляє конкретна фірма, матриця БКГ дозволяє прогнозувати її стратегічне поведінка і вибирати конкретну стратегію.

Стратегії матриці БКГ:

• зірки зайняті пошуком інвестицій для розширення виробництва та обсягу продукції, що випускається, тобто зберігати або збільшувати частку бізнесу на даному ринку;
• дійні корови прагнуть усіма силами зберегти свою частку ринку, готові надлишок фінансів спрямовувати на розвиток інших бізнес-напрямків та проведення наукових дослідженьта розробок;
• знаки питання потребують цільових інвестицій для переходу в зірки, або збереження наявної частки ринку, або змушені цей бізнес скоротити;
• собаки змушені ліквідуватися, якщо немає якихось особливих причин для їхнього збереження.

Графічно стратегії матриці БКГ можна представити так:

Стратегії за своїм розташуванням відповідають квадрантам матриці БКГ.

Матриця БКГ на прикладі підприємства

Слід зазначити, що матриця БКГ для підприємства використовується також при портфельному аналізі підприємства. Тобто. використовується та ж матриця і модель аналізу, але стосовно внутрішніх бізнес-напрямків в окремій аналізованій компанії.

Матриця БКГ для підприємствабудується за тим самим принципом, але замість компанії можуть аналізувати товари, що випускаються підприємством, розглянемо це на прикладі.

Побудуємо матрицю БКГ для підприємства ТОВ "Каштан", що займається продажем електро побутової техніки, ремонтом, доставкою та встановленням. При цьому техніка всередині компанії поділяється на електроніку: телевізори, медіацентри, DVD-плеєри тощо; та на побутову техніку: плити, холодильники, пральні машини. Матриця будується в такий спосіб. Електроніку підприємство продає вже давно і має більшу частину доходу саме з цієї групи товарів, отже, заносимо її в квадрант дійних корів. Продаж побутової техніки активно розвивається всередині підприємства та зростає прибутковість цього напряму – це зірка. Перспективи нового напряму - ремонту техніки - не зрозумілі, тому відносимо його до правого верхнього квадранта матриці БКГ - це дика кішка або знак питання. Доставка та встановлення - це супутня послуга і не може бути перетворена на серйозний напрямок діяльності, але без цього діяльність підприємства буде утруднена. Це собака – нижній правий квадрант матриці БКГ.

Зірки

До них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку ринку, що бурхливо зростає, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям надзвичайно високий дохід. Однак головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю сферу, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх.

дійні корови

Це бізнес-області, які у минулому отримали відносно велику частку ринку. Однак згодом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Як завжди, " дійні корови " - це " зірки " у минулому, які у час забезпечують організації достатню прибуток у тому, щоб утримувати над ринком свої конкурентні позиції. Потік готівки у цих позиціях добре збалансований. Така бізнес-область потребує необхідного інвестиційного мінімуму, може принести великі доходи.

Важкі діти

Ці бізнес-області конкурують у галузях, що ростуть, але займають відносно невелику частку ринку. Таке поєднання обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку та гарантування виживання на ньому. Ці бізнес-області з великою працеюгенерують дохід організації через свою невелику частку ринку. Найчастіше вони залишаються чистими споживачами готівки до тих пір, поки не зміниться їхня ринкова частка. Щодо цих бізнес-областей має місце найбільший ступінь невизначеності: або вони стануть у майбутньому прибутковими для організації, або ні.

Собаки

Це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих сферах бізнесу зазвичай дуже незначний, частіше навіть негативний. Будь-який крок організації у напрямку отримати велику частку ринку однозначно негайно контратакується домінуючими у цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати свої позиції над ринком.

• o лідери швидкозростаючих ринків;
• o значний прибуток;
• o на фінансування зростання необхідні значні інвестиції.

Дійні корови:

• o лідери ринків з низькими темпами зростання продажів та високою часткою ринку;
• o прибутковий товар, має високий коефіцієнт.

