Конкурентні стратегії щодо М.Портера. Основні конкурентні стратегії м

Майкл Портер народився 23 травня 1947 року в штаті Мічіган у родині офіцера американської армії. Закінчив Прінстонський університет, потім отримав ступінь магістра ділового адміністрування та доктора філософії в Гарвардському університеті, причому кожен етап навчання завершував з відзнакою. З 1973 року по теперішній час працює у школі бізнесу Гарвардського університету, з 1981 року – на посаді професора. Живе у Брукліні, штат Массачусетс.

Протягом усієї наукової кар'єри М. Портер займався вивченням конкуренції. Він був консультантом багатьох провідних компаній, таких як T&T, DuPont, Procter&Gmble та Royl Dutch/Shell, надавав послуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.і ThermoQuest Corp. Крім того, Портер працював консультантом і радником урядів Індії, Нової Зеландії, Канади та Португалії, в даний час є провідним фахівцем з розвитку регіональної стратегії для президентів ряду країн Центральної Америки.

Будучи одним із найвпливовіших фахівців у галузі менеджменту, Портер багато в чому визначив основні напрямки дослідження конкуренції (насамперед у глобальному контексті), запропонував моделі та методи такого дослідження. Йому вдалося пов'язати питання розробки стратегії підприємства та прикладну мікроекономіку, які раніше розглядалися незалежно одна від одної.

Він написав 17 книг та понад 60 статей. Серед найбільш відомих: «Конкурентна стратегія: методика аналізу галузей та конкурентів» ( Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors) (1980), «Конкурентна перевага: як досягти високого результату та забезпечити його стійкість» ( Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce) (1985) та «Конкурентні переваги країн» ( Competitive dvntge of Ntions) (1990).

У своїй головній книзі "Конкурентна стратегія" Портер запропонував революційні підходи до розробки стратегії підприємства та окремих галузей економіки. Ця книга ґрунтується на ретельному вивченні сотень компаній різних сфер бізнесу. Згідно з Портером, розробка конкурентної стратегії зводиться до чіткого формулювання того, якими мають бути цілі підприємства, які засоби та дії знадобляться для досягнення цих цілей, якими методами підприємство вестиме конкуренцію. Говорячи про стратегію, менеджери та консультанти часто використовують різну термінологію. Деякі говорять про «місію» чи «завдання», маючи на увазі «мету», інші – про «тактику», маючи на увазі «поточні операції» чи «виробничу діяльність». Однак у будь-яких термінах головна умова при розробці конкурентної стратегії - розмежування цілей та засобів.

на малюнку 1Конкурентна стратегія представлена у вигляді схеми, названої Портером «Колесо конкурентної стратегії»:

вісь колеса - це цілікомпанії, що включають загальне визначенняїї конкурентних намірів, конкретних економічних та неекономічних завдань, результатів, яких вона планує досягти;
спиці колеса - це засоби(Методи), за допомогою яких компанія прагне реалізувати свої основні цілі, ключові напрями ділової політики.

По кожному пункту схеми коротко визначаються ключові моменти ділової політики (залежно від характеру бізнесу формулювання може бути більш-менш специфічні). Водночас цілі та напрямки є концепцією стратегії, яка виступає для компанії керівництвом, що визначає її розвиток та поведінку на ринку. Як і в колесі, спиці (методи) виходять із центру (цілей) і пов'язані один з одним; інакше колесо не покотиться.

У загальному виглядірозробка конкурентної стратегії пов'язані з розглядом ключових чинників, визначальних в організацію межі її можливостей ( Мал. 2). Переваги та слабкості компанії - у структурі її активів і компетенцій порівняно з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, технологічний стан, впізнаваність брендів та ін. Переваги та слабкості у поєднанні з індивідуальними цінностями визначають внутрішні обмеження вибору стратегії.

Не менш важливо при розробці конкурентної стратегії врахувати зовнішні по відношенню до компанії фактори, що задаються її оточенням. Поняття «оточення» розуміється Портером дуже широко, воно включає дію як економічних, і соціальних сил. Ключовим елементом довкілля компанії є галузь (галузі), у якій конкурує: структура галузі значною мірою визначає правила гри, і навіть допустимі варіанти конкурентних стратегій. Оскільки зовнішні чинники, зазвичай, впливають попри всі компанії галузі одночасно, облік сил, діючих поза галузі, щодо менш значущий розробки успішної конкурентної стратегії, важливіше здатність конкретної компанії взаємодіяти з цими силами.

Інтенсивність конкуренції у галузі - явище далеко не випадкове. Вона визначається економічною структурою галузі, а чи не суб'єктивними чинниками (наприклад, везінням чи особливостями поведінки чинних конкурентів). Згідно з Портером, стан конкуренції в галузі залежить від дії п'яти. основних конкурентних сил (Мал. 3). Сукупний вплив цих сил визначає кінцевий потенціал прибутковості у галузі, що вимірюється як довгостроковий показник прибутку на інвестований капітал. Галузі істотно різняться за потенціалом прибутковості, оскільки різні конкурентні сили, що діють у них. При інтенсивному їх впливі (наприклад, у таких галузях, як виробництво автомобільних шин, паперова промисловість, чорна металургія) компанії не одержують вражаючих прибутків. При відносно помірному впливі високі прибутки - звичайне явище (у виробництві обладнання для нафтовидобутку, косметичних виробів та туалетного приладдя; у сфері послуг).

