Базові стратегії Майкла портера. Типові конкурентні стратегії по м, портеру

Таких типів стратегії три:

- цінове лідерство,

- диференціація,

- фокусування.

стратегії називаються базовими, оскільки всі види бізнесу чи галузі слідують їм незалежно від цього, чи виробляють вони, обслуговують чи є неприбутковими підприємствами.

Перевагами стратегії низькоцінового лідерстває можливість лідера запропонувати нижчу, ніж конкуренти, ціну у тому самому рівні прибутку, а умовах цінової війни здатність краще витримати конкуренцію завдяки кращим стартовим умовам.

Метою стратегії диференціаціїє досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів чи послуг, що сприймаються споживачами як унікальні. У цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Перевагою стратегії диференціації є безпека компанії від конкурентів доти, доки споживачі зберігають стійку лояльність до її продукції. Це забезпечує їй конкурентні переваги.

При стратегії фокусуваннявибирається обмежена група сегментів. Маркетингова ніша може виділятися географічно, типом споживача, сегментом із діапазону продуктів. Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому чи диференціацію, чи низькоціновий підхід.

Рис. Матриця конкуренції М. Портера

М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і застосовні щодо будь-якої конкурентної сили.

Лідерствов галузі витрат створює велику склепіння дії як у ціновій політиці, так і при визначенні рівня прибутковості. Основна ідея: всі дії та рішення підприємства мають бути спрямовані на скорочення витрат

. Диференціюванняозначає створення фірмою продукту та послуги з унікальними властивостями, які найчастіше бувають закріплені торговою маркою. Стратегія набула повсюдного поширення через насичення та індивідуалізації споживчого попиту. Унікальність дозволяє встановити високу ціну

Концентрація на сегменті- це зосередження уваги на одному з сегментів ринку та досягненні там або лідерства за витратами, або особливого становища, або й того й іншого разом.

Дод. матеріал (1):

Стратегії конкуренції

Найбільш наочно основні (еталонні) конкурентні стратегії представлені Портером як відповідної матриці.

Таблиця конкуренції Портера (1975г.)

Стратегія зниження собівартості (лідерство у сфері витрат)

Стимулом для використання даної стратегії є значна економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при покупці.

Переваги стратегії:

Додаткове зростання обсягу продажу та отримання надприбутку за рахунок зменшення ринкової частки конкурентів з вищою ціною на аналогічні вироби;

Руйнування стратегії конкурентів у галузі диференціації продукції та локалізація ринку за рахунок цінової доступності своїх виробів;

Посилення цінового бар'єру за собівартістю для підприємств, які прагнуть цієї галузі;

наявність великих резервів при підвищенні цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби;

Гарантоване отримання прибутку навіть за зниження цін у найближчих конкурентів;

Витіснення товарів – замінників за рахунок масовості та низьких витрат виробництва.

велика частка підприємства на ринку, підприємство має доступ до дешевих сировинних ресурсів;

попит на продукцію еластичний за ціною і досить однорідний за структурою;

конкуренція відбувається переважно у ціновій галузі;

споживачі втрачають значну частину своїх доходів у разі підвищення цін;

підприємство та галузь виробляють стандартизовану продукцію, і в існуючих умовах немає ефективних шляхів її диференціації.

великосерійне чи масове виробництво;

передові ресурси, що заощаджують технології;

жорсткий контроль собівартості продукції;

переважно оптова реалізація продукції;

орієнтація маркетингу весь ринок.

Дестабілізуючі фактори:

технологічні нововведення;

зміна переваг споживачів;

зменшення чутливості споживачів до цін;

копіювання конкурентами методів роботи.

Стратегія диференціювання (стратегія відзнаки)

Ця стратегія ґрунтується на спеціалізації у виготовленні особливої ​​(оригінальної) продукції, що має явні відмінні переваги з погляду споживачів. Вона передбачає відокремлення товару над ринком з допомогою його якісних характеристик.

Переваги стратегії:

додаткове зростання обсягу продажів та отримання надприбутку за рахунок завоювання переваг різних груп споживачів на базі переваги як і ширший вибір;

посилення вхідного бар'єру в галузь за рахунок переваг споживачів, що сформувалися;

гарантоване отримання прибутку від реалізації продукції підприємством, що користується послугами цієї фірми;

витіснення товарів – замінників шляхом зміцнення зв'язків із споживачами.

Необхідні ринкові умови:

відмінні характеристики продукції сприймаються та цінуються споживачами;

попит на продукцію, що випускається, досить різноманітний за структурою;

конкуренція відбувається переважно у неціновій галузі;

небагато підприємств використовують стратегію диференціації.

Вимоги до організації виробництва та управління:

наявність легко переналагоджуваного виробництва;

високий рівень конструкторської підготовки виробництва;

роздрібна або дрібнооптова реалізація продукції.

Дестабілізуючі фактори:

високі витрати створення іміджу вироби, що викликає значне підвищення цін;

надмірна диференціація товару, коли він споживач перестає відчувати приналежність товару до цієї групи.

У цій стратегії часто використовуються персональні продажі із залученням торгових агентів.

Стратегія концентрації на сегменті (стратегія зосередження)

Ця стратегія спрямовано забезпечення переваг над конкурентами в відокремленому специфічному сегменті ринку. При цьому гарантовано стабільний збут, проте значного зростання даного сегмента, як правило, не спостерігається (стратегія уникнення конкуренції).

При цьому фірма може обслуговувати свій вузький цільовий сегмент ефективніше, ніж конкуренти, які розосереджують свої зусилля по всьому ринку.

Переваги стратегії:

додаткове зростання обсягу продажу та отримання прибутку за рахунок зменшення ринкової частки та спеціалізації підприємства на конкретному сегменті (групі покупців з особливими специфічними потребами);

можливість використання стратегій зниження собівартості чи диференціації продукції обмеженого кола споживачів у цільовому сегменті ринку;

комплексне обслуговування конкретного сегменту ринку на основі комбінованого використання стратегій зниження собівартості та диференціації продукції щодо вузької групи покупців;

створення іміджу підприємства, що дбає про потреби конкретних покупців.

Необхідні ринкові умови:

існування чітко визначеної відокремленої групи споживачів, які мають специфічні потреби;

конкуренти не намагаються спеціалізуватись на даному сегменті;

ресурси та маркетингові можливості підприємства не дозволяють обслуговувати весь ринок.

Вимоги до організації виробництва та управління:

як правило, дивізійна організація структури управління (за товарами);

високий ступінь диверсифікації виробничої та збутової діяльності;

близьке розташування виробничих підрозділів до споживачів;

переважно дрібносерійний тип виробництва;

наявність власної роздрібної мережі.

