شرح مختصری از سند، بررسی ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی. ماهیت مدل مدیریت ژاپنی

دانشگاه دولتی مسکو

اقتصاد، آمار و علم اطلاعات

کار دوره

در موضوع "مدیریت"

با موضوع: "مدل مدیریت ژاپنی"

تکمیل شده توسط: Kondrashkin S.A.

کد شماره 94057

معرفی................................................. .......................................................... .......................................................... ...................................................... .........

I. اصول مدیریت ژاپنی ...................................... .......................................................... ..............................................

II. رفتار در سازمان................................................ ...................................................... ................................ ...................... ............................

III. سیستم کنترل................................................ ................................................ .......................................................... .............

IV. مدیریت منابع انسانی............................................... ...................................................... ................................ ................

V. سیستم مدیریت کیفیت................................................ .......................................................... ..........................................

VI. اتحادیه های کارگری در ژاپن ...................................... ...................................................... ................................ ...................... ................................ .

VII. نقش فلسفه و هنر ژاپنی ...................................... .......................................................... ............................

نتیجه................................................. ................................................ .......................................................... ..........................................

مراجع ...................................................... ................................................ ..........................................

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

روز بخیر، دوست عزیز!

اگر می خواهید یک تجارت کوچک را ارزیابی کنید، با متخصصان در 1-ocenka.ru تماس بگیرید

اعتقاد بر این است که مدل مدیریت ژاپنی تحت تأثیر دو عامل شکل گرفته است - رویکرد خلاقانه برای توسعه تجربه خارجی در مشکلات مدیریت و سازمان تجاری و همچنین حفظ مداوم سنت های مختلف ملی.

مدل مدیریت ژاپنی

امروزه مدل مدیریت ژاپنی یکی از موثرترین مدل های روی کره زمین است. راز اصلی او چیست؟ پاسخ بسیار ساده است: توانایی کار شایسته و صحیح با مردم. بدون استثنا، همه کارشناسانی که به مسائل اقتصادی سر و کار دارند در مورد این ماهیت مدل مدیریت صحبت می کنند.

ویژگی ها و ویژگی های اصلی مدل مدیریت ژاپنی

باید گفت که در مدل مدیریت ژاپنی به مدیریت به عنوان مدیریت با چهره انسانی نگریسته می شود. یعنی منبع اصلی خود شخص است. از طریق این روش بود که ژاپن یکی از اولین کشورهایی بود که کارگران را به شرکت های خود جذب کرد.

این اصل عملیاتی همیشه در ژاپن پرورش یافته است. با ایجاد شرایط مساعد برای کار افراد، مدل مدیریتی ژاپنی شهرت جهانی یافته است. به همین دلیل است که در سال های اخیر علاقه زیادی به استفاده از این طرح مدیریت و سازماندهی تجاری از سوی کشورهای غربی وجود داشته است. از آنجایی که اقتصاد ژاپن به سرعت و به سرعت در حال توسعه است، این به طور شایسته توجه به مدل هایی را که برای ایجاد بازار خدمات و کالاها استفاده می کند، جلب می کند و این کشور را به یک رهبر جهانی در تولید ریزتراشه ها، خودروها و سایر کالاها تبدیل می کند.

ژاپن خود را به عنوان یک کشور قدرتمند و رقابتی اقتصادی معرفی کرده است.

راز چیست و ویژگی اصلی مدل مدیریت ژاپنی چیست؟

ماهیت مدل مدیریت ژاپنی این است که توانسته است به طور هماهنگ ویژگی های سیستم مدیریت کسب و کار آمریکایی و سنت های ملی آن را ترکیب کند. چنین ارتباطی در نتیجه فرآیندهای تاریخی امکان پذیر شد: جنگ، ویرانی، اشغال آمریکا و در نتیجه مبارزه با فقر.

درست است، اصول مدیریتی که ذاتی اقتصاد ایالات متحده است به طور فعال در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. به عنوان مثال، ایده اجبار یک فرد به کار در یک شرکت متعلق به ایالات متحده است، اما این طرح به طور کامل در ژاپن اجرا شد. در نتیجه، موفقیت غیرمنتظره و عظیمی به دست آمد. برخی استدلال می کنند که این نیز کاستی های مدل مدیریت ژاپنی را پنهان می کند، اما بهره وری استفاده از این مدل داستان کاملاً متفاوتی را بیان می کند.

ویژگی ها و مفهوم و همچنین تأثیر مدل مدیریت ژاپنی بر اقتصاد جهانی

ژاپن توانست از سودمندترین مفاهیم مدیریتی که در غرب ایجاد شده بود استفاده کند. با حفظ ارزش های خود و تطبیق آنها با ویژگی های ملی خود، به شکل گیری سبک جدیدی از تفکر اقتصادی کمک کرد. مدیران ژاپنی توانستند روشی مبتکرانه برای سازماندهی کسب و کار ایجاد کنند که در سراسر جهان به رسمیت شناخته شده است.

در مدل مدیریت ژاپنی، یک قانون وجود دارد - "ما همه یک خانواده هستیم." شاید این یکی از رازهای موفقیت باشد که اغلب با بررسی های جامعه شناختی انجام شده در این شرکت ها تایید می شود.

برگزارکنندگان سعی می کنند فضایی از خودانگیختگی و خودانگیختگی ایجاد کنند. تیم کاری همیشه باید هدف داشته باشد و همه برای رسیدن به آن دوستانه و سازماندهی شده تلاش می کنند. اصطلاح "حرفه" نه با فعالیت کاری، بلکه با شیوه زندگی شناخته می شود.

شاید کاستی های مدل مدیریتی ژاپنی همین جا باشد، اما نمی توان کارآمدی استفاده از چنین سیستم اقتصادی را انکار کرد!

مدل آمریکایی (سیستم).

سیستم مدیریت در شرکت های آمریکایی کاملاً سازماندهی شده است. این یک نقاله ماشینی، سیستم مدیریت الکترونیکی رسمی، مناسب برای هر شرکت سرمایه داری است.

بیشتر شرکت‌های آمریکایی نشان از نوع شرکتی دارند که در مراحل اولیه توسعه آنها پدیدار شد. این در درجه اول ماهیت روابط بین بخش های درون شرکتی را تعیین می کند. مشخصه شرکت‌های اولیه آمریکایی یک سازمان اعتماد بود، به همین دلیل است که حتی در حال حاضر در شرکت‌های معروفی مانند جنرال موتورز، کرایسلر و فورد موتورز، شرکت‌های درون بخش تولید از استقلال محروم هستند. مدیران چنین بنگاه هایی کاملاً به رؤسای بخش های تولید وابسته هستند.

وظایف بخش تولید شامل توزیع سفارشات بین شرکت ها، تدارکات، نظارت بر اجرای برنامه های تولید و همچنین انجام وظایف کلی مانند برنامه ریزی، مدیریت کیفیت، تعمیر و نگهداری تجهیزات و کارکنان است.

مدیریت آمریکایی در دهه 80 دستخوش تغییراتی شد که باعث بازسازی ساختاری و توزیع مجدد اختیارات در تصمیم گیری های مدیریتی شد. سبک مدیریت آمریکایی نیز ویژگی های خاص خود را دارد. در اینجا وظایف هر کارمند به وضوح مشخص شده است. هر مدیر شخصاً مسئول اجرای شاخص های الزامی است. با این حال، شعب خارجی شرکت‌های آمریکایی آزادانه‌تر از سرمایه، فناوری، تجربه سازمانی و مدیریتی شرکت مادر استفاده می‌کنند. به طور کلی، ماهیت مدل مدیریت آمریکایی در این باور اولیه نهفته است که موفقیت یک شرکت، قبل از هر چیز، به عواملی در محدوده آن بستگی دارد (سازمان منطقی تولید، کاهش هزینه با شناسایی ذخایر تولید داخلی، افزایش بهره وری نیروی کار. و استفاده بهینه از همه منابع). این شرکت به عنوان یک "سیستم بسته" در نظر گرفته می شود.