Важкі діти:

• o початкова точка більшості продуктів, що випускаються ринку;
• o високий темпи зростання продажів;
• o великі потреби у фінансуванні (дослідження та розробки, вартість випуску на ринок і т. д.);
• o низький коефіцієнт прибутковості.

• o досить велике число продуктів є малоприбутковим;
• o низька собівартість;
• o низький коефіцієнт прибутковості чи наявність збитків;
• o вкрай обмежені можливості зростання.

Цей підхід дозволяє сформулювати можливі стратегії маркетингу для основних категорій продуктів БКГ, які мають такий вигляд.

• o прийняти оборонну стратегію;
• o зробити повторні інвестиції доходів як модернізації товару, зниження ціни, підвищення ефективності виробництва та т. буд.;
• o завоювати значну частку нових споживачів.

Дійні корови:

• o прийняти стратегію "утримання";
• o підтримувати лідируючу позицію над ринком;
• o зробити інвестиції в модернізацію процесу виготовлення та отримання технологічного переваги;
• o зробити інвестування у модернізацію виробу;
• o підтримати лідируючу позицію за ціною;
• o використовувати частину прибутку для підтримки продуктів категорії "важкі діти" та "зірки";
• o для слабких продуктів використовувати стратегію "урожаї".

Важкі діти:

• o прийняти стратегію "нарощування";
• o зробити значні інвестиції для отримання високої частки обсягу нових продажів, викупити продукти-конкуренти для того, щоб отримати додаткову частку ринку;
• o сфокусувати зусилля на конкретній ніші ринку, в якій може бути досягнуто домінуюче становище.

Собаки (збиткові товари):

• o сфокусувати зусилля на спеціальному сегменті ринку, в якому можна зберегти лідируючу позицію та захиститися від атак конкурентів;
• o застосувати стратегію "урожай";
• o підвищити короткострокову прибутковість шляхом зниження до мінімуму всіх витрат за підтримку;
• o застосувати стратегію "згортання": продати продукт або припинити його виробництво через те, що ресурси можуть використовуватися з більшою користю в іншому місці.

Використання матриці БКГ пов'язане з наявністю певних проблем, а саме:

• o визначення частки ринку та темпи зростання продажів є довільним;
• o окремі положення є безперечними (наприклад, теорія життєвого циклу товару пропонує використовувати стратегію ринкової ніші для малоприбуткового продукту до того часу, поки товар стане вигідним);
• o ця система не враховує принцип синергії (випадки, коли загальний результат перевищує суму своїх окремих елементів).

Запропонована компанією General Electric та консалтинговою фірмою McKincey матриця "привабливість галузі - позиція у конкуренції" вільна від деяких недоліків, властивих матриці БКГ. Зокрема, на відміну від матриці БКГ, тут замість двох градацій по кожній осі вводяться три, виходить матриця 3x3, що розглядається в двовимірній системі координат "привабливість галузі - позиція в конкуренції".

Довгострокова привабливість галузі розглядається як інтегральна характеристика, що визначається виходячи з оцінки деякої безлічі факторів: ємності (розміру) ринку та його передбачуваного зростання, доступності ринку, прибутковості галузі, технологічного стану, ступеня гостроти конкуренції, оцінки можливостей та загроз, тривалості життєвого циклу, а також сезонних та циклічних коливань, ступеня залежності від соціальної та політичної ситуації, державного регулювання та ін.

Оцінка конкурентної позиції також проводиться виходячи із значень певної множини відповідних факторів, таких як: відносна частка ринку по відношенню до лідера, відносний рівень витрат у порівнянні з прямим конкурентом, ступінь освоєння технології, рівень менеджменту та рівень прибутковості щодо конкурентів, можливість конкурувати за цінами та якості, імідж, ступінь популярності продукції тощо.