Дестабілізуючі фактори:

відмінність у характеристиках товару для цільового сегмента та всього ринку стають не суттєвими;

зменшення ціни аналогічні товари, вироблені підприємствами, використовують стратегію зниження собівартості.

Пізніше до трьох базових стратегій конкуренції щодо Портера додалися ще дві стратегії.

Стратегія застосування нововведень.

Підприємства, які дотримуються цієї стратегії, зосереджують зусилля пошуку принципово нових невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту.

Ця стратегія є джерелом великих обсягів продажу та надприбутку, проте пов'язана з підвищеним ризиком. Це, зазвичай, підприємство – есплерент. Тут застосовуються матричні організаційні структури, проектні або орієнтовані на нове. Ризик визначається високим ступенем невизначеності результату.

Переваги стратегії:

отримання надприбутку за рахунок монопольно встановлюваних цін (стратегія "зняття вершків");

блокування входу в галузь за рахунок монопольного володіння винятковими правами на продукцію, технології, послуги (патенти, ліцензії);

відсутність товарів – замінників;

створення іміджу підприємства – новатора.

Необхідні ринкові умови:

відсутність аналогів продукції;

наявність потенційного попиту на пропоновані нововведення;

наявність інвесторів.

Вимоги до організації виробництва та управління:

висока кваліфікація персоналу;

венчурна організація бізнесу, особливо насамперед початкових етапах.

Дестабілізуючі фактори:

високі витрати на початкових етапах розробки;

потреби у великих інвестиціях;

протидія ринку;

незаконна імітація нововведень іншими фірмами;

високий ризик банкрутства.

Стратегія негайного реагування потреби ринку.

Підприємства, реалізують цю стратегію, націлені максимально швидке задоволення виникаючих потреб ринку. Основний принцип діяльності - вибір та реалізація проектів найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах, можливість швидкої переорієнтації виробництва, зміни технології з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу.

Переваги стратегії:

одержання надприбутку за рахунок високої ціни на дефіцитну продукцію;

висока зацікавленість споживачів у придбанні товару;

невелика кількість товарів – замінників;

створення іміджу підприємства, готового пожертвувати всім для негайного задоволення потреб покупців.

Необхідні ринкові умови:

попит на продукцію не еластичний;

вхід у галузь і вихід із неї не становлять труднощів;

невелика кількість конкурентів;

нестабільність ринку.

Вимоги до організації виробництва та управління:

невелике гнучке неспеціалізоване підприємство з високим ступенемдиверсифікації;

проектна структура;

високий рівень мобільності персоналу;

розвинена маркетингова служба;

дослідження, орієнтовані лише високорентабельні не довгострокові проекти.

Дестабілізуючі фактори:

високі питомі витрати;

відсутність довгострокових перспектив у конкретному бізнесі;

велика кількість факторів, що дестабілізують, зовнішнього середовища;

відсутність гарантій отримання прибутку;

високий ризик банкрутства.

Дод. матеріал (2):

Прибутковість галузі- лише один із факторів, що визначають вибір конкурентної стратегії. Другою центральною проблемою у виборі конкурентної стратегії є позиціонування компанії у межах тієї чи іншої галузі. Залежно від її позиціонування стосовно інших учасників ринку її доходи будуть вищими або нижчими за середній рівень у галузі. Компанія, яка зайняла сприятливу позицію, отримуватиме високий прибуток, навіть якщо галузева структуравиявиться несприятливою, а середні показники прибутковості через цю обставину будуть невисокі.

Основою ефективної діяльності компанії у довгостроковій перспективі є стійка конкурентна перевага. І хоча у кожної компанії в порівнянні з конкурентами знайдеться велика кількість сильних і слабких сторін, вони можуть мати, як правило, тільки два види конкурентних переваг: низькими витратами та диференціацією продукту. Значимість сильної і слабкої боку підприємства у кінцевому підсумку визначається її здатністю максимально (проти конкурентами) знизити витрати чи домогтися більшої диференціації свого продукту проти продуктами конкурентів. Можливість мінімізації витрат чи диференціації товарів залежить, своєю чергою, від структури галузі.

Два основних типи конкурентних переваг у поєднанні з тією сферою діяльності, в якій компанія намагається досягти цих переваг, дозволяють їй виробити три найбільш загальні конкурентні стратегії, за допомогою яких можна досягти рівня ефективності, що перевищує середні показники в індустрії: лідерство в мінімізації витрат, диференціація та фокусування. Стратегія фокусування має два різновиди: фокусування на витратахі фокусування на диференціації. Ці три стратегії представлені на рис. 1.3.

Кожна із загальних стратегій передбачає фундаментально різні шляхи отримання конкурентних переваг, які складаються з поєднання самого вибору певного типу шуканих переваг, а також масштабу стратегічних цілей, в рамках якого ці переваги планується отримати.

Стратегії лідерства в мінімізації витрат та диференціації зазвичай орієнтовані отримання конкурентної перевагиу межах широкого кола сегментів галузі, тоді як стратегії фокусування передбачають отримання переваг щодо витрат чи диференціації у вузьких сегментах галузі. Ті конкретні дії, які потрібно зробити реалізації кожної стратегії, варіюються залежно від типу промисловості, різними будуть можливості реалізації тієї чи іншої загальної стратегії у конкретній галузі. Непросто вибрати загальну стратегію, і ще більш непросто реалізувати її на практиці, проте є логічно «вибудовуються» способи отримання конкурентних переваг, і ці способи можна пробувати застосовувати в будь-якій індустрії.

Рис. 1.3. Загальні стратегії конкуренції

Головне, що слід зрозуміти щодо найбільш загальних стратегій - це те, що кожна з цих стратегій по суті своїй орієнтована на отримання певних конкурентних переваг і, щоб досягти цих переваг, компанія має зробити вибір, тобто вирішити, якого саме типу конкурентні переваги їй необхідні і в якому масштабі компанія добиватиметься цих переваг. Бути «всім для всіх» не можна – це стратегічний рецепт посередньої та малоефективної діяльності; часто це означає, що у компанії відсутні будь-які конкурентні переваги.

