Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Навчанняеірозвинутиеперсоналуна підприємстві

1. Поняття, цілі та підходи розвитку персоналу

Розвиток персоналу являє собою сукупність орг а нізаційно - економічних заходів у галузі навчання, підвищення кваліфікації та професійної майстерності персоналу, стимулювання творчості і т.п. Можливість розвитку має надаватися всім, бо в р результаті не тільки удосконалюється сам людина, але і підвищується конкурентоспроможність організації, де він працює [ 4 ] .

Термін «Персонал» об'єднує складові трудового колективу організації. До персоналу належать усі працівники, які виконують виробничі чи управлінські операції та зайняті переробкою предметів праці з використанням коштів праці [ 8 ] .

Поняття «кадри», «працівники», «персонал» ідентичні, якщо за основу прийняти це вище визначення.

Навчання персоналу- це розвиток професійних знань, умінь та навичок співробітників з урахуванням цілей відповідних підрозділів, що у свою чергу визначаються стратегією компанії. Благополучна, стабільна організація думає про своє майбутнє, готова вкладати у нього гроші.

Освіта є однією з найважливіших підсистем соціальної сфери держави, що забезпечує процес отримання людиною систематизованих знань, умінь та навичок у певній галузі професійної діяльності.

Внутрішньокорпоративне навчання займає одне з перших місць в управлінні трудовими ресурсами, оскільки без кваліфікованих та професійно підготовлених кадрів організація не буде конкурентоспроможною на ринку.

Навчання може здійснюватися на робочому місці та поза робочим місцем (внутрішньовиробниче та позавиробниче). Критеріями вибору виду навчання є з одного боку, доходи (підвищення кваліфікації призводить до зростання економічних результатів роботи), з іншого – значні витрати. Якщо доходи від професійного навчання важко піддаються розрахункам, відносно легко підраховуються витрати. Позавиробнича професійна підготовка пов'язана зі значними витратами, що змінюються, внутрішньовиробнича - зі значними, але фіксованими витратами, оскільки у сфері навчання зайнята певна кількість осіб і є відповідна інфраструктура.

Навчання кваліфікованих кадрів без відриву від робочого місця має переваги: ​​методика навчання здійснюється з урахуванням специфіки підприємства, передача знань здійснюється у простий наочний спосіб, результат легко контролюється. На противагу цьому поза виробниче навчаннякваліфікованих кадрів проводиться, як правило, досвідченими викладачами у широкому діапазоні свого досвіду, проте потреби підприємства при цьому не завжди достатньо враховується.

Різноманітність цих форм та видів дуже велика, і кожному знаходиться місце у загальній системі корпоративного навчання.

Таблиця 1. Класифікація форм організації навчання

1-як внутрішній організатор може виступати служба персоналу, внутрішній навчальний центр, а за їх відсутності - будь-який зацікавлений підрозділ компанії.

Семінари можуть бути організовані всередині організації спеціально для її співробітників, організовані всередині організації спеціально для її співробітників. Вони називаються іноді закритими або внутрішньофірмовими та проводяться як фахівцями організації, так і зовнішніми фахівцями. Корисним може стати семінар, організований будь-якої навчальної чи консультативної фірмою для співробітників різних підприємств. Такий семінар називають відкритим чи збірним.

В організаціях з розвиненою культурою роботи з персоналом широко використовується навчання на робочих місцях без відриву від виробництва, яке проводиться досвідченими в будь-якій галузі співробітниками для менш підготовлених колег. Сюди ж належить технічне чи економічне навчання.

Величезні можливості розвитку навчання без відриву від роботи, які важко було б уявити лише років десять тому, дають сучасні комп'ютерні мережіта навчальні програми.

Найбільш перспективним та ефективним варіантом навчання та розвитку співробітників на робочих місцях є наставництво.

Захід запозичив у 60-ті роки радянську ідею заочного навчання, Перетворивши її на дистанційне навчання, яке відрізняється за якістю від вітчизняного прототипу. Основою сучасного дистанційного навчання є методичне забезпечення (посібники, в т.ч. аудіо та відео курси, комп'ютерні навчальні програми) та участь у навчальному процесі комп'ютерів (консультантів, лекторів, оцінювачів) у очній формі або через Інтернет.

Ніколи не втратить актуальність самонавчання, популярність якого постійно зростає. Раніше для самонавчання можна було використовувати лише літературу, тепер доступні аудіо та відео матеріали, комп'ютерні програми та Інтернет.

Слід розрізняти три види навчання:

Підготовка кадрів-планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування;

Підвищення кваліфікації персоналу - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії чи підвищенням на посаді;

Перепідготовка кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту і результатів праці, що змінилися.

Підготовка кадрів здійснюється з метою здобуття робітничої професії або спеціальності та передбачає різні рівніпідготовки.

Початкова професійна підготовка ведеться за робітничими професіями в професійно - технічних училищахта технічні ліцеї. Тривалість навчання у ПТУ становить 2-3 роки та передбачає, поряд із професійним, здобуття повної загальної освіти в обсязі 10-11 класів.

Середня професійна підготовка орієнтована навчання фахівців середньої кваліфікації (техніків, економістів? будівельників та інших.). Тривалість підготовки становить від двох до п'яти років, залежно від базової загальної освіти.

Вища професійна освіта передбачає другий рівень підготовки бакалаврів та спеціалістів із загальною тривалістю навчання від 4 до 6 років або після неповного вищої освітивід 2 до 3 років.

Вища професійна освіта має на меті підготовку фахівців відповідного рівня, задоволення потреб особистості у поглибленні та розширенні освіти на базі середньої та середньої. професійної освіти. У Росії довгострокові програми ведуться за напрямами «бакалавр» та «фахівець».

Бакалавр - це європейський стандарт вищої професійної освіти із тривалістю очного навчання 4 роки. Бакалаврат прийнятий у Росії, включений до Державного освітнього стандарту і з нього ведеться підготовка у багатьох ВНЗ. Існує номенклатура напрямів підготовки, за якими надається кваліфікація «бакалавр».

Фахівець – це вітчизняний стандарт вищої професійної освіти із тривалістю навчання 5-6 років. Для спеціальностей також розроблено Державний освітній стандарт та існує номенклатура спеціальностей. З 2000 року запроваджено нові стандарти вищої професійної освіти.

Підвищення кваліфікації персоналу займає особливе місце у навчанні персоналу як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасного рівнярозвитку науки, техніки та економіки. Відомо, що отримані знання старіють наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою і не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації досить популярне на підприємствах з низки причин:

Підвищення кваліфікації дешевше підготовки фахівців;

Найменша тривалість навчання порівняно з підготовкою персоналу. Терміни найпопулярніших програм на підприємствах з відривом від виробництва від трьох днів до двох тижнів;

Цільова спрямованість навчання на вузькому колі навчальних модулів для фахівців та керівників.

Основою підвищення кваліфікації є гнучка програма навчання з урахуванням навчальних модулів. Навчальний модуль є закінченим елементом певної дисципліни, з чіткою структурою плану, цілей і завдань роботи, вихідних даних, методик проведення, переліку технічних засобів, списку літератури та способу контролю отриманих знань.

Перепідготовка кадрів передбачає здобуття другої робітничої професії для робітників або другої спеціальності для службовців. Необхідність перепідготовки пов'язана з конверсією оборонних підприємств та НДІ, освоєнням нових технологічних процесів та поєднанням професій, де немає повного завантаження робочого місця. У сфері управління перепідготовка найчастіше пов'язана зі скороченням персоналу внаслідок надлишку інженерних, конструкторських чи інших фахівців.

Велику державну програму перепідготовки кадрів виконують обласні та міські центри зайнятості населення. Контингент для навчання: безробітні та демобілізовані із Збройних Сил. Центри зайнятості населення через існуючі навчальні центринавчають безробітних нових дефіцитних професій за бажанням громадян і виплачують стипендію в період навчання.

