Роль матриці ансоффу у стратегічному маркетингу. Приклад роботи з матрицею ансоффу
Матриця Ансоффа (матриця зростання товару-ринку)- аналітичний інструмент стратегічного планування, що дозволяє вибрати одну з можливих типових стратегіймаркетингу. Ідея матриці полягає в тому, що має існувати взаємозв'язок між існуючими та майбутніми продуктами компанії та ринками, на яких вона працює. Будь-яка галузь передбачає дуже широкий вибір продуктів, які можна виробляти та ринків, на яких можна працювати, тому компанія має великий вибірнапрямів зростання. Компанії необхідно визначити своє поточне становище у галузі та вибрати напрямок свого зростання, який забезпечував би в майбутньому найбільш конкурентоспроможну позицію для неї. Таким чином, стратегія компанії повинна визначатися трьома головними факторами:
Існуюче становищеяк сукупність продуктів та ринків, на яких працює компанія зараз
Вектор зростання, який задає напрямок розвитку компанії на основі її існуючого положення
Конкурентна перевага- ключові особливості існуючих та майбутніх продуктів та ринків, які можуть забезпечити фірмі сильну конкурентну позицію.
Маркетингова стратегія підприємства визначається через взаємну зміну (розвиток) товарів підприємства міста і ринків, задоволення потреб яких вони створюються. Інструментом вибору цієї стратегії є матриця Ансофф.
Структура матриці Ансоффа
Матриця Ансоффа є квадратом, сформованим по двох осях:
горизонтальна вісь матриці- продукти компанії, які поділяються на існуючі та нові
вертикальна вісь матриці- ринки компанії, які так само поділяються на існуючі та нові
На перетині цих двох осей утворюються чотири квадранти:
Стратегії у матриці Ансоффа
Стратегія проникнення ринку (існуючий продукт - новий ринок)Збільшення проникнення ринку - це найпростіша і найбільш очевидна стратегія більшість компаній. Вони вже присутні на ринку, їхня головна мета - збільшити продажі. Основним інструментом тут виступає підвищення конкурентоспроможності продуктів, тому головна увага в цій стратегії має бути спрямована на підвищення ефективності бізнес-процесів, за рахунок можна збільшити споживання продуктів існуючими споживачами, так і залучення нових клієнтів. Можливими джерелами зростання можуть бути:
збільшення частки ринку
збільшення частоти використання продукту (в т.ч. за рахунок програм лояльності)
збільшення кількості використання продукту
відкриття нових сфер застосування продукту для існуючих споживачів
Стратегія розширення ринку (існуючий продукт – новий ринок)Ця стратегія є другим можливим рішенням, у рамках якого компанії намагаються адаптувати свої продукти для нових ринків. Для цього потрібно визначити нових потенційних споживачів існуючих продуктів. Компанії, чиї компетенції в галузі маркетингу є достатньо ефективними, щоб бути ключовою рушійною силою розвитку, можуть успішно піти цим шляхом за рахунок:
географічного розширення ринку
використання нових каналів дистрибуції
пошуку нових сегментів ринку, які поки що не є споживачами цієї товарної групи
Стратегія розвитку продукту (новий продукт – існуючий ринок)Третім можливим шляхом зростання є пропозиція на існуючому ринку продуктів, що мають характеристики, оновлені таким чином, щоб покращити їхню відповідність ринку. Цей шлях найкращий для тих компаній, чиї ключові компетенції лежать у галузі технологій та технічного розвитку. Можливості для зростання ґрунтуються на:
додавання нових властивостей продукту чи продукту з підвищеною якістю, у т.ч. репозиціонування продуктів
розширення продуктової лінійки (в т.ч. за рахунок нових варіантів пропозиції існуючих продуктів)
розробка нового покоління продуктів
розробка принципово нових продуктів
Стратегія диверсифікації (новий продукт – новий ринок)Остання з потенційних стратегій є найбільш ризикованою підприємствам, т.к. передбачає вихід принципово нову територію нею. Її вибір виправданий у випадках, коли:
компанія не бачить можливостей досягнення своїх цілей, залишаючись у рамках перших трьох стратегій
новий напрямок діяльності обіцяє бути набагато прибутковішим, ніж розвиток існуючих
коли наявної інформації недостатньо, щоб бути впевненим у стабільності існуючого бізнесу
розвиток нового напряму не потребує серйозних інвестицій
Диверсифікація може мати одну з таких форм.