МІНІМІЗАЦІЯ ВИТРАК

Мабуть, із трьох найбільш загальних стратегій мінімізація витратє найбільш очевидною та зрозумілою. У рамках цієї стратегії компанія має на меті налагодити маловитратне виробництво товарів галузі. Зазвичай така компанія має широку сферу діяльності: компанія обслуговує кілька сегментів індустрії, при цьому захоплюючи по можливості і суміжні галузі, - найчастіше саме така широка сфера діяльності і дозволяє компанії досягти лідерства в мінімізації витрат. Джерела переваг у сфері витрат може бути дуже різноманітні, вони варіюють залежно від типу галузі. Це можуть бути підвищення ефективності за рахунок економії на масштабі, власних патентованих технологій, особливих прав доступу до джерел сировини, а також багато інших факторів. Наприклад, у виробництві телевізорів лідерство у скороченні витрат передбачає виробництво кінескопів оптимального розміру, недорогий дизайн, автоматичне складання та глобальний масштаб виробництва, за рахунок яких фінансуються дослідження та розробки. Якщо компанія надає охоронні послуги, переваги у витратах створюються за рахунок низьких накладних витрат, надлишку дешевої робочої сили, а також ефективних програмнавчання, необхідних через високу плинність кадрів у цій сфері. Статус виробника маловитратного продукту передбачає не просто отримання вигоди на основі «кривої навчання». Такі виробники повинні постійно шукати нові джерела переваг у галузі витрат та отримувати з них максимальну вигоду.

Якщо компанії вдалося досягти безумовного лідерства щодо скорочення витрат і утримувати цю перевагу протягом тривалого часу, ефективність роботи такої компанії набагато перевищить середньоринковий рівень - але за умови, що компанія зможе утримувати ціни на свої продукти на середньому для цієї індустрії рівні або на рівні, трохи його перевищує. Компанія - лідер у галузі зниження витрат завдяки цій перевагі отримуватиме високі прибутки навіть за цін, порівнянних з цінами конкурентів, або за нижчих, ніж у конкурентів, цінах. Однак така компанія не повинна забувати про основи диференціації. Продукт компанії повинен оцінюватися покупцями як можна порівняти з продуктами конкурентів чи навіть цілком прийнятний, інакше компанія, навіть будучи лідером у мінімізації витрат, буде змушена значно знизити ціни на товари, щоб продажу досягли необхідних показників. І це може звести нанівець всі вигоди, одержувані з допомогою сприятливої ​​скорочення витрат позиції. Наприклад, у цю пастку потрапили компанії Texas Instruments (виробництво годинника) і Northwest Airlines (повітряні перевезення): обом компаніям вдалося істотно мінімізувати свої витрати. Але потім компанія Texas Instruments не спромоглася вирішити проблем, пов'язаних з диференціацією продуктів, і їй довелося залишити ринок.

Фірма Northwest Airlines вчасно виявила проблему, і керівництво доклало певних зусиль, спрямованих на покращення маркетингу, обслуговування пасажирів та послуг з продажу квитків, щоб продукти компанії нічим не поступалися продуктам конкурентів.

Таким чином, як би компанія не покладалася на конкурентні переваги у вигляді скорочення витрат, вона все одно повинна домагатися рівності або хоча б наближеної рівності в основах диференціації своїх продуктів по відношенню до продуктів конкурентів - тільки в цьому випадку компанія зможе вийти на показники ефективності, що перевищують середньоринковий рівень. Рівність в основах диференціації дозволяє компанії - лідеру в мінімізації витрат безпосередньо переводити свою перевагу в низьких витратах у високі прибутки - причому вищі, ніж у конкурентів. Але навіть при наближеній рівності базисів диференціації низькі ціни, необхідних отримання контролю над необхідною часткою ринку, не зачіпають переваг лідера в мінімізації витрат, внаслідок чого лідер отримує вищі доходи, ніж у середньому ринку.

Логіка стратегії лідерства в мінімізації витрат зазвичай вимагає, щоб компанія стала єдиним лідером, а не просто увійшла б до групи тих, хто прагне зайняти цю позицію. Багато компаній, які відмовилися визнати цей факт, припустилися тим самим серйозної стратегічної помилки. Коли позицію лідера в мінімізації витрат є кілька кандидатів, суперництво з-поміж них стає особливо жорстоким - адже кожен, навіть найменший, фрагмент ринку починає мати вирішальне значення. І поки одна з компаній не займе позицію лідера, «переконавши» тим самим решту конкурентів змінити стратегію, наслідки цієї боротьби для прибутковості (а також і для структури індустрії в довгостроковій перспективі) можуть стати дуже згубними, і саме так було з кількома підприємствами нафтохімічної промисловості.

Таким чином, стратегія лідерства в мінімізації витрат в основному базується на пріоритетному праві володіння певною перевагою - і компанія змушена відмовитися від цього права, якщо тільки в якийсь момент вона не отримає можливості радикально змінити своє становище щодо витрат завдяки великим технологічним досягненням.

ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ

Другою з найбільш загальних стратегій конкуренції є стратегія диференціації, Яка полягає в тому, що компанія намагається зайняти унікальне становище в тій чи іншій індустрії, надаючи продукту такі характеристики, які будуть гідно оцінені великою кількістю покупців. Таких характеристик чи атрибутів може бути один чи кілька – головне, щоб вони були справді важливими для покупців.

І тут компанія, чиї продукти завдяки цим атрибутам задовольняють певні потреби покупців, позиціонує себе певним унікальним чином, і нагородою за цю унікальність стає готовність покупців платити високі ціни продукції компанії.

Методи диференціації від галузі до галузі. В основі диференціації можуть лежати унікальні властивостісамого продукту, особливості реалізації, особливі маркетингові підходи, а також найрізноманітніші фактори. Наприклад, у виробництві будівельного обладнання диференціація продукції компанії Caterpillar базується на тривалому терміні служби машин, технічному обслуговуванні, доступності запчастин та чудовій дилерській мережі. У парфумерно-косметичній промисловості основою диференціації найчастіше буває імідж продукту та його розміщення на прилавках універмагів.

Компанія, яка зможе певним чином диференціювати продукцію та підтримувати обраний напрямок протягом тривалого періоду, працюватиме більш ефективно, ніж у середньому компанії даної галузі - але тільки в тому випадку, якщо націнки на товари компанії перевищують додаткові витрати на диференціацію, тобто на те зробити продукт унікальним. Компанія, яка вибирає стратегію диференціації, повинна, таким чином, постійно шукати нові способи диференціації - такі, за допомогою яких можна отримувати прибутки, що перевищують витрати на диференціацію. Але компанія, що йде шляхом диференціації, не повинна забувати і про витрати: будь-які, навіть найвищі націнки не приведуть ні до чого, якщо компанія займатиме не вигідну з витрат позицію. Таким чином, якщо компанія вибирає як стратегію диференціацію, вона повинна прагнути до рівності або наближеної рівності витрат щодо своїх конкурентів, скорочуючи витрати у всіх галузях, які не мають прямого відношення до обраного напряму диференціації.