Оцінки привабливості галузі та конкурентної позиції виробляються для кожного з видів продукції, після чого будується матриця Мак-Кінзі "привабливість галузі - позиція у конкуренції" (рис. 8).

Рис. 8.

Тут можна помітити деяку паралель з матрицею БКГ - стратегії, наведені в кутових квадрантах даної матриці, аналогічні відповідним стратегіям, що наказує БКГ-матриця ("важкі діти" ("знаки питання"), "дійні корови", "зірки", "собаки" ).

Компанія "Мак-Кінзі" удосконалила Бостонську матрицю в ході реалізації проекту, що виконувався на замовлення "Дженерал Електрик", та створила матрицю "Дженерал Електрик" - "Мак-Кінзі" (матрицю ОЕ). Мета роботи була такою ж - оцінити привабливість ринку та стратегічного становища підприємства.

До стратегії маркетингових рішень, орієнтованих зростання компаній, відносять матрицю Ансоффа ( " товар - ринок " ), яка дозволяє пов'язувати розроблювану стратегію з можливостями підприємства, з особливостями виробництва та збуту, з процесом сегментації споживчого ринку. Розрізняють кілька різновидів матриці "продукт – ринок". Найпростіша чотириклітинна матриця наочно демонструє чотири можливі варіантистратегії підприємства (табл. 7). На осях матриці відкладено два класи продуктів - традиційні та нові та два типи ринків - освоєні та нові. Їх комбінації утворюють чотири стратегічні поля, кожне з яких є важливий варіантстратегії.

Таблиця 7. Чотириклітинна матриця "продукт – ринок"

Поле 1 – підприємство функціонує з наявними товарами на існуючих ринках. Це найменш прийнятний варіант стратегії, бо підприємство ризикує зіткнутися з конкурентами, відчути падіння попиту товар. В умовах реалізації даної стратегії не можна розраховувати на довготривалий приплив прибутку

Поле 2 – розширення ринку за збереження існуючих товарів, або екстенсивна стратегія. Ця стратегія пов'язані з значними витратами реклами як товару, і самого підприємства. Вона краща лише на стадії впровадження ЖЦТ і на етапі формування попиту на даний товар, коли можуть бути гарантовані витрати на просування товару на ринок.

Поле 3 – стратегія розробки нового продукту на вже відомих ринках. Цю стратегію інколи називають інноваційною.

Поле 4 – розробка нових продуктів на нових ринках – стратегія диверсифікації Це найбільш ефективна стратегія на довготривалу перспективу, яка вимагає, однак, значних витрат на розробку, рекламу та просування товарів.

Правильне формування ринкових стратегій багато в чому залежить від стану кон'юнктури ринку, під якою розуміється стан економічних параметрів, що складаються в даний момент, що визначають процеси, що відбуваються на ринку. До них відносяться: рівень і співвідношення оптових та роздрібних цін на товари, обсяг та структура попиту, розмір товарної пропозиції, величина товарних запасів. Кон'юнктура ринку дуже рухлива у часі і може змінюватися під впливом найрізноманітніших чинників. Пильне вивчення цих факторів дозволить купувати та продавати товари за найбільш вигідними цінами, раціонально маневрувати ресурсами, гнучко реагувати на випуск більшої чи меншої кількості товарів.

Мабуть, важко навести приклад більш відомого, наочного та простого інструменту портфельного аналізу, ніж матриця БКГ. Діаграма, розділена на чотири сектори, з оригінальними назвами, що запам'ятовуються («Зірки», «Дихлі собаки», «Важкі діти» і «Дійні корови») відома сьогодні будь-якому маркетологу, менеджеру, викладачеві або студенту.

Матриця, розроблена Бостонською консалтинговою групою (США) швидко завоювала популярність завдяки простоті та наочності аналізу товарів, підрозділів або компаній на основі двох об'єктивних факторів: їх частки на ринку та темпі ринкового зростання. І сьогодні, матриця БКГ входить до тієї мінімальної суми знань, яку має засвоїти будь-який економіст.