Горизонтальна- Фірма залишається в рамках існуючого зовнішнього оточення, її новий напрямок діяльності доповнює існуючі напрямки бізнесу, що дозволяє використовувати ефект синергії за рахунок використання існуючих каналів дистрибуції, просування та інших інструментів маркетингу.
Вертикальна- Діяльність компанії виходить на попередню або наступну стадію виробництва або продажу існуючих продуктів компанії. У цьому компанія може виграти рахунок підвищення економічної ефективності, але збільшує власні ризики. Концентрична- Розвиток існуючої продуктової лінійки за рахунок включення близьких до неї продуктів, що мають технологічні або маркетингові відмінності від існуючих, але орієнтовані на нових клієнтів. Ця стратегія дає економічні переваги одночасно із зниженням ризику. Конгломератна- новий напрямок діяльності компанії ніяк не пов'язаний з існуючими.
У західній літературі наводиться приблизно така оцінка витрат та ймовірності успіху залежно від стратегії фірми:
|
стратегія |
ймовірність успіху |
|
|
Проникнення | ||
|
Розширення ринку | ||
|
Розвиток продукту | ||
|
диверсифікація |
Історія матриці Ансоффа
Ігор Ансофф- математик, який народився Росії, але емігрував до США у віці 19 років. Отримавши вчений ступінь у галузі прикладної математики, він знайшов застосування математичних інструментів у бізнесі. На початку 50-х він почав працювати в корпорації Rand у галузі стратегічного планування, пізніше перейшов до корпорації Lockheed, де згодом дійшов позиції віце-президента з планування. Матриця Ансоффа була розроблена ним саме в цей період як прикладний математичний інструмент стратегічного аналізу. Вперше вона була опублікована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), пізніше була описана в монографії "Корпоративна стратегія" (1965). З того часу матриця Ансоффа залишається одним із найвідоміших і найпопулярніших прикладних інструментів стратегічного планування.
Ідея матриці полягає в тому, що має існувати взаємозв'язок між існуючими та майбутніми продуктами компанії та ринками, на яких вона працює. Будь-яка галузь передбачає дуже широкий вибір продуктів, які можна виробляти і на ринках, на яких можна працювати, тому компанія має великий вибір напрямків зростання. Компанії необхідно визначити своє поточне становище у галузі та вибрати напрямок свого зростання, який забезпечував би в майбутньому найбільш позицію для неї.
Таким чином, стратегія компанії повинна визначатися трьома головними факторами:
- Існуюче становищеяк сукупність продуктів та ринків, на яких працює компанія зараз
- Вектор зростання, який задає напрямок розвитку компанії на основі її існуючого положення
- Конкурентна перевага- ключові особливості існуючих та майбутніх продуктів та ринків, які можуть забезпечити фірмі сильну конкурентну позицію.