Логіка стратегії диференціації вимагає, щоб компанія в основу диференціації закладала такі атрибути продукту, які відрізняли б його від продукту компаній-конкурентів. Якщо компанія хоче, щоб за її товари платили високу ціну, вона має бути справді унікальною або сприйматися покупцями як унікальна. Але на відміну від стратегії лідерства у витратах реалізація стратегії диференціації не вимагає наявності у галузі лише одного лідера - у цьому випадку тут може бути кілька компаній, які успішно реалізують стратегію диференціації, але за умови, що товари в даній галузі мають кілька параметрів, які особливо цінуються покупцями.

ФОКУСУВАННЯ

Третя загальна стратегія конкуренції – це стратегія фокусування. Ця стратегія відрізняється від інших: вона заснована на виборі вузької сфери конкуренції у межах тієї чи іншої галузі. Компанія, яка обрала стратегію фокусування, вибирає певний сегмент або групу сегментів галузі та спрямовує свою діяльність на обслуговування виключно даного сегмента або сегментів. Оптимізуючи свою стратегію відповідно до цільових сегментів, компанія намагається отримати певні конкурентні переваги саме в цих сегментах, хоча загальних конкурентних переваг у рамках усієї галузі вона не може мати.

Стратегія фокусування існує у двох різновидах. Фокусування на витратах- це стратегія, за якої компанія, працюючи у своєму цільовому сегменті, намагається отримати перевагу за рахунок низьких витрат. При фокусування на диференціаціїкомпанія здійснює диференціацію у своєму цільовому сегменті. Обидва варіанти стратегії ґрунтуються на тих ознаках, які відрізняють обраний цільовий сегмент від інших сегментів цієї галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, об'єднує як клієнтів з особливими потребами, так і системи виробництва та реалізації, що задовольняють їх якнайкраще і відрізняються на цій підставі від прийнятих у галузі стандартів. При фокусуванні на витратах компанія звертає на свою користь відмінності в їх структурі у різних секторах галузі, тоді як при фокусуванні на диференціації компанія отримує вигоду за рахунок того, що у певних сегментах ринку існують спеціальні групи покупців із особливими потребами. Існування таких відмінностей у структурі витрат і споживчого попиту передбачає, що ці сегменти погано обслуговуються конкурентами, мають широку спеціалізацію, - такі підприємства обслуговують ці спеціальні сегменти на рівних підставах з рештою. І тут компанія, обрала стратегію фокусування, отримує конкурентні переваги, повністю зосередивши свою роботу цьому сегменті. Неважливо, це буде вузький або широкий сегмент: сутність стратегії фокусування полягає в тому, що компанія отримує дохід за рахунок тих особливостей даного сегмента, які відрізняють його від інших секторів індустрії. Вузька спеціалізація сама по собі недостатня для того, щоб компанія досягла показників ефективності, які будуть вищими за середньоринкові.

Розглянемо приклад компанії Hammermill Paper. Робота цієї компанії є чудовим зразком реалізації стратегії фокусування: компанія обрала стратегію, що базується на відмінностях у виробничому процесі, а потім оптимізувала своє виробництво відповідно до обраного цільового сегменту. Фірма Hammermill дедалі більше рухається у бік випуску щодо невеликих партій високоякісного паперу для специфічних цілей, тоді як великі компанії, чиє обладнання налаштоване на випуск великих партій, зазнали б значних збитків, випускаючи такий продукт. Обладнання Hammermill більше підходить для випуску невеликих партій товару та частого переналаштування під певні параметри продукту.

Компанія, яка обрала фокусування як конкурентної стратегії, має істотну перевагу перед конкурентами з широкою спеціалізацією, а саме: така компанія може вибирати напрямок оптимізації - диференціацію або скорочення витрат. Наприклад, можливо, що конкуренти недостатньо добре обслуговують той чи інший сегмент ринку, не задовольняючи потреб покупців у даному секторі, і тоді перед компанією відкриваються чудові можливості для фокусування на диференціації. З іншого боку, конкуренти з широкою спеціалізацією, швидше за все, витрачають надто багато коштів та зусиль на обслуговування цього сегмента, а це означає, що їхні витрати на задоволення потреб покупців у даному сегменті є надто високими. У цьому випадку компанія має варіант обрати фокусування на витратах - адже можна скоротити витрати, витрачаючи кошти виключно на задоволення потреб покупців у даному сегменті, і нічого більше.

Якщо обраний компанією цільовий сегмент нічим не відрізняється від інших сегментів, стратегія фокусування не дасть бажаних результатів. Наприклад, в індустрії безалкогольних напоїв компанії Coca-Cola та Pepsi випускають широкий асортимент продуктів з різним складом та смаковими якостями, тоді як фірма Royal Crown вирішила спеціалізуватися на виробництві лише напою колу. Вибраний компанією сегмент вже добре обслуговується компаніями Coke та Pepsi – при тому, що ці компанії обслуговують ще й інші сегменти. Тому у компаній Coke і Pepsi є безсумнівна перевага перед Royal Crown в сегменті ринку, представленому коласодержащими напоями, - і все завдяки тому, що вони виробляють ширший асортимент продуктів.

Показники ефективності роботи компанії, що обрала стратегію фокусування, будуть вищими за середні по галузі в тому випадку, якщо:

а) компанія зможе домогтися у своєму сегменті сталого лідерства у мінімізації витрат (фокусування на витратах) або максимально диференціювати у цьому сегменті свій продукт (фокусування на диференціації);

б) у своїй сегмент виявиться привабливим з погляду його структури. Структурна привабливість сегмента є необхідною умовою, оскільки деякі сегменти в галузі будуть свідомо менш прибутковими за інші. Часто індустрія надає можливості успішної реалізації кількох довгострокових стратегій фокусування, але у тому разі, якщо вибирають цю стратегію компанії проводять їх у різних сегментах. У більшості галузей можна виділити кілька різних сегментів, що передбачають специфічні потреби покупців або особливу систему виробництва та доставки, внаслідок чого такі сегменти будуть чудовими полігонами для реалізації стратегії фокусування.

«Застрягли на середині»

Компанія, яка безуспішно намагається реалізувати всі три стратегії, неминуче виявиться «застрягла» посередині між лідерами та відстаючими. Ця стратегічна позиція - вірна ознака низької ефективності роботи компанії, а також шлях до того, щоб не отримати жодної з конкурентних переваг. Компанія, що «забуксувала», завжди буде вкрай невигідною з точки зору конкуренції позиції - у будь-якому сегменті ринку всі вигідні позиції будуть зайняті або лідерами в мінімізації витрат, або компаніями, що обрали диференціацію або фокусування. Навіть якщо «застрягла» компанія вдало виявить прибутковий продукт або перспективну групупокупців, конкуренти, які мають переваги та знають, як утримати ці переваги, швидко приберуть до рук усі вигідні знахідки. У більшості галузей завжди є кілька компаній, що «буксують».