Матриця БКГ: поняття, сутність, розробники

Матриця БКГ (BCG Matrix)– інструмент стратегічного портфельного аналізу становища над ринком товарів, підприємств і підрозділів з їх ринкового зростання і займаної частки над ринком.

Такий інструмент, як матриця БКГ знаходить нині широке застосування й у менеджменті, й у маркетингу, та інших сферах економіки (і тільки). Матриця БКГ була розроблена експертами Бостонської консалтингової групи («Boston Consulting Group), яка займається управлінським консалтингом, наприкінці 1960-х років, під керівництвом Брюса Хендерсона. Саме цій компанії матриця завдячує своєю назвою. Крім того, матриця Бостонської Консалтингової Групи стала одним із перших інструментів портфельного аналізу.

Матриця БКГ. Тут горизонтальна вісь (відносна частка ринку) перевернута: великі значення розташовуються ліворуч, менші праворуч. На мою думку, це нелогічно і вносить плутанину. Тому далі використовуватиметься прямий порядок значень осі: від меншого до більшого, а не навпаки, як тут.

Навіщо потрібна матриця БКГ фірми? Будучи простим, але ефективним інструментом, вона дозволяє виявити найперспективніші і, навпаки, «найслабші» продукти чи підрозділи підприємства. Побудувавши матрицю БКГ, менеджер або маркетолог отримує наочну картину, на основі якої він може ухвалити рішення про те, які товари (підрозділи, асортиментні групи) варто розвивати та берегти, а які слід ліквідувати.

У графічному плані матриця БКГ є дві осі і чотири квадратні сектори, укладених між ними. Розглянемо поетапну побудову матриці БКГ:

1. Збір вихідних даних.

Насамперед необхідно скласти список тих товарів, підрозділів чи компаній, які будуть аналізуватись за допомогою матриці БКГ.
Потім для них потрібно зібрати дані щодо обсягів продажу та/або прибутку за певний період (припустимо, за минулий рік). Крім того, знадобляться аналогічні дані щодо продажу ключового конкурента (або ряду найбільших конкурентів).

Для зручності дані бажано подати у формі таблиці. Так їх буде легко обробляти.

Насамперед необхідно зібрати всі вихідні дані та згрупувати їх у вигляді таблиці.

2. Обчислення темпи зростання ринку протягом року.

Потім кожного аналізованого продукту (підрозділу) обчислюється темпи зростання ринку.

3. Обчислення відносної частки ринку.

Розрахувавши темп приросту ринку для аналізованих товарів (підрозділів) потрібно їм підрахувати відносну ринкову частку. Способів зробити це кілька. Класичний варіант – взяти обсяг продажу аналізованого товару підприємства міста і поділити їх у обсяг продажу аналогічного товару головного (ключового, сильного) конкурента.

Наприклад, обсяг продажу нашого товару – 5 млн. крб., а найсильнішого конкурента реалізує такий товар – 20 млн. крб. Тоді відносна частка ринку нашого товару буде - 0,25 (5 млн. руб. ділимо на 20 млн. руб.).

Наступний крок - обчислення відносної частки ринку (стосовно головного конкурента).

На четвертому останньому етапі виробляється власне побудова матриці Бостонської консалтингової групи. З початку координат проводимо дві осі: вертикальну (темп зростання ринку) та горизонтальну (відносна частка ринку).

Кожна вісь ділиться навпіл, на дві частини. Однієї частини відповідають низькі значення показників (низький темпи зростання ринку, низька відносна частка ринку), інший – високі (високий темпи зростання ринку, висока відносна частка ринку).

Важливе питання, яке тут належить вирішити, які значення темпу приросту ринку та відносної частки ринку прийняти за центральні значення, що ділять осі матриці БКГ навпіл? Стандартні значення такі: для темпу зростання ринку – 110% , для відносної частки ринку – 100% . Але у Вашому випадку ці значення можуть бути іншими, потрібно дивитися умови конкретної ситуації.