Структура матриці Ансоффа
Матриця Ансоффа є квадратом, сформованим по двох осях:- горизонтальна вісь матриці- продукти компанії, які поділяються на існуючі та нові
- вертикальна вісь матриці- ринки компанії, які так само поділяються на існуючі та нові
Стратегії у матриці Ансоффа
Стратегія проникнення ринку (існуючий продукт - існуючий ринок)Збільшення проникнення ринку - це найпростіша і найбільш очевидна стратегія більшість компаній. Вони вже присутні на ринку, їхня головна мета - збільшити продажі. Основним інструментом тут виступає підвищення конкурентоспроможності продуктів, тому головна увага в цій стратегії має бути спрямована на підвищення ефективності бізнес-процесів, за рахунок чого можна збільшити споживання продуктів існуючими споживачами, так і залучення нових клієнтів. Можливими джерелами зростання можуть бути:
- збільшення частки ринку
- збільшення частоти використання продукту (в т.ч. за рахунок програм лояльності)
- збільшення кількості використання продукту
- відкриття нових сфер застосування продукту для існуючих споживачів
Ця стратегія є другим можливим рішенням, у рамках якого компанії намагаються адаптувати свої продукти для нових ринків. Для цього потрібно визначити нових потенційних споживачів існуючих продуктів. Компанії, чиї компетенції в галузі маркетингу є достатньо ефективними, щоб бути ключовою рушійною силою розвитку, можуть успішно піти цим шляхом за рахунок:
- географічного розширення ринку
- використання нових каналів дистрибуції
- пошуку нових сегментів ринку, які поки що не є споживачами цієї товарної групи
Третім можливим шляхом зростання є пропозиція на існуючому ринку продуктів, що мають характеристики, оновлені таким чином, щоб покращити їхню відповідність ринку. Цей шлях найкращий для тих компаній, чиї ключові компетенції лежать у галузі технологій та технічного розвитку. Можливості для зростання ґрунтуються на:
- додавання нових властивостей продукту чи продукту з підвищеною якістю, у т.ч. репозиціонування продуктів
- розширення продуктової лінійки (в т.ч. за рахунок нових варіантів пропозиції існуючих продуктів)
- розробка нового покоління продуктів
- розробка принципово нових продуктів
Остання з потенційних стратегій є найбільш ризикованою підприємствам, т.к. передбачає вихід принципово нову територію нею. Її вибір виправданий у випадках, коли:
- компанія не бачить можливостей досягнення своїх цілей, залишаючись у рамках перших трьох стратегій
- новий напрямок діяльності обіцяє бути набагато прибутковішим, ніж розвиток існуючих
- коли наявної інформації недостатньо, щоб бути впевненим у стабільності існуючого бізнесу
- розвиток нового напряму не потребує серйозних інвестицій
Диверсифікація може мати одну з таких форм.
Горизонтальна- Фірма залишається в рамках існуючого зовнішнього оточення, її новий напрямок діяльності доповнює існуючі напрямки бізнесу, що дозволяє використовувати ефект синергії за рахунок використання існуючих каналів дистрибуції, просування та інших інструментів маркетингу.
Вертикальна- Діяльність компанії виходить на попередню або наступну стадію виробництва або продажу існуючих продуктів компанії. У цьому компанія може виграти рахунок підвищення економічної ефективності, але збільшує власні ризики.
Концентрична- Розвиток існуючої продуктової лінійки за рахунок включення близьких до неї продуктів, що мають технологічні або маркетингові відмінності від існуючих, але орієнтовані на нових клієнтів. Ця стратегія дає економічні переваги одночасно із зниженням ризику.
Конгломератна- новий напрямок діяльності компанії ніяк не пов'язаний з існуючими.
У західній літературі наводиться приблизно така оцінка витрат та ймовірності успіху залежно від стратегії фірми:
| стратегія | витрати | ймовірність успіху |
| Проникнення | ~ | 50% |
| Розширення ринку | х4 рази | 20% |
| Розвиток продукту | х8 разів | 33% |
| диверсифікація | х12-16 разів | 5% |
Історія матриці Ансоффа
Ігор Ансофф- математик, який народився Росії, але емігрував до США у віці 19 років. Отримавши вчений ступінь у галузі прикладної математики, він знайшов застосування математичних інструментів у бізнесі. На початку 50-х він почав працювати в корпорації Rand у галузі стратегічного планування, пізніше перейшов до корпорації Lockheed, де згодом дійшов позиції віце-президента з планування. Матриця Ансоффа була розроблена ним саме в цей період як прикладний математичний інструмент стратегічного аналізу. Вперше вона була опублікована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), пізніше була описана в монографії "Корпоративна стратегія" (1965). З того часу матриця Ансоффа залишається одним із найвідоміших і найпопулярніших прикладних інструментів стратегічного планування.