Якщо раптом компанія потрапляє в число «застряглих», вона отримуватиме суттєві прибутки тільки в тому випадку, якщо цьому високою мірою сприяє структура індустрії або якщо компанії пощастить настільки, що її конкурентами також виявляться фірми, що «застрягли». Однак зазвичай такі компанії одержують набагато менший прибуток, ніж ті, хто послідовно реалізує одну із загальних стратегій конкуренції. Коли галузь у процесі розвитку досягає стадії зрілості, це робить різницю в ефективності роботи між «буксуючими» компаніями та компаніями, що реалізують одну із загальних стратегій, помітнішою, більш явною. Адже таким чином стає зрозуміло, що стратегія компанії була невірною з самого початку, але швидке зростання галузі не дозволяло помітити недоліки стратегії спочатку.

Коли компанія починає "буксувати", це часто означає, що її керівництво свого часу не пішло на свідомий вибір стратегії. Така компанія всіма силами намагається отримати конкурентні переваги, але, як правило, безрезультатно – коли ви намагаєтеся досягти різних типів конкурентних переваг одночасно, це робить ваші дії непослідовними. «Застрягти» можуть навіть цілком успішні компанії: ті, які заради зростання чи престижу компанії під час реалізації однієї із загальних стратегій конкуренції вирішили піти на компроміси. Класичним прикладом такого роду є компанія Laker Airways, яка розпочинала свою діяльність на Північно-Атлантичному ринку з чітко окресленою стратегією фокусування на витратах: діяльність компанії була орієнтована на той сегмент ринку авіаперевезень, де для клієнтів найважливішим були ціни на квитки, тому компанія пропонувала лише базові послуги. Однак згодом компанія стала пропонувати нові послуги та нові маршрути, додавши таким чином у свій сервіс елемент розкоші. Це негативно вплинуло на імідж компанії та підірвало її сервіс та систему поставок. Наслідки були трагічними: компанія зрештою збанкрутувала.

Спокуса відійти від планомірної реалізації однієї із загальних стратегій (що неминуче веде до «застрявання») особливо велика для тих компаній, які, обравши стратегію фокусування, домінують у своєму ринковому сегменті. Спеціалізація вимагає, щоб компанія навмисно обмежувала потенційні обсяги продажу. Успіх часто засліплює, і компанія, що реалізує стратегію фокусування, забуває про те, що призвело її до успіху, і заради подальшого зростання йде на компроміс, відходячи від обраної стратегії. Але замість того, щоб жертвувати вихідною стратегією, компанії швидше варто знаходити нові, перспективні щодо зростання галузі, де компанія зможе також реалізувати одну із загальних стратегій конкуренції або використовувати у своїх інтересах взаємозв'язки, що існують у цій галузі.

ЧИ МОЖНА ОДНОЧАСНО РЕАЛІЗОВАТИ БІЛЬШ ОДНІЙ СТРАТЕГІЇ?

Будь-яка з найбільш загальних стратегій конкуренції є фундаментально особливий підхід до отримання конкурентних переваг і до того, як утримати їх протягом тривалого часу. Кожна така стратегія поєднує певний тип конкурентних переваг, якого фірма намагається досягти, а також масштаб стратегічної мети.

Зазвичай компанія повинна вибрати для себе конкретний тип і того і іншого - інакше на неї чекає доля «застрягла» між лідерами і відстаючими. Якщо ж компанія намагається одночасно обслуговувати велику кількість різноманітних сегментів ринку, вибираючи фокусування на витратах чи диференціації, вона втрачає ті переваги, які б отримати, оптимізуючи свою стратегію з розрахунком на конкретний цільовий сегмент (фокусування). Іноді компанії вдається створити дві незалежні бізнес-одиниці в рамках однієї корпорації, і кожна з цих одиниць реалізує свою стратегію. Гарним прикладомтакого роду є британська готельна фірма Trusthouse Forte: компанія створила п'ять окремих готельних мереж, кожна з яких орієнтована певний сегмент ринку. Однак така компанія повинна жорстко відокремити один від одного одиниці, орієнтовані на реалізацію різних стратегій, - інакше жодна з цих одиниць не досягне конкурентних переваг, які передбачається отримати в результаті реалізації обраної керівництвом стратегія. Той підхід до конкуренції, при якому керівництво допускає передачу корпоративної культури від однієї бізнес-одиниці до іншої, а також не має чітко окресленої політики щодо кожної бізнес-одиниці, підриває конкурентну стратегію як кожної бізнес-одиниці, так і всієї корпорації і веде до того, що компанія потрапляє до числа тих, хто «забуксував».

Зазвичай лідерство у мінімізації витрат і диференціації несумісні друг з одним - диференціація, зазвичай, коштує досить дорого. Щоб зробити компанію унікальною і цим змусити покупців платити за її продукцію найвищі ціни, керівництво змушене збільшувати витрати - така ціна диференціації. Зокрема, в індустрії будівельного обладнання саме так вчинило керівництво компанії Caterpillar. Навпаки, скорочення витрат часто вимагає компромісів у диференціації - скорочення накладних витрат та інших витрат неминуче веде до стандартизації товару.

Проте скорочення витрат який завжди вимагає поступок у сфері диференціації продукту. Багатьом компаніям вдалося знайти спосіб скоротити витрати, зробивши у своїй свої товари ще більш диференційованими з допомогою використання ефективних організаційних прийомів чи принципово відмінних технологій. Іноді в такий спосіб можна досягти радикального скорочення без шкоди для диференціації - якщо, звісно, ​​компанія доти була жорстко орієнтована скорочення витрат. Але просте скорочення витрат слід відрізняти від свідомого досягнення мінімізації витрат як певної конкурентної переваги. Коли компанія конкурує із сильними суперниками, які також борються за лідерство в мінімізації витрат, зрештою незмінно настає такий етап, коли подальшого скорочення неможливо досягти, не йдучи на компроміс у диференціації продукту. Саме в цей момент стратегія компанії може стати непослідовною і компанія змушена робити вибір.

Якщо фірмі вдається домогтися лідерства в мінімізації витрат, залишившись у своїй виробником диференційованого продукту, вона буде щедро винагороджена свої зусилля: диференціація передбачає високу ціну товару, а лідерство у сфері витрат - низькі витрати.