با این رویکرد، اهداف و مقاصد داده شده و در یک دوره زمانی طولانی ثابت در نظر گرفته می شوند. استراتژی اصلی رشد مستمر و تعمیق تخصصی شدن تولید است. ساختار سازمانی بر اساس یک اصل عملکردی (با تقسیم روشن دستگاه مدیریت به خدمات) ساخته شده است. کنترل انواع فعالیت ها و رعایت دقیق دستورالعمل های بالا توسط پرسنل مدیریت از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است. در مدل مدیریت آمریکایی، ایده ها در مورد وظایف، وظایف و مسئولیت های شغلی، حقوق و تعاملات مقدم بر استخدام کارگران است. بر اساس الزامات فرموله شده، نامزدها برای یک موقعیت خاص جستجو می شوند، به عبارت دیگر، افراد با سیستم سازگار می شوند.

مدل ژاپنی (سیستم).

که در اخیرارقابت پذیری اقتصاد ژاپن به سرعت در حال افزایش است. بدون شک مدیریت ژاپنی در این امر نقش مثبتی داشت. معلوم شد که سیستم مدیریت ژاپن با شرایط انقلاب علمی و فناوری سازگارتر از سیستم اروپایی یا سیستم آمریکایی. حداکثر تمرکز بر نوآوری های فنی و فنی. اول از همه، آن دسته از شرکت هایی که از فناوری پیشرفته استفاده می کردند و روش های روانشناختی، در اروپا و آمریکا توسعه یافته است. مدیریت ژاپنی مبتنی بر در نظر گرفتن اجتماعی، فرهنگی، تاریخی و ویژگی های ملیکشور شما آنها ده ها عنصر خاص و منحصر به فرد را در نظر گرفته و استفاده می کنند.

تعدادی از عناصر متمایز مدیریت ژاپنی وجود دارد:

سیستم استخدام مادام العمر و پیشرفت شغلی بسته به مدت خدمت؛

سازماندهی کار گروهی؛

پاداش بر اساس طول خدمت و مشارکت در منطقی‌سازی و کیفیت فرآیند؛

سیستم آموزش مداوم عمدتا در تولید.

مثلاً در مدیریت ژاپنی، فردی را برای سمتی انتخاب نمی کنند، بلکه برعکس، با مطالعه دقیق فرد با استفاده از آزمون های روانشناسی، تعیین می کنند که چه مسئولیت هایی را می توان به او سپرد. به منظور افزایش جایگاه و دستمزد مدیرانی که چندین سال است موقعیت شغلی آنها تغییر نکرده است، اگرچه تجربه و دانش در طول سالیان متمادی در حال افزایش است، سیستمی از رتبه ها و عناوین معرفی می شود که به کارمند امکان رشد افقی را می دهد. رویکرد برنامه ریزی در شرکت های ژاپنی، که در آن برنامه ریزی بلندمدت غالب است، شایسته توجه است. شرکت های ژاپنی هدف اصلی خود را افزایش بلندمدت در حجم تولید کالاها، افزایش سهم بازار و سهم محصولات جدید تعیین می کنند. این به خوبی با ترکیب مدیران ژاپنی مطابقت دارد که معمولاً دارای تحصیلات مهندسی هستند.

برعکس، مدیران آمریکایی برای کسب سود فوری تلاش می کنند که کاملاً با تحصیلات اقتصادی یا حقوقی آنها سازگار است. برخلاف مدیریت آمریکایی که بر فرد متمرکز است، مدیریت ژاپنی با گروهی سر و کار دارد که اعضای آن تصمیمات جمعی و توافقی می گیرند و مسئولیت اجرای آنها را بر عهده دارند. تعلق به یک گروه خاص، شرکت و وفاداری به آن در ژاپن بسیار ارزشمند است. آنها با اعمال اشتغال طولانی مدت، اغلب مادام العمر، سازماندهی اتحادیه های کارگری داخلی، حلقه های کیفیت، ارتباطات غیررسمی و کنترل حمایت و تقویت می شوند. اعضای گروه قادر به ترکیب حرفه ها، جایگزینی یکدیگر هستند و به موفقیت آن در کل علاقه مند هستند.

جوهر مدل ژاپنی مدیریت و سازماندهی فعالیت ها توسط دانشمند آمریکایی ژاپنی الاصل U. Ouchi در به اصطلاح "نظریه" خود فرموله شد. مدل ژاپنی که حاصل یک فرهنگ و نظام اقتصادی خاص است، توسط کارشناسان به عنوان فراهم کننده بیشترین هماهنگی و تحرک سازمان، که در دنیای پویای مدرن ضروری است، ارزیابی می شود. ویژگی های سیستم ژاپنی در مدیریت پرسنل و منابع نیروی کار، تولید، فروش و امور مالی آشکار می شود.

1. ویژگی های اصلی کلیشه ترکیبی بسیار سازنده از سخت کوشی واقعاً شدید (اخلاق کار سخت) و صبر ژاپنی ها با همان میل درونی بی حد و حصر به زیبایی و کمال است.

ژاپنی ها سنت گرایان بی قید و شرط، اما سنت گرایان اصیل هستند. آنها با حفظ دقیق بهترین ها در فرهنگ خود، تمایلی به پذیرش و در عین حال کاملاً ماهرانه بهترین دستاوردهای سایر کشورها و ملل ندارند.

مشخصه آنها نظم و انضباط و فداکاری، احساس مسئولیت در قبال تیم (گروه)، به رسمیت شناختن اقتدار بی قید و شرط آن، و تمایل به قربانی کردن نیازها و علایق شخصی خود برای آن است.

صفات حیاتی ملت عبارت است از ادب و ظرافت، دقت و نجابت (در شرکای بسیار ارزشمند)، کنترل مطلق بر رفتار و احساسات خود.

ژاپنی‌ها افرادی هدفمند هستند که تلاش می‌کنند بی‌پایان خود را بهبود بخشند. آنها حاضرند برای هدفشان سخت کار کنند.

مدیریت ژاپنی

مدیریت ژاپنی نه تنها در کشورهای آسیایی، بلکه در آمریکا و اروپا نیز مورد مطالعه و تقلید قرار می گیرد. دلیل آن بهبود سریع و توسعه پویای اقتصاد ژاپن پس از جنگ جهانی دوم و رسیدن به موقعیت اقتصادی پیشرو در جهان است. توسعه پویا آن به لطف استفاده از یک سیستم مدیریت خاص است. ویژگی های سیستم مدیریت تولید در ژاپن با توجه به ویژگی های آن شرایط طبیعیو نظام اقتصادی، سنت های تاریخی، رفتاری و فرهنگی.

سازمان مدیریت در شرکت های ژاپنی به طور قابل توجهی با مدل های آمریکایی و اروپایی متفاوت است. تفاوت ها به ساختار سازمانی شرکت ها، تعیین جهت گیری های استراتژیک فعالیت های مدیریتی، حل مسائل پرسنلی، افزایش توجه به کیفیت محصول و سیستم روابط اجتماعی در تولید و مدیریت مربوط می شود.

مدیریت تولید و فعالیت‌های شرکت‌های ژاپنی مانند سایر موارد اقتصادی است کشورهای توسعه یافته، به سازمان های بخش. با این حال، در شرکت های ژاپنی، مدیریت بیشتر متمرکز است، در نتیجه بخش های تولید در حل مسائل تولید استقلال کمتری دارند. اما تمرکز با سبک خاصمدیریتی که ارکان اساسی آن انسجام و هماهنگی اقدامات کلیه پیوندهای سلسله مراتبی، تدوین و اتخاذ تصمیمات پس از بحث و بررسی دقیق و تصویب آنها در سطح اجرایی است. در نتیجه، یک همزیستی خاص ژاپنی از ابتکار عمل مجریان و خط سخت مدیریت ارشد شرکت بر اساس تصمیم گیری گروهی شکل گرفت و موارد زیر را فراهم می کند:

مشاركت مديران مياني در تدوين راهكارها از طريق هماهنگي و گفتگو در مورد پروژه ها با مديران و كاركنان بخش هاي مربوطه.

o رعایت اصل وحدت رویه در تصمیم گیری.

o فقدان شرح وظایف مشخص برای تعیین مسئولیت های کارکنان، زیرا محتوای فعالیت های آنها ممکن است تغییر کند و آنها ملزم به انجام هر کاری در صلاحیت خود باشند.