І заключна дія - побудова самої матриці БКГ, з її подальшим аналізом.

Таким чином, кожна вісь ділиться навпіл. У результаті утворюється чотири квадратні сектори, кожен з яких має свою назву та значення. Про їх аналіз ми поговоримо пізніше, а поки що слід нанести на поле матриці БКГ аналізовані товари (підрозділи). Для цього послідовно відзначайте на осях темп зростання ринку та відносну частку ринку кожного товару, і на перетині цих значень малюйте коло. В ідеалі діаметр кожного такого кола повинен бути пропорційний прибутку або виручці, що відповідає даному товару. Так можна зробити матрицю БКГ ще інформативнішою.

Аналіз матриці БКГ

Побудувавши матрицю БКГ, Ви побачите, що Ваші товари (підрозділи, бренди) опинилися у різних квадратах. Кожен із цих квадратів має власним значеннямта спеціальною назвою. Розглянемо їх.

Поле БКГ-матриці поділено на чотири зони, кожній з яких відповідає свій тип товару/підрозділу, особливості розвитку, ринкова стратегія і т.д.

ЗІРКИ. Вони мають найвищі темпи ринкового зростання і займають найбільшу частку над ринком. Вони популярні, привабливі, перспективні, швидко розвиваються, але при цьому вимагають значних інвестицій у себе. Тому вони й «Зірки». Рано чи пізно зростання «Зірок» починає сповільнюватися і тоді вони перетворюються на «Дійних корів».

ДІЙНІ КОРОВИ(Вони ж «Грошові мішки»). Їх характерна велика частка ринку, за низького темпу його зростання. Витратних інвестицій «Дійні корови» не вимагають, приносячи при цьому стабільний та високий дохід. Цей дохід компанія використовує на фінансування інших продуктів. Звідси й назва ці продукти буквально «доять».

ДИКІ КІШКИ(відомі також як "Темні конячки", "Важкі діти", "Проблеми" або "Знаки питання"). Вони все навпаки. Відносна частка ринку невелика, але темпи зростання продажів – високі. Щоб збільшити їхню ринкову частку потрібні великі зусилля та витрати. Тому компанія має провести ретельний аналіз матриці БКГ та оцінити, чи здатні «Темні конячки» стати «Зірками», чи варто в них вкладатися. Загалом, картина у разі дуже незрозуміла, а ставки високі, тому вони й «Темні конячки».

ДОХЛІ СОБАКИ(або «Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»). Вони все погано. Низька відносна частка над ринком, низькі темпи зростання ринку. Дохід, який вони приносять і рентабельність малі. Зазвичай вони самоокупаються, але не більше. Перспектив немає. «Дихлих собак» слід позбавлятися або хоча б припинити їхнє фінансування, якщо без них можна обійтися (можливо така ситуація, коли вони необхідні для «Зірок», наприклад).

Сценарії матриці БКГ (стратегії)

Виходячи з аналізу товарів за матрицею Бостонської консалтингової групи, можна запропонувати такі основні стратегії матриці БКГ:

Збільшення ринкової частки. Застосовується до «Темних коней» з метою перетворити їх на «Зірок» - популярний товар, що добре продається.

Збереження ринкової частки. Підходить для «Дійних корів», оскільки вони приносять добрий стабільний дохід і такий стан справ бажано зберігати якнайбільше.

Скорочення ринкової частки. Можливо щодо «Собак», неперспективних «Важких дітей» та слабких «Дійних корів».

ЛІКВІДАЦІЯ. Іноді ліквідація цього напряму бізнесу єдиний розумний варіант для «Собак» та «Важких дітей», яким, швидше за все, не судилося стати «Зірками».