Стратегічне планування компанії - один із щаблів успішного розвитку бізнесу. Ця істина почала формуватися з початку 20 століття. І ідея швидко розвивалася протягом 100 років. Перші підрозділи, котрі займаються довгостроковим і були постійно діючими відділами чи підрозділами цьому виді діяльності. Щорічні фінансові кошториси – цим закінчувалася стратегічна побудова.
Засновник ідеї
Ігор Ансофф - виходець із Росії, який прожив більшу частину життя США, дає одне з найпростіших і зрозумілих визначень стратегічного планування. На думку цього фахівця, аналітичний, логічний процес, що передбачає своїми прогнозами майбутнє становище підприємства на ринку, має враховувати зовнішнє середовище. Матриця Ансоффа – найзнаменитіший інструмент американського математика-економіста. Елементарний у розумінні квадрат прогнозу розвитку організації завоював своєю простотою міцне місце практично кожного сучасного підприємства.
Історія стратегій
Тільки на другому етапі розвитку планування, а сталося це в 50-60-ті роки 20-го століття, на підприємствах стали формувати відділи планування, які постійно займалися перспективою розвитку бізнесу.
За підсумками двох етапів роботи проектується банку. Вона передбачає формування набору наданих послуг, який визначає успішну діяльністьна даному сегменті ринку забезпечує економічну ефективність, задає вектор розвитку.
Останній етап роботи – це асортиментна стратегія. Для її формування необхідно розглядати такі шляхи розвитку:
- Диференціація послуги. Має на увазі вона виділення окремої ніші реалізації існуючих продуктів, відмінних від товарів конкурентів.
- Вузька спеціалізація. Як стратегію розвитку її обирають для надання продуктів обмеженому певними характеристиками видів діяльності числу клієнтів.
- Диверсифікація послуг. Розширення асортименту та кількості секторів ринку для реалізації товарів, як правило, є прерогативою універсальних банків.
- Вертикальна інтеграція. Стратегія – втілення синергізму.
Процентне співвідношення
Матриця Ансоффа і багаторічний досвід її використання практично дозволив вивести певні закономірності успішності застосування тієї чи іншої стратегії, і навіть ймовірне значення витрат. Наочний виклад відсоткового співвідношення ризиків до витрат дозволяє приймати маркетингові рішенняіз чітким розумінням ймовірності втрат.
Стратегія впровадження нових продуктів на існуючому ринку значно програє у показнику успішності та кількості витрат при виборі варіанта «старий товар в освоєному сегменті». Такі показники дозволяють з упевненістю говорити про те, що для кожного підприємства альтернатива розвитку обмежується низкою обставин, зовнішнього оточення, економічних можливостей та багатьох інших факторів. Матриця Ансоффа є лише інструментом, що допомагає при виборі стратегії, що не скасовує глибших аналізів можливостей підприємства.
Пропонуємо розглянути приклад використання матриці Ігоря Аноффа на практиці. Ця стаття містить докладні рекомендації, готові рішення щодо складання моделі Ансоффа, і що найважливіше наводяться основні напрями для можливих висновків за результатами аналізу. Приклад аналізу, описаний нижче, це приклад пошуку напрямів майбутнього зростання для магазину роздрібної торгівлі, але за фактом підійде для будь-якої компанії, товару чи підприємства.
Приклад також включає безкоштовний шаблон для аналізу, який Ви можете завантажити за цим посиланням: .
Вступна частина
Приклад побудований не у форматі матриці, а у форматі, який найбільш зручний для оцінки джерел зростання за теорією Ігоря Ансоффа. Оцінку джерел зростання по Ансоффу проводити за допомогою таблиць, оцінюючи кожну стратегію Ансоффа за низкою параметрів.
Кожному параметру присвоюється "зелена", "жовта" або "червона" мітка, які означають доцільність використання стратегії для аналізованого товару та ринку компанії.