نکته اصلی در سیستم مدیریت استراتژیک، تعریف اهدافی است که بر اساس آن برنامه ریزی بلندمدت انجام می شود. برنامه بلند مدت یک شرکت ژاپنی (برای یک دوره بیش از 5 سال) کاملاً دقیق است و موارد زیر را ارائه می دهد: اهداف کل شرکت، پیش بینی محیط و تجزیه و تحلیل رقابت، مشکلات و فرصت های شرکت، توسعه یک محصول جدید و غیره. چنین برنامه ای اساس برنامه "سه گانه" است که به برنامه های میان مدت (3 ساله) و سالانه تعلق دارد. برنامه میان مدت شامل شاخص های زیر است: اهداف تجارت، سود و سرمایه، مهمترین نقاط فعالیت، برنامه ای برای تغییرات کیفی.

برنامه سالانه مشخصه ای از اقدامات شرکت و بخش های آن برای هر سال در یک افق برنامه ریزی سه ساله است.

در مدیریت مدرن ژاپنی، تمایل جهانی به تقویت نقش عامل انسانی به عنوان ضامن کارایی تولید و مدیریت وجود دارد. در عین حال، ویژگی های ملی سیاست پرسنلی نیز قابل توجه است: اشتغال مادام العمر کارگران، افزایش دستمزد بر اساس مدت خدمت، مشارکت در اتحادیه های کارگری که در داخل شرکت فعالیت می کنند. ویژگی غالب مدیریت منابع انسانی ژاپن، سیستم استخدام مادام العمر است که تقریباً 35 درصد از نیروی کار این کشور، عمدتاً کارکنان شرکت های بزرگ را پوشش می دهد. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که شرکت یک بار در سال، در بهار، زمانی که جوانان از موسسات آموزشی متوسطه و عالی فارغ التحصیل می شوند، کارگران استخدام می کند. به عنوان یک قاعده، متخصصان جوان به مدت شش ماه در بخش های مختلف شرکت زیر نظر میانی و سطوح بالاترمدیریت. مربی باید در آنها علاقه ای به ارزش های معنوی ایجاد کند که علیه خودخواهی و خود محوری است و از آنها بخواهد در صورت مغایرت با اهداف گروهی، منافع شخصی خود را قربانی کنند. با در نظر گرفتن این اصول در سال 1933 توسعه یافت کد معنوی شرکت،که ارائه کرد:

o خدمت به مردم

o انصاف و صداقت

o انسجام منافع و همکاری

o برای پیشرفت بجنگید

o ادب و حیا

o سازگاری با قوانین طبیعت

o سپاسگزاری

این اصول تعریف شده است مدیریت ژاپنیو امروز. سیستم ایجاد انگیزه در فعالیت های کاری کارگران بسیار پیچیده است که در آن شخصیت ملی ژاپنی ها مشخص می شود. اساس انگیزه، هماهنگی کار و سرمایه است. ژاپن اولین کشوری در جهان بود که به اصطلاح مدیریت «با چهره انسانی» را توسعه داد. در کشوری فقیر از نظر منابع طبیعی، اصل "ثروت ما منابع انسانی است" به طور سنتی اعمال می شود که بر اساس آن شرایط برای استفاده مؤثرتر از آنها ایجاد می شود. در شرکت های ژاپنی، مشوق های کار به دو دسته مشهود و نامشهود تقسیم می شوند. نکات زیر در مشوق های مادی برجسته شده است: مکان اصلی متعلق به دستمزد است. شرکت های ژاپنی به طور متوسط ​​85 درصد از بودجه ای را که صرف نیروی کار می شود، اختصاص می دهند. درآمد ماهانه با پاداش هایی که دو بار در سال با نرخی بالاتر از ساعات کاری تعیین شده پرداخت می شود و پاداش اضافه کاری تکمیل می شود. به نوبه خود، درآمد تعرفه شامل نرخ تعرفه و کمک هزینه به آن است. شرکت های ژاپنی یک سیستم دستمزد بسته به مدت خدمت ایجاد کرده اند. به همه کارکنان جدید حقوق یکسانی پرداخت می شود که سالانه با پاداش هایی بر اساس تجربه تکمیل می شود. حقوق کارکنان مدیریت 7-8 برابر بیشتر از حقوق کارمندان جدید است. اصل ارشدیت معیاری برای موفقیت در محاسبه دستمزد است. برای افزایش سالانه، مهارت، موقعیت و تحصیلات کارمند در نظر گرفته می شود. با این حال، همه این عوامل اصلی نیستند، زیرا سن کارمند و مدت خدمت او در شرکت تعیین کننده است. برای به دست آوردن سطحی از صلاحیت که واجد شرایط بودن برای دستمزدهای بالاتر را ممکن می کند، لازم است برای مدت معینی در شرکت کار کنید، مشکلات آن را مطالعه کنید و یاد بگیرید که بر آنها غلبه کنید یا پیشنهاد دهید. گزینه های ممکنراه حل ها سطح تحصیلات خیلی مهم نیست. یک کارمند با تحصیلات متوسطه که برای مدت طولانی در شرکت کار کرده است می تواند حقوق بیشتری نسبت به یک متخصص جوان با تحصیلات عالی دریافت کند. در عین حال، آموزش عالی فرصت های بسیار بیشتری را برای مشارکت در حل مشکلات تولید، آموزش های پیشرفته و تسلط بر طیف گسترده ای از حرفه ها و مهارت های کاری فراهم می کند. بنابراین، کارگران با تحصیلات عالی بسیار سریع تر از افراد بدون تحصیل ارتقا می یابند و به سطوح جدید دستمزد می رسند.

شرکت های ژاپنی بسته به اندازه و توانایی های خود، مزایای مختلفی را به کارکنان ارائه می دهند.

کمک هزینه حمایت خانواده، پرداخت هزینه سفر به محل کار، بیمه درمانی و اجتماعی، پرداخت نیازهای اجتماعی، ارائه کوپن مرخصی، پرداخت هزینه پارکینگ، تهیه غذا، صدور پاداش و هدایای ارزشمند.

شرکت های ژاپنی از یک سیستم گسترده انگیزه های غیر مادی (اخلاقی) برای کارکنان استفاده می کنند که موارد زیر را فراهم می کند:

o ارتقاء از طریق سلسله مراتب خدمات بسته به طول خدمت، تحصیلات و سن، کارمند را تحریک می کند تا دائماً مهارت های خود را بهبود بخشد، تضادهای درون تیم ها را هموار کند، ثبات را تضمین کند و غیره.

o اصل اشتغال مادام العمر، که ثبات موقعیت کارمند در شرکت، عدم ترس از دست دادن شغل خود را تضمین می کند و فرصت توسعه شخصی را فراهم می کند.

o برگزاری رویدادهای تفریحی، گردش های گروهی و شب های مختلف، کمک در برگزاری تعطیلات خانوادگی- عروسی، سالگرد

o پرورش روحیه شرکتی از طریق مشارکت دادن کارکنان در امور شرکت، وظایف و مأموریت آن. برای این منظور، هر شرکت دارای یونیفورم، شعار، سرود، آیین های مختلف و جلسات خاص است.

o ارائه کار به کارکنان مطابق با پتانسیل، فرصت های خودآگاهی، توانایی ها و ترجیحات آنها.

هر بنگاهی وظیفه خود می داند که برای ایجاد نگرش سازنده در بین کارکنان خود هزینه های خاصی را متحمل شود. مدیریت شرکت های ژاپنی اطمینان دارد که وجوهی که برای کارمندان هزینه می شود و توجهی که به آنها می شود با فعالیت کارگری آنها جبران می شود. به نوبه خود، فعالیت شرکت در تحریک کارکنان است تبلیغات موثر، نیروهای جوان و مستعد را جذب می کند.

جدول 4.1

ویژگی های مقایسه ای رویکردهای ژاپنی و آمریکایی به مدیریت

ژاپنی ها تاثیر قابل توجهی در بازارهای جهانی داشته اند. بسیاری از صنایع مانند الکترونیک، دوربین، ساعت، موتور سیکلت، ماشین ابزار، اتومبیل، کشتی سازی و حتی برخی از جنبه های هوافضا یا توسط شرکت های ژاپنی اداره می شوند یا به شدت به آنها وابسته هستند.

بسیاری از مردم به اشتباه این پدیده را به شدت به تفاوت های فرهنگی نسبت می دهند. تصویر کارگران فداکار ژاپنی که جان خود را در ازای دستمزدهای نامرغوب به این شرکت می دهند، بدون شک دلیلی برای این امر است. البته این تصویر همیشه با واقعیت مطابقت ندارد.