Висновки по матриці БКГ

Побудувавши і проаналізувавши матрицю Бостонської консалтингової групи, за нею можна зробити ряд висновків: 1. Слід ухвалити управлінські та комерційні рішення щодо наступних груп матриці БКГ:
а) Зірки – збереження лідируючих позицій;
б) дійні корови – отримання максимально можливого прибутку, протягом якомога тривалішого періоду часу;
в) Дикі кішки – для перспективних продуктів інвестування та розвиток;
г) Дохлі собаки – припинення їх підтримки та/або відхід з ринку (зняття з виробництва).

Матриця БКГ. Помаранчева стрілка показує життєвий цикл товару, що послідовно проходить усі стадії, від перебування у статусі "Диких кішок", до перетворення на "Дихлих собак". Фіолетові стрілки зображують типові потоки інвестицій.

2. Слід вжити заходів щодо формування збалансованого портфеля за матрицею БКГ. В ідеалі такий портфель складається із товарів 2 видів:

а) Товари, які приносять компанії дохід теперішній час. Це «Дійні корови» та «Зірки». Вони дають прибуток вже сьогодні, прямо зараз. Отримані від нього кошти (насамперед від «Дійних корів») можна вкладати у розвиток компанії.

б) Товари, які забезпечать компанії дохід у майбутньому. Це перспективні «Дикі кішки». В даний час вони можуть приносити дуже маленький дохід, не приносити його зовсім або навіть бути збитковими (із-за інвестицій у їх розвиток). Але в майбутньому за сприятливих умов ці «Дикі кішки» стануть «Дійними коровами» або «Зірками» і почнуть приносити хороший дохід.

Ось таким має бути збалансований портфель за матрицею БКГ!

Переваги та недоліки матриці БКГ

Матриця БКГ, як інструмент портфельного аналізу, має свої плюси та мінуси. Перелічимо деякі з них.

Переваги матриці БКГ:

• продумана теоретична основа (вертикальній осі відповідає життєвий цикл товару, горизонтальній – ефект масштабу виробництва.);
• об'єктивність оцінюваних параметрів ( темп зростання ринку, відносна частка ринку);
• простота побудови;
• наочність та зрозумілість;
• велика увага приділяється грошовим потокам;

Недоліки матриці БКГ:

• важко чітко визначити частку ринку;
• оцінюються лише два фактори, тоді як інші не менш важливі упускаються з розгляду;
• в повному обсязі ситуації можна описати у межах 4-х досліджуваних груп;
• не працює при аналізі галузей з низьким рівнемконкуренції;
• майже не враховується динаміка показників, тренди;
• матриця БКГ дозволяє виробити стратегічні рішення, але нічого не говорить про тактичні моменти реалізації цих стратегій.

завантажити готовий шаблондля матриці БКГ у форматі Excel

Галяутдінов Р.Р.

© Копіювання матеріалу допустиме лише при вказівці прямого гіперпосилання на

Матриця БКГ (BCG Matrix) – інструмент стратегічного портфельного аналізу становища над ринком товарів, підприємств і підрозділів з їх ринкового зростання і займаної частки над ринком. Такий інструмент, як матриця БКГ знаходить нині широке застосування й у менеджменті, й у маркетингу, та інших сферах економіки (і тільки). Матриця БКГ була розроблена експертами Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group), що займається управлінським консалтингом, наприкінці 1960-х років, під керівництвом Брюса Хендерсона. Саме цій компанії матриця завдячує своєю назвою. Матриця Бостонської Консалтингової Групи стала одним із перших інструментів портфельного аналізу.

Навіщо потрібна матриця БКГ фірми? Будучи простим, але ефективним інструментом, вона дозволяє виявити найперспективніші і, навпаки, найслабші продукти чи підрозділи підприємства. Побудувавши матрицю БКГ, менеджер або маркетолог отримує наочну картину, на основі якої він може ухвалити рішення про те, які товари (підрозділи, асортиментні групи) варто розвивати та берегти, а які слід ліквідувати.