Майкл Портер запропонував революційний підхід до розробки стратегії підприємства – з використанням законів мікроекономіки. Він став розглядати стратегію як базовий принцип, який можна застосовувати не лише до окремих компаній, а й до цілих секторів економіки. Аналіз стратегічних вимог у різних галузях дозволив досліднику розробити модель п'яти сил (Мал. 3), що враховує дію п'яти конкурентних факторів:

Поява нових конкурентів.Конкуренти неминуче приносять нові ресурси, що вимагає від інших учасників ринку залучення додаткових коштів; відповідно, знижується прибуток.
Загроза замінників.Існування ринку конкурентоспроможних аналогів товарів чи послуг змушує компанії обмежувати ціни, що скорочує виручку і знижує прибутковість.
Здатність покупців обстоювати власні інтереси.Це тягне у себе додаткові витрати.
Здатність постачальників обстоювати власні інтереси.Приводить до підвищення собівартості та зростання цін.
Суперництво між існуючими компаніями.Конкуренція вимагає додаткових інвестицій у маркетинг, дослідження, розробки нових продуктів чи зміни цін, що також знижує прибутковість.

Вплив кожної з цих сил змінюється від галузі до галузі, але всі разом вони визначають прибутковість компанії у довгостроковій перспективі.

Портер пропонує три базові стратегії: абсолютне лідерство у витратах; диференціація; фокусування. Використовуючи ці стратегії, компанії зможуть протидіяти конкурентним силам та досягти успіху. Для ефективної реалізації обраної базової стратегії необхідні: розробка цілеспрямованих стратегічних планів (організаційних заходів), узгодження дій усіх підрозділів компанії, злагоджена робота команди. На основі базової стратегії, кожна компанія розробляє свій власний варіант стратегії. Досягнення конкретними компаніями вищих результатів проти конкурентами у деяких галузях може призводити до загального підвищення рівня прибутковості всім. В інших галузях від успішності реалізації конкурентної стратегії залежить можливість отримання компанією прийнятного прибутку.

Портер ясно дає зрозуміти, що в жодній галузі не існує єдиної «кращої» стратегії: різні компанії використовують різні стратегії, у кожній з галузей діють одні й ті самі п'ять конкурентних сил, хоч і в різних поєднаннях.

Ще один вагомий внесок Майкла Портера в теорію менеджменту – розробка концепції ціннісного ланцюжка. У ній враховуються всі дії компанії, що призводять до підвищення цінності товару чи послуги. Дослідник виділяє основні види діяльності, пов'язані з виробництвом товару та його доставкою споживачеві, та допоміжні які безпосередньо сприяють збільшенню цінності (як, наприклад, технологічний розвиток), або дозволяють компанії діяти більш ефективно (за рахунок створення нових напрямків діяльності, нових процедур, нових технологій або нових вихідних матеріалів). Розуміння ціннісного ланцюжка винятково важливо: воно дозволяє усвідомити, що компанія є чимось більшим, ніж набір різних видівдіяльності, оскільки всі дії організації взаємопов'язані. Для того щоб забезпечити досягнення конкурентних цілей та успішно реагувати на зовнішні впливи з боку галузі, компанія має вирішити, які з цих видів діяльності мають бути оптимізовані, які можливі компроміси.

У роботі "Конкурентні переваги" Портер від аналізу явища конкуренції перейшов до розгляду проблеми створення міцних конкурентних переваг. Пізніше він зосередив свої зусилля на застосуванні розроблених принципів аналізу конкурентної стратегії у глобальному масштабі.

У роботі «Конкуренція у світових галузях» (1986) Портер та її колеги застосували ці принципи до компаніям, оперуючим на міжнародних ринках. Спираючись на результати галузевого аналізу, Портер виділив два типи міжнародної конкуренції. Відповідно до його класифікації існують мультивнутрішні галузі, в яких у кожній окремій країні є внутрішня конкуренція (наприклад, банківське обслуговування приватних осіб), та глобальні галузі. Глобальною є «галузь, в якій конкурентна позиція фірми в одній країні багато в чому залежить від її становища в інших країнах, і навпаки» (наприклад, автомобілебудування та виробництво напівпровідникової техніки). На думку Портера, ключова різниця між двома типами галузей полягає в тому, що міжнародна конкуренція в мультивнутрішніх галузях має необов'язковий характер (компанії самі можуть вирішувати, чи конкурувати їм на зарубіжних ринках чи ні), тоді як конкуренція у глобальних галузях неминуча.

Для міжнародної конкуренції характерний розподіл видів діяльності, що утворюють ціннісний ланцюжок між кількома країнами. Отже, крім вибору простору для конкуренції та типу конкурентної переваги, компанії повинні розробляти варіанти своєї стратегії також з урахуванням характеристик, що входять до ціннісного ланцюжка видів діяльності:

географії розподілу та концентрації (де вони здійснюються);
координації (наскільки тісно пов'язані друг з одним).