- Чим більше «зелених» міток, тим вищий потенціал у реалізації стратегії
- Чим більше «червоних міток», тим нижчою є ймовірність успішної реалізації стратегії
Оцінку стратегій зростання рекомендується проводити саме у зазначеному порядку, що встановлює пріоритетність у їх реалізації. Логіка такої пріоритетності наступна: компанія повинна йти шляхом найменших витрат і найменшого опору, а відповідно:
- спочатку шукати шляхи зростання бізнесу на існуючому ринку з існуючим товаром
- потім розглядати можливості поширення успіху існуючого товару на новому ринку
- потім шукати ніші для нових продуктів на поточних ринках
- і вже наприкінці розглядати варіанти диверсифікації бізнесу
Теоретична довідка
У разі виникнення питань щодо опису окремих понять у матриці - див. теоретичну частину та
Стратегія проникнення у тому, щоб отримувати вищий прибуток з допомогою існуючих споживачів, продаючи їм поточний товар. Для того щоб відповісти на запитання «Чи є можливості та перспективи зростання на поточному ринку компанії?» необхідно оцінити:
- темп зростання ринку
- рівень споживання товару
- частоту використання товару
- рівень дистрибуції (покриття) товару
- рівень знання товару компанії
- економію на масштабі при зростанні продажів
- унікальність товару компанії (порівняно)
Приклад оцінки можливості реалізації стратегії проникнення: 
Стратегія розвитку ринку у тому, щоб поширити успіх поточного товару нових ринках. При цьому новими ринками можуть бути як нові географічні території, так і нові групи споживачів. Щоб відповісти на запитання «Чи зможе компанія вийти з поточним товаром на нові ринки?» необхідно оцінити:
- успіх компанії у поточній діяльності
- інтенсивність усередині галузевої конкуренції нового ринку
- сили вхідних бар'єрів на новому ринку
- темпи зростання нового ринку
- унікальність товару (порівняно з ключовими конкурентами нового ринку)
- можливості здійснення високих інвестицій
Приклад оцінки можливості реалізації стратегії розвитку ринку: 
Стратегія розвитку товару у тому, щоб збільшити частку поточного ринку рахунок випуску нових товарів. При цьому, новим товаром може бути: удосконалений товар, товар у новій упаковці, товар у новому обсязі або абсолютна новинка. Щоб відповісти на запитання «Чи зможе компанія успішно розширити асортимент товарів на поточному ринку?». необхідно оцінити:
- темпи зростання та величину поточного ринку
- конкурентоспроможність поточного товару
- усередині галузеву конкуренцію (див.
- погрози входу нових гравців
- інноваційність поточного ринку
- рівень оновлення асортименту та появи новинок у ключових конкурентів на поточному ринку
Приклад оцінки можливості реалізації стратегії розвитку товару: 
Стратегія диверсифікації у тому, щоб забезпечити зростання компанії з допомогою відкриття нових напрямів бізнесу нових ринках. Для того, щоб відповісти на запитання «Чи є потреба компанії в диверсифікації портфеля?» необхідно оцінити:
- Темпи зростання поточних ринків компанії
- конкуренцію на поточних ринках
- інвестиційні можливості компанії
- рівень компетенції компанії
- конкурентоспроможність поточних товарів
Приклад оцінки можливості реалізації стратегії диверсифікації: 
Об'єднайте результати аналізу у зведеному вигляді та розробіть напрямки робіт
Останнім етапом аналізу є узагальнення результатів. Об'єднайте усі результати аналізу в одну таблицю. Подивіться на картину загалом. Опишіть шанси компанії у реалізації кожної стратегії, розробіть ключові напрямки робіт.
Готові рішення
У нас є готовий шаблон, за допомогою якого ви легко зможете застосувати теоретичні знання цієї статті на практиці. Завантажити шаблон для аналізу та оцінки джерел зростання за матрицею Ігоря Ансоффа можна у розділі.