Побудова матриці БКГ

У графічному плані матриця БКГ є дві осі і чотири квадратні сектори, укладених між ними. Розглянемо поетапну побудову матриці БКГ:

1. Збір вихідних даних

Насамперед необхідно скласти список тих товарів, підрозділів чи компаній, які будуть аналізуватись за допомогою матриці БКГ. Потім для них потрібно зібрати дані щодо обсягів продажу та/або прибутку за певний період (припустимо, за минулий рік). Крім того, знадобляться аналогічні дані щодо продажу ключового конкурента (або ряду найбільших конкурентів). Для зручності дані бажано подати у формі таблиці. Так їх буде легко обробляти.

Насамперед необхідно зібрати всі вихідні дані та згрупувати їх у вигляді таблиці.

2. Обчислення темпу зростання ринку протягом року

На цьому етапі потрібно розрахувати річне збільшення обсягів продажу (виторгу) або обсягів прибутку. Як варіант можна розрахувати і збільшення виручки, і збільшення прибутку протягом року, та був обчислити середнє значення. Загалом, наше завдання тут – розрахувати темпи зростання ринку. Наприклад, якщо торік умовно продали 100 шт. товару, а цього року – 110 шт., темп зростання ринку складе 110%.

Потім кожного аналізованого продукту (підрозділу) обчислюється темпи зростання ринку.

3. Обчислення відносної частки ринку

Розрахувавши темп приросту ринку для аналізованих товарів (підрозділів) потрібно їм підрахувати відносну ринкову частку. Способів зробити це кілька. Класичний варіант – взяти обсяг продажу аналізованого товару підприємства міста і поділити їх у обсяг продажу аналогічного товару головного (ключового, сильного) конкурента. Наприклад, обсяг продажу нашого товару – 5 млн. крб., а найсильнішого конкурента реалізує такий товар – 20 млн. крб. Тоді відносна частка ринку нашого товару буде - 0,25 (5 млн. руб. ділимо на 20 млн. руб.).

Наступний крок - обчислення відносної частки ринку (стосовно головного конкурента).

4. Побудова матриці БКГ

На четвертому останньому етапі виробляється власне побудова матриці Бостонської консалтингової групи. З початку координат проводимо дві осі: вертикальну (темп зростання ринку) та горизонтальну (відносна частка ринку). Кожна вісь ділиться навпіл, на дві частини. Однієї частини відповідають низькі значення показників (низький темпи зростання ринку, низька відносна частка ринку), інший – високі (високий темпи зростання ринку, висока відносна частка ринку). Важливе питання, яке тут належить вирішити, які значення темпу приросту ринку та відносної частки ринку прийняти за центральні значення, що ділять осі матриці БКГ навпіл? Стандартні значення такі: темпу зростання ринку – 110%, щодо відносної частки ринку – 100%. Але у Вашому випадку ці значення можуть бути іншими, потрібно дивитися умови конкретної ситуації.

І заключна дія - побудова самої матриці БКГ, з подальшим її аналізом.

Таким чином, кожна вісь ділиться навпіл. У результаті утворюється чотири квадратні сектори, кожен з яких має свою назву та значення. Про їх аналіз ми поговоримо пізніше, а поки що слід нанести на поле матриці БКГ аналізовані товари (підрозділи). Для цього послідовно відзначайте на осях темп зростання ринку та відносну частку ринку кожного товару, і на перетині цих значень малюйте коло. В ідеалі діаметр кожного такого кола повинен бути пропорційний прибутку або виручці, що відповідає даному товару. Так можна зробити матрицю БКГ ще інформативнішою.

Аналіз матриці БКГ

Побудувавши матрицю БКГ, Ви побачите, що Ваші товари (підрозділи, бренди) опинилися у різних квадратах. Кожен із цих квадратів має власне значення і спеціальну назву. Розглянемо їх.