اولاً، کارخانه های ژاپنی بیشترین میزان را دارند سیستم بالاپرداخت دستمزدهایی که فقط در خارج از ایالات متحده وجود دارد. ثانیاً، این "معجزه ژاپنی" در خارج از ژاپن نیز یافت می شود.

اکثر خودروسازان ژاپنی کارخانه های موفقی را در ایالات متحده راه اندازی می کنند. همه آنها ماشین آلات با کیفیتی تولید می کنند که توسط کارگران آمریکایی استفاده می شود. هنگامی که ماتسوشیتا یک کارخانه تولید تلویزیون آمریکایی در شیکاگو خرید، آنها توانستند 1000 کارگر ساعتی را حفظ کنند در حالی که کار جانبی را به نصف کاهش دادند.

ماتسوشیتا با استفاده از کارگران شاغل در شرکت آمریکایی، تولید روزانه را دو برابر کرد و در عین حال کیفیت را تا 40 برابر بهبود بخشید. علاوه بر این، هزینه های گارانتی از 16 میلیون دلار به 2 میلیون دلار در سال کاهش یافت و فروش دو برابر شد.

اخبار مربوط به این داستان های موفقیت به زودی علاقه قابل توجهی را در بین شرکت های آمریکایی ایجاد کرد. علاقه به سیستم مدیریت ژاپنی در ایالات متحده با کتاب تئوری Z نوشته ویلیام اوچی و بعداً توسط کتاب مدیریت ساخت ژاپنی: نه درس ساده اثر ریچارد جی شونبرگر و همچنین پخش NBC با عنوان اگر ژاپن می تواند، پس چرا ایجاد شد. نمی توانیم؟»

کتاب تئوری Z نوشته ویلیام اوچی به جزئیات موفقیت ژاپنی ها می پردازد شرکت های تولیدی. سبک مدیریت ژاپنی (در مقابل نظریه X مک گرگور و نظریه Y مک گرگور) بسیاری از تجار آمریکایی را با صحبت در مورد تفاوت های فرهنگی و همچنین مفاهیمی مانند اشتغال مادام العمر در گیج قرار می دهد.

ریچارد شونبرگر در کتاب مدیریت تولید ژاپنی: نه درس ساده، نه «درس» ارائه کرد که جهان می توانست از ژاپنی ها بیاموزد.

اینها دروس هستند:

1. روش کنترل یک روش بسیار انعطاف پذیر است.
2. سیستم Just-in-Time مشکلات پنهان ناشی از موجودی و پرسنل اضافی را آشکار می کند.
3. کیفیت با تولید شروع می شود و به یک "عادت بهبود" کلی نیاز دارد.
4. فرهنگ مانع نیست. روش ها می توانند رفتار را تغییر دهند.
5. آن را ساده نگه دارید، و کالاها مانند یک رودخانه جاری خواهند شد.
6. انعطاف پذیری درها را باز می کند.
7. سبک سفر کنید و مانند یک شناگر سفرهای زیادی داشته باشید.
8. خودسازی بیشتر، برنامه ریزی کمتر، مداخله تخصصی کمتر.
9. سادگی یک حالت طبیعی است.

برای بسیاری از بازرگانان آمریکایی، این اولین معرفی آنها با مفاهیم (و حتی فقط اصطلاحات) «در زمان مناسب»، «کانبان»، «مدیریت کیفیت جامع» و «حلقه‌های کیفیت» بود.

مستند NBC "اگر ژاپن می تواند، چرا ما نمی توانیم؟" آمریکایی‌ها را با پیشرفت‌های تولید ژاپنی آشنا کرد و چنان «فشار» را برای شرکت‌های آمریکایی فراهم کرد که این صنعت به نسل جدیدی قدم گذاشت. برای بسیاری از مخاطبان، این اولین آشنایی آنها با W. Edwards Deming، کنترل فرآیند آماری (SPC) و حلقه های کیفیت بود. می توانید در مقاله بررسی دیگر ما مطالعه کنید.

در اوایل دهه 1980، مشخص شد که ژاپن در راه تبدیل شدن به قدرت صنعتی مسلط جهان است که امروزه از آن برخوردار است. تسلط اقتصادی ژاپن در سراسر جهان صنعتی طنین انداز شد. از اوایل دهه 1960، ژاپن به طور سیستماتیک سهم خود را از تجارت جهانی کالاهای صنعتی و مصرفی گسترش داده است، حتی اگر مشکلات اقتصادی طولانی در دهه 1990 رشد سریع آن را متوقف کرد.

دلایل متعددی برای توضیح موفقیت ژاپن ارائه شده است. زمانی که موقعیت بازار خودروسازان ژاپنی در دهه 1970 شروع به تقویت کرد، تصور اینکه تحریم نفتی اعراب در سال 1973 و افزایش متعاقب آن قیمت بنزین قبل از آن وجود داشته است، دشوار نبود. مشتریان به دنبال خودروهای کوچک و کم مصرف رفتند.

از آنجایی که ژاپنی ها در حال حاضر جای پای خود را در بازار خودروهای کوچک باز کرده اند، مزیت رقابتی طبیعی قابل توجهی دارند. با این حال، انتظار می رفت که این مزیت کاهش یابد زیرا سه خودروساز بزرگ زمان داشتند تا خودروهای کوچک را به خط تولید خود اضافه کنند و قیمت نفت شروع به کاهش کرد.

با این حال، در حالی که سه بزرگ توانستند خودروهای کوچک تولید کنند و قیمت بنزین کاهش یافت، سهم بازار خودروسازی ژاپن همچنان به رشد خود ادامه داد. همچنین، سهم بازار ژاپن به طور همزمان در زمینه هایی مانند فولاد، لوازم الکترونیکی مصرفی، دستگاه های کپی و تجهیزات سنگین به رشد خود ادامه داد. به هر حال، اگر تحریم نفت مسئول افزایش سهم بازار ژاپن است، پس چرا دیگر خودروسازان سنتی کوچک مانند رنو و فولکس واگن موفقیت قابل مقایسه ای دارند؟ تولیدکنندگان متوجه شدند که داستان موفقیت ژاپن چیزی بیش از یک موضوع زمان است.

داستان

زمانی که صنعت ژاپن در مراحل اولیه خود بود، بازار ژاپن نیز برای حمایت از رشد تولید داخلی بسیار کوچک بود. ژاپن برای توسعه بیشتر به یک بازار جهانی نیاز داشت. ژاپن با ایجاد بازار صادراتی توانست اقتصاد خود را از نظر ساختاری متحول کند و از این طریق به فناوری هایی که برای توسعه نیاز داشت دسترسی پیدا کند.

هدف ژاپن از طریق صنعتی شدن به اشتغال کامل تبدیل شد. این امر مستلزم تسلط بر بازار در بهترین مناطق بود. آنها به جای هدر دادن تلاش در بسیاری از زمینه ها، با دقت مناطقی را انتخاب کردند که در آن اعتماد به نفس داشتند و روی آنها تمرکز داشتند.

برای حمایت از این استراتژی، تعدادی تاکتیک استفاده شد. اول از همه، ژاپنی‌ها فناوری خود را وارد کردند، بنابراین از خطرات مرتبط با هزینه‌های هنگفت تحقیق و توسعه اجتناب کردند. در عوض، آنها قراردادهای مجوز را برای ایجاد محصولات جدید واقعی فروختند. سپس بهترین مهندسان به جای بخش طراحی محصول به تولید منصوب شدند.

با انجام این کار، آنها مهارت های خود را بر روی کارایی بالا و هزینه کم متمرکز کردند تا طراحی نوآورانه. در نهایت، آنها همیشه تلاش کرده اند تا کیفیت و قابلیت اطمینان را به بالاترین استانداردهای ممکن ارتقا دهند. سطح ممکن، و سپس بالاتر. به سطحی که رقبا به سادگی نمی توانند به آن دست یابند. این تاکتیک‌ها با احترام زیاد به مردم و این دیدگاه که زباله‌های غیرضروری باید حذف شوند (این دو حوزه در زیر مورد بحث قرار خواهند گرفت) هدایت می‌شد.

داستان موفقیت ژاپن نشان می دهد که نه تحقیق و توسعه عظیم سرمایه گذاری و نه فراوانی منابع طبیعیبرای توسعه صنعتی پایدار ضروری نیستند. ژاپن همیشه به‌عنوان مقلد شناخته شده است تا مبتکر، زیرا ژاپنی‌ها از فناوری‌های کشورهای دیگر کپی کردند، وام گرفتند و مالکیت آن را به دست گرفتند. ژاپنی ها با افزایش شایستگی خود در انطباق طرح های موجود و سرعت بخشیدن به فرآیندها، توانستند محصولات با کیفیت برتر را با قیمت های رقابتی تولید کنند و مزیت مشخصی را در بازارهای جهانی به آنها بدهند.