Матриці в стратегічному управлінніє, мабуть, найефективнішим інструментом позиції швидкості оцінки ситуації для управлінських рішень. За допомогою матриць можна зробити досить швидкі висновки про дії з тим чи іншим продуктом, напрямом бізнесу чи вектором розвитку підприємства. Але в швидкості криється каверза, тому що при розробці стратегії не можна поспішати.
Гаррі Ігор Ансофф (1918-2002) – американець російського походження. Вважається основоположником дисципліни Стратегічний менеджмент.Матриця Ансоффа розглядає взаємодію двох елементів: товару та ринку, дозволяючи зрозуміти якій стратегії дотримуватися.
Цей інструмент вперше був опублікований у журналі Harvard Business Review у 1957
До суті матриці Ансоффа
На підставі Вашого вибору – «який товар, існуючий чи новий і на якому ринку, існуючому чи новому» пропонується стратегія зростання (як і за рахунок чого може зростати Ваш бізнес), потрібно лише дотримуватися кількох умов. 
Стратегій зростання виходить чотири:
1. Стратегія проникнення
Потреба Ваших товарів чи послуг далека від точки насичення і Ваша частка може бути збільшена за рахунок існуючих споживачів. Можна відірвати частку у конкурентів (споживачі не прив'язані до конкретної фірми). Ви можете заощаджувати на масштабі та вкладати.2. Стратегія розвитку ринку
Цю стратегію дотримуються якщо:
У Вашій компанії справи йдуть добре, Ви знаєте, як і кому продавати, є унікальний товар та/або послуга, але поки що лише у своєму регіоні присутності. Розглядається можливість виходу нові ринки – в інші міста чи навіть країни (самим чи через дистриб'юторів). За умови низьких бар'єрів (перешкод) на вході на ці ринки високий темп їх зростання. Та й є капітал, щоб забезпечити експансію.3. Стратегія розвитку продукту
Така стратегія буде ефективна якщо
Наявні товари та/або послуги знаходяться в стадії згасання, ніяких стрибків зростання, тим більше проривних продажів, більше того, повільне зниження рівня доходів від них. Назріла необхідність розширення асортименту вглиб чи вшир.4. Стратегія диверсифікації
Ця стратегія спрацює за умов:
- що нові види діяльності прибутковіші, ніж розвиток наявних.
— якщо не потрібні великі капіталовкладення для розширення.
У будь-якому випадку і на практиці так відбувається, будь-яке розширення чи то вшир чи вглиб, дуже ризиковано, якщо воно не розраховане та не сплановане належним чином.
Плюси та мінуси матриці Ансоффа
Головним плюсом інструменту є те, що він працює. Для загального уявлення того, куди треба докласти зусиль, щоб у бізнесу зростання, матриця Ансоффа ефективна.
До мінусів можна віднести те, що Матриця, в її первозданному вигляді, враховує тільки варіанти для зростання бізнесу і не враховує розвитку. Як писали у статті « » зростання без розвитку небезпечний. Знову ж таки, ну з'ясував бізнесмен якої стратегії дотримуватися, або як найчастіше буває, він їй уже користувався, просто не знав як вона називається... І що? Що далі?
Підприємцям, особливо серед представників малого бізнесу, нема часу розбиратися в термінологіях та хитромудрих міркуваннях. за великому рахунку, цей описовий інструмент, зроблений для топ менеджменту середніх і великих корпорацій, а також для консультантів з бізнесу. Тобто для тих, хто має спеціальна освітаі розуміється на теорії. Однак, як і писалося на початку статті, завдяки матриці Ансофф можна досить швидко зорієнтуватися в обстановці. І в описах знайти деякі підказки, або підтвердження своїх дій для подальшого руху.
Література:
Філіп Котлер, Роланд Бергер, Нільс Бікхофф «Стратегічний менеджмент з Котлера. Найкращі прийоми та методи».
Ansoff, H.I. "Strategies for Diversification"; Harvard Business Review, September-October 1957
Завантаження...