Поле БКГ-матриці поділено на 4 зони, кожна з яких відповідає свій тип товару/підрозділу,
особливості розвитку, ринкова стратегія тощо.

ЗІРКИ.Вони мають найвищі темпи ринкового зростання і займають велику частку на ринку. Вони популярні, привабливі, перспективні, швидко розвиваються, але при цьому вимагають значних інвестицій у себе. Тому вони й “Зірки”. Рано чи пізно зростання "Зірок" починає сповільнюватися і тоді вони перетворюються на "Дійних корів".

ДІЙНІ КОРОВИ(Вони ж "Грошові мішки"). Їх характерна велика частка ринку, за низького темпу його зростання. Витратних інвестицій "Дійні корови" не вимагають, приносячи при цьому стабільний та високий дохід. Цей дохід компанія використовує на фінансування інших продуктів. Звідси і назва, ці продукти буквально "доять". ДИКІ КІТКИ (відомі також як "Темні конячки", "Важкі діти", "Проблеми" або "Знаки питання"). Вони все навпаки. Відносна частка ринку невелика, але темпи зростання продажів – високі. Щоб збільшити їхню ринкову частку потрібні великі зусилля та витрати. Тому компанія має провести ретельний аналіз матриці БКГ та оцінити, чи здатні "Темні конячки" стати "Зірками", чи варто в них вкладатися. Загалом, картина у них дуже незрозуміла, а ставки високі, тому вони й “Темні конячки”.

ДОХЛІ СОБАКИ(або "Кульгаві качки", "Мертвий вантаж"). Вони все погано. Низька відносна частка над ринком, низькі темпи зростання ринку. Дохід, який вони приносять і рентабельність малі. Зазвичай вони самоокупаються, але не більше. Перспектив немає. Від "Дихлих собак" слід позбавлятися або хоча б припинити їх фінансування, якщо без них можна обійтися (можливо така ситуація, коли вони необхідні для "Зірок", наприклад).

Стратегії з матриці БКГ

З аналізу товарів за матрицею Бостонської консалтингової групи, можна запропонувати такі основні стратегії матриці БКГ.

Збільшення ринкової частки.Застосовується до “Темних коней” з метою перетворити їх на “Зірок” – популярний товар, що добре продається.

Збереження ринкової частки.Підходить для "Дійних корів", тому що вони приносять хороший стабільний дохід і такий стан справ бажано зберігати якнайбільше.

Скорочення ринкової частки.Можливо щодо “Собак”, неперспективних “Важких дітей” та слабких “Дійних корів”.

ЛІКВІДАЦІЯ.Іноді ліквідація цього напряму бізнесу єдиний розумний варіант для "Собак" та "Важких дітей", яким, швидше за все, не судилося стати "Зірками".

Висновки по матриці БКГ

Побудувавши і проаналізувавши матрицю Бостонської консалтингової групи, нею можна зробити ряд висновків.

Переваги та недоліки матриці БКГ

Матриця БКГ, як інструмент портфельного аналізу, має свої плюси та мінуси.

Перелічимо деякі з них.

Переваги матриці БКГ:

• продумана теоретична основа (вертикальній осі відповідає життєвий цикл товару, горизонтальній ефект масштабу виробництва);
• об'єктивність оцінюваних параметрів (темп зростання ринку, відносна частка ринку);
• простота побудови;
• наочність та зрозумілість;
• велика увага приділяється грошовим потокам;

Недоліки матриці БКГ:

• важко чітко визначити частку ринку;
• оцінюються лише два фактори, тоді як інші не менш важливі упускаються з розгляду;
• в повному обсязі ситуації можна описати у межах 4-х досліджуваних груп;
• не працює при аналізі галузей із низьким рівнем конкуренції;
• майже не враховується динаміка показників, тренди;
• матриця БКГ дозволяє виробити стратегічні рішення, але нічого не говорить про тактичні моменти реалізації цих стратегій.