Можливі чотири варіанти поєднання цих факторів:

Висока концентрація – висока координація (проста глобальна стратегія: всі дії здійснюються в одному регіоні/країні та відрізняються високою централізацією).
Висока концентрація – низька координація (стратегія, заснована на експорті та децентралізації маркетингової діяльності).
Низька концентрація - висока координація (стратегія об'ємних іноземних інвестицій у географічно розсіяні, але добре скоординовані між собою операції).
Низька концентрація - низька координація (стратегія, орієнтована країни, де децентралізовані дочірні підприємства приділяють основну увагу своїм власним ринків).

При боротьбі на міжнародних ринках для компаній також немає єдино вірної, «найкращої» стратегії. Щоразу стратегія вибирається залежно від характеру конкуренції у галузі та дії п'яти основних конкурентних сил. Портер вказує, що можливі випадки, коли відбувається «розсіювання» одних видів діяльності, що визначають ціннісний ланцюжок, та «концентрація» інших. Важливо пам'ятати, що конкурентна перевага визначається в основному тим, як здійснюється той чи інший вид діяльності, а не де .

У книзі "Конкурентні переваги країн" (1990) Портер поглиблює аналіз явища конкуренції: виявляє детермінанти, що визначають дію конкурентних сил на національному рівні:

виробничі умови (Наявність у країні таких необхідних для випуску продукції факторів, як кваліфікована робоча сила або промислова інфраструктура);
умови попиту (Особливості ринку конкретного товару або послуги);
наявність підтримуючих чи пов'язаних галузей (що мають міжнародну конкурентоспроможність постачальники чи дистриб'ютори);
характер стратегії компанії (Особливості суперництва з іншими компаніями, включаючи такі фактори, як організаційний та управлінський клімат, а також рівень та природа внутрішньої конкуренції).

Вплив цих детермінант можна виявити в кожній країні та в кожній галузі. Вони визначають дію сил конкуренції усередині галузей: «Детермінанти національної переваги підкріплюють один одного і згодом розростаються, сприяючи збільшенню конкурентної переваги у галузі». Виникнення подібної конкурентної переваги часто призводить до підвищення концентрації як в окремих галузях (машинобудування в Німеччині, електронна промисловість у Японії), так і в географічних зонах (на півночі Італії, у прирейнських областях Баварії).

Портер робить особливий акцент на важливості того, що національна конкурентна перевагачасто виникає під впливом вихідно несприятливих умов, коли нації чи галузі виявляються змушеними активно реагувати на кинутий ним виклик. Окремі недоліки факторів виробництва, могутні місцеві покупці, раннє насичення ринку, вмілі міжнародні постачальники та інтенсивне внутрішнє суперництво можуть стати найважливішими умовами створення та збереження переваги. Тиск та несприятлива обстановка є потужними стимуляторами змін та інновацій». Коли нові промислові сили намагаються змінити існуючий порядок, нації переживають підйоми та спади – з погляду наявності конкурентної переваги. Автор робить оптимістичний прогноз: «Зрештою нації досягнуть успіху в окремих галузях, оскільки їхнє внутрішнє середовище є найбільш динамічним і найактивнішим, а також стимулює і підштовхує компанії до того, щоб вони підвищували та розширювали свої переваги».

Значність вкладу Портера в теорію менеджменту ніким не заперечується. Водночас деякі недоліки його робіт викликали низку справедливих критичних зауважень. Наприклад, введені їм відмінності між мультивнутрішніми та глобальними галузями можуть зникнути, коли вимоги свободи торгівлі та експорт, що росте, принесуть елементи міжнародної конкуренції на вітчизняні ринки практично всіх галузей промисловості.

Основна перевага та привабливість моделей Портера - у їхній простоті. Він спонукає читачів використовувати запропоновані моделі як відправні точки для власного аналізу зв'язків між різними елементами. Ці моделі дають надзвичайно гнучкі можливості вибору напряму руху, розробки стратегії (особливо міжнародної).

Майкл Портер запропонував ефективні методидля аналізу явища конкуренції й у розробки стратегії підприємства (як у внутрішніх, і міжнародних ринках). Він продемонстрував переваги спільного дослідження стратегічних та економічних завдань, чим зробив важливий внесок у розвиток розуміння стратегії та конкуренції.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Відомий американський професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер запропонував базові стратегічні моделі на основі розгляду співвідношення двох найважливіших факторів – масштабів цільового ринку та конкурентних переваг. Спираючись на ці фактори, М. Портер виділив три базові конкурентні стратегії:
1. Стратегія диференціації. Відповідно до Портер означає, що фірма прагне надати товару унікальні властивості, які можуть бути важливими для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів. Завдяки відмінним особливостямтовару та його унікальності, фірма отримує значні конкурентні переваги. Диференціація може полягати у якостях самої продукції, а й у образі, марці, способах доставки товару, післяпродажному сервісі та інших параметрах. Стратегії диференціації супроводжують вищі витрати виробництва та збуту. Незважаючи на це, фірми, які використовують цю стратегію, одержують прибуток за рахунок того, що ринок готовий прийняти вищу ціну.