ژاپن به دنیا نشان داد که روش های تولید کارآمد و کنترل کیفیت می تواند بر مشکلات حمل و نقل و هزینه تعرفه ها غلبه کند. آنها ثابت کردند که می توان بر تفاوت های فرهنگی فائق آمد و نکات مهم فرهنگی برای آن ضروری است تولید موفق، می تواند از مرزهای ملی جابجا شود.

موفقیت ژاپن به عنوان یک ابرقدرت اقتصادی به شدت نشان می دهد که غرب ممکن است موقعیت پیشرو خود را در فناوری از دست بدهد. با الهام از موفقیت ژاپنی ها، سایر کشورهای منطقه اقیانوس آرام نیز از این روند پیروی کردند و بدین ترتیب گسترش فناوری های نوآورانه در سراسر جهان صنعتی را تسریع کردند. از قضا، نتیجه ایجاد مراکز جدید تعالی صنعتی بود.

موفقیت ژاپن همچنین نشانگر اهمیت کیفیت به عنوان یک متغیر استراتژیک است. هنگامی که به نظر می رسید ژاپن تنها می تواند به جایگاهی به عنوان تولید کننده کالاهای منسوخ غربی برای بازار آسیا امیدوار باشد، مدیریت ژاپنی به این نتیجه رسید که می تواند با تغییر درک خود از کیفیت، نقشی پیشرو در صنعت جهانی ایفا کند. تغییرات ایجاد شده با تولید کالاهای با کیفیت در مدت زمان طولانی.

ژاپنی ها این را به قیمت شهرت خود در تولید محصولات بی کیفیت یاد گرفتند. آنها آموختند که شهرت قوی با ایجاد محصولات باکیفیت با توجه دقیق به جزئیات و مهارت ایجاد می شود. آنها همچنین مایل به سرمایه گذاری لازم در منابع انسانی و فناوری مورد نیاز برای بهبود دیدگاه خود از کیفیت بودند.

مترادف با بهبود کیفیت، بهبود عمیق در موقعیت ژاپن در بازارهای جهانی بود. ژاپن که در دهه 1960 جایگاه ضعیفی در بازار تلویزیون داشت، به بزرگترین تولید کننده و صادرکننده تلویزیون های خانگی در جهان تبدیل شده است. آنها از تسلط خود در بازار به دلیل انقلاب اخیر در تلویزیون های با کیفیت بالا مطمئن هستند. آنها کاملاً بر بازار VCR تسلط دارند و شرکت ها (مانند اینتل) را در بازار بزرگ مدارهای مجتمع به چالش می کشند.

در اوایل دهه 1960، تولیدکنندگان موتورسیکلت در آمریکای شمالی، بریتانیا و آلمان بر بازار تسلط داشتند. امروزه هارلی دیویدسون تنها رقیب جدی موتورسیکلت های ساخت ژاپن است. در واقع، هارلی دیویدسون در آستانه انقراض بود تا اینکه کاملاً روش های تولید ژاپنی، به ویژه مدیریت کیفیت به موقع و جامع را پذیرفت. مثال دیگر زیراکس است. از این واقعیت که موقعیت خود را در بازار به تولیدکنندگان ژاپنی Canon، Sharp و Minolta از دست داد، بسیار متضرر شد. می توانید آن را در مقاله دیگر ما پیدا کنید.

تاکید بر کیفیت از سوی تولیدکنندگان ژاپنی تا الهام گرفتن از اولین بازدید دکتر دبلیو ادواردز دمینگ ادامه داشت. امروزه ژاپن بدون شک نمادی از کیفیت در سراسر جهان محسوب می شود. در حالی که شرکت های غربی کیفیت قطعات را با نسبت 1:1000 ("سطح کیفیت قابل قبول" یا AQL اندازه گیری می کنند)، سازندگان پیشرو ژاپنی عیوبی را که به سختی قابل اندازه گیری هستند - شاید 3.4 قطعه معیوب در هر میلیون - اصلاح می کنند.

تغییر کلی کیفیت ژاپنی ها را می توان به وضوح با متغیرهایی مانند آموزش کارکنان، مشارکت کارکنان در فرآیند، و همچنین انتقال گسترده حقوق و مسئولیت ها به زیردستان و مسئولیت کیفیت توضیح داد. تغییر در نگرش و دیدگاه از سوی مدیریت ارشد ژاپنی، کیفیت را به عنوان یک ماموریت استراتژیک در خط مقدم قرار داد. این به تنهایی به آنها اجازه داد تا خلاقیت و منابع مورد نیاز برای بهبود طولانی مدت و تسلط نهایی بر مفهوم کیفیت را آزاد کنند.

احترام به مردم

جنبه های مختلفی برای احترام و رفتار ژاپنی ها با کارگران وجود دارد. یکی از معروف ترین آنها اشتغال مادام العمر است که توسط کتاب تئوری Z نوشته ویلیام اوچی معروف شد. بسیاری از کارگران ژاپنی، زمانی که برای موقعیت های دائمی در شرکت های صنعتی بزرگ استخدام می شوند، به طور کلی می توانند این شغل را مادام العمر بدانند. با این حال، این مزیت فقط برای کارگران دائمی اعمال می شود که حدود یک سوم نیروی کار ژاپنی است. اعتقاد بر این است که اگر کارمندان بتوانند مادام العمر در یک شرکت بمانند، شناسایی اهداف و مقاصد آن برای آنها آسانتر است.

برخلاف کارگران اتحادیه‌های آمریکایی، اعضای اتحادیه ژاپن حتی بیشتر از کاری که انجام می‌دهند، با شرکت آشنا می‌شوند. علاوه بر این، اتحادیه های ژاپنی تمایل دارند نظرات مدیریت را به اشتراک بگذارند. هرچه یک شرکت یک کار را بهتر انجام دهد، کارمند مزایای بیشتری دریافت می کند.

در نتیجه، سیستم مدیریت ژاپنی می دهد پراهمیتتوانمندسازی کارکنان برای جابجایی مرزهای کارشان به جای اینکه منتظر بمانند تا کارمند خود را ثابت کند. ژاپنی ها نیز بیش از هر کشور صنعتی دیگری برای آموزش و پرورش در تمام سطوح هزینه می کنند. علاوه بر این، از آنجایی که ژاپنی‌ها معتقدند ربات‌ها افراد را برای کارهای ارزشمندتر آزاد می‌کنند، سرمایه‌گذاری زیادی در رباتیک و تجهیزات خودکار انجام داده‌اند و شاید آنها را به «اتوماتیک‌ترین» صنعت تولید در جهان تبدیل کند.

حوزه دیگری وجود دارد که در آن سیستم مدیریت ژاپن با موفقیت از پتانسیل کاری استفاده کرده است - استفاده از بهبود گروه های کوچک (SGIA). یک مثال یک حلقه با کیفیت است - گروه کوچکی از کارمندان داوطلب که هفته ای یک بار به صورت برنامه ریزی شده ملاقات می کنند تا در مورد مسئولیت های خود و چالش هایی که با آن روبرو هستند صحبت کنند. آنها راه حل هایی ارائه می دهند و تلاش های صادقانه ای برای ایجاد تغییر واقعی انجام می دهند.

در نهایت، ژاپنی ها به آنچه مدیریت از پایین به بالا می گویند اعتقاد دارند. این ایده که گاهی اوقات اجماع مدیریت یا کمیته مدیریت نامیده می شود، بخشی ذاتی از فرهنگ ژاپنی است. این شامل یک فرآیند تصمیم گیری کند است که به جای مصالحه تلاش می کند به اجماع واقعی دست یابد. و اگر روند تصمیم گیری کند باشد، پس روند اجرای آنها بسیار سریع است.

دفع زباله

وقتی ژاپنی ها از حذف زباله صحبت می کنند، منظور آنها حداقل مطلق کارگران، تجهیزات و مواد مورد نیاز برای پاسخگویی به تقاضا است. این بدان معنی است که مواد اولیه و موجودی ذخیره شده برای استفاده در صاف کردن الزامات تولید و غیره وجود ندارد. اگر بلافاصله قابل استفاده نباشد، ضایعات محسوب می شود.