Навчання (як і інші процедури роботи з персоналом) може бути спрямоване на бізнес – результати та на співробітників. Висока ефективність навчання, націленого насамперед результату роботи, досягається переважно з допомогою передачі співробітнику знань і навиків, необхідні безпосередньо до роботи. Навчання, орієнтоване на розвиток та мотивацію співробітників. Скоріше, інвестиції у співробітників. На практиці цілі навчання засновані на комбінації двох зазначених базових факторів.

Для вирішення проблеми формування системи навчання необхідно визначити цілі та підходи до вирішення проблеми:

Забезпечити співробітників знаннями та вміннями, необхідними для ефективної роботи.

Співробітнику необхідно мати для виконання своєї роботи як мінімум необхідні навички. Для осмисленого, гнучкого, а за необхідності та творчого підходу до людини необхідні й відповідні знання.

Співробітника з надмірною кваліфікацією немає сенсу вивчати принаймні для роботи на цій посаді. Швидше, такого співробітника слід перемістити на іншу посаду, де висока кваліфікація буде кориснішою.

Протилежна ситуація із співробітником, який має недостатню кваліфікацію. Для забезпечення успішної роботи навчання має бути дуже серйозним. Варто замислитись, чи є сенс вкладати значні кошти у такого співробітника.

Підтримувати професійний рівень персоналу та знайомити його із сучасними досягненнями технології, змінами соціально-економічної обстановки та правових умов.

Сформульована вище мета навчання досягається лише якщо навчання ведеться без відриву від виробництва.

Для підтримки та підвищення управлінської кваліфікації керівників має бути організовано їхнє регулярне навчання менеджменту. Співробітник повинен регулярно оновлювати знання та вміння відповідно до профілю виконуваної роботи та його змін.

Готувати співробітників до можливого заміщення ними колег на час відпустки, хвороби, відрядження та у разі звільнення.

Якщо порахувати час відсутності кожного співробітника на роботі з цілком поважних причин, воно складе в середньому від 8 до 10% річного обсягу робочого часу. Це означає, що кожен день на роботі відсутній кожен десятий – дванадцятий співробітник. Роботу відсутніх співробітників неминуче виконують ті, що залишилися. І якщо не навчити їх цього заздалегідь, вона буде зроблена погано або зовсім не зроблена. Нерідко практично доводиться має справу з нерівномірною завантаженням окремих працівників і цілих підрозділів, коли доводиться підключати на «перевантажені» напрями співробітників родинних професій. Тому для успішної роботи організації певна частина співробітників має бути навчена навичкам, що дозволяють замінювати відсутніх колег.

Готувати працівників до переміщення або просування по службі.

Серед багатьох співробітників будь-якої фірми є певний відсоток людей з високим потенціалом. Ці люди є «золотими фондом» організації та забезпечують її успішний поступальний розвиток. Але перш ніж просувати співробітників. Їх треба навчати. Адже просто виконуючи обов'язки на своєму місці, вони не можуть освоїти навички, необхідні для роботи на новій посаді. Особливість цієї групи. У цьому, зазвичай керівниками призначають висококваліфікованих фахівців. Але після призначення їх посадові обов'язки різко змінюються: їм потрібні передусім навички управління. У тому числі й керівництво людьми. В організації має проводитися планова робота з навчання перспективних працівників з метою підготовки їх до можливого просування.

Створювати та підтримувати у персоналу почуття причетності до діяльності організації, знайомити співробітників зі стратегією, структурою. послугами, технологією діяльності.

Процес комунікації, який обмежений забезпеченням інформації про обов'язки, що безпосередньо виконуються, і не дає жодних відомостей про якість роботи і загальних напрямкахі цілях компанії, негативно впливає на ефективність діяльності співробітників підприємства. Правильно побудована передача інформації про зміст виконуваної співробітників роботи, її ідейний зв'язок із загальними цілями організації та якість праці працівників принесе компанії та суттєву користь. Актуальні повідомлення про життя фірми можуть передаватися під час планових семінарів для фахівців та керівників. З цією метою програми семінарів включають зустрічі. Бесіди з найвищими керівниками компанії. Будь-якому працівнику потрібні не тільки відповідні знання та вміння. Але і постійне отримання інформації від керівництва для кращого розуміння процесів, що відбуваються в компанії.

Підтримувати у співробітниках позитивне ставлення до роботи.

Сам факт навчання співробітника, яке проводиться в організації, як правило, сприяє покращенню його настрою та підвищенню мотивації по відношенню до роботи. Такий підхід означає, що компанія дбає про свої кадри та сподівається на довгострокову співпрацю з ними. Якщо навчання супроводжується зустріччю з керівниками фірми. На ході його влаштовуються кави - паузи, обіди, проявляються інші знаки уваги до співробітників, тобто. утворюється можливість неформального спілкування. Це позитивний ефект виявляється ще відчутнішим, результативність навчання підвищується. Таким чином для успішної роботи в організації навчання має проводитися за активної підтримки та зацікавленості керівництва, у добрих умовах та його проведенні бажано пряму чи опосередковану участь керівників фірми.

Цілі навчання, що визначаються чинним законодавством.

Чинний Трудовий кодекс. та інші федеральні законипередбачають обов'язково навчання низки категорій працівників правилам техніки безпеки та охорони праці. Випущено та відповідні підзаконні відомчі нормативні документи, за порушення яких керівники та відповідальний співробітники будь-якої організації можуть бути піддані матеріальним та іншим санкціям.

Таблиця 2. Методичні підходи до реалізації цілей навчання

На заходісьогодні в рамках фірми з Існує 2 підходи до навчання персоналу:

1. Традиційний, який передбачає навчання окремих керівників низової ланки або їх груп (з урахуванням інтересів організації) окремим управлінським навичкам, які в майбутньому, можливо, знадобляться у їхній повсякденній роботі. Цей підхід реалізується у формі семінарів та курсів зі стабільною, чітко фіксованою програмою, яку передбачають викладачі, що несуть разом з організаторами відповідальність за результат. Учні при цьому залишаються пасивними потребами. е битками знань.

2. Інтегративний, спрямований на колективне навчання всіх керівників та фахівців навичкам спілкування, вмінню вирішувати проблеми. Він виходить з реальних потреб е ня організації та самих себе. Цей підхід передбачає вільний вибір форми занять, гнучкий, мінливий, проблемно - орентовані програми, складені за участю самих учнів, їх високу активність та відповідальність, перетворення викладачів на консультатів .

Якщо метою традиційного навчання є, таким чином, надання певної суми знань, то інтегративного – цілісний розвиток особистості та оволодіння вмінням вирішувати проблеми.

Нами були рас з мотрени мети, підходи та причини навчання персоналу в організації . І тепер ми опишемо як орга низується процес навчання на пр підприємства.

2. Організація навчання персоналу на підприємстві

Сучасний етап розвитку російських компаній характеризується подоланням старих зразків управлінської практики та переходом на якісно новий рівень управління у зв'язку з необхідністю відповідності компаній новим вимогам економіки та суспільства в цілому. Сьогодні основним знаряддям праці стають не засоби виробництва, а знання, уміння та навички працівників. Важливе місце у процесі навчання має бути відведено виміру його ефективності, розробці та реалізації програм навчання.

Ключовий момент у цій галузі - визначення потреб організації у навчанні. Для цього необхідно виділити учасників навчання:

відділ управління персоналом;

Сам працівник;

Керівник.

Чинники, що впливають визначення технології навчання:

Динаміка зовнішнього середовища розвитку;

Потреби зміну стратегії розвитку організації;

створення нової організаційної структури;

Освоєння нових видів діяльності.

Загалом при організації системи професійного навчання необхідно враховувати:

1. Організація навчання фахівців та працівників повинна бути пов'язана з виробничими цілями та завданнями, що вирішуються організацією.