2. Стратегія лідерства з допомогою економії витратах. Ця базова стратегія характерна для фірм або СЗГ (стратегічна зона господарювання), які мають широке охоплення ринку за рахунок пропозиції стандартного продукту щодо низької ціни. Ця стратегія ґрунтується на високій продуктивності та низьких витратах на виробництво. Джерелом цих переваг може бути економія на масштабах виробництва, високі технології чи вигідний доступом до джерел сировини.
3. Стратегія спеціалізації (фокусування). Застосовуючи цю стратегію, фірма прагне зосередитися на одному сегменті або невеликій групі покупців і обслуговувати його (їх) краще та ефективніше, ніж конкуренти. Існують два види стратегії фокусування. У межах обраного сегмента фірма прагне досягти переваг або з допомогою низьких витрат, або з допомогою диференціації.

Кожен з базових стратегійпритаманні специфічні ризики.

· Ризик, пов'язані з лідерством щодо витрат, характеризується тим, що фірма відчуває постійне тиск із боку конкурентів. Джерелами ризику може бути: технологічні досягнення; нові конкуренти; нездатність вловити необхідність зміни продукції через перебільшену увагу до витрат; інфляція витрат, що підриває здатність фірми утримувати розрив у цінах.

· Ризик, пов'язаний з диференціацією, викликаний основними джерелами:
розрив у витратах фірми, використовує цю стратегію, і фірм, використовують стратегію лідерства у зниженні витрат, виявляється настільки великим, що вона може зберегти прихильність покупців до особливого асортименту, марці, престижу товару тощо.

· Ризик, пов'язаний з фокусуванням, викликаний такими причинами:
розрив цінах стосовно неспеціалізованим товарам стає занадто великим, тобто. рівень цін перевищує ефект, досягнутий шляхом фокусування; Відмінності у вимогах до товару з боку цільового сегмента та ринку загалом скорочуються, внаслідок чого стратегія фокусування стає недоцільною.

СТРАТЕНГІЇ ІНТЕНСИВНОГО ЗРОСТАННЯ (ЦІЛІ І ВАРІАНТИ)

Стратегія інтенсивного зростання актуальна, коли фірма ще повністю вичерпала можливості, пов'язані з її товарами на ринках, у яких діє.

Є такі альтернативи.

1. Стратегії проникнення ринку. У рамках стратегії проникнення слід спробувати збільшити обсяг продажу наявних товарів на існуючих ринках. Варіанти:

Розвиток первинного попиту або шляхом залучення нових користувачів товаром; спонукання покупців до найчастішого використання товару; спонукання покупців до більшого разового споживання; виявлення нових можливостей використання

Збільшення частки товарів над ринком шляхом поліпшити товар чи послуги; змінити позиціонування марки; піти на значне зниження ціни; зміцнити збутову мережу;

Зміна позиціонування торгової марки

Придбання ринку для свого старого традиційного товару шляхом: покупки фірми-конкурента, щоб опанувати її частку ринку; створення спільного підприємства контролю великої частки ринку.

2. Стратегії розвитку ринків

Ці стратегії мають на меті зростання обсягу продажів шляхом впровадження наявних товарів на нові ринки. Варіанти:

Нові сегменти: адресуватися до нових сегментів на тому самому регіональному ринку;

Нові канали збуту: ввести товар в іншу мережу, яка помітно відрізняється від наявних.

Територіальна експансія: впровадитись в інші регіони країни чи інші країни.

3. Стратегії розвитку товарів.

Спрямовані зростання продажів з допомогою розробки поліпшених чи нових товарів, орієнтованих ринки, у яких діє фірма. Варіанти:

Додавання показників: збільшити кількість функцій чи показників товару і з допомогою цього розширити ринок.

Розширення товарної гами: розробити нові моделі чи варіанти товару із різним рівнем якості.

Оновлення лінійки товарів: відновити конкурентоспроможність застарілих товарів шляхом їх заміни на товари, покращені функціонально чи технологічно.

Поліпшення якості: покращити виконання товаром своїх функцій як набору властивостей.

Придбання гами товарів: доповнити чи розширити існуючу гамму товарів, використовуючи зовнішні засоби.

СТРАТЕГІЇ ІНТЕГРОВАНОГО ТА ДИВЕРСИФІКОВАНОГО ЗРОСТАННЯ (ЦІЛІ ТА ВАРІАНТИ)

Стратегія інтегрованого зростання.

1. Стратегії інтеграції "назад" Використовуються для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не мають ресурсів або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, необхідні фірмі. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичної успіху базової діяльності.

2. Стратегії інтеграції "вперед". Мотивацією у разі є забезпечення контролю над вихідними каналами. На промислових ринках головна мета полягає у контролі за розвитком наступних ланок промислового ланцюжка, які постачаються фірмою. Ось чому деякі базові галузі беруть активну участь у розвитку фірм, які здійснюють подальше перетворення їх продукції. У деяких випадках інтеграція вперед здійснюється просто для того, щоб краще знати користувачів своєї продукції. І тут фірма створює філію, завданням якого входить розуміння проблем клієнтів із єдиною метою повнішого задоволення їх потреб.