Таким чином, переваги підсумовуються. Прикладом компанії, якій вдалося досягти одночасно лідерства в мінімізації витрат та реалізації стратегії диференціації, є Crown Cork & Seal – компанія – виробник металевої тари. Компанія спеціалізується на випуску тари для рідких продуктів – пива, безалкогольних напоїв, аерозолів. Продукція компанії виготовлена ​​зі сталі - на відміну від продукції інших компаній, які випускають як сталеві, так і алюмінієві контейнери. У своїх цільових сегментах компанія диференціює свій продукт за рахунок особливого сервісу та технологічної підтримки, а також пропонуючи повний асортимент сталевих герметичних банок, металевих кришок та обладнання для закочування банок. Диференціації такого типу було б важче досягти в інших секторах промисловості, де в клієнтів інші потреби. У той же час компанія Crown орієнтує своє виробництво на випуск тільки тих типів контейнерів, які потрібні покупцям у цільових секторах, та активно інвестує у сучасну технологію виробництва герметичної банкової упаковки, що виготовляється з двох деталей. У результаті Crown, швидше за все, вже отримала статус маловитратного виробника у своїх ринкових сегментах.

Фірма може одночасно реалізувати стратегію диференціації та домогтися лідерства у витратах у тому випадку, якщо будуть виконані такі три умови: Конкуренти компанії «застрягли». Коли конкуренти компанії «застрягають», жодні їхні дії не можуть призвести до того, що компанія опиниться в такій позиції, де несумісні лідерство мінімізації витрат і диференціація. Саме такий випадок мав місце у ситуації з Crown Cork. Найсерйозніші конкуренти компанії не вкладали грошей у низьковитратну технологію виробництва сталевих контейнерів, тому компанії вдалося досягти зниження витрат, не жертвуючи у своїй диференціацією свого продукту. Але якби конкуренти компанії обрали стратегію лідерства в мінімізації витрат, спроба компанії Crown стати низьковитратним виробником диференційованого продукту була б приречена: компанія виявилася б серед «застряглих». Адже в цьому випадку всі можливості скорочення витрат без шкоди для диференціації були вже задіяні конкурентами компанії Crown.

Проте ситуація, коли конкуренти «буксують», а компанія завдяки цьому домагається переваг одночасно у сфері витрат й області диференціації, часто носить тимчасовий характер. Зрештою, хтось із конкурентів почне реалізацію однієї із загальних стратегій конкуренції і теж чудово досягне успіху в знаходженні балансу між витратами і диференціацією. Тобто компанія все-таки має вибирати певний тип конкурентних переваг, на який вона орієнтована і який намагатиметься утримувати протягом тривалого періоду часу. Слабкі конкуренти теж небезпечні: за цих умов компанія намагається домогтися одночасно диференціації та мінімізації витрат, намагаючись поєднати ці два напрями стратегії, але в результаті така компанія виявиться незахищеною, якщо на ринку з'явиться новий потужний конкурент.

Рівень витрат перебуває під впливом частки ринку та галузевих взаємозв'язків. Досягти одночасно лідерства в мінімізації витрат і диференціації можна у тому випадку, якщо рівень витрат визначається обсягом ринку, причому більшою мірою, ніж дизайном продукту, технологічністю, рівнем сервісу та іншими факторами. Якщо компанія досягає переваг, володіючи значною часткою ринку, переваги в витратах дозволяють компанії не втратити лідируючої позиції в собівартості навіть у тому випадку, якщо компанія піде на додаткові витрати в інших областях. В іншому випадку при певній частці ринку компанії можна знизити вартість витрат на диференціацію рівня нижче, ніж у конкурентів. Таким же чином можна домогтися одночасно зниження витрат і диференціації в тих областях, де є такі взаємозв'язки між галузями, які можуть бути вигідно використані тільки певними компаніями, але не їх конкурентами. на неї. І все-таки спроба домогтися одночасно лідерства в мінімізації витрат витрат і високого ступеня диференціації продукту завжди робить компанію вразливою та незахищеною перед такими конкурентами, які активно інвестуватимуть у реалізацію однієї із загальних стратегій, співвідносячи свою стратегію або з певною часткою ринку, або з існуючими у галузі взаємозв'язками.

Фірма стає піонером у сфері великих інновацій. Впровадження у галузі великої технологічної інновації дозволяє компанії одночасно знизити витрати й серйозно просунутися щодо диференціації продукту, досягнувши в такий спосіб успіху у реалізації обох стратегій. Такий ефект може мати запровадження нових автоматизованих виробничих технологій, так само як і використання нових інформаційних технологій у логістиці чи комп'ютерному дизайні продукту. Цього ж ефекту можна досягти шляхом використання новаторських організаційних прийомів, не пов'язаних із технологіями.

Однак можливість домогтися статусу виробника диференційованого низьковитратного продукту залежить від того, наскільки компанія може стати єдиним володарем прав на інновацію. Як тільки інновація починає використовуватися будь-ким із конкурентів, компанія змушена знову вибирати між зниженням витрат і диференціацією, опиняючись, наприклад, перед дилемою наступного типу: чи є інформаційна система компанії в порівнянні з такою ж системою конкурента більш пристосованою для мінімізації витрат або диференціації? Компанія-піонер може навіть опинитися у невигідному становищі, якщо в гонитві за мінімізацією витрат та диференціацією одночасно її керівництво не зуміло передбачити можливості відтворення інновації конкурентами. Як тільки інновація стає надбанням конкурентів, які обрали одну із загальних стратегій, компанія-піонер не зможе досягти жодної з переваг.

Компанія завжди має активно використовувати такі можливості мінімізації витрат, які не потребують компромісів у галузі диференціації. У той же час компанія повинна використовувати всі можливості диференціації, що не вимагають високих витрат. Однак якщо компанії не вдається знайти точку перетину можливостей і того, і іншого роду, керівництво компанії має бути готовим до вибору певного типу конкурентних переваг, щоб відповідним чином скоригувати баланс витрат та диференціації.

КОНКУРЕНТНА

СТРАТЕГІЯ

Michael E. Porter

COMPETITIVE STRATEGY

Techniques for Analyzing Industries and Competitors

New York London Toronto Sydney Singapore

Майкл Є. Портер

КОНКУРЕНТНА

СТРАТЕГІЯ

Методика аналізу галузей та конкурентів

УДК 65.011 ББК 65.290-2 П60

Переклад І. Мінервін

Науковий редактор О. Нижельська

Портер Е. Майкл П60 Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузей та кон

курентів/Майкл Е. Портер; Пров. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005. – 454 с.

ISBN 5-9614-0143-0

У Книзі представлений аналіз конкурентної структури галузі,

в основі якої лежать п'ять базових ринкових сил: внутрішньогалузева конкуренція, загроза з боку потенційних конкурентів;продуктів-замінників, ринкова сила постачальників та споживачів. Автор докладно описує структурні чинники, що зумовлюють інтенсивність конкуренції, і навіть особливості розвитку галузі та конкурентної стратегії різних етапах галузевої еволюції.

На базі наведеного аналізу автор пропонує моделі конкурентних дій компаній та їх керівників з метою збереження найкращих позицій їхнього бізнесу. Цінність книги полягає в тому, що вона містить не тільки теоретичні положення, що отримали поширення і визнання у всьому світі, але також і численні практичні порадищодо поведінки фірми та її менеджерів залежно від конкретних ринкових умов.