تعدادی از مفاهیم در این ایده حذف زباله نقش اساسی دارند. ژاپنی ها به جای ساختن یک کارخانه بزرگ که همه کارها را انجام می دهد، تمایل دارند کارخانه های کوچک و بسیار تخصصی بسازند و آنها را در شبکه ای از شرکت های متمرکز سازماندهی کنند. مدیریت یک ساختمان بزرگ دشوار است. هر چه بزرگتر باشد، «بوروکراسی» تر است. بوروکراسی مناسب نیست سبک ژاپنیمدیریت. علاوه بر این، ساخت و راه اندازی یک کارخانه اختصاصی می تواند مقرون به صرفه تر باشد.

ژاپنی ها در کنار ایده کارخانه های کوچک به استفاده از فناوری گروهی اهمیت زیادی می دهند. مهندسان ژاپنی هر عملیات لازم برای ایجاد یک قطعه را بررسی می‌کنند و سعی می‌کنند ماشین‌های متفاوت را در گروه‌هایی سازماندهی کنند که باید به مراکز کاری برای تولید یک قطعه یا مجموعه‌ای از قطعات تبدیل شوند، در نتیجه زمان مورد نیاز برای راه‌اندازی را حذف یا حداقل به میزان قابل توجهی کاهش می‌دهند. دوباره کاری کردن

تولید به موقع (JIT) بخش مهمی از حذف زباله است. در واقع، JIT اغلب به عنوان حذف زباله تعریف می شود. JIT تولید یک عنصر کاملاً تعریف شده در مقدار و در مقدار مورد نیاز است زمان مناسببرای حفظ اجرای کامل طبق برنامه تولید بیش از حد به همان اندازه بد است که تولید کم است، زیرا موجودی اضافی اتلاف است.

برای اینکه JIT به طور موثر کار کند، تولید باید به طور مساوی پیشرفت کند. هر گونه تغییر می تواند باعث اختلال در جریان شود که می تواند در سراسر زنجیره تامین پخش شود و باعث اختلال و تاخیر شود. برای اطمینان از جریان یکنواخت تر، ژاپنی ها همان بار را برای کارخانه ها انتخاب می کنند. این به این معنی است که آنها به سادگی برنامه ریزی می کنند تا همان تعداد محصول را ایجاد کنند. اگر یکی از کارهای مورد نیاز خود را به صورت روزانه انجام دهید، فقط یک روز طول می کشد تا مقدار بیشتری داشته باشید (برخلاف حجم بزرگ دسته ای، که به مرور زمان بهره وری را مختل می کند و باعث تاخیر در تحویل می شود).

بارگیری یکنواخت کارخانه ها مستلزم آن است که همه چیز در اندازه های کوچک تولید شود. این بدان معناست که تعداد تنظیمات مورد نیاز افزایش خواهد یافت. بیانیه قانون کمیت سفارش اقتصادی (EOQ): هر چه اندازه لات بزرگتر باشد، هزینه ها کمتر است، اما هر چه اندازه لات کوچکتر باشد، هزینه ها بیشتر می شود. در نتیجه، این تاکید بر دسته های کوچک مستلزم آن است که زمان راه اندازی به حداقل برسد. ژاپنی‌ها به‌جای اینکه زمان‌های راه‌اندازی را بدیهی فرض کنند، توانسته‌اند زمان‌های راه‌اندازی را تا حد زیادی کاهش دهند، که اغلب به تک رقمی می‌رسد (یعنی کمتر از 10 دقیقه).

ژاپنی ها همچنین از یک سیستم مدیریت تولید خود تنظیمی استفاده می کنند که به آن معروف است کانباناز ظروف تعیین شده و کارت های بازیافتی (در واقع کانبان) برای تنظیم سیستم استفاده می کند. از آنجایی که حق تولید یا عرضه ناشی از عملیات قبلی است، از آن به عنوان سیستم کشش نیز یاد می شود.

در نهایت، ژاپنی ها از تعدادی روش کنترل کیفیت استفاده می کنند تا اطمینان حاصل شود که کیفیت به حداکثر می رسد و ضایعات به حداقل می رسد. از جمله این روش ها: جیدوکا، باکا-یوکهو پوکا یوکه.

جیدوکامفهومی از کیفیت است، به این معنی که "همه چیز را متوقف کنید" هر زمان که خطایی رخ دهد. این کیفیت را در منبع کنترل می کند. کارگر ژاپنی به جای استفاده از بازرسان برای یافتن مشکلات ایجاد شده توسط شخص دیگری، بازرس خودش است و مسئول کیفیت خودش است. در صورت تشخیص خطا یا نقص، کارمند حق و مسئولیت دارد که فرآیند تولید را متوقف کند. این معمولاً توسط مکانیزمی مانند یک دکمه کنترل می شود. هنگامی که خط متوقف می شود، چراغ ها چشمک می زند، زنگ به صدا در می آید و پرچم ها به اهتزاز در می آیند، بنابراین تمام توجه به مشکل معطوف می شود.

ژاپنی ها همچنین معتقدند که در صورت امکان، بازرسی باید توسط ماشین برای سرعت و دقت انجام شود. برای این منظور از روشی به نام باکا یوکه استفاده می شود. Baka-yoke دستگاه‌هایی هستند که به ماشین‌ها متصل می‌شوند تا به طور خودکار عیوب یک فرآیند را بررسی کنند، مانند خرابی یا فرسودگی ابزار، و همچنین برای اندازه‌گیری ابعاد و ارائه هشدار در صورت نزدیک شدن به تلرانس. برای مونتاژ دستی، ژاپنی ها از poka-yoke یا "محافظت از خطا" استفاده می کنند.

امروزه تمامی این روش های ژاپنی بسته بندی مجدد شده اند و امروزه به عنوان روش های مدیریت ناب شناخته می شوند. اگرچه JIT، Kanban و سایر ابزارها در کاربرد خود تغییری نکرده اند، "تولید ناب" جدید برخی از معایب عجیب و غریب ("ژاپنی") را حذف کرده و استفاده از ابزارها را دلپذیرتر کرده است. با معرفی تولید ناب نیز کاربرد وسیع تری از این اصول به وجود آمده است، جایی که در حال حاضر با همان موارد استفاده می شوند. درجه بالاموفقیت: در بخش خدمات و در دفتر جلو.

Keiretsu ژاپنی

کیرتسویک ساختار سازمانی منحصر به فرد برای شرکت های بزرگ ژاپنی است. اگرچه همه شرکت های بزرگ ژاپنی Keiretsu نیستند، اما بسیاری از آنها چنین هستند. علاوه بر این، نفوذ keiretsu در دنیای تجارت ژاپن حتی برای سازمان های غیر کیرتسو مهم است. دو نوع keiretsu وجود دارد: Keiretsu کلاسیک و Keiretsu یکپارچه عمودی.

گروه های تجاری به اصطلاح Big Six ژاپنی نمونه ای از keiretsu کلاسیک هستند. اینها Fuyo/Fuji Group، Sumitomo، Sanwa، Mitsui، Mitsubishi و Daiichi-Kangyo Ginko هستند. keiretsu کلاسیک در اطراف یک بانک یا بانک دیگر گروه بندی می شود و تولید اصلی خاصی ندارد.

اگرچه شرکت های تک صنعت ژاپنی به عنوان keiretsu کلاسیک در نظر گرفته نمی شوند، بسیاری از شرکت های بزرگ به طور فزاینده ای به عنوان keiretsu عمودی در نظر گرفته می شوند. اینها عبارتند از هیتاچی، تویوتا، نیسان، توشیبا و ماتسوشیتا. این keiretsu بیشتر به شکل هرمی هستند، با یک صنعت یا شرکت در بالای هرم و شرکت های شریک در پایین هرم جمع شده اند.

ویژگی های Keiretsu

Keiretsu ژاپن یک سازمان واحد نیستند. هر keiretsu از مجموعه ای وابسته به هم از شرکت های فردی تشکیل شده است که در یک شرکت مشترک متحد شده اند. این keiretsu شبیه به کره ای است شابول ها،اما اینجاست که شباهت ها به پایان می رسد.

Keiretsu نوعی خانواده از شرکت‌های شریک را تشکیل می‌دهد که هر یک از آنها از طریق سهامداری متقابل با دیگران مرتبط هستند. به عبارت دیگر، هر شرکت در keiretsu دارای سهام قابل توجهی در هر یک از شرکت های شریک دیگر است. این شرکت ها مستقل از یکدیگر باقی می مانند و زیرمجموعه شرکت های هلدینگ نیستند، زیرا شرکت های هلدینگ پس از جنگ جهانی دوم ممنوع شدند.

علاوه بر این، اندازه خانواده‌های keiretsu شرکتی می‌تواند فریبنده باشد. اکثر keiretsu بیش از 100 عضو دارند، در حالی که بسیاری از آنها بسیار بیشتر از آن دارند. هیتاچی به تنهایی بیش از 680 شرکت و شعبه شریک دارد. در حالی که مالکیت اکثریت هماهنگ است، از نظر فنی هر شرکت شریک در keiretsu می تواند سهام خود را به طور مستقل معامله کند.

کیرتسو کلاسیک

در keiretsu کلاسیک، شرکت های شریک در هیئت مدیره یا هیئت رئیسه می نشینند. اگرچه از نظر قانونی مستقل از یکدیگر هستند، اما هیئت مدیره هر شرکت شریک اغلب از اعضای یکسانی تشکیل شده است.

اگرچه ممکن است نقش هماهنگ‌کننده‌ای به رئیس بانک مرکزی که کیرتسو پیرامون او شکل می‌گیرد داده شود، اما در کیرتسو کلاسیک رئیس اصلی وجود ندارد. به عنوان مثال، شورای بیست رئیسی، سومیتومو را اداره می کند. این شورایی متشکل از روسای بسیاری از شرکت‌هایی است که نام «سومیتومو» دارند، مانند «سومیتومو بانک»، «سومیتومو شیمیایی»، «صنایع فلزی سومیتومو»، «معدن فلزی سومیتومو» و غیره. همه اعضای شورا نیستند. از بیست رئیس هیئت مدیره شرکت هایی به نام "سومیتومو" اداره می شود.

بدین ترتیب، غول های ژاپنی NEC و Nippon Sheet Glass علیرغم تفاوت در نام، اعضای اصلی Keiretsu "Sumitomo" هستند. علاوه بر بیست شرکت شریک، که رهبران آنها اعضای شورای بیست رئیس سومیتومو هستند، keiretsu سومیتومو نیز شعب آنها را پوشش می دهد. اینها نگرانی های صنعتی غول پیکری هستند که روابط قوی با اعضای اصلی سومیتومو کیرتسو یا روابط نزدیک با بانک سومیتومو دارند.

زیرمجموعه های سومیتومو شامل برخی از معتبرترین شرکت های ژاپنی مانند مزدا موتورز، کاغذ دایشووا، آبجوسازی آساهی، سانیو الکتریک و صنایع دایکین است. این رابطه می تواند حتی بیشتر گیج کننده باشد وقتی در نظر بگیرید که برخی از شرکت های دارای نام Sumitomo عضو بیست Sumitomo Keiretsu نیستند. این شرکت ها با وجود نام هایی مانند Sumitomo Precision Products، Sumitomo Rubber Industries یا Sumitomo Seika Products وابسته هستند.

در میان کیرتسوهای کلاسیک، سومیتومو نه تنها استثنایی است. علاوه بر این، منسجم‌ترین کیرتسو کلاسیک Big Six محسوب می‌شود. یک ضرب المثل رایج در شرکت های ژاپنی - "Sumitomo مخفف وحدت" - نشان می دهد که ارتباطات و روابط بین شرکت های شریک Sumitomo نزدیک ترین هستند (که آنها را نیز بازترین آنها می کند).

از سوی دیگر، Daiichi-Kangyo Ginko، که تنها در سال 1978 با ادغام دو Keiretsu بزرگ که در اطراف یک بانک جمع شده بودند، شکل گرفت، کاملاً گیج است و هنوز در حال حل و فصل امور خود است. با این حال، دایچی-کانگیو توسط هیئت مدیره خود متشکل از چهل و هفت رئیس اداره می شود که در اطراف بانک دایچی-کانگیو گروه بندی شده اند.

در هر صورت، هماهنگی جوامع سهامداران و مدیریت است که به اعضای keiretsu کلاسیک اجازه می دهد تا از نظر مالی با هم عمل کنند، زیرا شرکا از بانک و شرکت های بیمه انتخابی keiretsu استفاده می کنند. بانک ها نیز به نوبه خود امتیازاتی را به اعضای keiretsu می دهند و دسترسی نسبتاً آسانی را برای تأمین مالی پروژه های خود فراهم می کنند.

keiretsu کلاسیک اغلب یک صنعت واحد ندارند که محصولات خود را بر روی آن متمرکز کنند. با این حال، هدف آنها ایجاد اصل به اصطلاح "یک مجموعه" است. اصل یک مجموعه: اعضای Keiretsu سعی می کنند شرایطی را ایجاد کنند که در آن هرگز مجبور نباشند برای به دست آوردن محصول نهایی به شرکت های غیر keiretsu اعتماد کنند.

Keiretsu یکپارچه عمودی

این غول های شرکتی که به صورت عمودی یکپارچه شده اند، بیشتر از keiretsu کلاسیک روی یک صنعت متمرکز می شوند. از نظر فنی، این شرکت‌های غول‌پیکر ممکن است keiretsu در نظر گرفته نشوند، زیرا آنها بانک مرکزی ندارند و معمولاً یک شرکت خاص با یک رهبر به عنوان رئیس دارند. با این حال، این غول های شرکتی به طور فزاینده ای از بسیاری جهات شبیه keiretsu هستند. در نتیجه، مشخص نیست که آیا آنها واقعاً keiretsu هستند یا خیر.

شرکت های غول پیکر ژاپنی مانند تویوتا شروع به کنترل تعداد کافی شرکت های تابعه برای دستیابی به اصل یک مجموعه کردند. این شرکت های بزرگ به نوعی کیرتسو سازمان یافته عمودی تبدیل شدند که از یک شرکت تولیدی مرکزی رشد کرد. بنابراین، شرکت هایی مانند تویوتا را می توان به عنوان keiretsu تک صنعت در نظر گرفت.

به عنوان مثال، تحت شرکت اصلی Toyota Motor Corporation 12 نگرانی مستقیم وجود دارد که تنها با یک عملکرد تخصصی در تولید خودروهای تویوتا متحد می شوند. اینها عبارتند از Toyota Central R&D Laboratories، Kanto Auto Works (مونتاژ خودرو)، Toyota Auto Body، Toyoda Machine Works، Toyoda Automatic Loom Works (که برخلاف نامش موتور خودرو تولید می کند)، Aichi Steel Works، Toyoda Gosei (رزین و محصولات لاستیکی). )، تویودا بوشوکو (فیلترهای هوا)، شرکت تویوتا تسوشو (عمده فروش keiretsu)، Towa Real Estate، Aisin Seiki (قطعات خودرو) و Nippondenso غول پیکر (الکترونیک).

بسیاری از این دوازده شرکت مستقیم به نوبه خود چندین شرکت تابعه خود را کنترل می کنند. بنابراین Nippondenso Nippon Wiperblade، Asmo، Tsuda Industries و Anjo Denki و غیره را کنترل می کند. به همین ترتیب، Aisin Seiki Aichi Giken، Aisin Takaoka و Aisin-AW را کنترل می کند.

بنابراین جهت گیری تویوتا عمودی است و تا انتهای هرم شرکت های مرتبط امتداد دارد. مانند keiretsu کلاسیک، تویوتا نیز دارای شرکت‌های مرتبط نزدیک است که مستقیماً آنها را کنترل نمی‌کند. بنابراین، برخی از شرکت ها بخشی از گروه بزرگتر تویوتا هستند، بدون اینکه به طور رسمی بخشی از ساختار عملیاتی آن باشند.

آنها به وام های بانکی مانند کیرتسو کلاسیک هدایت نمی شوند، بلکه با وابستگی به تامین کننده هدایت می شوند. در اینجا چند شرکت بزرگ ژاپنی مرتبط با کیرتسو بزرگ تویوتا آورده شده است: Kyoho Machine Works، Chuo Spring، Trinity Industrial، Tokai Rika، Aisan Industries و بسیاری دیگر.

در هر صورت، این تنها تویوتا نیست که برای keiretsu ساختار عمودی با یک صنعت غیر معمول است. روابط مشابهی با نیپون استیل، نیسان، هیتاچی، توشیبا و ده ها شرکت بزرگ ژاپنی وجود دارد.

استقلال نسبی شرکت های شریک

اکثر شرکت‌های شریک keiretsu نسبت به شرکت‌های تابعه شرکت‌های بزرگ در ایالات متحده، کانادا یا اروپا استقلال بیشتری دارند. به نظر می رسد که یک شرکت ژاپنی که عضو یک keiretsu است بسیار تخصصی است و بنابراین کمتر از همتایان غیر ژاپنی خود مستقل است. با این حال، در حالی که این وابستگی در واقع با keiretsu به عنوان یک کل هماهنگ می شود، مدیران شرکت های شریک keiretsu توافق نامه ها و ترتیبات را جداگانه از بانک مرکزی یا شرکت مادر خود امضا می کنند.

در واقع، برخی از اعضای keiretsu سازمان‌یافته عمودی، به دور از ایفای نقش فرعی به عنوان شرکت‌های تابعه شرکت‌های غربی، به اعضای اصلی keiretsu خود تبدیل شدند. به عنوان مثال، شرکت تویوتا موتور از یکی از اعضای وابسته Toyoda Automatic Loom keiretsu در سال 1937 رشد کرد و به یکی از اعضای اصلی Toyota keiretsu امروزی تبدیل شد، که شرکت مادر سابق آن اکنون زیر نظر آن قرار دارد.

از آنجایی که بسیاری از اعضای keiretsu به طور مستقل از یکدیگر کار می کنند، همپوشانی قابل توجهی در مسئولیت ها در بین صنایع وجود دارد. این امر با این واقعیت ترکیب می‌شود که اکثر keiretsu مسئولیت‌های مهمی فراتر از مرزهای ژاپن برای ادغام کامل‌تر در اقتصاد جهانی دارند. شاید هیچ کجا این بهتر از صنعت خودرو نشان داده نشده باشد. به عنوان مثال، IBC Vehicles یک سرمایه گذاری مشترک بین ایسوزو موتورز و جنرال موتورز، یک خودروساز آمریکایی است.

خودروسازی سوبارو-ایسوزو یک سرمایه گذاری مشترک بین صنایع سنگین فوجی و ایسوزو موتورز است. لازم به ذکر است که صنایع سنگین فوجی یکی از تامین کنندگان اصلی قطعات یدکی شرکت ایتالیایی فیات می باشد. فیات تامین کننده مزدا است، در حالی که مزدا روابط نزدیکی با فورد دارد. این یک دور باطل است، زیرا فورد و جنرال موتورز رقبای اصلی هستند. چنین شبکه ای از روابط می تواند از ده ها ارتباط دیگر نیز عبور کند.

خاستگاه Keiretsu

صرف نظر از جهت، keiretsu به عنوان یک ساختار سازمانی منبع خود را در گذشته دارد. Keiretsu در جامعه ژاپن سابقه طولانی دارد. Keiretsu به طور مستقیم از گروه های صنعتی ژاپنی قبل از جنگ به نام تکامل یافته است زایباتسواین زایباتسوها مشاغل خانوادگی بودند و شبیه چابول هایی بودند که امروزه بر صنعت کره جنوبی تسلط دارند.

اکثر خانواده‌های برجسته زایباتسو در طول صنعتی شدن سریع ژاپن پس از بازسازی میجی در سال 1868 به قدرت رسیدند. با این حال، سازمان‌های شرکتی شرکت‌ها و حتی برخی از خانواده‌های پیشرو ریشه در ژاپن فئودالی دارند. تا سال 1945، چهار زایباتسو (میتسویی، میتسوبیشی، سومیتومو و یاسودا) به طور کامل یک چهارم کل تجارت ژاپن را تحت کنترل داشتند.

پس از جنگ جهانی دوم، نیروهای اشغالگر ایالات متحده چهار زایباتسوس بزرگ و همچنین شش مورد کوچکتر را بستند و آنها را به خاطر نظامی گری ژاپن مقصر دانستند. اعضای Zaibatsu به نوبه خود به سادگی سازمان های جدیدی را تشکیل دادند که بر نیازها و روابط تجاری مشترک متمرکز بودند.

Keiretsu که جای آنها را گرفت اساساً مشابه zaibatsu قبل از جنگ بود، اما با یک تفاوت عمده: keiretsu بر روی بانک و عمومی متمرکز بود. منابع مالیبه جای پیوندهای خانوادگی افراد پیشرو. از قضا، با اصلاح به عنوان keiretsu، به اعضای سابق zaibatsu دلیلی داده شد تا شرکت‌های شریک کمتر سودآور خود را رها کنند و بدین ترتیب اقدامات تنبیهی اعمال شده توسط نیروهای اشغالگر آمریکایی را انجام دهند.

خوب، هر ابری یک پوشش نقره ای دارد. سه تا از چهار زایباتسو پیشرو قبل از جنگ با همین نام اصلاح شدند. آخرین مورد از چهار زایباتسو بزرگ قبل از جنگ، یاسودا، با بسیاری از شرکت‌های کوچکتر بسته شده زایباتسو (مانند Asano و Nezu zaibatsu) ادغام شد و گروه فویو را تشکیل داد که در اطراف فوجی بانک متمرکز بود.

معایب سیستم مدیریت ژاپنی

علیرغم موفقیت روش های مدیریت ژاپنی، برخی آنها را به عنوان نوشدارویی که دیگران می بینند، نمی دانند. اگرچه تحقیقات نشان می‌دهد که تکنیک‌های مدیریتی توسعه‌یافته در ژاپن را می‌توان با موفقیت در کشورهای دیگر با نتایج شگفت‌انگیز به کار برد، منتقدان استدلال می‌کنند که موفقیت آن‌ها ناشی از برآورده کردن هزینه‌های واقعی نیست، بلکه ناشی از مجموعه‌ای از محدودیت‌های خفه‌کننده است که بعید است در غرب تحمل شوند.

آنها به جای فضای اعتماد و آرمان مشترک، سیستم محدودکننده کنترل های داخلی را می بینند. بیشتر این انتقادات از سوی اتحادیه ها صورت می گیرد. اشاره شده است که افرادی که تحت سیستم JIT کار می کنند نسبت به همکارانشان که تحت سیستم های سنتی تر کار می کنند بیشتر مستعد استرس هستند. اعتقاد بر این است که استرس نه تنها از قدرت ها و مسئولیت های اضافی ناشی می شود، بلکه از یک سیستم به سرعت در حال توسعه که در آن سستی کمی وجود دارد و فشار مداوم برای بهبود وجود دارد، ناشی می شود.

ظاهراً برخی اختیارات و مسئولیت های محول شده به یک کارمند را فرصتی برای بار بیشتر کارمند بدون افزایش صحیح حقوق خالص می دانند. اعتقاد بر این است که بهبود مستمر از طریق استفاده از کایزن،مدیریت به موقع و کیفیت جامع باید به عهده مدیریت باشد نه کارمند.

در حقیقت، هیچ رازی برای موفقیت به سیستم مدیریت ژاپن نسبت داده نمی شود. ژاپنی ها متقاعد شده بودند که این تغییر که توسط نیروهای رقابتی طبیعی هدایت می شود، در سراسر جهان رخ می دهد. آنها سپس این تغییر را که در حوزه بین المللی بود، سرکوب کردند تا با تبدیل شدن به تولیدکنندگان پیشرو محصولات معروف به کیفیت، به موفقیت مالی دست یابند. آنها مایل بودند نتایج مالی کوتاه مدت را قربانی کنند تا در بلندمدت با کیفیت برتر سرمایه گذاری کنند. مصرف کنندگان بی ثبات به زودی آن را تقاضا خواهند کرد.

مصرف کنندگان هنوز هم با خرید کیفیتی که با قیمت منصفانه آنها مطابقت دارد، به محصولات ژاپنی اعتماد نشان می دهند. به عنوان مثال، میانگین طول عمر تلویزیون های ساخت ژاپن دو برابر تلویزیون های مشابه ساخت آمریکای شمالی است. برای دستیابی به همین کیفیت و استفاده از آن به عنوان یک سلاح استراتژیک، هر کشوری که بتواند حکومت کند باید همچنان در بازارهایی که در آن رقابت می کند، موقعیت رقابتی داشته باشد.