3. Стратегії горизонтальної інтеграції. Ці стратегії мають зовсім іншу перспективу. Їх мета - посилити позицію фірми шляхом поглинання чи контролю певних конкурентів. Обгрунтування тут можуть бути дуже різноманітні: нейтралізувати конкурента, що заважає, досягти критичної маси для отримання ефекту масштабу, отримати виграш на взаємододатковості гами товарів, отримати доступ до збутової мережі або до сегментів покупців.

Стратегія диверсифікованого зростання.

Виправдана, якщо виробничий ланцюжок, у якому перебуває фірма, надає мало можливостей зростання чи забезпечення рентабельності або оскільки позиції конкурентів дуже сильні, або оскільки базовий ринок перебуває у стадії спаду. Розрізняють диверсифікацію концентричну та чисту.

1. Стратегія концентричної диверсифікації. При здійсненні цієї стратегії фірма виходить за межі промислового ланцюжка, всередині якого вона діяла, і шукає нові види діяльності, що доповнюють існуючі в плані технологічному та/або комерційному. Мета полягає в тому, щоб досягти ефекту синергії та розширити потенційний ринок фірми.

2. Стратегія чистої диверсифікації. І тут фірма освоює види діяльності, які пов'язані з її традиційним профілем ні з технологічному, ні з комерційному плані. Ціль зазвичай полягає в оновленні свого портфеля.

ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ГОСПОДАРСЬКОГО ПОРТФЕЛЯ (МЕТА ТА УМОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ, ПОВНИЙ ЦИКЛ ПЛАНУВАННЯ, СТРАТЕГІЧНІ БІЗНЕС-ЄДЕНИЦИ, ОСОБЛИВОСТІ)

СГП – основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожна з них має такі загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль за своїми ресурсами; власну стратегію; чітко означених конкурентів; явна відмінна перевага.

Дослідження показали, що: для фірм, що випускають продукцію виробничого призначення, найбільш важливими є маркетингові цілі, пов'язані з часткою прибутку, зусиллями торгових агентів, розробкою нової продукції, продажем основним споживачам та політикою ціноутворення; для виробників споживчих товарів - з часткою прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції та політикою ціноутворення, зусиллями торгових агентів та витратами на рекламу; для фірм, які у сфері сервісу, - із зусиллями торгових агентів, рекламними темами, обслуговуванням споживачів і стимулюванням збуту.

Стратегічне планування вимагає дотримання 3 основних умов:

· Управління діяльністю фірми будується на засадах управління господарським інвестиційним портфелем. СХП – це набір видів діяльності та товарів якими займається чи займатиметься фірма у майбутньому. При плануванні вважається, що кожен напрямок діяльності у цьому портфелі має певний потенціал отримання прибутку для фірми. Ресурси фірми розподіляються відповідно до цього потенціалу отримання прибутку. Прийнято вважати СХП хорошим якщо цей портфель оптимально пристосовує сильні і слабкі сторони фірми до можливостей середовища.

· Ретельна оцінка перспектив кожного виду діяльності у СГП. Вона наводиться через вивчення аналізів показників ринкового попиту та конкурентні позиції фірми на конкретному ринку.

· Для кожного напряму СГП розробляє план досягнення довгострокових стратегічних цілей.

Підсумок 3-х умов: т.ч. Фірма аналізує наявний в неї СХП і приймає рішення які напрями слід направити у якому обсягу ресурси (фінансові, трудові). Фірма має розробити стратегії зростання з можливим включенням до СГП нових напрямів.

Стратегічний бізнесодиниці (СБЄ)

СБЕ – це напрямок діяльності фірми, яка має власну місію та завдання своєї діяльності. Діяльність СБЕ можна планувати незалежно від інших СБЕ. Як СБЕ може бути окрема товарна група, окремий товар (якщо дуже унікальний і має свій ринок).

СБЕ – це хоз-я організація, яка виробляє чітко певний перелік товарів хороших і послуг, проданих певної однорідної групі покупців, і має з конкретної групою конкурентів. Зауважимо, що зовнішні чинники (наприклад, покупці чи ринок) важливі визначення СБЕ. Сутність стратегії полягає в тому, щоб позиціонувати свій бізнес таким чином, щоб максимально ефективно задовольняти потреби споживачів на вищому рівні ніж конкурент.

Типові характеристики СБЕ

· СБЕ має бути представлена на одноразовому ринку з спорідненими технологіями;

· СБЕ володіє всіма необхідними ресурсами для успішної діяльності(НТ, фінансова, трудова база)

· керівництво СБЕ не несе відповідальності за показники дії свого СБЕ;

Фірма може здійснювати корпоративні стратегії та підтримувати якісь окремі СБЕ для того, щоб забезпечити їх існування на ринку. За рахунок синергетичного ефекту СГП дозволяє отримувати додатковий прибуток. Управління ресурсами підприємства під час аналізу СХП проводиться з використанням певних інструментів. Найбільш поширені: матриця БКГ; матриця GE (Дженірал електрик) (матриця Маккінзі).