Книга призначена для керівників компаній, вчених-дослідників, менеджерів-практиків, викладачів та студентів управлінських вузів та спеціальностей, а також для широкого кола людей, які цікавляться питаннями управління.

УДК 65.011 ББК 65.290-2

6. СТРАТЕГІЯ ЩОДО

9. КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ В ГАЛУЗЯХ

14. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ВЕРТИКАЛЬНОЇ ІНТЕГРАЦІЇ... ..361

ВСТУП

Коли вісімнадцять років тому вийшло перше видання «Конкурентної стратегії»,я сподівався, що книга викликає певний інтерес. Для цього були б підстави, оскільки вона стала підсумком масштабного дослідження, який отримав схвалення колег, а попередні варіанти глав ретельно розбиралися моїми студентами, які навчалися за програмами МВА, а також на курсах для вищого управлінського персоналу.

Однак відгук на книгу і роль, яку вона зіграла у відкритті нової галузі досліджень, перевершили мої найоптимістичніші очікування. З ідеями книги ознайомилася більшість студентів шкіл бізнесу в усьому світі у програмах основних курсів з політики чи стратегії, спеціалізованих факультативних курсів з конкурентної стратегії, а також ті, хто навчався таких спеціальностей, як економіка, маркетинг, управління технологією та інформаційні системи. І наскільки я можу судити з численних листів, особистого спілкування, а тепер і електронною поштою, ці ідеї освоїли професіонали як великих, так і дрібних компаній. Вони знайшли визнання у більшості консультантів зі стратегії, виникли фірми, які допомагають компаніям у практичному застосуванні цих ідей. Фінансовим аналітикам слід прочитати цю книгу, перш ніж отримати відповідну сертифікацію.

Конкурентна стратегія та концепції галузевого аналізу, аналізу конкурентів та стратегічного позиціонування, що лежать в її основі, є сьогодні загальноприйнятою. складовоюпрактики менеджмент

та. Багато мислячих професіоналів сприйняли книгу як керівництво до дії, і це означає виконання мого бажання, яке я відчував протягом усієї кар'єри, - бажання вплинути на те, що відбувається в реальному світі.

Конкурентна стратегія стала також предметом академічних досліджень. В даний час ця область залучає багатьох спеціалістів з проблем управління, що висувають широке колосвоїх ідей. Вона користується великою увагою серед дослідників-економістів. Величезне задоволення викликають обсяг і зміст публікацій, так чи інакше ініційованих книгою. Ряд видатних учених, зайнятих у цій галузі, з багатьма з яких я мав честь спілкуватися в процесі навчання, консультування або спільної роботи, реалізували моє головне прагнення - зробити внесок у накопичення і поширення знань.

Перевидання "Конкурентної стратегії"змусило мене замислитись про причини резонансу, викликаного книгою. Тепер, через час, вони більш зрозумілі для мене. Конкуренція завжди була центральним пунктом порядку денного компаній, але, зрозуміло, не останню роль відіграла і та обставина, що книга вийшла в момент, коли компанії в усьому світі намагалися впоратися зі зростаючим суперництвом. Конкуренція, захоплюючи все нові й нові країни, безумовно, перетворилася на постійну тему нашого часу. Її інтенсивність зростає і до сьогодні. У 1980-ті роки неможливо було уявити переклад книжки в Китаї (який було здійснено в 1997 р.), як неможливо було уявити її видання чеською, словацькою, угорською, польською або українською мовами.

Книга заповнила прогалину уявлення про менеджмент. Роль генеральних директорів, зміцнюючись протягом кількох десятиліть, ставала більш визначеною по відношенню до фахівців. Стратегічне планування як розробка довгострокового спрямування розвитку підприємства стало загальноприйнятим найважливішим завданням. Як я зазначав у вступі до першого видання «Конкурентної стратегії»,перші дослідники в цій галузі, такі як Кеннет Ендрюс і Роланд Крістенсен, поставили ряд важливих питань, пов'язаних з розробкою стратегії. Однак ще були відсутні систематичні та точні інструменти для отримання відповідей на ці питання - методи оцінки галузі, в якій діє компанія, її конкурентів, а також вибору конкурентної позиції. Ряд створених для стратегічного консалтингу фірм намагалися вирішити ці проблеми, проте в основі їхніх ідей, як, наприклад, кривої досвіду чи навчання, лежали єдина концепція конкуренції та єдиний тип стратегії.

100 рбонус за перше замовлення

Виберіть тип роботи Дипломна робота Курсова роботаМагістерська дисертація Звіт з практики Стаття Доповідь Рецензія Контрольна роботаМонографія Розв'язання задач Бізнес-план Відповіді на запитання Творча роботаЕсе Чертеж Твори Переклад Презентації Набір тексту Інше Підвищення унікальності тексту Кандидатська дисертація Лабораторна роботаДопомога on-line