2. Навчання персоналу не дає належного успіху, якщо на підприємстві немає відповідної системи винагород за досягнення або якщо набуті знання та навички не знаходять собі практичного застосування. В цьому зв'язку доцільно сформувати на різних етапах і постійно коригувати модель сучасного фахівця зв'язку, рівень його кваліфікації та компетентності.

3. Періодичність навчання спеціалістів визначається потребами підприємства. Однак, на думку авторитетних економічних служб ряду країн, ступінь щорічного охоплення навчанням виробничого персоналу різних категорій працівників має бути не менше ніж 30% персоналу з кожної професійної групи.

4. Важливе місце у професійному навчанні займає складання перспективних та поточних планів навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки. керівних працівниківта спеціалістів.

У роботі з навчання персоналу можуть бути виділені наступні сім основних напрямків, що безпосередньо випливають з підходу до навчання персоналу як до персоналу - технології:

Постановка цілей навчання;

Визначення потреби у навчанні;

Визначення змісту, форм та методів навчання та необхідних ресурсів;

Вибір чи підготовка викладачів, інструкторів, тренерів, наставників, методистів;

Проведення комплексу підготовчих заходів, у тому числі підготовка положень та інструкцій, що регламентують процес навчання або підвищення кваліфікації різних категорій персоналу, та призначення відповідальних, формування навчальних груп;

проведення навчання;

Поточний контроль за відвідуваністю, забезпечення безперебійної реалізації навчальної програми та забезпечення тих, хто навчається всім необхідним;

Оцінка ефективності навчання.

До позитивних характеристик визначальних специфіки навчання належать:

Можливість залучення всіх співробітників компанії до навчальних заходів;

можливість використання індивідуального підходу до навчання співробітників;

Відсутність адміністративних бар'єрів, налагодженість внутрішньофірмових комунікацій;

Можливість безпосередньої участі керівників у організації навчання;

Ефективність зворотний зв'язок учнів тощо.

Незважаючи на наявність перерахованих вище позитивних характеристик, можна виділити низку обмежень можливості навчання співробітників:

Недостатня актуалізація потреби співробітників та, насамперед, керівників у навчанні;

Фрагментарність навчальних заходів, відсутність системного підходудо навчання працівників;

Відсутність науково-обґрунтованої методики навчання працівників;

Відсутність стратегічного підходу у реалізації цілей та завдань навчання;

Обмеженість фінансових ресурсів;

Обмеженість доступних форм та методів навчання тощо.

Існує чотири основні категорії ефектів навчання, які можуть бути виміряні:

Ступінь засвоєння. Протестуйте учнів, щоб визначити, чи вдалося їм повною мірою вивчити основні принципи, а також набути необхідних навичок;

Поведінка. З'ясуйте, чи змінилася поведінка учнів на робочому місці завдяки навчанню. Наприклад, чи стали працівники у відділі скарг магазину уважніші до незадоволених покупців;

Результати. Визначте, яких остаточних результатів було досягнуто у межах початково поставлених цілей; чи знизилося кількість скарг із боку клієнтів; чи зменшилися відходи виробництва; чи виконуються тепер виробничі нормативи тощо. Програма навчання може вплинути на реакції стажистів, підвищення освітнього рівня і навіть на поведінку, але якщо жодних змін не відбулося, то, отже, навчання не вирішило своїх завдань. У такому разі проблема може коренитися у самій програмі навчання.

Британські дослідники Д. Кенні та М. Рейд виділяють п'ять форм внутрішньофірмового навчання, і називають їх «стратегіями». Стратегії, на їхню думку, надають можливість розвитку та мають на увазі ретельно сплановане та систематичне навчання:

1) Навчання робочому місці - наставництво, здійснюване лінійним керівником чи досвідченим колегою. Заплановане вивчення діяльності організації - зазвичай є допоміжною формою при здійсненні іншої, більш загальної програми розвитку, наприклад навчання з метою розвитку кар'єри і т.д. Має на увазі заплановану участь працівника у діяльності інших підрозділів.

2) Внутрішні курси навчання – максимально ефективні, якщо одночасно навчається низка працівників, пов'язаних загальною професійною діяльністю за участю керівництва. Можлива альтернатива навчання з використанням інформаційних технологій: навчальних пакетів програм, експертних систем тощо, у такому разі навчання може проходити прямо на робочому місці.

3) Плановане вивчення діяльності інших організацій - передбачає участь працівника у діяльності інших організацій, пов'язаних у процесі функціонування: наприклад, в організаціях - партнерах чи організаціях-покупцях товарів чи послуг тощо.

Зовнішні програми навчання – поширені два основні види програм навчання у зовнішніх організаціях:

Короткострокові програми з відривом від професійної діяльності – зазвичай здійснюються консалтинговими та тренінговими компаніями, школами бізнесу;

Довгострокові програми навчання, що регламентуються державними стандартами, результатом яких є отримання кваліфікації – зазвичай проводяться з частковим відривом від професійної діяльності, пропонуються університетами та школами бізнесу. Перевагами та недоліками форм навчання розглянуті у таблиці 3:

Таблиця 3. Переваги та недоліки методів навчання

p align="justify"> При розробці політики розвитку персоналу найбільш ефективна наступна послідовність дій:

Аналіз соціально-економічного потенціалу організації; виявлення внутрішніх точок генерації можливих конкурентних переваг;

Аналіз ринку продукції та виявлення зон господарювання;

Формування товарно-ринкової, ресурсно-ринкової та інтеграційної стратегії виробничої організації;

формування фінансово-інвестиційної стратегії;

формування соціальної стратегії;

Розробка перспективних вимог до персоналу організації, специфікованих у тому числі за підрозділами (корпоративна культура, соціально-психологічний клімат, взаємини співробітника та організації тощо);

Формування стратегії розвитку персоналу організації.

3. Методи навчання молодих спеціалістів

Основними методами навчання на робочому місці є:

Адаптація. Знову прийнятих на роботу співробітників необхідно адаптувати до корпоративної культури, стратегічних планів, стилю взаємодії в компанії. Це неможливо досягти без відповідних чітко прописаних процедур, що охоплюють організаційний, професійний, соціально-психологічний аспекти.

Інструктаж. Інструктаж - це роз'яснення прийомів роботи з їхньою деякою демонстрацією безпосередньо на робочому місці. Інструктаж проводиться або спеціально підготовленим для цього співробітником компанії, або співробітником, який тривалий час виконує свої обов'язки і має величезний досвід роботи. Взагалі, всі види інструктажів - це елементи навчання. Статистичні дані свідчать, що особливу увагу треба приділяти працівникам зі стажем до 1 року, а також досвідченим працівникам з великим стажем, оскільки ці категорії працюючих найбільше піддаються травматизму. У першому випадку через недосвідченість, у другому - через надзвичайну самовпевненість. До речі, розбір нещасних випадків, опрацювання наказів є також своєрідною формою навчання.

Поради та регулярні вказівки начальника. Сенс методу у тому, що у процесі роботи співробітник отримує від свого безпосереднього начальника «цінні вказівки». Звичайно ж, їхня «цінність» залежить і від особистісних особливостей керівника, і від традицій, що склалися в компанії, і, зрештою, від настрою керівника.

Практика залучення персоналу роль заступника. Сенс цього навчання полягає у долученні співробітника до прийняття рішень, тобто. йде планомірна підготовка працівників до зайняття відповідної керівної посади. При цьому, звичайно ж, знімається частина навантаження з керівника підрозділу, а поступово крок за кроком і відповідальність.

Доручення виконання спеціальних завдань. Цей метод спрямовано вдосконалення особливих навичок співробітників компанії через доручення виконати спеціальні одноразові завдання, які потрібно ретельно відпрацювати. Сенс методу полягає у підготовці до виконання співробітником широких та складних завдань. Наприклад, у період випробувального терміну співробітників відправляють у відрядження до різних філій компанії з метою проведення аудиторської перевірки. Звичайно, проводиться і незалежний контроль за роботою таких співробітників, скажімо, по лінії служби безпеки компанії тощо. Результати цих поїздок, звичайно, враховуються при подальшій роботі зі співробітниками.