"Стратегія, - пише Портер, - це оборонні чи наступальні дії, створені задля досягнення міцних позицій у галузі, успішне подолання і цим отримання більш високих доходів від інвестицій." Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих та успішних стратегій. Ось ці типові стратегії:

Мінімізація витрат.
Диференціація.
Концентрація.

Стратегія мінімізації витрат

У деяких компаніях менеджери приділяють велику увагу управлінню витратами. Хоча вони не нехтують проблемами якості, обслуговування та іншими необхідними речами, Головним у стратегії цих компаній є зниження витрат у порівнянні з витратами конкурентів у галузі. Низькі витрати забезпечують цим підприємствам захист від впливу п'яти конкурентних сил кількома способами. Портер пояснює: "Становище, яке займає така фірма за своїми витратами, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки нижчі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва."

Переваги цієї стратегії.

Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, т.к. покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, який ефективності слідує за цією фірмою.
Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи велику гнучкість протидії їм у міру зростання витрат за ресурси.
Фактори, що ведуть до низьких витрат, зазвичай створюють і високі бар'єри на шляху вступу конкурентів у галузь - це економія на масштабі або переваги за витратами.
Нарешті, низькі витрати зазвичай ставлять фірму вигідне становище стосовно продуктам-заменителям.
Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від усіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутку лише доти, доки не будуть знищені прибутки наступного за нею ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах загострення конкуренції постраждають першими.

Зрозуміло, стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Компанії, які бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги, наприклад, найсприятливіший доступ до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх було легко виробляти; крім того, розумно випускати широкий асортимент взаємопов'язаної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати та знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, підприємства з низькими витратами потрібно завоювати широку споживчу основу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона набуває здатності підтримувати високий рівеньприбутковості, і якщо вона розумно реінвестуватиме свої прибутки в модернізацію обладнання та підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. Як приклади компаній, які надійшли саме таким чином, Портер згадує Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Як очікується, попереджає Портер, лідерство в мінімізації витрат пов'язане з деякими збитками, незручностями та небезпеками. Хоча збільшення обсягів виробництва нерідко веде до зниження витрат, економія на масштабі не відбувається автоматично, і керівники компаній з низькими витратами повинні бути настороже, щоб забезпечити дійсне отримання потенційно зекономлених коштів. Керівникам слід негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не упускати з поля зору витрати. Нарешті, існує небезпека того, що якийсь новий чи старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями чи методами управління витратами і переможе. Лідерство в мінімізації витрат то, можливо ефективним відповіддю дії конкурентних сил, але жодної гарантії від поразки вона дає.

Стратегія диференціації

Як альтернативу лідерству в мінімізації витрат Портер пропонує диференціацію товару, тобто. його на відміну від інших у галузі. Фірма, яка проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне, щоб у межах галузі у ній бачили якусь унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування та запасних частин та відмінну дилерську мережу. Компанія Jenn-Air робить те саме, встановлюючи унікальні деталі на вироблених нею агрегатах. Coleman виробляє високоякісне туристичне обладнання. На відміну від лідерства в мінімізації витрат, що допускає наявність єдиного справжнього лідера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі декільком лідерам, кожен з яких зберігає будь-яку особливість свого продукту.

Диференціація вимагає певного збільшення витрат. Компанії, наступні цієї стратегії, мають більше інвестувати у дослідження та розробки, ніж це роблять лідери у мінімізації витрат. Компаніям, які проводять стратегію диференціації, слід мати продукти найкращого дизайну. Їм необхідно забезпечувати більше висока якістьі нерідко використовувати дорожчу сировину. Їм треба робити великі вкладення обслуговування клієнтів і бути готовими до відмови від певної частки ринку. Хоча кожен може визнати перевагу товарів та послуг, запропонованих компаніями, що йдуть шляхом диференціації, багато споживачів що неспроможні чи бажають переплачувати них. Наприклад, "мерседес" - машина не для всіх і кожного.

У чому перевага цієї стратегії для фірми?

Прихильність споживачів до певної торгової марки певною мірою є захистом від конкурентів.
Унікальність товарів чи послуг, запропонованих фірмами, які реалізують стратегію диференціації, є достатньою перешкодою по дорозі нових конкурентів.
Створювана диференціацією вища прибутковість дає відомий захист від постачальників, оскільки дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерелресурсів, що вводяться.
Товарам та послугам, які пропонують фірми, які дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну.
Отже, у споживачів обмежений вибір та обмежена можливість збивати ціни.

Разом про те диференціація несе із собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства у мінімізації витрат.

Якщо вартість товару у фірм, які мінімізували витрати, набагато нижче, ніж у фірм, які проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати якимись деталями, послугами та унікальністю, пропонованими другою групою фірм, щоб зменшити витрати.
Те, що відрізняє якусь компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, пропонована фірмою, яка проводить стратегію диференціації, так чи інакше застаріє.
Конкуренти, наступні стратегії мінімізації витрат, здатні досить успішно імітувати товари фірм, які проводять стратегію диференціації, щоб залучити споживачів і переключити їх у себе. Наприклад, компанія Harley-Davidson, яка явно дотримується стратегії диференціації у виробництві мотоциклів з великим об'ємом двигуна та має відому в усьому світі торгову марку, може постраждати від конкуренції з фірмою Kawasaki чи іншими японськими виробниками мотоциклів, що пропонують подібність «харлея» за меншу ціну.