Дізнатись ціну

Відомий американський професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер запропонував базові стратегічні моделі на основі розгляду співвідношення двох найважливіших факторів – масштабів цільового ринку та конкурентних переваг. Спираючись на ці фактори, М. Портер виділив три базові конкурентні стратегії:
1) Стратегія лідерства з допомогою економії витратах. Ця базова стратегія характерна для фірм або СЗХ, які мають широке охоплення ринку за рахунок пропозиції стандартного продукту щодо низької ціни. Ця стратегія ґрунтується на високій продуктивності та низьких витратах на виробництво. Джерелом цих переваг може бути економія на масштабах виробництва, високі технології чи вигідний доступом до джерел сировини.
2) Стратегія диференціації. Відповідно до Портер означає, що фірма прагне надати товару унікальні властивості, які можуть бути важливими для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів. Завдяки відмінним особливостямтовару та його унікальності, фірма отримує значні конкурентні переваги. Диференціація може полягати у якостях самої продукції, а й у образі, марці, способах доставки товару, післяпродажному сервісі та інших параметрах. Зазвичай, стратегії диференціації супроводжують вищі витрати виробництва та збуту. Незважаючи на це, фірми, які використовують цю стратегію, одержують прибуток за рахунок того, що ринок готовий прийняти вищу ціну. Ця стратегія вимагає великих витрат за маркетинг проти стратегією лідерства у витратах, оскільки пов'язані з необхідністю великих зусиль з просування товару і пояснення споживачам його відмінних рис.
3) Стратегія спеціалізації (фокусування). Застосовуючи цю стратегію, фірма прагне зосередитися на одному сегменті або невеликій групі покупців і обслуговувати його (їх) краще та ефективніше, ніж конкуренти. Існують два види стратегії фокусування. У межах обраного сегмента фірма прагне досягти переваг або з допомогою низьких витрат, або з допомогою диференціації.
Кожній із базових стратегій притаманні специфічні ризики.
Ризик, що з лідерством щодо витрат, характеризується тим, що фірма відчуває постійний тиск із боку конкурентів. Джерелами ризику можуть бути:
технологічні досягнення, які знецінюють попередні ноу-хау та інвестиції;
нові конкуренти, які досягають такого самого результату шляхом імітації;
нездатність вловити необхідність зміни продукції через перебільшену увагу до витрат;
інфляція витрат, що підриває здатність фірми утримувати розрив у цінах.
Ризик, пов'язаний з диференціацією, викликаний основними джерелами:
розрив у витратах фірми, використовує цю стратегію, і фірм, використовують стратегію лідерства у зниженні витрат, виявляється настільки великим, що вона може зберегти прихильність покупців до особливого асортименту, марці, престижу товару тощо. Отже, диференціація перевищує різницю у ціні, тобто. ціни для більшості покупців стають невиправдано високими;
роль чинника диференціації падає зі зростанням ступеня поінформованості покупців і оскільки товар стає звичним;
диференціація здається меншою під впливом появи товарів-імітаторів.
Ризик, пов'язаний із фокусуванням, викликаний такими причинами:
розрив цінах стосовно неспеціалізованим товарам стає занадто великим, тобто. рівень цін перевищує ефект, досягнутий шляхом фокусування;
відмінності у вимогах до товару з боку цільового сегмента та ринку загалом скорочуються, внаслідок чого стратегія фокусування стає недоцільною;
конкуренти знаходять ще вужчі групи споживачів (підсегменти) всередині обраного фірмою цільового сегмента

Стратегія конкурентної боротьби- це оборонні чи наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних силі тим самим на отримання більш високих доходів від інвестицій. Хоча Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих і успішних стратегій. Ось ці типові стратегії:

Мінімізація витрат.

Диференціація.

Концентрація.

Стратегія мінімізації витрат. Переваги цієї стратегії:

Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, т.к. покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, який ефективності слідує за цією фірмою.

Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи велику гнучкість протидії їм у міру зростання витрат за ресурси.

Чинники, які ведуть до низьких витрат, зазвичай створюють і високі бар'єри шляху до вступу конкурентів у галузь – це економія масштабі чи переваги за затратами.

Нарешті, низькі витрати зазвичай ставлять фірму вигідне становище стосовно продуктам-заменителям.

Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від усіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутку лише доти, доки не будуть знищені прибутки наступного за нею ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах загострення конкуренції постраждають першими.

Стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Компанії, які бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги, наприклад, найсприятливіший доступ до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх було легко виробляти; крім того, розумно випускати широкий асортимент взаємопов'язаної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати та знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, підприємства з низькими витратами потрібно завоювати широку споживчу основу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона набуває здатності підтримувати високий рівеньприбутковості, і якщо вона розумно реінвестуватиме свої прибутки в модернізацію обладнання та підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. Небезпеки:Керівникам слід негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не упускати з поля зору витрати. Є ймовірність, що який-небудь новий або старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями або методами управління витратами і здобуде перемогу. Лідерство мінімізації витрат може бути ефективною відповіддю на дії конкурентних сил, але жодної гарантії від поразки немає.

«Щоб компанія могла приносити стабільний зростання доходу, їй необхідно досягти лідерства в одній із трьох областей: у продукті, в ціні, або вузькій ринковій ніші» — так вважав Майкл Портер, представляючи всьому світу свою теорію ефективної конкуренції. У статті ми розглянемо базові конкурентні стратегії підприємства по Портеру та запропонуємо план дій для компанії, яка поки що не визначила стратегічний напрямок розвитку бізнесу. Кожен вид розглянутих нами конкурентних стратегій активно використовують у маркетингу у світі. Представлена ​​класифікація стратегій конкуренції дуже зручна та підійде для компанії будь-якого розміру.

Провідним професіоналом у сфері стратегії конкуренції є Майкл Портер. Протягом усієї своєї професійної діяльностівін займався систематизацією всіх моделей конкуренції та розробкою чітких правил ведення конкурентної боротьби на ринку. Нижче на малюнку представлено сучасну класифікацію конкурентних стратегій по Портеру.

Розберемося у понятті та сутності конкурентної стратегії для бізнесу. Стратегія конкуренції є список дій, який здійснює компанія отримання більш високого прибутку, ніж конкуренти. Завдяки ефективній конкурентній стратегії компанія залучає споживачів швидше, несе нижчі витрати на залучення та утримання клієнтів, отримує більш високу норму рентабельності (маржинальності) з продажу.

Портер виділяв 4 види базових конкурентних стратегій у галузі. Вибір типу конкурентної стратегії залежить від можливостей, ресурсів та амбіцій компанії на ринку.

Матриця конкурентних стратегій Майкла Портера.

В основу матриці конкурентних стратегій Портера закладено 2 параметри: розмір ринку та тип конкурентної переваги. Типи ринку може бути широким (великий сегмент, ціла товарна категорія, ціла галузь) або вузьким (невелика ринкова ніша, що акумулює потреби дуже вузької чи специфічної цільової аудиторії). Тип конкурентної переваги може бути двох варіантів: низька вартість товару (або висока рентабельність продукції) або широке розмаїття асортименту. На підставі такої матриці Майкл Портер виділяє 3 основні стратегії конкурентної поведінки компанії в галузі: лідерство у витратах, диференціація та спеціалізація:

• Конкурентна чи диференціація означає створення унікального товару у галузі;
• Конкурентне чи цінове лідерство означає можливість компанії досягати самого низького рівнявитрат;
• Конкурентне чи лідерство в ніші означає зосередження всіх зусиль компанії на певній вузькій групі споживачів;

Не буває «серединних» стратегій

Фірма, яка не вибирає чіткого напряму для конкурентної стратегії — «застрягає посередині», працює не ефективно та функціонує у вкрай несприятливій конкурентній ситуації. Компанія без чіткої стратегії конкуренції втрачає частку ринку, неефективно керує інвестиціями та отримує низьку норму прибутку. Така компанія втрачає покупців, зацікавлених у низькій ціні, не здатна запропонувати їм прийнятну ціну без втрати прибутку; і з іншого боку вона може отримати покупців, зацікавлених у специфічних властивостях продукту, оскільки концентрує зусилля розвитку диференціації чи спеціалізації.

План дій

Якщо ваша компанія досі не визначилася з вектором конкурентної стратегії, то час переосмислити ключові цілі та завдання бізнесу, оцінити ресурси та можливості компанії та пройти 3 послідовні кроки: