مقدمه

ارتباطاین دوره این است که جنبه های اجتماعی و "انسانی" مدیریت تا حد زیادی هم انتخاب روش برای تصمیم گیری مدیریت و هم اثربخشی آنها را تعیین می کند. به طور جدی بر توسعه و اجرای اقدامات کنترلی تأثیر می گذارد. مدیریت پرسنل یکی از مهمترین وظایف مدیریت است، چرا که یک فرد علیرغم همه دستاوردها در زمینه مکانیزاسیون و اتوماسیون، نیروی مولد و خلاق اصلی بوده و هست.

هدفاز این کار شناسایی ویژگی ها و ویژگی های مشخصهدر فرآیند تجزیه و تحلیل ویژگی های سبک های ژاپنی، آمریکایی و اروپای غربی مدیریت پرسنل. آشکار کردن بیشترین روش های موثردر صورت لزوم، مدیریت اجازه می دهد تا استفاده از آنها را در مدیریت روسیه بررسی کند.

اهداف دوره من عبارتند از:

• 1. ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی را در نظر بگیرید.
• 2. مدل آمریکایی مدیریت را شرح دهید.
• 3. مدل مدیریت آلمانی را شرح دهید.
• 4. «مدل سوئدی سوسیالیسم» را در اقتصاد بازار در نظر بگیرید.
• 5. مدیریت سایر کشورهای اروپای غربی را شرح دهید.
• 6. تجزیه و تحلیل یک شرکت با مدل مدیریت آمریکایی (در این مورد، شرکت اپل است).
• 7. چرخه حیات یک شرکت.
• 8. تاریخچه شرکت اپل;
• 9. عملکرد فعلی شرکت را شرح دهید.

ویژگی های مدل های مدیریتی اصلی

ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی

ژاپن در دو دهه گذشته جایگاه پیشرو در بازار جهانی را به خود اختصاص داده است. 44.5 درصد از ارزش کل سهام همه کشورهای جهان را به خود اختصاص داده است. و با وجود این واقعیت که جمعیت ژاپن تنها 2٪ از جمعیت جهان است.

یکی از دلایل اصلی موفقیت سریع ژاپن مدل مدیریت انسان محور آن است. برای کل دوره توسعه تاریخیدر ژاپن، روش های خاصی از کار و رفتار توسعه یافته است، مربوط به ویژگی های خاصشخصیت ملی

ژاپنی ها منابع انسانی خود را ثروت اصلی کشور می دانند. سیستم اقتصادی ژاپن بر اساس سنت های تاریخی تثبیت شده انسجام گروهی و آرزوی ذاتی ژاپنی ها برای ایجاد محصولات با کیفیت بالا است.

سنت انسجام گروهی با شغل ژاپنی ها در کاشت برنج همراه است که مستلزم هزینه های هنگفت نیروی کار و آبیاری فراوان محصولات است که از توان یک خانواده خارج بود. برای ایجاد مخازن مصنوعی، مردم باید در گروه ها، آرتل ها متحد می شدند.

ویژگی های متمایز کنندهشخصیت ژاپنی اقتصاد و صرفه جویی است. شعارهای پس انداز را می توان در هر شرکت ژاپنی یافت. الزامات صرفه جویی و صرفه جویی ارتباط مستقیمی با تولید محصولات با کیفیت بالا دارد.

ذات مدیریت ژاپنیمدیریت مردم است در عین حال، ژاپنی ها یک شخص (شخصیت) را مانند آمریکایی ها در نظر نمی گیرند، بلکه گروهی از مردم را در نظر می گیرند. علاوه بر این، ژاپن سنت تسلیم شدن به بزرگتر را ایجاد کرده است که موقعیت او مورد تایید گروه است.

مشخص است که رفتار انسان بر اساس نیازهایش تعیین می شود. در عین حال، ژاپنی ها نیازهای اجتماعی را بالاتر از دیگران قرار می دهند (متعلق به گروه اجتماعی، جایگاه کارمند در گروه، توجه و احترام دیگران). بنابراین، آنها پاداش کار (انگیزه ها) را از منشور نیازهای اجتماعی درک می کنند، اگرچه در اخیرامدیریت ژاپنی برخی از مفاهیم انگیزشی مدیریت آمریکایی را که بر روانشناسی افراد متمرکز است، جذب کرده است. این امر در این واقعیت آشکار شد که نیاز به مصرف شخصی شروع به شناسایی کرد. ژاپنی ها شروع به خرید کالاهای مصرفی در مقادیر زیاد کردند.

ژاپنی ها کار سخت را می پرستند. آنها اغلب به عنوان "معتاد به کار" شناخته می شوند. در سلسله مراتب ارزش های مردم ژاپن، کار حرف اول را می زند. ژاپنی ها از کار خوب خود راضی هستند. بنابراین، آنها موافقت می کنند که نظم و انضباط سخت، ریتم کاری بالا، شدت زیاد کار و اضافه کاری. دور شدن از عادات ثابت آنها را ناراضی می کند. در کارخانه های ژاپنی، کارگران به صورت گروهی کار می کنند، با هم کار می کنند و از یکدیگر حمایت می کنند.

مدل ژاپنیمدیریت بر «انسان اجتماعی» متمرکز است، که مفهوم آن توسط «مکتب روابط انسانی» که در ایالات متحده پدیدار شد، مطرح شد، که جایگزین تیلوریسم شد، که خواسته‌ها و انگیزه‌های مادی «انسان اقتصادی» را در اختیار داشت. خط مقدم

یک "فرد اجتماعی" دارای سیستم خاصی از انگیزه ها و انگیزه ها است. مشوق ها شامل حق الزحمه، شرایط کاری، سبک رهبری، روابط بین فردی کارکنان. انگیزه های کار عبارتند از موفقیت های کاری کارمند، شناخت شایستگی های او، رشد شغلی، برتری حرفه ای، میزان مسئولیت تفویض شده و خلاقیت. با این حال، نگرش ژاپنی ها به مفهوم " فرد اجتماعی» در مقایسه با آمریکایی ها انعطاف پذیرتر است.

ژاپنی ها شرایط فعلی را در نظر می گیرند و خود را با آن وفق می دهند. برخلاف کارگران سایر کشورها، ژاپنی ها برای اجرای بی قید و شرط قوانین، دستورالعمل ها و وعده ها تلاش نمی کنند. از دیدگاه آنها رفتار و تصمیم گیری مدیر کاملاً به موقعیت بستگی دارد. نکته اصلی در فرآیند مدیریتی مطالعه تفاوت های ظریف موقعیت است که به مدیر اجازه می دهد تصمیم درستی بگیرد. ژاپنی ها روابط خود را با شرکای خود بر اساس اعتماد ایجاد می کنند.

قبل از توسعه شیوه تولید سرمایه داری در ژاپن، مشخصه آن پاداش برابری برای نیروی کار بود که در جامعه روستایی پدید آمد و اثر عمیقی بر شخصیت ملی ژاپن گذاشت. شکل گیری تولید ماشینی مستلزم توسعه یک سیستم انگیزه کار با در نظر گرفتن تمایل موجود کارگران برای برابری و مشارکت شخصی هر یک از آنها بود. راه خروج در توسعه سیستم پاداش کارگران بر اساس طول خدمت یافت شد. هنگام استخدام کارمندان، همان میزان پاداش برای آنها تعیین می شود که متعاقباً بسته به مدت خدمت در شرکت داده شده افزایش می یابد.

قوی ترین محرک در ژاپن «روح شرکتی» شرکت است که به ادغام با شرکت و تعهد به آرمان های آن اشاره دارد. "روح شرکتی" شرکت مبتنی بر روانشناسی گروه است که منافع گروه را بالاتر از منافع شخصی کارکنان قرار می دهد.

هر شرکت ژاپنی از گروه های زیادی تشکیل شده است. در هر گروه، افراد ارشد و جوان، رهبران و پیروان وجود دارند. سالمندان و نوجوانان در گروه از نظر سن، سابقه و تجربه متفاوت هستند. کوچکترهای گروه بدون قید و شرط اقتدار بزرگترها را درک می کنند، نشانه هایی از توجه و احترام به آنها نشان می دهند. از بزرگان اطاعت می کنند. گروه ها بر روی اهداف و مقاصد شرکت متمرکز هستند. هر ژاپنی که برای هدف شرکت کار می کند، می فهمد که برای گروه و برای خودش کار می کند. هر کارمند احساس می کند که بخشی از شرکت است. هنگام ملاقات با کسی، یک ژاپنی خود را معرفی می کند: "من اهل سونی، هوندا و غیره هستم. این تفاوت ژاپنی ها با آمریکایی هاست که فقط هنگام صحبت با تلفن از این شکل ارائه استفاده می کنند و در همه موارد دیگر ابتدا آنها را انجام می دهند. از همه نام خود را صدا کنند.

ژاپنی ها که برای روابط گروهی ارزش زیادی قائل هستند، به ویژه به موقعیت خود در گروه توجه دارند. آنها نسبت به تغییر مکان هر یک از افراد گروه حساس هستند و سعی می کنند از مرزهای مشخص شده برای هر یک از آنها عبور نکنند.

شرکت های بزرگ ژاپنی با سیستم "اشتغال مادام العمر" مشخص می شوند که تا 30٪ را پوشش می دهد. تعداد کلکارگران اجیر شده ماهیت این سیستم به شرح زیر است: هر سال در آغاز ماه آوریل (بعد از سال تحصیلی) شرکت ها جای خالی موجود را با فارغ التحصیلان مدارس و دانشگاه ها پر می کنند، که پس از انطباق و آموزش، شروع به انجام مستقیم وظایف خود می کنند. شرکت ها نه تنها تا زمان بازنشستگی در سن 55 سالگی (و در برخی از شرکت ها در 60 سالگی)، بلکه در صورت کاهش تولید و سایر شرایط پیش بینی نشده، اشتغال کارکنان خود را تضمین می کنند.

کارگران ژاپنی به دنبال ورود به شرکت هایی هستند که سیستم "اشتغال مادام العمر" را اعمال می کنند. کارمندی که از چنین شرکتی اخراج می شود موقعیت خود را فاجعه بار می داند و او را از نظر اجتماعی تحقیر می کند. کارمند حقیقت اخراج را از خانواده و بستگان خود پنهان می کند، که به دلیل سنت های جا افتاده، به او به عنوان یک فرد رانده شده نگاه می کنند که فاقد دانش، تخصص، توانایی و تلاش است.