Стратегія концентрації

Компанія, яка проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на певному асортименті продуктів чи ринку певного географічного регіону. " Хоча стратегії мінімізації витрат і диференціації націлені досягнення цілей у масштабах цілої галузі стратегія повної концентрації будується на дуже хорошому обслуговуванні певного клієнта " . Наприклад, компанія Porter Paint зосереджує свої зусилля на обслуговуванні лише професійних художників та залишає масовий ринок іншим компаніям-виробникам фарб. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, яка обирає стратегію концентрації, вирішує конкурувати лише у вузькому сегменті ринку. Замість залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти та послуги, компанія, що проводить стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком певного типу. Діючи на вузькому ринку, така компанія може робити спроби стати лідером у мінімізації витрат або слідувати стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона стикається з тими ж перевагами та втратами, що і лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

Позиція "застрягли посередині"

Отже, кожна компанія може вибрати одну з трьох стратегій: досягнення лідерства в мінімізації витрат, диференціація та концентрація. Остання, своєю чергою, включає два варіанти - мінімізацію витрат і диференціацію. На думку Портера, ці стратегії - три в вищого ступеняЖиттєздатний підхід протидії конкурентним силам, причому Портер застерігає всіх керівників компаній, що краще застосовувати тільки один з цих підходів. Нездатність слідувати лише одному з них залишить керівників та їхні компанії в положенні "застрягли десь посередині" і без будь-якої виразної, обґрунтованої стратегії. У такої фірми не буде "частки ринку, інвестицій і рішучості грати в мінімізацію витрат або диференціацію в межах галузі, необхідну, щоб уникнути цього у вужчому сегменті ринку". Така фірма втратить як клієнтів, які закуповують продукти у великих обсягах і потребують низьких цін, так і клієнтів, які дають попит на унікальність продуктів і послуг. Фірма, яка застрягла десь посередині, матиме низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру, суперечливі організаційні структури, слабку систему мотивації тощо. Замість того щоб наражатися на ризики, пов'язані з такими відчайдушними обставинами, стверджує Портер, менеджерам слід дослухатися до доброї поради - вибрати одну з трьох стратегій.

Як конкурувати на ринку за Майклом Портером?

14.08.2014

У цій статті ми розглянемо поняття конкурентної стратегії щодо М. Портера.

Практично всі фахівці з маркетингу кажуть, що «Конкурентна стратегія: методика аналізу галузей та конкурентів», написана професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Юджином Портером ще 1980 року, досі актуальна. Які ж стратегії пропонуються? У чому їхня суть? Чи можна їх комбінувати?

1) лідерство у витратах (вона ж - мінімізація витрат);

2) диференціація (раніше це поняття було пов'язане з терміном УТП – унікальна торгова пропозиція);

3) концентрація (інакше – фокусування). Самостійно вона застосовується, а виступає по Портеру складовим елементом стратегії 1 чи 2.

Даючи загальне визначення стратегії конкурентної боротьби, Портер згадує «п'ять конкурентних сил», які компанія має подолати на шляху отримання більш високої віддачі від інвестицій та стійких позицій у своїй галузі. Перелічимо ці сили, діяти можуть як разом, і окремо:

1) ринкова конкуренція – суперництво продавців, які працюють цьому ринку;

2) вплив потенційних конкурентів, тобто загроза виходу ринку інших продавців, які пропонуватимуть аналогічний товар (послугу);

3) товарна конкуренція – вплив товарів-замінників (аналогів);

4) вплив споживачів (покупців) – можливості економічного на компанію з їх боку (попит, зміна купівельної спроможності тощо.);

5) вплив постачальників – можливості тиску компанію з боку постачальників економічними важелями.

Базові стратегії, які пропонує Портер, спрямовані якраз на мінімізацію. негативного впливуцих п'яти сил та забезпечення компанією сталого доходу за рахунок лідерства в будь-якій галузі: ціні, продукті чи «ніші».

Розглянемо, як це на практиці у межах кожної з трьох конкурентних стратегій.

1. Мінімізація витрат (лідерство у витратах): конкуренція за ціною

Чим нижчі витрати, тим нижча собівартість продукції, а зрештою і прибуток від її продажу. За Портером компанії, які взяли на озброєння стратегію мінімізації витрат у порівнянні з витратами конкурентів, забезпечують собі лідерство на ринку шляхом захисту від негативного впливувсіх п'яти конкурентних сил, адже низькі витрати:

захищають компанію від конкурентів: боротьба за максимально вигідні умови угоди зменшуватиме її прибутку, але тільки до моменту, поки не вичерпаються прибутки конкурента, що займає наступну ефективність позицію на ринку. Ясно, що менш ефективні компанії за умов «війни витрат» першими вийдуть із гри;
захищають компанію від найвпливовіших покупців: усе, що їм залишається, це збивати ціни товар цієї компанії рівня цін найближчого конкурента;
захищають компанію від постачальників: коли ціни на ресурси, що закуповуються, зростають, вона може гнучко змінювати заходи протидії постачальникам;
породжують високий «вхідний поріг» для вступу нових конкурентів у галузь, що складається з переваги витрат і/або ефекту масштабу;
як правило, ставлять продукцію компанії на більш вигідне положення щодо аналогів-замінників.

2. Стратегія диференціації: конкуренція за продуктом

Компанія, що працює з цією стратегією, прагне насамперед до того, щоб її продукт був у чомусь унікальним. технічні характеристики, висока надійність, ексклюзивний матеріал, відсутність спірних інгредієнтів, що застосовуються конкурентами і т.д.).

А оскільки різні товари можуть мати різні унікальні характеристики, на вузькій вершині конкурентної «піраміди» можуть уживатися відразу кілька компаній, що працюють за даною стратегією. Зазначимо, що вона автоматично виключає першу стратегію, бо диференціація вимагає зростання витрат на НДДКР, безпосередньо технологію виробництва, обслуговування, маркетинг тощо.

Як ця стратегія допомагає протистояти п'ятьом силам?

захист від конкурентів: споживачі, лояльні саме цій торговій марці, навряд чи «підуть до іншого» (класичний приклад – «фанати» бренду Apple);
унікальність нерідко захищена патентами, але навіть якщо це не так, диференційований продукт зводить серйозні бар'єри на шляху нових гравців;
захист від постачальників: диференціація означає вищу прибутковість, яка, своєю чергою, дозволяє накопичувати фінансові резерви під пошуки інших джерел постачання ресурсів;
захист від аналогів: унікальному товару важко чи майже неможливо знайти заміну;
отже, вибір споживачів стискається, і вони позбавляються можливості збивати ціни на цей товар.

3. Стратегія концентрації: конкуренція у «ніші»

Це робота у дуже вузькому сегменті, не варто плутати з «нечисленною групою споживачів»: певний асортимент, ринок, конкретна група покупців тощо. Наприклад, фотографувати люблять усі, але компанія Х виробляє виключно професійну фототехніку, яка й стоїть відповідно. Таким чином, не залучаючи покупців низькою ціною або унікальністю товару, компанія працює з вузьким спектром конкретних потреб, задовольняючи запити покупців певної вузької групи.

Стратегія концентрації, важливо відзначити, комбінується з однією з попередніх: у своїй ніші компанія може стати або лідером по зниженню витрат, або за характеристиками продукту, що не має аналогів і тому (однозначно) віддається перевагу споживачам даного вузького сегмента.

Основні конкурентні стратегії (М. Портер). На думку Фатхутдінова Р.А. автора книги «Стратегічний менеджмент» Портер виділяє п'ять основних конкурентних стратегій:

1. Стратегія лідерства з витрат, що передбачає зниження повних витрат виробництва товарів чи послуг.
2. Стратегія широкої диференціації, спрямовану надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню великої кількості покупців
3. Стратегія раціональних витрат, дає можливість покупцям одержати за власний кошт велику цінність з допомогою поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.
4. Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів з допомогою нижчих витрат виробництва
5. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам та вимогам.

1. Лідерство з витрат. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання досягти лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегія вона має на увазі жорсткий контроль над витратами та накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких галузях, як дослідження та розробки, реклама тощо.
2. Диференціація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту чи послуги організації від тих, які пропонують у галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до диференціації може приймати різні формивключаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п. Покупці повинні віддавати свої симпатії продукту як чомусь унікальному.
3. Фокусування. Завданням цієї стратегії є концентрація на конкретній групі споживачів, сегмент ринку або на географічно відокремленому ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь загалом.

Аналіз конкурентної обстановки та визначення становища у ній організації припускають визначення складності та динамізму конкурентного середовища. Універсальними методамитакого аналізу є модель п'яти сил

М. Портера та аналіз витрат конкурентів.

Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізуна основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози з боку замінників товару чи послуги.

Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, що управляють витратами, власне аналізу витрат та моделювання витрат конкурентів.

Для отримання конкурентної переваги фірма може використовувати три загальні конкурентні стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів для контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінності продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у цій сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні).

По-перше, практично значно більше чинників, які впливають вибір стратегії поведінки фірми: підвищення якості продукції; зниження ціни; зниження собівартості; збільшення програми випуску; підвищення якості обслуговування товарів; зниження експлуатаційних витрат; освоєння нового ринку тощо.

По-друге, вибір стратегії фірми визначається як орієнтацією зміну одного чинника і вибір лише з перелічених стратегій, а динамічним поєднанням багатьох чинників формування стратегії. Хіба може фірма одночасно підвищити якість товару, знизити питомі витрати, підвищити якість сервісу, освоїти нові ринки, збільшити програму випуску? Всі ці фактори можуть бути задіяні одночасно. Усе визначається конкурентоспроможністю персоналу фірми та наявністю коштів.

маркетинговий стратегія конкурентний