سیستم "اشتغال مادام العمر" هم برای کارفرمایان و هم برای کارمندان بسیار سودمند است. کارآفرینان کارکنان وفادار و فداکاری را به دست می‌آورند که آماده هستند تا به نفع شرکت با بیشترین بازده کار کنند. کارمندانی که "برای مادام العمر" توسط شرکت استخدام می شوند، از این واقعیت که به دلیل توانایی ها، تحصیلات و سطح آموزش خود به رسمیت شناخته شده اند، احساس رضایت عمیقی را تجربه می کنند. کارمند احساس ثبات در موقعیت خود در زندگی، اعتماد به آینده دارد. برای شرکتی که آنها را استخدام کرده است، کارکنان با احساس قدردانی، فداکاری و محبت آغشته هستند. در تمام مدت کار در شرکت، کارکنان احساس می کنند که بدهکاران آن شرکت هستند. در این راستا، سیستم ژاپنی «اشتغال مادام العمر» را باید در نظر گرفت ابزار قدرتمندتاثیر انگیزشی

اخیراً ژاپن با مشکلات جمعیتی روبرو بوده که مستقیماً بر این سیستم تأثیر گذاشته است "استخدام مادام العمر" این در پیری جمعیت، در افزایش تعداد افراد بالای 65 سال منعکس شده است. علاوه بر این، میانگین امید به زندگی در ژاپن به طور قابل توجهی افزایش یافته است. بنابراین، اگر در سال 1950 برای مردان ژاپنی 50 سال بود، در سال 1983 قبلاً 74 سال بود.

وضعیت فعلی، روسای بنگاه ها را مجبور می کند تا اقداماتی را با هدف مدرن سازی سیستم "اشتغال مادام العمر" انجام دهند. این اقدامات شامل اخراج یا پیشنهاد به کارگران بازنشسته ای است که هنوز به سن بازنشستگی نرسیده اند. مزایای پایان کار صادر شده برای مدت طولانی کافی نیست و کارگران اخراج شده مجبور می شوند در شرکت قبلی (استخدام مجدد) شغلی پیدا کنند اما با شرایط بدتر.

سیستم «استخدام مادام العمر» با سیستم پرداخت کار «بر اساس ارشدیت» پیوند تنگاتنگی دارد. ماهیت این سیستم این است که میزان دستمزد به طور مستقیم به طول خدمت مستمر بستگی دارد. این سیستم پاداش از احترام به بزرگان مشخصه جامعه ژاپن ناشی می شود:

باید به یک بزرگتر احترام گذاشت.

نرخ دستمزد در ژاپن تحت تأثیر عدد بزرگعوامل مختلف به شکل تعمیم یافته می توان گفت که ترکیب دستمزدها شامل سه جزء اصلی است: حقوق پایه، کمک هزینه و پاداش (جوایز پرداختی دو بار در سال - در ژوئن و دسامبر).

حقوق پایه، دستمزد زندگی کارگران را تامین می کند. اگر این شرط نقض شود، دستمزدها با کمک پاداش به سطح معیشتی افزایش می یابد (برای مهارت های گروهی، برای خانواده - برای همسر و فرزندان غیر شاغل، برای مدیریت افراد، برای کار اضافه کاری که فقط به کارگران عادی پرداخت می شود. و متخصصان، رهبران چنین کمک هزینه ای دریافت نمی کنند). ژاپنی‌ها دستمزد بهینه را به‌عنوان ارزشی درک می‌کنند که این امر را ممکن می‌سازد خانواده ژاپنیحداقل 20 درصد از درآمد خود را هر ماه به بانک کنار بگذارید.

سیستم دستمزد فعلی در ژاپن تابع الزامات اصل یکسان سازی است و تفاوت بسیار کمی دارد. به عنوان مثال، تفاوت حقوق رئیس یک شرکت بزرگ و کارگر تازه استخدام شده به نسبت 10:1 است. اگر حقوق مدیران میانی و کارگران را مقایسه کنیم، این نسبت از این هم کمتر خواهد شد.

سیستم پرداخت برای کار "بر اساس ارشدیت" تأثیر بسزایی در سیستم "پیشرفت بر اساس ارشدیت" ("سیستم ارشدیت") دارد. زمانی که یک کارمند ارتقا پیدا می کند موقعیت رهبریاولویت با سن و سابقه کار است. در سال های اخیر، آموزش اهمیت فزاینده ای پیدا کرده است. اما از نظر اهمیت عوامل در تعیین کاندیدای نامزدی بعد از سن و مدت خدمت در رتبه سوم قرار دارد. سیستم "سیگنوریسم" الزامات اصل سطح بندی را برآورده می کند. همه در زمان مناسب موضع خود را اتخاذ خواهند کرد.»

جوان ترها با کار در شرکت به تدریج در رتبه های بالاتری قرار می گیرند. در سال اول کار، تحت مراقبت و نفوذ بزرگان قرار می گیرند که به دقت بر هر قدم آنها نظارت می کنند. با این حال، در سال آیندهوقتی کارمندان جدید در ماه آوریل به شرکت می آیند، تازه واردان دیروز نگهبان آنها می شوند. اینگونه است که آنها از نردبان شرکت بالا می روند.

بسیاری از شرکت های ژاپنی با "چرخش" پرسنل مشخص می شوند، که شامل این واقعیت است که تقریباً هر 3-5 سال، پرسنل در تخصص های جدید بازآموزی می شوند. "چرخش" به گسترش افق کارمندان، آشنایی کارکنان با تخصص های مرتبط کمک می کند. اغلب از این طریق کارمندان برای پست های مدیریتی بالاتر آماده می شوند.

موقعیت مرکزیدر مدیریت عملیاتی مدیریت ژاپنی مدیریت کیفیت است.

ایده نیاز به ایجاد جنبشی با هدف بهبود کیفیت محصولات متعلق به دمینگ آمریکایی است. با این حال، این ایده نه در آمریکا، بلکه در ژاپن توسعه یافت. جنبش کیفیت در دهه 1950 در ژاپن آغاز شد. ابتدا در قالب مبارزه برای محصولات بدون عیب بیان شد و سپس منجر به یک سیستم مدیریت کیفیت قدرتمند شد.

کیفیت یک محصول تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد. درجه نفوذ هر یک از آنها را فقط می توان با استفاده از آنها در نظر گرفت روش های آماری. همین روش ها به شما امکان می دهد دلایل ازدواج را شناسایی کنید. آنها این امکان را فراهم می کنند که فرآیند فناوری را به گونه ای تنظیم کنید که ظاهر نقص ها به حداقل برسد. ژاپنی ها نیاز به دانش هفت روش آماری را ترویج می کنند. اینها عبارتند از: نمودارهای پارتو، نمودارهای ایشیکاوا، نمودارهای کنترلی، هیستوگرام ها، نمودارهای پراکنده، نمودارها، چک لیست ها.

اساس سیستم مدیریت کیفیت محصول ژاپنی، مفهوم کنترل کیفیت "کل" در داخل شرکت است که جایگاه یک دین را به خود اختصاص داده است. کنترل کیفیت تمام مراحل تولید را پوشش می دهد. کلیه کارکنان شرکت اعم از منشی و تایپیست در سیستم کنترل درگیر هستند. همه کارکنان شرکت مسئول کیفیت هستند، بنابراین آنها به دنبال مقصر خاص ازدواج و نقص نیستند. در ژاپن، خدمات مربوط به کنترل کیفیت محصول فقط وظایف مشاوره ای را انجام می دهند. در صورت شروع ازدواج، هر کارمند می تواند نوار نقاله را متوقف کند.

در تمام حوزه های اقتصاد ژاپن، گروه های کیفی (حلقه ها) در حال حاضر فعالیت می کنند که علاوه بر کارگران، صنعتگران و مهندسان را نیز شامل می شود. گروه‌ها (حلقه‌های) با کیفیت، همه مشکلات را حل می‌کنند، از فناوری گرفته تا روانی-اجتماعی.

سیستم مدیریت کیفیت ژاپن شکست نمی خورد. این نتیجه تفکر و سادگی اوست. تمرکز بر تولید محصولات با کیفیت بالا توضیح داده شده است، در ابتدا، صفات ملیو سنت های ژاپنی ها؛ و ثانیاً این واقعیت که ژاپن عملاً ندارد مواد خام. آلومینیوم مورد نیاز خود، نفت، سنگ آهن و مقدار زیادی چوب و محصولات چوبی را به طور کامل وارد می کند.

در اوایل دهه 70. تی اوهنو، نایب رئیس شرکت خودروسازی تایوتا، سیستم سازماندهی کار کانبان را پیشنهاد کرد، که آمریکایی ها شروع به نامیدن آن به موقع کردند، که کاملاً صحیح نیست، زیرا عامل زمان جزء اصلی این سیستم نیست. محتوای اصلی سیستم کانبان ژاپن اولاً سازماندهی منطقی تولید است و ثانیاً مدیریت موثرکارکنان

سیستم کانبان نام خود را از آن گرفته است علامت فلزیشکل مثلثی ("کانبان" در ترجمه به معنای "لوح"، "نشانه")، که جزئیات را در روند تولید و حرکت همراهی می کند. تمام اطلاعات ارسال بر روی این علامت قرار می گیرد: شماره قطعه، محل ساخت آن، تعداد قطعات در لات و محل عرضه قطعه برای مونتاژ. ماهیت سیستم در این واقعیت نهفته است که در تمام مراحل فرآیند تولید آنها تولید محصولات را در دسته های بزرگ کنار گذاشتند و تولید خط پیوسته ایجاد کردند.

سیستم کانبان تولید محصولات در سایت ها را ساعت ها و حتی دقیقه ها نظارت می کند و قطعات تمام شده را فقط در لحظه ای که نیاز به آنها وجود دارد و نه زمانی که تولید می شوند به عملیات بعدی ارسال می کند. این الزام هم در مورد خود فرآیند تولید و هم در مورد قطعات (مجموعه ها) ذخیره شده در انبارها و همچنین برای قطعات (مجموعه ها) دریافت شده از تامین کنندگان در فرآیند همکاری تولید اعمال می شود. تامین کنندگان مجبورند با ریتم کار شرکت مصرف کننده محصولات خود سازگار شوند و سیستم مشابهی را معرفی کنند. سیستم کانبان که در حال گسترش است، کل صنایع را پوشش می دهد.

سیستم کانبان تأثیر مستقیمی بر سطح موجودی دارد و موجودی را کاهش می دهد اندازه های بهینه. بدین ترتیب تعداد قطعات موجود در انبارهای شرکت تایوتا برای یک ساعت محاسبه می شود و تامین کنندگان تامین قطعات (مجموعه ها) -- سه تا چهار بار در روز در زمان مناسبو کیفیت بالا.

آمریکا و برخی کشورها اروپای غربیاز سیستم کانبان برای بهبود کارایی تولید استفاده کرد. با این حال، باید توجه داشت که در تمام و کمالاین سیستم در هیچ کجا پیاده سازی نشده است. این در درجه اول به این دلیل است که سیستم ایجاد شده در ژاپن بر روی آن متمرکز است ارزش های ملی.

چالشی که ژاپن در اواخر دهه 70 - اوایل دهه 80 مطرح کرد. در سراسر جهان غرب، گواه وجود تعدادی از مزیت های مدل مدیریت ژاپنی در مقایسه با آمریکایی است.

در حال حاضر ژاپن جایگاه پیشرو در بازار جهانی را به خود اختصاص داده است. یکی از دلایل اصلی موفقیت سریع ژاپن مدل مدیریت انسان محور آن است. توسعه تاریخی ژاپن روش های کار و رفتاری را تعیین کرده است که با ویژگی های خاص شخصیت ملی مطابقت دارد.

ژاپنی ها منابع انسانی خود را ثروت اصلی کشور می دانند. سیستم اقتصادی ژاپن بر اساس سنت های تاریخی تثبیت شده انسجام گروهی و آرزوی ذاتی ژاپنی ها برای ایجاد محصولات با کیفیت بالا است.

ماهیت مدیریت ژاپنی مدیریت مردم است. در عین حال، ژاپنی ها یک شخص (شخصیت) را مانند آمریکایی ها در نظر نمی گیرند، بلکه گروهی از مردم را در نظر می گیرند.

علاوه بر این، ژاپن سنت تسلیم به افراد مسن اما سن را ایجاد کرده است که موقعیت آن مورد تایید این گروه است.

همانطور که می دانید رفتار انسان بر اساس نیازهایش تعیین می شود. ژاپنی ها نیازهای اجتماعی را بالاتر از دیگران قرار می دهند (تعلق به یک گروه اجتماعی، جایگاه یک کارمند در یک گروه، توجه و احترام دیگران) و بنابراین پاداش کار را از منشور نیازهای اجتماعی درک می کنند.

ژاپنی ها عبادت می کنند، اغلب آنها را معتاد به کار می نامند. در سلسله مراتب ارزش های مردم ژاپن، کار حرف اول را می زند. ژاپنی‌ها از کار خوب انجام شده احساس رضایت می‌کنند، بنابراین می‌خواهند انضباط سخت، سرعت کار بالا، استرس کاری بالا و اضافه کاری را تحمل کنند. در کارخانه های ژاپنی، کارگران به صورت گروهی کار می کنند، با هم کار می کنند و از یکدیگر حمایت می کنند.

مدل مدیریت ژاپنی بر "انسان اجتماعی" متمرکز است، که مفهوم آن توسط "مکتب روابط انسانی" مطرح شد، که جایگزین تیلوریسم شد، که خواسته ها و انگیزه های مادی "انسان اقتصادی" را در خط مقدم قرار داد.

قبل از توسعه شیوه تولید سرمایه داری در ژاپن، مشخصه آن پاداش برابری برای نیروی کار بود که در جامعه روستایی پدید آمد و اثر عمیقی بر شخصیت ملی ژاپن گذاشت. شکل گیری تولید ماشین نیاز به توسعه یک سیستم انگیزه کار با در نظر گرفتن سنت های تثبیت شده داشت. راه خروج در توسعه سیستم پاداش کارگران بر اساس طول خدمت یافت شد. هنگام استخدام کارمندان ، همان میزان پاداش تعیین می شود که متعاقباً بسته به مدت خدمت در شرکت داده شده افزایش می یابد.

قوی ترین محرک در ژاپن «روح شرکتی» شرکت است که به ادغام با شرکت و تعهد به آرمان های آن اشاره دارد. "روح شرکتی" شرکت مبتنی بر روانشناسی گروه است که منافع گروه را بالاتر از منافع شخصی کارکنان قرار می دهد.

هر شرکت ژاپنی از گروه های زیادی تشکیل شده است که هر کدام دارای افراد ارشد و جوان هستند که از نظر سن، طول خدمت و تجربه متفاوت هستند. کوچکترهای گروه بدون قید و شرط اقتدار بزرگان را درک می کنند، نشانه هایی از توجه و احترام به آنها نشان می دهند و از بزرگان اطاعت می کنند. گروه ها بر روی اهداف و مقاصد شرکت متمرکز هستند. هر ژاپنی که برای هدف شرکت کار می کند، می فهمد که برای گروه و برای خودش کار می کند. ژاپنی ها که برای روابط گروهی ارزش زیادی قائل هستند، به ویژه به موقعیت خود در گروه توجه می کنند، به تغییر هر یک از افراد گروه با حساسیت واکنش نشان می دهند و سعی می کنند از مرزهای مشخص شده برای هر یک از آنها عبور نکنند.

در ژاپن یک سیستم تصمیم گیری گروهی به نام "رینگی" وجود دارد که بر اساس آن مسئولیت تصمیم گیری شخصی نیست، کل گروه مسئول تصمیم گیری است. ماهیت سیستم ringi این است که تصمیمات باید با اجماع اتخاذ شوند. سیستم از همه می خواهد که تصمیم بگیرند. اگر کسی مخالف باشد، پیشنهاد به آغازگر آن برگردانده می شود. هر پیشنهاد در گروه‌های غیررسمی مورد بحث قرار می‌گیرد، هیچ‌گاه تصمیم بدون بحث غیررسمی به یک بحث رسمی ارائه نمی‌شود. این روش به اتفاق آرا کامل است، اما باید درک کرد که این تصمیم اکثریت نیست. اگر اتفاق نظر کامل نباشد، تصمیم گرفته نمی شود. اگر تصمیم با مخالفت اقلیت کوچکی مواجه شود، او متقاعد می شود که به نظرات بقیه احترام بگذارد.

مشخصه شرکت های بزرگ ژاپنی سیستم «اشتغال مادام العمر» است که تا 30 درصد از کل کارکنان را پوشش می دهد. این شرکت ها نه تنها تا زمان بازنشستگی، بلکه در صورت کاهش تولید و سایر شرایط پیش بینی نشده، اشتغال کارکنان خود را تضمین می کنند.

کارگران ژاپنی به دنبال ورود به شرکت هایی هستند که سیستم «اشتغال مادام العمر» را اجرا می کنند. چنین سیستمی هم برای کارآفرینان و هم برای کارمندان بسیار سودمند است. کارآفرینان کارکنان وفادار و فداکاری را به دست می‌آورند که آماده کار به نفع شرکت با بیشترین بازدهی هستند، در حالی که کارمندان از دریافت شناخت توانایی، تحصیلات و سطح آموزش خود احساس رضایت می‌کنند. کارمند احساس ثبات در موقعیت خود در زندگی، اعتماد به آینده دارد. در این راستا، سیستم ژاپنی «اشتغال مادام العمر» را باید به عنوان ابزاری قدرتمند برای تأثیر انگیزشی در نظر گرفت.

سیستم "اشتغال مادام العمر" با سیستم پرداخت کار "بر اساس طول خدمت" در هم تنیده است که ماهیت آن این است که میزان دستمزد مستقیماً به طول خدمت مستمر بستگی دارد. این سیستم پاداش از احترام به بزرگان مشخصه جامعه ژاپن سرچشمه می گیرد.

تعداد زیادی از عوامل مختلف بر دستمزد در ژاپن تأثیر می گذارد. به صورت کلی می توان گفت که ترکیب دستمزد شامل سه جزء اصلی است. اولی حقوق پایه است، بسته به سن، سابقه کار تعیین می شود، آموزش حرفه ای, وضعیت تاهلکارگر. در شرکت های بزرگ، حقوق پایه برای همه کارکنان دائمی با سن و تحصیلات مشابه تقریباً یکسان است. کارگران آزاد و موقت به طور همزمان نرخی حدود دو برابر کمتر از کارکنان دائم دریافت می کنند. نرخ پایه با طول مدت خدمت در شرکت افزایش می یابد.

جزء دوم عنصر حقوق، پرداخت های اضافی است - کمک هزینه، پاداش، پاداش، که نه تنها ماهانه، بلکه بر اساس عملکرد برای هر شش ماه پرداخت می شود. پاداش ها برای تشویق مشارکت شخصی هر کارگر و گروهی که او به آن تعلق دارد استفاده می شود. این شامل: پرداخت اضافه کاری، پاداش برای بهبود بهره وری و کیفیت کار، انواع مختلفپاداش هایی که ارزش آن به نتایج کل شرکت و همچنین مزایای یکجای صادر شده برای بازنشستگان بستگی دارد. ارزش این کمک هزینه ها می تواند از 10 تا 50 درصد نرخ پایه متغیر باشد.

سومین عنصر از کل دستمزد یک کارگر ژاپنی، پرداخت های ویژه برای نیازهای اجتماعی است که شامل کمک هزینه برای حمایت خانواده، سفر به محل کار، اجاره، مراقبت های پزشکی، بیمه اجتماعی و غیره است. میزان این گونه کمک هزینه ها می تواند تا 40 درصد کل حقوق و دستمزد باشد.

سیستم دستمزد فعلی در ژاپن این امکان را فراهم می‌کند که حتی در شرایطی که تجربه کاری یکی از مهم‌ترین عوامل باشد، انگیزه‌هایی برای کارکنان برای افزایش بهره‌وری نیروی کار و ارتقای مهارت‌هایشان فراهم شود. ترکیب ماهرانه ای از پرداخت های مختلف، به روز رسانی و ترکیب مداوم آنها، اتصال اضافی یک کارمند به یک شرکت خاص را فراهم می کند. بنابراین، در صورت رفتن به یک شرکت دیگر در سن 40-45 سالگی، یک کارمند به طور خودکار تعدادی پاداش را از دست می دهد که بالغ بر 15 درصد از حقوق او می شود.

نظام پرداخت کار «بر اساس ارشدیت» تأثیر بسزایی در نظام «پیشرفت بر اساس ارشدیت» دارد. هنگامی که یک کارمند برای یک موقعیت مدیریتی نامزد می شود، اولویت با سن و سابقه کار است. اخیراً تحصیلات اهمیت فزاینده ای پیدا کرده است، اما از نظر اهمیت عوامل در تعیین نامزد برای نامزدی، رتبه سوم را پس از سن و مدت خدمت به خود اختصاص داده است.

یکی از ویژگی های مهم مدیریت ژاپنی مفهوم یادگیری مستمر است. ژاپنی ها معتقدند که یادگیری مستمر منجر به بهبود مستمر مهارت ها می شود. شرکت های ژاپنی سه تا چهار برابر بیشتر از شرکت های آمریکایی برای آموزش هر کارگر هزینه می کنند. در ژاپن ادامه تحصیلبخشی از فرآیند کار است که هر کارمند تقریباً 8 ساعت در هفته را صرف می کند که شامل 4 ساعت به هزینه زمان کار و 4 ساعت به هزینه وقت شخصی می شود.

بسیاری از شرکت های ژاپنی با چرخش کارکنان مشخص می شوند، که شامل این واقعیت است که تقریباً هر سه تا پنج سال، پرسنل در تخصص های جدید بازآموزی می شوند. چرخش به گسترش افق کارمندان، آشنایی کارکنان با تخصص های مرتبط کمک می کند، که به آماده سازی کارمندان برای پست های مدیریتی بالاتر کمک می کند.

مدیریت کیفیت جایگاه مرکزی را در مدیریت عملیاتی مدیریت ژاپنی اشغال می کند. جنبش کیفیت در دهه 1950 در ژاپن آغاز شد. ابتدا در قالب مبارزه برای محصولات بدون عیب بیان شد و سپس منجر به یک سیستم مدیریت کیفیت قدرتمند شد.

اساس سیستم مدیریت کیفیت محصول ژاپنی، مفهوم کنترل کیفیت جامع در داخل شرکت است که جایگاه یک دین را به خود اختصاص داده است. کنترل کیفیت تمام مراحل تولید را پوشش می دهد. کلیه کارکنان شرکت اعم از منشی و تایپیست در سیستم کنترل درگیر هستند. مسئولیت کیفیت بر عهده همه کارکنان شرکت است، بنابراین آنها به دنبال عاملان خاص ازدواج نیستند. در ژاپن، خدمات مربوط به کنترل کیفیت محصول فقط وظایف مشاوره ای را انجام می دهند. در صورت شروع ازدواج، هر کارمند می تواند نوار نقاله را متوقف کند.

در تمام عرصه های اقتصاد ژاپن، محافل باکیفیت وجود دارد که علاوه بر کارگران، صنعتگران و مهندسان نیز در آن حضور دارند. حلقه های کیفیت همه مشکلات را حل می کنند، از فناوری گرفته تا روانی-اجتماعی.

سیستم مدیریت کیفیت ژاپن عملاً بی عیب و نقص است. این نتیجه تفکر و سادگی اوست. سهم تولید محصولات با کیفیت بالا هم با ویژگی ها و سنت های ملی ژاپنی ها و هم با این واقعیت که ژاپن عملاً مواد خام ندارد توضیح داده می شود.

در اوایل دهه 1970 نایب رئیس شرکت خودروسازی تویوتا سیستم سازماندهی کار کانبان را پیشنهاد کرد که آمریکایی ها آن را "در زمان مقرر" نامیدند ، که کاملاً صحیح نیست ، زیرا عامل زمان جزء اصلی این سیستم نیست. محتوای اصلی سیستم کانبان ژاپن، سازماندهی منطقی تولید و مدیریت مؤثر پرسنل است.

سیستم کانبان نام خود را از علامت فلزی مثلثی شکل (کانبان در ترجمه به معنی علامت، علامت) گرفته است که قطعات را در هنگام تولید و حرکت همراهی می کند. تمام اطلاعات ارسال بر روی این علامت قرار می گیرد: شماره قطعه، محل ساخت آن، تعداد قطعات در لات و محل عرضه قطعه برای مونتاژ. ماهیت سیستم در این واقعیت نهفته است که در تمام مراحل فرآیند تولید آنها تولید محصولات را در دسته های بزرگ کنار گذاشتند و تولید خط پیوسته ایجاد کردند.

سیستم کانبان بر تولید محصولات در سایت ها بر حسب ساعت و حتی دقیقه نظارت می کند و قطعات تمام شده را تنها در لحظه ای که به آنها نیاز است به عملیات بعدی ارسال می کند. تامین کنندگان مجبورند با ریتم کار شرکت - مصرف کننده محصولات خود سازگار شوند و سیستم مشابهی را معرفی کنند.

سیستم کانبان تأثیر مستقیمی بر اندازه موجودی انبار دارد و آنها را به اندازه های بهینه کاهش می دهد.

ایالات متحده و برخی کشورهای اروپای غربی از سیستم کانبان برای بهبود راندمان تولید استفاده کردند، اما این سیستم در هیچ کجا به طور کامل اجرا نشد. این را می توان با این واقعیت توضیح داد که سیستم ایجاد شده در ژاپن بر ابزارهای صرفاً ژاپنی انگیزه کار و نگرش های اجتماعی و روانشناختی ملی متمرکز است.

مدل مدیریت ژاپنی موضوع مطالعه دانشمندان آمریکایی و غربی است که در تلاش برای درک و استفاده از اصول مدل ژاپنی در عملکرد شرکت‌ها در کشورهای خود هستند، که حتی اصطلاح "yanonization" برای آن معرفی شد. آنها به این نتیجه رسیدند که موفقیت شرکت های پیشرو ژاپن بر اساس توانایی آنها در مدیریت داخلی و روابط خارجیکارآمدتر از اکثریت قریب به اتفاق رقبای غربی خود، که تا حد زیادی توسط شرایط اجتماعی-اقتصادی ژاپن تسهیل شده است. "راز" موفقیت ژاپنی ها این است فعالیت های مشترکاز کل سیستم ایجاد شده به عنوان یک کل، و نه در ویژگی های بخش های جداگانه آن.

1.3 سیستم مدیریت نیروی کار ژاپن

یکی از ویژگی های متمایز مدیریت ژاپنی، مدیریت منابع نیروی کار است. شرکت های ژاپنی کارمندان خود را به گونه ای مدیریت می کنند که کارمندان تا حد امکان کارآمد باشند. برای دستیابی به این هدف، شرکت های ژاپنی از تکنیک های مدیریت پرسنل آمریکایی از جمله سیستم های حقوق و دستمزد موثر، تجزیه و تحلیل سازمان کار و محل کار، ارزیابی کارکنان و غیره استفاده می کنند. اما بین مدیریت آمریکایی و ژاپنی نیز تفاوت زیادی وجود دارد. شرکت های ژاپنی بیشتر از وفاداری کارکنان خود به شرکت ها استفاده می کنند. شناسایی کارکنان با شرکت، روحیه قوی ایجاد می کند و منجر به کارایی بالا می شود. سیستم مدیریت ژاپنی تمایل دارد این شناسایی را تقویت کند و آن را به حدی برساند که منافع شرکت را قربانی کند.

کارمند ژاپنی خود را از نزدیک با شرکتی که او را استخدام کرده است می شناسد. هم مقامات ارشد و هم مجریان عادی خود را نمایندگان شرکت می دانند. در ژاپن، هر کارگر متقاعد شده است که او یک فرد مهم و ضروری برای شرکت خود است - این یکی از مظاهر هویت با شرکت است. جلوه دیگر این است که یک کارگر ژاپنی در پاسخ به سوالی در مورد شغل خود، نام شرکتی را که در آن کار می کند، می کند. بسیاری از کارمندان به ندرت روزهای مرخصی می گیرند و اغلب از زمان مرخصی با حقوق کامل استفاده نمی کنند، زیرا بر این باورند که وظیفه آنها این است که در زمانی که شرکت به آن نیاز دارد کار کنند، بنابراین تعهد خود را به شرکت نشان می دهند.

از نظر تئوریک، هر چه فرد طولانی‌تر در یک سازمان کار کند، خودشناسی او با آن سازمان باید قوی‌تر باشد. شرکت‌های ژاپنی کار را برای کارمندان خود تضمین می‌کنند و از سیستم پاداش مبتنی بر سنوات استفاده می‌کنند تا از رفتن یک کارمند به شرکت دیگر جلوگیری کنند. کسانی که به شرکت دیگری نقل مکان کرده اند، سابقه کار خود را از دست می دهند و همه چیز را از نو شروع می کنند. کل سیستم استخدام مادام العمر مبتنی بر امنیت شغلی و ارتقاء شغلی است. به نوبه خود، هر کارمند یا کارگر معمولی از کارآیی خود در کار رضایت می گیرد، زیرا می داند که اقدامات او روزی قطعا مورد قدردانی قرار خواهد گرفت.

اشتغال در ژاپن از اهمیت ویژه ای برخوردار است. این فقط موضوع قرارداد بین کارفرما و کارمند نیست. رنگ و بوی عاطفی و اخلاقی دارد.

کارگران ژاپنی روشمند و با فداکاری کار می کنند. آنها وقت شناس هستند. شاید فقط کمی آرامش در نیم ساعت آخر کار. کارگران ژاپنی عشق طبیعی به تمیزی و ظرافت دارند. آنها احساس وظیفه بسیار توسعه یافته ای دارند. آنها به هنر خود افتخار می کنند. آنها از کار خوب انجام شده رضایت زیادی کسب می کنند و در صورت شکست احساس ناراحتی می کنند. آنها احساس نمی کنند که توسط شرکت مورد سوء استفاده قرار می گیرند. کارگران ژاپنی منعی برای ابراز غرور در کار خود و همچنین ابراز وفاداری خود به شرکت ندارند.

اشتغال مادام العمر یک حق قانونی نیست. بیانیه او ادای احترام به سنتی است که ممکن است در جامعه بدوی سرچشمه گرفته باشد و شکل نهایی خود را در جامعه فئودالی ژاپن دریافت کند. شرکت از نظر اخلاقی موظف است تا زمان بازنشستگی از کارکنان خود مراقبت کند. پرسنل بر اساس ویژگی های شخصی، داده های بیوگرافی و شخصیت تکمیل می شوند. وفاداری بیش از شایستگی ارزش دارد. با هر کارگری مانند یکی از اعضای خانواده رفتار می شود. به همین ترتیب، اگر مشکلات مالی وجود داشته باشد، همه کاهش درآمد را با عزت تحمل می کنند.

در چنین شرایطی مدیریت پرسنل اهمیت ویژه ای دارد. مدیران ژاپنی معتقدند که مردم بزرگترین دارایی هستند. هنگام انتخاب متقاضیان برای مدیریت سطح بالابا ارزش ترین توانایی رهبری مردم است.

ژاپنی ها ویژگی های خاصی دارند که در مدیریت صنعت ضروری است. استدلال شده است که "در ژاپن، همه نه به عنوان یک فرد، بلکه تنها به عنوان عضوی از یک گروه بزرگ وجود دارند." 3 فرد خود را با گروه یکی می داند. آرزوهای او همان گروه است. یک نفر به کار این گروه افتخار می کند. او کاملاً آگاه است که یکی از اعضای تیم است و به دنبال اقتدار شخصی نیست. او همیشه به موفقیت تیم علاقه دارد. همه اینها هماهنگی را در سازمان تولید افزایش می دهد و اصطکاک شخصی به حداقل می رسد.

از آنجایی که شرکت باید به عنوان یک تیم منسجم عمل کند، با ارزش ترین ویژگی ها اعتماد متقابل، همکاری، هماهنگی و حمایت کامل در حل مشکلات گروه است. مسئولیت فردی و عملکرد فردی کار عمداً مبهم است. هدف بهبود عملکرد گروه و تقویت همبستگی گروهی است.

بنابراین مدیریت همیشه از منظر گروه می اندیشد. مسئولیت موفقیت پرونده و همچنین شکست ها بر عهده گروه است. بنابراین، کارگران به ندرت به دلیل شکست مورد سرزنش قرار می گیرند، به خصوص اگر آنها شکست های خلاقانه یا مرتبط با سرمایه گذاری های مخاطره آمیز باشند. در شرکت های ژاپنی، تصمیم توسط گروه گرفته می شود. زیردستان پیشنهادات خود را تدوین کرده و به اشخاص ذینفع ارسال می کنند. پس از اینکه بحث گروهی وظایف مشترکی را تعیین کرد، هر کارمند وظایف خود را تعیین می کند و به اجرای آنها ادامه می دهد. اگر متوجه شود که یک زیردست قادر به کنترل اوضاع نیست، مدیر میانی مداخله کرده و شخصاً رهبری را اعمال می کند. چنین نگرش این اطمینان را القا می کند که شکست ها و اشتباهات شخصی، به طور کلی، مهم نیستند، سالمند همیشه به رهایی از یک وضعیت دشوار کمک می کند. بنابراین، تاکید بر اجتناب از شکست نیست، بلکه بر دستیابی به یک نتیجه مثبت است. این نیاز به درک متقابل دارد.

بر این اساس، می توان استدلال کرد که یک فرد نیاز به احترام به خود دارد: او دوست دارد مسئولیت پذیر باشد و دانش و مهارت های خود را بهبود بخشد، تمرکز تلاش ها بر حل مشکلات شرکت منجر به توسعه خود و پیشرفت شرکت می شود.

برای درک کاملتر و واضح تر روش مدیریت ژاپنی، باید حداقل به صورت کلی با استراتژی مدیریت در یک شرکت ژاپنی که شامل اصول مدیریتی زیر است آشنا شوید.

1.4 اصول مدیریت پرسنل ژاپنی

1) رفتار کارمند در سازمان .

همانطور که اشاره شد، سیستم کنترل ژاپنی تاکنون به عنوان یک آلیاژ آلی شکل گرفته است سنت های ملیو تعالی مدیریت در مورد سنت های ملی، ویژگی بسیار مهم آنها (در زمینه این اثر) این است که ژاپنی ها ترجیح می دهند به قوانین مکتوب پایبند نباشند. و زبان آنها، به دلیل ماهیت هیروگلیف نوشتاری، با ابهام واضح تعاریف، مشخصه زبان های اروپایی، به ویژه آلمانی، مشخص نمی شود.

محقق ژاپنی Chiye Nakane مطالعه ای درخشان انجام داد که بر انواع روابط در گروه ها در ارتباط با سنت های فرهنگ های ملی متمرکز بود. او مفاد اصلی مفهوم تحلیل را مطرح کرد ساختار داخلیگروه های اجتماعی، انواع روابط برقرار شده بین افراد را به دو دسته تقسیم می کند: افقی، به عنوان مجموعه ای از افراد دارای ویژگی های مشترک (به عنوان مثال، افراد هم حرفه) و عمودی، که در آن افراد با ویژگی های مختلف توسط یک اجتماعی خاص به هم متصل می شوند. ارتباط (به عنوان مثال، خانواده، قبیله، باشگاه). این دومین نوع رابطه "عمودی" است که مشخصه و مشخص کننده "چهره" جامعه ژاپن است.

گروهی که یک ژاپنی به آن تعلق دارد برای او به اندازه خانواده اش مهم است. در یک شرکت ژاپنی، سر شبیه پدر است. اعضای خانواده به صورت خودجوش همکاری می کنند. فضای غیر رسمی وجود دارد. درگیری های داخلیبه حداقل رساندن روابط دوستانه در گروه. در ژاپن، یک شرکت یک کل ارگانیک در نظر گرفته می شود، یک موجود زنده که دارای روح است. رئیس ممکن است تغییر کند، اما شرکت باقی خواهد ماند. این شرکت یک سازمان بلندمدت در نظر گرفته می شود زیرا اشتغال مادام العمر را تضمین می کند. (این گونه روابط در «قانون تجدید سازمان شرکت ها» آمده است که بر اساس آن سازماندهی مجدد در شرکت هایی انجام می شود که با مشکلات مالی مواجه شده اند و در آستانه ورشکستگی هستند).

فرمول "شرکت مردم هستند" اعتقاد صادقانه کارفرمایان است. مدیران ژاپنی نه تنها مهارت های فنی، بلکه ارزش های اخلاقی و اخلاقی را نیز به کارکنان خود القا می کنند.

سیستم تصمیم گیری گروهی رینگی را می توان محصول مفهوم «پتانسیل انسانی» دانست. به گفته وی، مسئولیت تصمیم گیری شخصی نیست. کل گروه مسئول تصمیم گیری است. فرض بر این است که هیچ فردی حق ندارد به تنهایی تصمیم بگیرد.

باید به وضوح درک کرد که روش ژاپنی متضمن اتفاق نظر کامل است. این تصمیم اکثریت نیست. ژاپنی ها از ظلم اکثریت بیزارند. اگر اتفاق نظر کامل نباشد، تصمیمی گرفته نمی شود. اگر تصمیم با مخالفت اقلیت کوچکی مواجه شود، او متقاعد می شود که به نظرات بقیه احترام بگذارد. این موضع سازش بعداً پاداش خواهد گرفت. اعتراض آشکار به یک مقام ارشد و مافوق برای یک ژاپنی غیر مودبانه تلقی می شود: اختلاف نظر باید بسیار دیپلماتیک بیان شود.

قدرت مدیریت در ژاپن قانونی تلقی می شود و بنابراین به راحتی پذیرفته شده و قابل احترام است. کارگران احساس می کنند که مدیرانشان تحصیل کرده تر و شایسته تر هستند. مدیران امتیازات بیش از حدی ندارند که می تواند باعث حسادت شود. حقوق و سایر پاداش‌های آنها نسبت به شایستگی‌هایشان متوسط ​​تلقی می‌شود. و مدیریت مؤثر شرط لازم برای سعادت خود کارگران است.

2) سیستم کنترل مدیریت .

کنترل مدیریت یک تعریف کوتاه شده از برنامه ریزی مدیریت و بازخورد است که ابزاری برای مدیران برای دستیابی به اهداف سازمانی است. توانایی یک فرد برای مدیریت محدودیت های خاصی دارد، بنابراین باید مقیاس بهینه کسب و کار را برای مدیریت موثر پیدا کرد.

لازم به ذکر است که کنترل مدیریتی بر انجام وظایف تعیین شده نه با اتخاذ برخی دستورالعمل ها، همانطور که در مدیریت سنتی مرسوم است، بلکه با کمک رسانی و شناسایی حلقه های ضعیف در فرآیند تولید انجام می شود (کلمه "کنترل" نیست. مرتبط با مدل "تشخیص- مجازات" و "چک کمک").

برای رهایی از ذهنیت، مدیران ژاپنی در همه جا، جایی که کوچکترین فرصتی وجود دارد، از روش های آماری برای تعیین وضعیت فعلی استفاده می کنند. ژاپنی ها به اعداد اعتقاد دارند. همه چیز را اندازه می گیرند. آنها سعی می کنند تمام جنبه های کسب و کار را کمی کنند. ژاپنی ها انرژی را هدر نمی دهند. همه چیز بی عیب و نقص چیده شده است که جوهره مدیریت خوب است.

برای حفظ انضباط و بهبود کیفیت کار، مدیریت ژاپنی بیشتر بر پاداش ها متکی است تا تنبیه. برای پیشنهادات مفید، برای نجات جان افراد در تصادفات، برای نتایج برجسته پاداش داده می شود دوره های آموزشی، برای عملکرد عالی و برای "تعهد به کار خود به عنوان الگویی برای همکاران." این پاداش ها انواع مختلفی دارند: گواهی، هدیه یا پول و مرخصی اضافی.

مجازات ها به توبیخ، جزای نقدی و اخراج تقسیم می شود. عزل در صورت سرقت، قبول رشوه، خرابکاری، ظلم، سرپیچی عمدی از دستورات بزرگان جایز است. به طور قابل توجهی، بخش "پاداش" کتاب قوانین هیتاچی قبل از بخش "مجازات" قرار دارد. این شرکت سندی تحت عنوان «اصول اصلی هیتاچی» منتشر کرد. این سه اصل را برجسته می کند: صداقت، روحیه خوش بینی و هماهنگی نهایی. این سند رسمی نشان می دهد که ژاپنی ها چقدر کار خود را جدی می گیرند.

مدیران ژاپنی به شدت تمایلی به توسل به اقدامات تنبیهی ندارند. برخلاف تاکتیک های ارعاب با تنبیه، مدیریت ژاپنی توجه ویژه ای به خودآگاهی کارگران دارد و بنابراین از «تاکتیک شعار» برای تشویق نظم و انضباط استفاده می کند.

چنین موقعیتی کاملاً قابل درک است: از یک طرف ، هر زیردستان یک فرد است و حق دارد اشتباه کند ، از طرف دیگر ، یک سیاست صحیح پرسنلی هنگام استخدام "اجازه نمی دهد" یک کارمند بی وجدان وارد شرکت شود ، زیرا کسی که او را استخدام کرده است مسئولیت کامل او را بر عهده دارد.

مدیریت منابع انسانی به دلیل نیاز به تضمین اشتغال مادام العمر به یک عامل استراتژیک تبدیل می شود.

3) سیستم مدیریت کیفیت

پیشینه تاریخی مدیریت کیفیت، نهضت سراسری «عدم نقص» بود که به یک روش جامع مدیریت کیفیت تبدیل شده است. این حرکت نه تنها بر کیفیت کالاها، بلکه بر آگاهی از مسئولیت هر کارگر در قبال کیفیت کار انجام شده تأثیر بسزایی داشت و حس خودکنترلی را در آنها ایجاد کرد.

در ابتدا سیستم کنترل و مدیریت کیفیت بر اساس حلقه های کیفیت بود. به گفته بنیانگذار و نظریه پرداز مدیریت کیفیت در ژاپن، ایشیکاوا کائورو، رهبران برای سازماندهی حلقه ها باید از اصول زیر پیروی کنند:

نشانه ها ژاپنیکنترل…………………………………..4 مدیریتو مدل ها…………………………………………………6 توضیحات ژاپنی مدل ها مدیریت………………………………7 مقایسه با انگلیسی-آمریکایی مدل……………………….14 مقایسه با آلمانی مدل…………………………………….21 ...

دانشگاه دولتی مسکو

اقتصاد، آمار و اطلاعات

کار دوره

در موضوع "مدیریت"

با موضوع: "مدل ژاپنی مدیریت"

تکمیل شده توسط: Kondrashkin S.A.

کد 94057

مقدمه ...................................................... ................................................ .. ...................................................... ......................................

I. اصول حکمرانی ژاپن ...................................... .......................................................... .........................

II. رفتار در سازمان ................................... ...................................................... ...................................................... ..........

III. سیستم کنترل................................................ ................................................ . ................................................ .. ...

IV. مدیریت منابع انسانی ............................................... ...................................................... .................................

V. سیستم مدیریت کیفیت ................................................... .......................................................... .........................................

VI. اتحادیه های کارگری در ژاپن ................................................ ...................................................... ...................................................... ...............

VII. نقش فلسفه، هنر ژاپنی ...................................... ................................................... .. .....

نتیجه................................................. ................................................ . ................................................ .. .....................

مراجع ...................................................... ................................................ .. ................................

مدیریت در ژاپن، مانند هر کشور دیگری، نشان دهنده ویژگی های تاریخی، فرهنگ و روانشناسی اجتماعی آن است. ارتباط مستقیمی با ساختار اقتصادی-اجتماعی کشور دارد. روش های مدیریت ژاپنی تفاوت اساسی با روش های اروپایی و آمریکایی دارد. این بدان معنا نیست که ژاپنی ها به طور مؤثرتری حکومت می کنند. بلکه می توان گفت که اصول اولیه مدیریت ژاپنی و اروپایی در سطوح مختلف و با نقاط تلاقی بسیار کمی نهفته است.

مدیریت ژاپنی بر اساس جمع گرایی، از همه اهرم های اخلاقی و روانی تأثیر بر فرد استفاده کرد. اول از همه، این یک احساس وظیفه نسبت به تیم است که در ذهنیت ژاپنی تقریباً شبیه به احساس شرم است. با توجه به اینکه نظام مالیاتی با سازوکار بودجه ای مترقی مورد تاکید خود در جهت میانگین درآمدها و وضعیت مادی مردم کار می کند، حداقل قشربندی از نظر رفاه در جامعه وجود دارد و این امکان استفاده بهینه از احساس جمع گرایی را فراهم می کند.

تفاوت روش مدیریت ژاپنی با روش های مورد استفاده در اکثر کشورهای اروپایی و آمریکایی چیست؟ اول از همه، تمرکز آن: موضوع اصلی مدیریت در ژاپن منابع نیروی کار است. هدف تعیین شده توسط مدیر ژاپنی افزایش کارایی شرکت، عمدتاً از طریق افزایش بهره وری کارکنان است. این در حالی است که در مدیریت اروپایی و آمریکایی هدف اصلی حداکثرسازی سود است، یعنی کسب بیشترین سود با کمترین تلاش.

به گفته هیدکی یوشیهارا، متخصص مدیریت ژاپنی، شش ویژگی بارز مدیریت ژاپنی وجود دارد.

1) امنیت شغلی و ایجاد فضای اعتماد. چنین تضمین هایی منجر به ثبات می شود منابع کارو جابجایی کارکنان را کاهش دهد. ثبات به عنوان انگیزه ای برای کارگران و کارکنان عمل می کند، حس جامعه شرکتی را تقویت می کند، رابطه کارکنان عادی با مدیریت را هماهنگ می کند. کارگران با رهایی از تهدید ظالمانه اخراج و با فرصتی واقعی برای حرکت به سمت بالا، انگیزه دارند تا حس اجتماعی خود را با شرکت تقویت کنند. ثبات همچنین به بهبود روابط بین مدیران و کارگران عادی کمک می کند که به گفته ژاپنی ها برای بهبود عملکرد شرکت کاملاً ضروری است. ثبات این امکان را فراهم می کند که از یک سو منابع مدیریتی را به طور کمی افزایش داده و آگاهانه بردار فعالیت آنها را به سمت اهداف مهمتر از حفظ نظم هدایت کند. امنیت شغلی در ژاپن توسط سیستم اشتغال مادام‌العمر فراهم می‌شود، پدیده‌ای که برای طرز تفکر اروپایی‌ها منحصربه‌فرد و تا حد زیادی غیرقابل درک است.

2) تبلیغات و ارزش های شرکتی هنگامی که تمام سطوح مدیریت و کارکنان شروع به اشتراک گذاری یک پایگاه اطلاعاتی مشترک در مورد سیاست ها و فعالیت های شرکت می کنند، فضای مشارکت و مسئولیت مشترک ایجاد می شود که باعث بهبود ارتباطات و افزایش بهره وری می شود. در این راستا، جلسات و کنفرانس هایی که در آن مهندسان و کارکنان اداری شرکت می کنند، نتایج قابل توجهی به همراه دارد. سیستم مدیریت ژاپن همچنین سعی می کند درک مشترکی از ارزش های شرکتی برای همه کارکنان شرکت ایجاد کند، مانند اولویت خدمات با کیفیت، خدمات برای مصرف کننده، همکاری کارگران با اداره، همکاری و تعامل ادارات. مدیریت در تلاش است تا به طور مداوم ارزش های شرکت را در همه سطوح تلقین و حفظ کند.

3) مدیریت مبتنی بر اطلاعات جمع آوری داده ها و استفاده سیستماتیک از آنها برای بهبود بازده اقتصادی تولید و ویژگی های کیفی محصولات از اهمیت ویژه ای برخوردار است. در بسیاری از شرکت‌هایی که تلویزیون‌ها را مونتاژ می‌کنند، از یک سیستم جمع‌آوری اطلاعات استفاده می‌کنند که در آن می‌توان تشخیص داد چه زمانی تلویزیون به فروش رسید، چه کسی مسئول سلامت یک گره خاص بود. به این ترتیب نه تنها مسئولین خرابی شناسایی می‌شوند، بلکه عمدتاً عوامل ایجاد نقص شناسایی می‌شوند و اقداماتی برای جلوگیری از این اتفاق در آینده انجام می‌شود. مدیران خطوط درآمد، خروجی، کیفیت و درآمدهای ناخالص را به صورت ماهانه بررسی می کنند تا ببینند آیا این اعداد به اهداف رسیده اند یا خیر و مشکلات را در مراحل اولیه مشاهده کنند.

4) مدیریت کیفیت گرا روسای شرکت ها و شرکت های مدیریت در شرکت های ژاپنی اغلب در مورد نیاز به کنترل کیفیت صحبت می کنند. هنگام مدیریت یک فرآیند تولید، دغدغه اصلی آنها به دست آوردن داده های با کیفیت دقیق است. غرور شخصی مدیر در تثبیت تلاش ها برای کنترل کیفیت و در نتیجه کار در سایت تولیدی است که با بالاترین کیفیت به او سپرده شده است.

5) حضور مستمر مدیریت در تولید. ژاپنی‌ها برای مقابله سریع با مشکلات و کمک به حل مشکلات، اغلب کارکنان مدیریت را در محل تولید قرار می‌دهند. همانطور که هر مشکل حل می شود، نوآوری های کوچک معرفی می شوند که منجر به انباشته شدن نوآوری های اضافی می شود. در ژاپن، سیستم پیشنهادات نوآورانه و حلقه های کیفیت به طور گسترده ای برای ترویج نوآوری بیشتر استفاده می شود.

6) حفظ نظافت و نظم. یکی از عوامل ضروری برای کیفیت بالای اجناس ژاپنی، تمیزی و نظم در تولید است. رهبران کسب و کار ژاپنی در تلاش هستند تا روالی را ایجاد کنند که بتواند تضمینی برای کیفیت محصول باشد و بتواند بهره وری را از طریق تمیزی و نظم افزایش دهد.

به طور کلی، مدیریت ژاپنی با تأکید بر بهبود روابط انسانی متمایز می شود: انسجام، جهت گیری گروهی، شخصیت اخلاقیکارکنان، ثبات شغلی و هماهنگی روابط بین کارگران و مدیران.

ما مردم و زمین را دوست داریم.

شعار شرکت "سانیو الکتریک"

روش‌های مدیریت مدرن در ژاپن در شرایط ویرانی پس از جنگ توسعه یافت و رهبران را وظیفه احیای زندگی اجتماعی، سیاسی و اقتصادی را تعیین کرد. مدیران آینده ژاپنی تحت تأثیر دولت اشغالگر آمریکا با ایدئولوژی آمریکایی و روش های مدیریت تجارت آشنا شدند. در این دوره بود که رهبران تجاری ژاپنی شروع به درک مسئولیت اجتماعی در قبال پیامدهای فعالیت های خود کردند.

این بدان معنا نیست که ژاپن قبل از سال 19945 سیستم مدیریت تولید کارآمدی نداشت. فقط بحران پس از جنگ انگیزه هایی را برای جستجوی مدل ایجاد کرد اقتصاد ملیخوب، او آماده بود. در 5 می 1932، کی ماتسوشیتا، بنیانگذار ماتسوشیتا دنکی، که در ژاپن او را "جادوگر قدرتمند مدیریت" و "بنیانگذار دکترین مدیریت" می نامند، سخنرانی آتشینی را برای تقریبا دو نفر ایراد کرد. صد نفر از کارمندانش در این روز بود که او هدف سازنده را درک کرد: نقش تولیدکننده در غلبه بر فقر ».

رهبران مؤسسات ژاپنی ابتدا با اعمال روشهای سنتی مدیریت در شرایط جدید و سپس با کمک تئوریها و روشهای مدیریت آمریکایی که آموخته بودند وظایف خود را انجام دادند. آنها سعی کردند نه تنها تجربیات پیش از جنگ را خلاقانه در شرایط جدید به کار ببرند، بلکه درس های مفیدی را نیز ترسیم کنند، ایده های جدید را جذب کنند و در نتیجه راهی جدید ژاپنی برای توسعه پیدا کنند.

در نتیجه، ویژگی های اصلی سیستم مدیریت ژاپنی توسط تعدادی از مفاهیم که در مدل آمریکایی وجود ندارد، تعیین می شود. مهمترین آنها سیستم اشتغال مادام العمر و فرآیند تصمیم گیری جمعی است.

جامعه ژاپنی همگن و آغشته به روح جمع گرایی است. ژاپنی ها همیشه به صورت گروهی فکر می کنند. شخص در درجه اول از خود به عنوان عضوی از گروه و فردیت خود - به عنوان فردیت بخشی از کل آگاه است. اصل راهنمای مدیریت ژاپنی با مطالعات E. Mayo مطابقت دارد که نشان داد کار یک فعالیت گروهی است.

ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی

مطابق دهه های اخیرژاپن جایگاه پیشرو در بازار جهانی را به خود اختصاص داده است. 44.5 درصد از ارزش کل سهام همه کشورهای جهان را به خود اختصاص داده است. و این در حالی است که جمعیت ژاپن تنها 2 درصد از جمعیت جهان است.

یکی از دلایل اصلی موفقیت سریع ژاپن مدل مدیریت انسان محور آن است. در طول کل دوره توسعه تاریخی در ژاپن، روش های خاصی از کار و رفتار ایجاد شده است که با ویژگی های خاص شخصیت ملی مطابقت دارد.

ژاپنی ها منابع انسانی خود را ثروت اصلی کشور می دانند. سیستم اقتصادی ژاپن بر اساس سنت های تاریخی تثبیت شده انسجام گروهی و آرزوی ذاتی ژاپنی ها برای ایجاد محصولات با کیفیت بالا است.

سنت انسجام گروهی با شغل ژاپنی ها در کاشت برنج همراه است که مستلزم هزینه های هنگفت نیروی کار و آبیاری فراوان محصولات است که از توان یک خانواده خارج بود. برای ایجاد مخازن مصنوعی، مردم باید در گروه ها، آرتل ها متحد می شدند.

صرفه جویی و صرفه جویی از ویژگی های شخصیت ژاپنی است. شعارهای پس انداز را می توان در هر شرکت ژاپنی یافت. الزامات صرفه جویی و صرفه جویی ارتباط مستقیمی با تولید محصولات با کیفیت بالا دارد.

گرایش به "شخص اجتماعی"

ماهیت مدیریت ژاپنی مدیریت مردم است. در عین حال، ژاپنی ها یک شخص (شخصیت) را مانند آمریکایی ها در نظر نمی گیرند، بلکه گروهی از مردم را در نظر می گیرند. علاوه بر این، ژاپن سنت تسلیم شدن به بزرگتر را ایجاد کرده است که موقعیت او مورد تایید گروه است.

مشخص است که رفتار انسان بر اساس نیازهایش تعیین می شود. در عین حال، ژاپنی ها نیازهای اجتماعی را بالاتر از دیگران قرار می دهند (تعلق به یک گروه اجتماعی، جایگاه یک کارمند در یک گروه، توجه و احترام دیگران). بنابراین، آنها پاداش کار (انگیزه ها) را از منشور نیازهای اجتماعی درک می کنند، اگرچه اخیراً مدیریت ژاپنی مفاهیم انگیزشی خاصی از مدیریت آمریکایی متمرکز بر روانشناسی فرد را جذب کرده است. این امر در این واقعیت آشکار شد که نیاز به مصرف شخصی شروع به شناسایی کرد. ژاپنی ها شروع به خرید کالاهای مصرفی در مقادیر زیاد کردند.

ژاپنی ها کار سخت را می پرستند. آنها اغلب به عنوان "معتاد به کار" شناخته می شوند. در سلسله مراتب ارزش های مردم ژاپن، کار حرف اول را می زند. ژاپنی ها از کار خوب خود راضی هستند. بنابراین، آنها مایل به تحمل انضباط سخت، ریتم کاری بالا، شدت کار و اضافه کاری هستند. دور شدن از عادات ثابت آنها را ناراضی می کند. در کارخانه های ژاپنی، کارگران به صورت گروهی کار می کنند، با هم کار می کنند و از یکدیگر حمایت می کنند.

مدل مدیریت ژاپنی بر "انسان اجتماعی" متمرکز است، که مفهوم آن توسط "مکتب روابط انسانی" که در ایالات متحده ظهور کرد، مطرح شد، که جایگزین تیلوریسم شد، که خواسته ها و انگیزه های مادی "اقتصادی" را قرار داد. مرد" در خط مقدم است.

یک "فرد اجتماعی" دارای سیستم خاصی از انگیزه ها و انگیزه ها است. مشوق ها شامل دستمزد، شرایط کاری، سبک رهبری، روابط بین فردی بین کارکنان است. انگیزه های کار عبارتند از موفقیت های کاری کارمند، شناخت شایستگی های او، رشد شغلی، برتری حرفه ای، میزان مسئولیت تفویض شده و خلاقیت. با این حال، نگرش ژاپنی ها به مفهوم "شخص اجتماعی" در مقایسه با آمریکایی ها انعطاف پذیرتر است.

ژاپنی ها شرایط فعلی را در نظر می گیرند و خود را با آن وفق می دهند. برخلاف کارگران سایر کشورها، ژاپنی ها برای اجرای بی قید و شرط قوانین، دستورالعمل ها و وعده ها تلاش نمی کنند. از دیدگاه آنها رفتار و تصمیم گیری مدیر کاملاً به موقعیت بستگی دارد. نکته اصلی در فرآیند مدیریتی مطالعه تفاوت های ظریف موقعیت است که به مدیر اجازه می دهد تصمیم درستی بگیرد. ژاپنی ها روابط خود را با شرکای خود بر اساس اعتماد ایجاد می کنند.

قبل از توسعه شیوه تولید سرمایه داری در ژاپن، مشخصه آن پاداش برابری برای نیروی کار بود که در جامعه روستایی پدید آمد و اثر عمیقی بر شخصیت ملی ژاپن گذاشت. شکل گیری تولید ماشینی مستلزم توسعه یک سیستم انگیزه کار با در نظر گرفتن تمایل موجود کارگران برای برابری و مشارکت شخصی هر یک از آنها بود. راه خروج در توسعه سیستم پاداش کارگران بر اساس طول خدمت یافت شد. هنگام استخدام کارمندان، همان میزان پاداش برای آنها تعیین می شود که متعاقباً بسته به مدت خدمت در شرکت داده شده افزایش می یابد.

"روح شرکتی" و سیستم "اشتغال مادام العمر"

قوی ترین محرک در ژاپن «روح شرکتی» شرکت است که به ادغام با شرکت و تعهد به آرمان های آن اشاره دارد. "روح شرکتی" شرکت مبتنی بر روانشناسی گروه است که منافع گروه را بالاتر از منافع شخصی کارکنان قرار می دهد.

هر شرکت ژاپنی از گروه های زیادی تشکیل شده است. در هر گروه، افراد ارشد و جوان، رهبران و پیروان وجود دارند. سالمندان و نوجوانان در گروه از نظر سن، سابقه و تجربه متفاوت هستند. کوچکترهای گروه بدون قید و شرط اقتدار بزرگترها را درک می کنند، نشانه هایی از توجه و احترام به آنها نشان می دهند. از بزرگان اطاعت می کنند. گروه ها بر روی اهداف و مقاصد شرکت متمرکز هستند. هر ژاپنی که برای هدف شرکت کار می کند، می فهمد که برای گروه و برای خودش کار می کند. هر کارمند احساس می کند که بخشی از شرکت است. هنگام ملاقات با کسی، یک ژاپنی خود را معرفی می کند: "من اهل سونی (هوندا و غیره) هستم. تفاوت ژاپنی‌ها با آمریکایی‌ها در این است که فقط هنگام صحبت با تلفن از این شکل ارائه استفاده می‌کنند و در بقیه موارد همیشه اول نام خود را می‌گویند.

ژاپنی ها که برای روابط گروهی ارزش زیادی قائل هستند، به ویژه به موقعیت خود در گروه توجه دارند. آنها نسبت به تغییر مکان هر یک از افراد گروه حساس هستند و سعی می کنند از مرزهای مشخص شده برای هر یک از آنها عبور نکنند.

مشخصه شرکت های بزرگ ژاپنی سیستم «اشتغال مادام العمر» است که تا 30 درصد از کل کارکنان را پوشش می دهد. ماهیت این سیستم به شرح زیر است: هر ساله در ابتدای ماه آوریل (پس از پایان سال تحصیلی)، شرکت ها جای خالی موجود را با فارغ التحصیلان مدارس و دانشگاه ها پر می کنند که پس از انطباق و آموزش، شروع به انجام مستقیم وظایف خود می کنند. . شرکت ها نه تنها تا زمان بازنشستگی در سن 55 سالگی (و در برخی از شرکت ها در 60 سالگی)، بلکه در صورت کاهش تولید و سایر شرایط پیش بینی نشده، اشتغال کارکنان خود را تضمین می کنند.

کارگران ژاپنی به دنبال ورود به شرکت هایی هستند که سیستم "اشتغال مادام العمر" را اعمال می کنند. کارمندی که از چنین شرکتی اخراج می شود موقعیت خود را فاجعه بار می داند و او را از نظر اجتماعی تحقیر می کند. کارمند حقیقت اخراج را از خانواده و بستگان خود پنهان می کند، که به دلیل سنت های جا افتاده، به او به عنوان یک فرد رانده شده نگاه می کنند که فاقد دانش، تخصص، توانایی و تلاش است.

سیستم "اشتغال مادام العمر" هم برای کارفرمایان و هم برای کارمندان بسیار سودمند است. کارآفرینان کارکنان وفادار و فداکاری را به دست می‌آورند که آماده هستند تا به نفع شرکت با بیشترین بازده کار کنند. کارمندانی که "برای مادام العمر" توسط شرکت استخدام می شوند، از این واقعیت که به دلیل توانایی ها، تحصیلات و سطح آموزش خود به رسمیت شناخته شده اند، احساس رضایت عمیقی را تجربه می کنند. کارمند احساس ثبات در موقعیت خود در زندگی، اعتماد به آینده دارد. برای شرکتی که آنها را استخدام کرده است، کارکنان با احساس قدردانی، فداکاری و محبت آغشته هستند. در تمام مدت کار در شرکت، کارکنان احساس می کنند که بدهکاران آن شرکت هستند. در این راستا، سیستم ژاپنی «اشتغال مادام العمر» را باید به عنوان ابزاری قدرتمند برای تأثیر انگیزشی در نظر گرفت.

اخیراً، ژاپن با مشکلات جمعیتی روبرو بوده است که مستقیماً بر سیستم "اشتغال مادام العمر" تأثیر گذاشته است. این در پیری جمعیت، در افزایش تعداد افراد بالای 65 سال منعکس شده است. علاوه بر این، میانگین امید به زندگی در ژاپن به طور قابل توجهی افزایش یافته است. بنابراین، اگر در سال 1950 برای مردان ژاپنی 50 سال بود، در سال 1983 قبلاً 74 سال بود.

وضعیت فعلی، روسای بنگاه ها را مجبور می کند تا اقداماتی را با هدف مدرن سازی سیستم "اشتغال مادام العمر" انجام دهند. این اقدامات شامل اخراج یا پیشنهاد به کارگران بازنشسته ای است که هنوز به سن بازنشستگی نرسیده اند. مزایای پایان کار صادر شده برای مدت طولانی کافی نیست و کارگران اخراج شده مجبور می شوند در شرکت قبلی (استخدام مجدد) شغلی پیدا کنند اما با شرایط بدتر.

اشکال اصلاح شده استخدام مادام العمر دیگر کارمند تازه استخدام شده را تضمین نمی کند شغل دائمدر همان شرکت تا زمان بازنشستگی. علاوه بر این، این کارمند را می توان در هر زمان و به هر دلیلی، به ویژه در دوران مشکلات اقتصادی، اخراج کرد. این شکل از استخدام، شرکت را قادر می سازد تا آزادانه و به سرعت ترکیب کمی و کیفی پرسنل استخدام شده را تنظیم کند.

اشکال اصلاح شده سیستم استخدام مادام العمر نیز عبارتند از: کارگران موقت(استخدام موقت)، استخدام پاره وقت (استخدام کارمندان پاره وقت) و سیستم موسوم به «آربایتو» (استخدام کوتاه مدت برای کارهای کمکی عمدتاً دانشجویان، مستمری بگیران و زنان خانه دار).

اشکال نسبتاً جدید استخدام نیروی کار، اول از همه، شامل به اصطلاح "اشتغال مادام العمر با انتقال به شرکت های دیگر"، به ویژه شرکت های تابعه، به عنوان یک قاعده، با شرایط کاری کمتر جذاب، دستمزد کمتر، تجهیزات و فناوری ناآشنا و غیره است. .

سیستم «استخدام مادام العمر» با سیستم پرداخت کار «بر اساس ارشدیت» پیوند تنگاتنگی دارد. ماهیت این سیستم این است که میزان دستمزد به طور مستقیم به طول خدمت مستمر بستگی دارد. این سیستم پاداش از احترام به بزرگان مشخصه جامعه ژاپن ناشی می شود: "باید به بزرگتر احترام گذاشت."

تعداد زیادی از عوامل مختلف بر دستمزد در ژاپن تأثیر می گذارد. به طور کلی، می توان گفت که ترکیب دستمزد شامل سه جزء اصلی است: حقوق پایه، کمک هزینه و پاداش (پاداش دو بار در سال - در ژوئن و دسامبر) پرداخت می شود.

حقوق پایه، دستمزد زندگی کارگران را تامین می کند. اگر این شرط نقض شود، دستمزدها با کمک پاداش (برای مهارت های گروهی، برای خانواده - برای همسر و فرزندان غیر شاغل، برای مدیریت افراد، برای کار اضافه کاری (فقط به کارگران عادی پرداخت می شود) به سطح معیشتی افزایش می یابد. و متخصصان؛ مدیران چنین پاداش هایی دریافت نمی کنند.) ژاپنی ها دستمزد بهینه را چنین ارزشی می دانند که به یک خانواده ژاپنی امکان می دهد حداقل 20 درصد از درآمد خود را هر ماه در بانک پس انداز کند.

سیستم دستمزد فعلی در ژاپن تابع الزامات اصل یکسان سازی است و تفاوت بسیار کمی دارد. مثلاً تفاوت حقوق رئیس یک شرکت بزرگ و کارگر تازه استخدام شده به نسبت 10 به 1 است. اگر دستمزد مدیران میانی و کارگران را با هم مقایسه کنیم، این نسبت از این هم کمتر خواهد شد.

سیستم پاداش کار "بر اساس طول خدمت" تأثیر قابل توجهی بر سیستم "پیشرفت بر اساس ارشدیت" ("سیستم ارشدیت") دارد. هنگامی که یک کارمند برای یک موقعیت مدیریتی نامزد می شود، اولویت با سن و سابقه کار است. در سال های اخیر، آموزش اهمیت فزاینده ای پیدا کرده است. اما از نظر اهمیت عوامل در تعیین کاندیدای نامزدی بعد از سن و مدت خدمت در رتبه سوم قرار دارد. سیستم "سیگنوریسم" الزامات اصل سطح بندی را برآورده می کند. همه در زمان مناسب موضع خود را اتخاذ خواهند کرد.»

جوان ترها با کار در شرکت به تدریج در رتبه های بالاتری قرار می گیرند. در سال اول کار، تحت مراقبت و نفوذ بزرگان قرار می گیرند که به دقت بر هر قدم آنها نظارت می کنند. با این حال، سال بعد، زمانی که کارکنان جدید در ماه آوریل به شرکت می آیند، تازه واردان دیروز نگهبان آنها می شوند. اینگونه است که آنها از نردبان شرکت بالا می روند.

بسیاری از شرکت های ژاپنی با چرخش کارکنان مشخص می شوند، که شامل این واقعیت است که تقریباً هر 3-5 سال، پرسنل در تخصص های جدید بازآموزی می شوند. چرخش به گسترش افق کارمندان، آشنایی کارکنان با تخصص های مرتبط کمک می کند. اغلب از این طریق کارمندان برای پست های مدیریتی بالاتر آماده می شوند.

بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که سیستم استخدامی که برای مدت طولانی در ژاپن وجود داشته، با اشکال استخدام نیروی کار که در شرایط جدید توسعه اقتصادی برای شرکت‌ها سودآورتر است، جایگزین می‌شود. این روند، اگرچه تدریجی است، اما به وضوح غیر قابل برگشت است. توسعه پیوسته این روند به خوبی گواه این واقعیت است که اساس پایه های این سیستم - "دستمزد بر اساس ارشدیت" - نیز در حال فرسایش است و دستمزد براساس نتایج کار جایگزین می شود.

کنترل کیفیت

مدیریت کیفیت جایگاه مرکزی را در مدیریت عملیاتی مدیریت ژاپنی اشغال می کند. ایده نیاز به ایجاد جنبشی با هدف بهبود کیفیت محصولات متعلق به متخصص آمریکایی آمار کاربردی W. Deming است. با این حال، این ایده دارد

توسعه در آمریکا نیست، بلکه در ژاپن است. جنبش کیفیت در دهه 1950 در ژاپن آغاز شد. ابتدا در قالب مبارزه برای محصولات بدون عیب بیان شد و سپس منجر به یک سیستم مدیریت کیفیت قدرتمند شد.

کیفیت یک محصول تحت تاثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد. درجه نفوذ هر یک از آنها را می توان تنها با کمک روش های آماری در نظر گرفت. همین روش ها به شما امکان می دهد دلایل ازدواج را شناسایی کنید. آنها این امکان را فراهم می کنند که فرآیند فناوری را به گونه ای تنظیم کنید که ظاهر نقص ها به حداقل برسد. ژاپنی ها از نیاز به دانش هفت روش آماری حمایت می کنند: نمودارهای پارتو، نمودارهای ایشیکاوا، نمودارهای کنترلی، نمودارهای تمیز، نمودارهای پراکنده، نمودارها، چک لیست ها.

اساس سیستم مدیریت کیفیت محصول ژاپنی، مفهوم کنترل کیفیت "کل" در داخل شرکت است که جایگاه یک دین را به خود اختصاص داده است. کنترل کیفیت تمام مراحل تولید را پوشش می دهد. کلیه کارکنان شرکت اعم از منشی و تایپیست در سیستم کنترل درگیر هستند. همه کارکنان شرکت مسئول کیفیت هستند، بنابراین آنها به دنبال مقصر خاص ازدواج و نقص نیستند. در ژاپن، خدمات مربوط به کنترل کیفیت محصول فقط وظایف مشاوره ای را انجام می دهند. در صورت شروع ازدواج، هر کارمند می تواند نوار نقاله را متوقف کند.

در تمام حوزه های اقتصاد ژاپن، گروه های کیفی (حلقه ها) در حال حاضر فعالیت می کنند که علاوه بر کارگران، صنعتگران و مهندسان را نیز شامل می شود. گروه‌ها (حلقه‌های) با کیفیت همه مشکلات را حل می‌کنند، از فناوری گرفته تا روانی-اجتماعی.

سیستم مدیریت کیفیت ژاپن شکست نمی خورد. این نتیجه تفکر و سادگی اوست. سهم تولید محصولات باکیفیت اولاً با ویژگی ها و سنت های ملی ژاپنی ها توضیح داده می شود و ثانیاً با این واقعیت که ژاپن عملاً مواد خام ندارد. آلومینیوم مورد نیاز خود، نفت، سنگ آهن و مقدار زیادی چوب و محصولات چوبی را به طور کامل وارد می کند.

در اوایل دهه 1970 T. Ohno، نایب رئیس شرکت خودروسازی تویوتا، سیستم سازماندهی کار کانبان را پیشنهاد کرد، که آمریکایی ها شروع به نامیدن آن به موقع کردند، که کاملاً صحیح نیست، زیرا عامل زمان جزء اصلی این سیستم نیست. محتوای اصلی سیستم کانبان ژاپن اولاً سازماندهی منطقی تولید و ثانیاً مدیریت مؤثر پرسنل است.

سیستم کانبان نام خود را از علامت فلزی مثلثی شکل گرفته است (کانبان در ترجمه به معنای لوح، علامت) است که قطعات را در هنگام تولید و جابجایی همراهی می کند. تمام اطلاعات ارسال بر روی این علامت قرار می گیرد: شماره قطعه، محل ساخت آن، تعداد قطعات در لات و محل عرضه قطعه برای مونتاژ. ماهیت سیستم در این واقعیت نهفته است که در تمام مراحل فرآیند تولید آنها تولید محصولات را در دسته های بزرگ کنار گذاشتند و تولید خط پیوسته ایجاد کردند.

سیستم کانبان تولید محصولات در سایت ها را ساعت ها و حتی دقیقه ها نظارت می کند و قطعات تمام شده را فقط در لحظه ای که نیاز به آنها وجود دارد و نه زمانی که تولید می شوند به عملیات بعدی ارسال می کند. این الزام هم در مورد خود فرآیند تولید و هم در مورد قطعات (مجموعه ها) ذخیره شده در انبارها و همچنین برای قطعات (مجموعه ها) دریافت شده از تامین کنندگان در فرآیند همکاری تولید اعمال می شود. تامین کنندگان مجبورند با ریتم کار شرکت - مصرف کننده محصولات خود سازگار شوند و سیستم مشابهی را معرفی کنند. سیستم کانبان که در حال گسترش است، کل صنایع را پوشش می دهد.

سیستم کانبان تأثیر مستقیمی بر اندازه موجودی انبار دارد و آنها را به اندازه های بهینه کاهش می دهد. بدین ترتیب تعداد قطعات موجود در انبارهای تویوتا برای یک ساعت محاسبه می شود و تامین کنندگان قطعات (مجموعه ها) را روزی سه یا چهار بار در زمان مناسب و با کیفیت بالا تامین می کنند.

اصل اصلی سیستم کانبان این شعار است: "اولین بار درست انجامش بده".

سیستم کانبان به صرفه جویی در مواد اولیه و کاهش تلفات تولید کمک می کند. هدف آن استفاده بهتر از فضای تولید، تقویت تلاش های گروهی و جو گروه ژاپنی در تولید است که شرایط مطلوبی را برای بهبود بهره وری نیروی کار و کیفیت محصول ایجاد می کند.

ایالات متحده و برخی از کشورهای اروپای غربی از سیستم کانبان برای افزایش راندمان تولید استفاده کردند. البته لازم به ذکر است که این سیستم در هیچ کجا به طور کامل پیاده سازی نشده است. این در درجه اول به دلیل این واقعیت است که سیستم ایجاد شده در ژاپن بر ارزش‌های ملی متمرکز است، مانند ابزارهای صرفاً ژاپنی برای انگیزه کار و نگرش‌های اجتماعی-روانی ملی.

چالشی که ژاپن در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 مطرح کرد. در سراسر جهان غرب، نشان دهنده وجود تعدادی از مزایای مدل مدیریت ژاپنی در مقایسه با مدل آمریکایی است (جدول 6.1). مقایسه این دو مدل از آنجایی که شکل‌گیری مدل مدیریت داخلی مستلزم مطالعه تجربیات سایر کشورها است، مورد توجه ما است. مقایسه باید بر اساس تفاوت در شرایط عمومی اقتصادی و اجتماعی-فرهنگی توسعه ایالات متحده و ژاپن باشد که در بالا مورد بحث قرار گرفت.

اخیراً آمریکایی ها تلاش زیادی برای کشف ماهیت روش های مدیریت ژاپنی و انتقال تجربه مثبت ژاپن به شرکت های خود انجام داده اند. در دهه 1950 و 60 وضعیت معکوس شد، شرکت های ژاپنی اصول آمریکایی سازمان تولید، فناوری تولید، رویکردهای شکل گیری را اتخاذ کردند. ساختارهای سازمانیهمانطور که در بالا ذکر شد، "حلقه های کیفیت" و زنجیره تامین "در زمان مناسب" در ایالات متحده منشأ گرفتند، اما به طور گسترده در آنجا مورد استفاده قرار نگرفتند. با این حال، آنها نتایج خوبی در شرکت های ژاپنی ایجاد کرده اند. در همان زمان، یکی دیگر از نوآوری های آمریکایی - روش های آمریکایی برای مدیریت "منابع انسانی" - در ژاپن کاربرد پیدا نکرد.

اخیراً شرکت های آمریکایی شروع به معرفی نوآوری هایی کرده اند که شرکت های ژاپنی را به موفقیت چشمگیری رسانده است. بنابراین، شرکت آمریکایی - "جنرال موتورز" سیستم را "در زمان مقرر" معرفی کرد، و شرکت دیگری - "جنرال الکتریک" - "حلقه های کیفیت". با این حال، نه همه روش ها! کنترل های مورد استفاده در ژاپن در خاک آمریکا ریشه می گیرند. این امر در مورد سیستم طولانی مدت یا "اشتغال مادام العمر" کارگران، تشکیل وجوه از کسر سود شرکت برای رفع نیازهای کارگران و غیره صدق می کند.

مقایسه مدل های مدیریتی ژاپنی و آمریکایی نشان می دهد که نمی توان یک مدل مدیریتی را بدون در نظر گرفتن شرایط خاص آن کشور و مهمتر از همه عوامل روانی و اجتماعی-فرهنگی به اقتصاد کشور دیگر منتقل کرد.