Менторство. Іноді знання та навички передаються не лише від безпосереднього начальника до підлеглого. Існує поняття "ментор", або "вихователь". У цій ролі зазвичай виступає найдосвідченіший і шановний член компанії. Особливо менторство популярне у науковому середовищі, коли у дипломника, а потім аспіранта чи навіть кандидата наук існує науковий керівник – соратник, друг, колега, добрий порадник, консули іншими словами – ментор. Існує чотири ступені успішних менторських відносин: ініціювання (від 6 до 12 місяців) – досвідчений ментор бачить потенційні можливості співробітника, розвиток (від 2 до 5 років) – керівник стежить за діяльністю співробітника, надає допомогу, підтримку та захист, передає співробітнику нові ідеї, погляди, цінності тощо, відділення - співробітник пізнає незалежність та автономію, що часто супроводжується почуттям страху, плутаниною, відчуттям втраченості, нове визначення. Відносини співробітника та ментора переходять у дружбу. Керівник продовжує підтримувати підопічного, пишається його успіхами. Керівник відчуває подяку співробітника, що виріс.

Наставництво. Наступний широко відомий метод- Наставництво. Суть методу можна охарактеризувати сімома ступенями, сімома кроками наставництва:

Крок 1. Введення в курс справи та ознайомлення (робоча обстановка, співробітники).

Крок 2. Показ (подробиці, пов'язані з робочим місцем, матеріали, засоби виробництва, верстати, техніка, комп'ютери тощо).

Крок 3. Демонстрація (робочий процес із поясненням).

Крок 4. Вказівка, підказка (спостереження за учням при першому виконанні роботи, допомога лише у разі потреби).

Крок 5. Роз'яснення (наочно, ґрунтовно та точно).

Крок 6. Тренування (надання можливості потренуватися з контролем, що все зменшується).

Крок 7. Додаткове навчання (розширення здобутих знань).

Коучінг. Коучинг (coaching) визначається як повчання, тренування, наснагу чи підготовка до екзамену, змагання з репетитором, інструктором, тренером та інших.

У своїй книзі Джон Уїтмор визначає суть коучингу значно ширше: «Коучинг служить для розкриття потенціалу особистості з метою максимізації продуктивності та ефективності власної діяльності. Він більше допомагає особистості навчатися, ніж навчає». Сенс у тому, що здатність вирости закладена в кожному з нас. У кожному з нас закладено колосальний потенціал. Завдання тренера, менеджера, викладача полягає в тому, щоб кожен спортсмен, підлеглий, учень усвідомив свій потенціал, намітив дії щодо його розкриття та успішно виконав ці дії. Таким чином, коучинг фокусується на майбутніх можливостях, а не на попередніх помилках. Однак основний відмінною особливістюкоучінга (як у спорті, так і в бізнесі) є те, що коуч-менеджер, коуч-викладач допомагає людині знайти саме власне рішення, а не вирішує проблему за нього.

Коучинг - це знаряддя і сутність зміни корпоративної культури компанії. Коучинг - не просто техніка ведення справ жорстко визначених обставин. Це засіб управління, спосіб спілкування з людьми, стиль існування.

Метод завдань, що ускладнюються. Суть методу полягає у наданні співробітнику можливості виконання спочатку досить легких, а потім дедалі більш складних завдань виробничих операцій. Апофеозом цього є природно, самостійне виконання співробітником дорученого завдання.

Ротація персоналу. Ротація персоналу - це регулярна зміну кадрів відповідно до принципу «знайти потрібному працівнику потрібне місце». При процесі ротації характер роботи може докорінно змінюватися й у випадках формується працівник із кваліфікацією широкого профілю, необхідний у майбутньому, наприклад, як керівник виробництва. Якщо працівник у ході ротації змінює кілька робочих місць, які стосуються колу родинних спеціальностей, то цьому формується фахівець із глибоким і всебічним знанням будь-якої однієї ділянки виробництва, здатний ефективно брати участь у трудової кооперації зі своїми колегами. Переведення працівника на нові робочі місця може відбуватися протягом усього його трудового життя, але згодом цей процес слабшає. Найінтенсивніший період ротації - перший період його зайнятості, обмежений моментом, коли працівник перестає адаптуватися і ефективно навчатися, досягає максимального рівня компетентності і, нарешті, може знайти потрібне місце для найповнішого розкриття та застосування всіх своїх здібностей. Зазвичай ротація пройде на термін від декількох днів до декількох місяців.

Копіювання. Копіювання – це прикріплення до вмілого працівника молодого працівника. Його навчання полягає у точному повторенні дій майстра. При цьому є ряд недоліків, а саме: майстер може передати молодому співробітнику і деякі свої невдалі прийоми роботи, у нього може бути бажання розкривати таємниці майстерності або спосіб роботи може бути придатний тільки для даного конкретно індивідуума, і тоді цей досвід виявляється абсолютно не переданим.

Делегування. Використання практики передачі співробітнику чітко окресленого кола завдань, причому з відповідними повноваженнями

ухвалення рішень. І, звичайно, під контролем керівника .

Використання спеціальних інструкцій. Метод полягає в тому, що співробітнику на початок роботи надається можливість вивчити спеціальну методику, інструкцію, положення і т.п.

Молодіжне правління. Суть методу полягає в тому, що із співробітників середньої та нижчої ланки компанії створюється команда, здатна виконувати функції топ-менеджерів, керівної ланки компанії. Молодіжній команді («молодіжній» у сенсі її малого керівного досвіду всією компанією) надається повна інформація, надається можливість приймати рішення та відповідати за їхні наслідки. Іноді такій команді надається в реальне розпорядження невелика філія компанії або відділ. Роль керівників цього полягає у безпосередньому контролі за діяльністю такої команди та необхідному консультуванні. Цей метод демонструє всі управлінські здібності працівників.

Методи навчання поза робочим місцем є:

Лекційний метод (Lectures). Лекція - це виклад інформації як публічного виступи з наступними відповідями питання слухачів (брифінг), одне з найважливіших словесних методів навчання, поруч із розповіддю, розмовою та інших. Лекція - одне із найдавніших і популярних методів навчання. Головний сенс лекції полягає в тому, що слухачі одержують великий обсяг невідомого їм матеріалу, причому структурований, поданий ясним і чітким чином. Таким чином, головний плюс цього методу – систематична передача знань практично необмеженому числу слухачів.

Методи конференції, дискусії, семінари (Group-work and Discussion). Дискусія - це обговорення будь-якого спірного питання, дослідження проблеми, в якому кожна сторона, опонуючи (думка співрозмовника), аргументує свою позицію та претендує на досягнення мети. Дискусія називається аподиктіческой, тобто. заснованої на законах мислення та правила виведення, якщо її мета - досягнення істини. При цьому висловлюються закономірності, що виключають апріорі будь-які інші можливості. З іншого боку, дискусія є еристичною, якщо її мета - схилити співрозмовника на думку іншої сторони, спростовуючи аргументи противника, вміло використовуючи його промахи. Дискусія називається софістичною, якщо її мета – перемогти будь-яким шляхом, у тому числі і маніпулюванням словами та поняттями, словесними хитрощами, введенням співрозмовника в оману. У принципі завдання учасників дискусії полягає в тому, щоб не допустити її переходу у фазу спору, що характеризується непримиренністю позицій сторін, верховенством софістичної спрямованості та переходом на емоційний рівень обговорення на шкоду логічному, часом із «обтяжливими наслідками».

Діловому характеру дискусії сприяє використання принципів її організації, а саме: сприяння виникненню альтернативи, множинності думок, шляхів вирішення проблеми, конструктивність критики, забезпечення соціальної та психологічної захищеності особистості, адекватність сприйняттю та висловлювань.

Метод конкретних практичних ситуацій (Case Studies). Метод практичних ситуацій досить поширений у сучасному навчальному процесі. Сенс його полягає в наближенні тих, хто навчається до реального світу, до навчання оцінювати і приймати в ньому вірні рішення. Цей метод поділяється:

На традиційний метод, коли учасники, розглядаючи будь-яку проблему, ситуацію шукають різноманітні альтернативні варіанти її вирішення;

Метод інциденту, коли досліджуваний випадок описується досить коротко і головним завданням методу отримання інформації;

Проектний метод, пов'язаний із вирішенням саме ділових проблем, важливих для бізнесу;

Метод актуального випадку, пов'язаний з аналізом власної компанії, залученням керівників компанії з метою з'ясування реальних та майбутніх стратегічних цілей.

Ділові ігри (Simulation). Ділові ігри є імітаційними методами рольового навчання. Вони максимально наближені до реальної діяльності керівників та спеціалістів. У ділових іграх, а це обов'язково колективні ігри, які навчаються отримують різні ролі та спілкуються один з одним, виступаючи від імені дійової особивони зображують. Слід зазначити, що ділові ігри часом непередбачувані і тому вони активізують процеси засвоєння знань, навичок та вмінь, дозволяючи навчитися ефективним навичкам прийняття рішень. У діловій грі величезну роль відіграє вміння орієнтації в конфліктних ситуаціях, наприклад під час переговорів. При цьому отримані під час гри навички часто переносяться у реальне життя.

Ділова гра виконує такі цілі:

Навчання вирішення конкретної управлінської задачі;

Навчання аналізу вихідної ситуації, можливих альтернатив та їх наслідків для певного виду діяльності;

Перевірку рівня підготовки у певному виді діяльності;

Навчання ухвалення управлінських рішень в екстремальних ситуаціях.

У діловій грі можна виділити такі етапи:

Введення у гру;

Поділ учнів групи;

Вивчення ситуації (сценарію);

Обговорення ситуації у групах (розподіл ролей усередині групи);

Ігровий процес (аналіз ситуації, розробка довгострокових планів, прийняття та оформлення рішення);

Підбиття підсумків гри (аналіз діяльності груп, оцінки виконання ролей учнями);

Розбір оптимального варіанта;

Спільна дискусія.

Навчання у вузах, коледжах. Один із найпопулярніших методів навчання поза робочим місцем – це навчання у вузах, коледжах, інших навчальних закладах. Форми такого навчання можуть бути різними. Це і денна форма навчання з відривом від виробництва, і вечірня без відриву від виробництва, і, нарешті, заочна, коли слухач двічі-тричі на рік прибуває до навчального закладу для участі в настановних лекціях та захисту курсових робіт, складання заліків та іспитів .

Дистанційне навчання. Метод дистанційної освіти(ДО) знаходить все більше і більше прихильників у світі. Досить сказати, що у США за цією системою навчається близько одного мільйона людей. Так, наприклад, за даними Інституту дистанційної освіти Російського університету дружби народів (ІДО РУДН), Національний університет дистанційної освіти Іспанії включає 58 навчальних центрів усередині країни і 9 - за кордоном; Національний центр ДО Франції навчає 35000 осіб у 120 країнах світу; Хагенський заочний університет діє у ФРН із 1976 р.; технології ДО використовують Балтійський університет Швеції, Відкритий університет Туреччини; подібні університети існують в Австралії, Китаї, Японії, країнах Центральної Америки та ін.

У 1995 р. концепція створення та розвитку єдиної системи ДН була прийнята і в Росії, а в 1997 р. керівництвом РУДН було засновано ІДО РУДН.

Суть дистанційної освіти полягає в наступному:

Існування учня та навчального, а також, як мінімум, наявність домовленості між ними;

Просторова віддаленість учня та навчального;

Просторова віддаленість учня та навчального закладу;

Двонаправлена ​​взаємодія учня та навчального;

Підбір матеріалів, призначених спеціально для дистанційного вивчення.

Це визначення охоплює велику низку форм навчання - від заснованих на друкованих матеріалах, коли спілкування здійснюється поштою, телеграфом і телефоном, до двосторонніх відеокурсів, коли той, хто навчається і навчає, «зустрічаються» на телевізійних екранах, або відеоконференцій, коли зустріч відбувається на комп'ютерному екрані за допомогою Інтернет.

Концепція дистанційної освіти приваблива з погляду:

Простоти застосування на віддалених територіях;

Можливості подання учню необхідного матеріалу навчального та інформаційно-довідкового характеру;

Можливості викладачеві вести контроль та здійснювати освітній процес не в рекомендаційному, а в обов'язковому порядку;

Можливості поставити запитання викладачеві та отримати відповідь чи необхідні рекомендації.

Таким чином, використання в освітньому процесі нових інформаційних технологій, у тому числі мультимедіа та телекомунікацій (віддаленого доступу), дозволяє і в частині контролю, і моніторингу освітнього процесу, і в частині подачі інформації забезпечувати всі існуючі методи та способи «доставки» знань.

Навчальні матеріали. Кілька слів про наочні методи навчання, навчальні матеріали. Перше - це метод ілюстрацій, який передбачає показ слухачам різних ілюстративних посібників: діаграм, плакатів, таблиць, схем, малюнків із підручника, замальовок та записів на крейдяній дошці чи дошці зі змінними листами, моделей геометричних фігур, натуральних предметів тощо. І друге - це метод демонстрації, який зазвичай пов'язаний із демонстрацією приладів, дослідів, показом кінофільмів, діафільмів, відеофільмів, слайдів, з використанням аудіозаписів тощо.

Самостійне навчання (Creative individual work). Самостійне навчання з погляду витрат – найдешевше. «Основною рисою такого навчання, – пише С. Шекшня, – є його індивідуальність». Той, хто навчається може визначати темп навчання, тривалість занять, навантаження, тобто. змінювати та контролювати важливі параметри процесу навчання, які зазвичай жорстко регламентовані за інших методів. А недолік цього методу – відсутність зворотного зв'язку.

Програмоване інструктування. Одним з активних методів можна вважати також метод програмованого інструктування. У цьому вся методі немає вчителя, яке роль відводиться або комп'ютерної програмі, або книжкової інструкції. Це різновид самостійного навчання, проте особливість цього методу полягає у наявності зворотного зв'язку, у негайному підтвердженні відповіді, так званої feedback. Учнів після кожної відповіді негайно дізнається, чи правильний її вибір. До речі, цей метод застосовується у роботі гральних автоматів чи, наприклад, у настільних іграх з фішками, коли треба дістатися з вихідного пункту до фінішу, використовуючи визначення числа кроків гральні кістки.

Метод Outward-Bound. Сенс цього методу полягає у розвитку особистості співробітника за допомогою різних видів діяльності, наприклад: фізичних тренувань, проектних робітвиконання завдань служби порятунку і т.д., тобто. Головним завданням цього є пізнання себе через пізнання своїх фізичних і духовних можливостей.

Метою методу є вироблення якостей:

Готовність до відповідальності;

Розвиток власної ініціативи, фантазії та творчості;

Здатність до співробітництва, управління собою, вирішення конфліктів групи і т.п.

До цього методу тісно примикає ще один подібний і сучасний методнавчання - метод Outdoors, а саме: проведення тренінгів (training) на відкритому повітрі, Яким широко користується Pathways - тренінгова та консалтингова компанія зі штаб-квартирою в Лондоні, що спеціалізується в галузі роботи з персоналом комерційних та некомерційних підприємств, причому основними напрямками навчання цієї компанії є: лідерство та управління людьми; команда, її створення, робота у команді; комунікація. Форма роботи на відкритому повітрі дозволяє зробити тренінг емоційно насиченим та стимулювати вироблення нестандартного підходу до вирішення проблем, осмислення та дослідження всього, що відбувається, а також до питань, що належать до завдань тренінгу. Під час тренінгів на відкритому повітрі учасникам пропонуються завдання, над якими вони працюють поза аудиторією, на природі. Завдання можуть включати такі види активності, як орієнтування на місцевості, пошук об'єкта, створення карт / моделей, дослідження території з привнесенням деяких пригодницьких елементів. Якщо групі виникає конфлікт чи прояви ворожості, то завдання консультанта компанії Pathways у тому, щоб надати учасникам їх висловити, а й направити в конструктивне русло, зберігши у своїй контроль над ситуацією.

Бізнес-тренінг. Ще один метод навчання поза робочим місцем - це тренінг. Термін «тренінг» утворений від англійського train, що означає тренувати, готувати, навчати. Таким чином, тренінг можна розуміти як захід, який дозволяє навчати співробітників саме бізнес-навичкам, а вони, у свою чергу, потрібні для того, щоб ефективно розвивався бізнес компанії. Тренінг, як вважає Андрій Родіонов, директор з навчання Компанії Sales Training International, передбачає не передачу інформації, а навчання її практичному використанню. Поняття «тренінг» означає тренування, наступність. Нарешті, тренінг – одна з важливих складових багатогранного процесу розвитку персоналу. «Кругообіг» тренінгового процесу можна як визначення потреби у навчанні та розвитку - визначення завдань тренінгу - розробка плану дій задля досягнення поставлених завдань - реалізація плану дій - оцінка відповідності результатів поставленим завданням - визначення потреби у навчанні та розвитку тощо.

Тренінг складається з кількох модулів. Перший модуль – змістовний – які концепції транслюються чи викладаються у навчанні. Ці речі, зазвичай, пов'язані з технологією роботи Компанії, скажімо, у сфері продажів. Перед тим, як щось викладати, потрібно точно знати, що саме. Тому другий важливий момент – методичний – як побудувати процес навчання. Третій аспект проведення тренінгів – психологічний. Справа в тому, що в процесі групового навчання на навчання накладаються деякі особливості взаємодії між тренером і групою.

Подібні документи

Форми розвитку персоналу організації. Основні етапи у роботі з організації навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання, методи оцінки. Визначення потреби у навчанні. Методи навчання персоналу поза робочим місцем. Значення навчання персоналу.

презентація , доданий 24.03.2012


Теоретичні основи, поняття та особливості, значення та цілі навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Управління з компетенцій, методи навчання та підвищення кваліфікації персоналу, принципи ефективного навчання, аналіз поняття кадрового потенціалу.

реферат, доданий 16.07.2010


Цілі навчання персоналу з позиції працівника та роботодавця. Методи та програми розвитку персоналу організації. Аналіз та оцінка системи навчання персоналу організації на прикладі ВАТ "ВАРЗ-400". Шляхи підвищення системи навчання та розвитку персоналу.

дипломна робота , доданий 12.02.2012


Теоретичні основи навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Методи навчання персоналу. Аналіз ефективності використання трудових ресурсів на ВАТ "Каменськволокно". Навчання управлінського персоналу підприємства методом ділової гри INTOP Workshop.

дипломна робота , доданий 06.12.2014


Класифікація персоналу та її роль діяльності організації. Характеристика методів та основних форм навчання персоналу. Актуальні тенденції у системі корпоративного навчання та розвитку персоналу (бізнес-тренер, тренінг-менеджер, менеджер з навчання).

курсова робота , доданий 13.10.2015


Поняття та особливості навчання персоналу. Значення, завдання та методи навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Управління професійним навчанням. Зацікавленість та мотивація персоналу у розвитку. Щорічна атестація робочих показників.

реферат, доданий 03.12.2010


Характеристика теоретичних та практичних аспектів навчання та підвищення кваліфікації персоналу на підприємстві, розробка заходів, спрямованих на створення ефективної системинавчання у організації. Оцінка ефективності розроблених заходів.

дипломна робота , доданий 11.10.2015


Цілі та завдання підвищення кваліфікації персоналу організації. Основні форми, види, етапи та методи процесу навчання. Аналіз шляхів підвищення кваліфікації керуючого персоналу організації ВАТ "Федеральна мережева компанія Єдиної енергетичної системи".

курсова робота , доданий 20.06.2013


Теоретичні аспекти, види та форми, цілі та результати процесу навчання, місце навчання персоналу в діяльності організації. Розробка проекту підвищення ефективності системи навчання персоналу у ТОВ "Стар" та розрахунок його економічної ефективності.

дипломна робота , доданий 22.12.2010


Система навчання персоналу: поняття та характеристика. Етапи управління системою внутрішньофірмового навчання персоналу. Організаційно-правова та економічна характеристика ТОВ "М. відео Менеджмент". Оцінка впливу навчання на професійний розвиток.

11.2. Організація проведення технічного навчання

11.2.1. Головними інженерами залізниць, відділень залізниць, начальниками служб (відділів) управлінь залізниць, дорожніх дирекцій та інших філій ВАТ "РЗ":

Здійснюється організаційне керівництво технічним навчанням працівників на виробництві;

Забезпечується створення навчально-виробничої бази щодо технічного навчання;

Щорічно розробляються навчально-тематичні плани технічного навчання для кожного структурного підрозділу філії ВАТ "РЖД" та рекомендації щодо її вдосконалення з урахуванням змінної технології виконання робіт;

Організується виготовлення (придбання) тренажерів, макетів, наочних посібників для проведення технічного навчання у філіях ВАТ "РЗ", відділеннях залізниць та постачання їх до структурних підрозділів залізниць та інших філій ВАТ "РЗ";

Організується робота служб залізниці, дорожніх дирекцій, відділів відділень залізниці з оснащення технічних кабінетів та кабінетів інструктажу у кожному структурному підрозділі сучасним обладнанням, зокрема з використанням сучасних засобів електронно-обчислювальної техніки.

11.2.2. Головними інженерами (заступниками керівників з технічних питань) структурних підрозділів залізниць та інших філій ВАТ «РЗ»:

Організується проведення занять з технічного навчання працівників безпосередньо у структурних підрозділах залізниць та інших філій ВАТ «РЗ» в умовах, наближених до виробничої обстановки;

На основі нормативних документівВАТ «РЖД», розпоряджень керівників залізниць та відділень залізниць та інших філій ВАТ «РЖД», виходячи з місцевих умов, аналізу стану безпеки руху, природоохоронної діяльності, охорони праці працівників та фактичного професійного рівняпрацівників, розробляються річні та квартальні плани технічного навчання працівників та організується їх виконання;

Удосконалюється навчально-виробнича база для проведення технічного навчання відповідно до переліків обладнання технічних кабінетів, кабінетів інструктажу розробленими відповідними службами та затвердженими головними інженерами залізниць та інших філій ВАТ «РЗ»;

Здійснюється керівництво розробкою, виготовленням спеціалізованих для структурного підрозділу залізниці та інших філій ВАТ «РЗ» навчальних наочних посібників та придбання технічних засобів навчання;

Проводиться підбір досвідчених інженерно-технічних працівників та кваліфікованих викладачів для проведення технічного навчання;

Контролюється відвідуваність технічного навчання та ступінь засвоєння навчальних програм кожним працівником структурного підрозділу залізниць та інших філій ВАТ «РЗ».

Порядок проведення технічного навчання

Технічне навчання проводиться у робочий час із збереженням навчальним працівникам встановленого розміру заробітної плати.

Заняття проводяться з періодичністю не рідше одного разу на два тижні, а в структурних підрозділах господарств з електрофікації та електропостачання та колійного - не рідше одного разу на місяць.

Тривалість занять не менше двох годин, у структурних підрозділах господарств електрифікації та електропостачання та колійного – не менше чотирьох годин. У структурних підрозділах із безперервним циклом роботи, а також при змінному характері роботи технічні заняття плануються та проводяться дубльовано, з розрахунком повного охоплення всіх працівників, які підлягають навчанню.

Навчальні плани та розклад занять з технічного навчання складаються на навчальний рікз розбивкою по кварталах. Час проведення чергового заняття доводиться до відома працівників не пізніше, ніж за два тижні до початку занять.

Облік відпрацьованих тем технічного навчання, відвідуваності, результатів контрольних занять та прийняття заліків у засвоєнні вивченого матеріалу здійснюється у спеціальному журналі проведення технічного навчання, що ведеться інженерами з підготовки кадрів структурних підрозділів залізниці, а також інших філій ВАТ "РЗ" на кожну навчальну групу.

До проведення занять із технічного навчання можуть залучатися працівники суміжних служб залізниць.

У ході проведення технічного навчання проводиться перевірка знань працівниками Правил технічної експлуатації залізниць. Російської Федерації, інструкції по сигналізації на залізницях Російської Федерації інструкції з руху поїздів та маневровій роботі на залізницях Російської Федерації, відповідних місцевих інструкцій та технологічних карт на виконувані роботи, посадових обов'язків дотримання технології робіт.

Плани технічного навчання коригуються у зв'язку із зміною технології роботи структурних підрозділів залізниць та інших філій ВАТ «РЗ».

При організації та проведенні технічного навчання обов'язково повинно проводитися:

вивчення наказів, розпоряджень, інструкцій, технологічних карт інших документів, що регламентують роботу структурного підрозділу залізниці та інших філій ВАТ "РЗ", аналізу стану безпеки руху ВАТ "РЗ", управління залізниці та іншої філії ВАТ "РЗ", відділення залізниці, структурного підрозділу та інших документів з питань експлуатаційної роботи, охорони довкілля, охорони праці, безпеки перевезень небезпечних вантажів та ін;

розбір допущених працівниками структурних підрозділів залізниць та інших філій ВАТ "РЗ" порушень посадових інструкцій, правил охорони праці, природоохоронного законодавства Російської Федерації, технології виконання робіт, розкритих під час проведення перевірок;

надання методичної допомоги працівникам у детальному вивченні Правил технічної експлуатації залізниць Російської Федерації, інструкції із сигналізації на залізницях Російської Федерації, інструкції з руху поїздів та маневровій роботі на залізницях Російської Федерації, правил та інструкцій з охорони праці, посадових інструкцій;

поглиблене вивчення конструкції, технології ремонту пристроїв, машин, механізмів, прийомів та правил їх утримання та обслуговування, а також технології перевізного процесу у конкретних умовах виробництва;

практичне відпрацювання дій працівників в умовах відмови технічних засобів, а також в умовах надзвичайних та аварійних ситуацій (на практичні заняття має відводитися не менше 30% навчального часу) за участю керівників структурних підрозділів та психологів;

вивчення та освоєння безпечних методів роботи, питань охорони навколишнього середовища та правил перевезень небезпечних вантажів;

вдосконалення навичок у своєчасному виявленні та усуненні несправностей технічних засобів безпосередньо на робочих місцях;

практичні заняття локомотивних бригад, водіїв дрезин, машиністів автомотріс та іншого самохідного залізничного транспорту з керування технічним засобом, а також діям в аварійних ситуаціях;

навчання працівників особливостям роботи у зимовий період із перевіркою знань у встановленому порядку.

На базі підрозділів, що досягли найкращих показників в експлуатаційній роботі та забезпечують безпеку руху поїздів, організується та проводяться семінари, школи з впровадження нової техніки, передової технології та прогресивних методів праці, спрямованих на забезпечення безпеки руху в структурних підрозділах залізниці і відділень залізниці, що у віданні головного інженера дороги.

На семінарах, школах проводиться обмін досвідом із застосування передових методів праці та нових технологій. На робочих місцях демонструються практичні навички обслуговування пристроїв.

Готується матеріал для поширення та застосування передового досвіду в усіх структурних підрозділах залізниці.

11.5. Контроль за організацією та проведенням технічного навчання

Головний інженер відділення залізниці щомісяця організовує проведення перевірок структурних підрозділів відділення залізниці щодо організації технічного навчання та оснащення технічних кабінетів.

Щоквартально за результатами перевірок структурних підрозділів, відділень залізниці заслуховує звіти головних інженерів структурних підрозділів, відділень залізниці, служб та дорожніх дирекцій щодо організації технічного навчання, використання та впровадження для цього технічних засобів.

Контроль за організацією та проведенням технічного навчання здійснюють: керівники залізниці, дорожніх дирекцій, відділення залізниці та структурних підрозділів ВАТ "РЗ", працівники апарату з безпеки руху поїздів залізниць та відділень залізниць.

Система роботи з кадрами, підготовка молодих спеціалістів

Начальник служби управління персоналом залізниці організує роботу з цільового спрямування абітурієнтів на навчання до ВНЗ та технікуми залізничного транспорту з лінійних структурних підрозділів залізниці для гарантованого посилення кадрового потенціалу на місцях .

Цільові напрямки навчання видаються за спеціальностями найбільш затребуваним на залізниці. Перевага надається дітям залізничників та з лінійних станцій. Це робиться для гарантованого повернення молодих спеціалістів за місцем проживання з метою посилення кадрового потенціалу на місцях. Список учнів, яким буде видано цільові напрями, розглядає та затверджує начальник залізниці.

Начальник залізниці періодично проводить зустрічі з молодими спеціалістами та студентами, які навчаються у ВНЗ. На цих зустрічах розглядаються питання, з якими стикаються на виробництві нещодавні випускники ВНЗ та молоді спеціалісти структурних підрозділів. Обговорюються шляхи та способи вирішення цих питань. Для викладачів, керівників, завідувачів кафедр та професорів, а також для студентів визначаються напрямки. за якими необхідно посилити підготовку майбутніх спеціалістів та керівників .

Серед найперспективніших випускників обирає молодих спеціалістів, роботу яких займається особисто начальник залізниці. Відстежує їхнє ставлення до роботи, ділові якості, уміння керувати колективом, вирішувати питання підвищення безпеки руху поїздів. Виходячи з цього і з накопиченням достатнього досвіду, планується кар'єрне зростання керівників.

12.1. Формування резерву на заміщення посад та стажування керівників

Двічі на рік формуються списки резерву на заміщення посад керівників номенклатури президента ВАТ «РЗ», начальника залізниці, начальника відділення залізниці з урахуванням освітнього рівня, вікового цензу, професійних та особистих якостей кандидатів, проходження стажування та підвищення кваліфікації.

Відповідальні :

Структурний підрозділ відділення залізниці – заступник керівника структурного підрозділу з кадрів;

Відділення залізниці – заступник начальника відділення залізниці з кадрів;

Залізниця - заступник начальника залізниці з кадрів та соціальних питань.

Для створення перспективного резерву з-поміж молодих фахівців на основі аналізу та рекомендацій ВНЗ та технікумів, наказом начальника залізниці закріплюються перспективні молоді фахівці за начальником залізниці, його заступниками, начальниками галузевих служб, начальниками відділень залізниці.

Для проведення стажування визначаються базові структурні підрозділи з господарств залізниці. Наказом начальника відділення залізниці визначається список фахівців, які направляються на стажування, порядок її проведення, відповідальні за стажування (наставники), строк стажування.

Після закінчення стажування начальником базового структурного підрозділу подається відкликання до відділу управління персоналом для подальшого прийняття кадрового рішення.

На залізниці розробляється комплексна програма взаємодії залізничних навчальних закладів усіх рівнів із залізницею та система підготовки кадрів на залізниці.

Навчання резерву номенклатури ВАТ «РЗ» здійснюється в Академії народного господарства за уряду Росії. Керівники структурних підрозділів, їх заступники проходять підвищення кваліфікації з періодичністю 1 раз на 3 роки у регіональних інститутах підвищення кваліфікації.

На залізниці навчання резерву керівників здійснюється за 3 рівнями :

1-й рівень: навчання молодих спеціалістів – командирів середньої ланки, майстрів;

2-й рівень: навчання заступників начальників структурних підрозділів, створення резерву призначення на вищі посади;

3-й рівень: навчання керівників дорожніх дирекцій, заступників начальників служб.

12.2. Підбір, розстановка та призначення керівних та робочих кадрів

Наказом начальника залізниці встановлюється порядок призначення та звільнення з посади керівників та спеціалістів на залізниці, визначається єдиний регламент для начальників служб, дорожніх дирекцій, відділень залізниць, самостійних відділів управління залізниці роботи із заміщення вакантних посад номенклатури президента, віце-президента ВАТ « РЖД», начальника залізниці, заступника начальника залізниці з кадрів та соціальних питань. Встановлюються терміни підбору, підготовки та погодження кандидатів на номенклатурні посади, здачі випробування за знанням Правил та Інструкцій.

Відповідно до рішень техніко-економічної ради про вдосконалення роботи з кадрами керівники структурних підрозділів, які підготували фахівців на посади керівників, подаються до матеріального заохочення.

Для стимулювання праці керівників за роботу з резервом начальник залізниці в ході оглядів залізниці особисто встановлює завдання за виробничими показниками, забезпечення безпеки руху керівникам дільниць, структурних підрозділів, особливо в господарстві шляху, з подальшим контролем виконання з прийняттям рішення про заохочення або прийняття кадрового рішення .

На залізниці встановлюється порядок підбору персоналу в індивідуальному порядку з урахуванням освітнього рівня та відповідно до встановленого порядку ВАТ «РЗ».

Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів масових професій здійснюється відповідно до наказу начальника дороги про єдину систему підготовки кадрів на залізниці.

Громадський контроль за організацією

забезпечення безпеки руху поїздів

Для організації громадського контролю за безпекою руху на залізничному транспорті на залізницях

розробляється «Положення про громадський контроль за забезпеченням безпеки руху на дорозі».

Для безпосереднього керівництва громадським контролем за безпекою руху на залізниці створюється дорожня Рада громадських інспекторів з безпеки руху. Щорічно складається дорожній план роботи Рад громадських інспекторів.

Двічі на рік підбиває підсумки роботи Рад громадських інспекторів відділень залізниці та структурних підрозділів з виданням наказу начальника дороги до «Дня залізничника» та за підсумками роботи за рік, де визначаються найкращі Поради громадських інспекторів відділень, структурних підрозділів та кращі громадські інспектори .

Одночасно на засіданні Ради громадських інспекторів розглядаються та затверджуються кандидатури найкращих громадських інспекторів з безпеки руху на присудження звання ВАТ «РЗ» «Кращий громадський інспектор з безпеки руху поїздів на залізничному транспорті».

Щорічно проводяться дорожні наради-семінари із запрошенням керівників відділень, структурних підрозділів, профспілкових комітетів, голів Рад громадських інспекторів, а також найкращих громадських інспекторів. на яких розглядаються підсумки роботи Рад громадських інспекторів, виконання заходів щодо покращення профілактичної, виховної роботи, спрямованої на зміцнення дисципліни та забезпечення безпеки руху поїздів. Найкращі громадські інспектори діляться досвідом роботи. ставляться питання, спрямовані на вирішення вузьких місць .

За підсумками роботи наради приймається звернення до всіх працівників та громадських інспекторів залізниці щодо подальшої активізації роботи, спрямованої на безпеку руху поїздів.

Для пропаганди передових форм та методів роботи Рад громадських інспекторів з безпеки руху на відділеннях та структурних підрозділах залізниці, досвіду роботи найкращих громадських інспекторів на дорозі використовується дорожня газета.

Рішення про присвоєння звання «Кращий громадський інспектор безпеки руху поїздів на залізничному транспорті» приймається президентом ВАТ «РЖД» за підсумками роботи за рік і оформляється наказом.

Профілактична робота з попередження порушень безпеки руху керівним таревізорським складом залізниць, відділень залізниць та структурних підрозділів ВАТ «РЗ» (по господарствам галузі)

Господарство шляху

В одній із робіт, присвячених ключовим питанням управління персоналом, М.І. Магура та М.Б. Курбатова запровадили поняття “персонал-технологій”, аналогічних технологіям, які у виробництві. Під персонал-технологією вони розуміють "стандартизований метод досягнення заздалегідь визначених результатів щодо конкретного напрямку роботи з персоналом з використанням необхідних для цього ресурсів".

Якщо брати за основу цей підхід, то успішність персонал-технологій визначається тим, наскільки вони сприяють задоволенню таких вимог:

• наявність ясних цілей;
• забезпеченість ресурсами;
• наявність ефективних методів та процедур;
• відповідне організаційне оформлення;
• періодична оцінка ефективності;
• встановлена ​​практика внесення коректив відповідно до результатів оцінки;
• належна кваліфікація та висока мотивація виконавців;
• відповідність філософії та практиці управління, що реалізується в даній організації;
• зацікавлена ​​підтримка із боку вищого керівництва.

Якщо управління персоналом вибудовується як система, то кожен конкретний напрямок діяльності у цій сфері (відбір, оцінка, навчання, мотивація та стимулювання персоналу) має підпорядковуватися єдиної спільної мети – забезпечення ефективної роботи організації та її динамічного розвитку.

У цьому сенсі навчання, будучи відображенням організаційної філософії управління, має бути тісно пов'язане з усіма іншими напрямками роботи та підтримувати їх. З іншого боку, навчання саме створює передумови для вирішення нових і складніших завдань за рахунок того, що персонал опановує нові знання і навички.

Тому питання про аналіз існуючої моделі навчання на конкретному підприємстві, можливий її перегляд, і навіть створення системи навчання персоналу, яка будується не як вийде або як було раніше, а на принципах технологічності, можна розглядати як важливе, безумовно привабливе завдання для будь-якої компанії, стурбованої не лише виживанням, а й розвитком та процвітанням у ринкових умовах.

Персонал-технології, на відміну виробничих, не впроваджуються готовими, а вирощуються “на місці”. Це зумовлено наявністю суттєвих відмінностей між організаціями, таких як:

• специфіка умов виробництва;
• місце розташування чи конкретний напрямок діяльності;
• особливості керівників, їх індивідуальні настанови, знання, упередження;
• особливості персоналу, які, своєю чергою, характеризуються рівнем кваліфікації, досвідом роботи у організації, ступенем довіри керівництву, мотивацією тощо.

Усе це загалом ставить під сумнів наявність однієї ідеальної моделі навчання та розвитку персоналу, яку можна було б запровадити кожному підприємстві.

Залишається відкритим низка питань, з якими доводиться стикатися будь-якій конкретній організації, її службі персоналу та, нарешті, менеджеру з навчання:

• чи повинна організація інвестувати кошти в навчання персоналу, чи віддати перевагу найманню на роботу фахівців, які вже мають необхідний рівень кваліфікації?
• чи повинна бути розроблена модель мотивації співробітників до навчання та підвищення кваліфікації і якою вона має бути?
• чи потрібен конкурс серед охочих навчатися, чи буде навчання пов'язане з перспективою службового зростання та підвищення зарплати?
• участь у навчальних програмах має бути добровільною чи обов'язковою і визначатися в наказовому порядку?
• наскільки необхідні організації приміщення, технічні засоби та інші ресурси, що використовуються під час навчання?
• наскільки великий повинен бути штат співробітників, які реалізують навчання та розвиток персоналу в організації: чи потрібно створювати на балансі підприємства навчальний центр або достатньо одного досвідченого співробітника, який здійснює аналіз потреб у навчанні, організацію, координацію та контроль за реалізацією програм навчання?
• в який час і в якій формі слід здійснювати навчання (з відривом чи без відриву від виробництва, у денній чи вечірній, у робочий час чи у вихідні)?
• чи слід розробляти певні штрафні санкції для працівників, які пройшли довготривале та дороге навчання та вирішили перейти на іншу роботу?

Тільки обґрунтовані відповіді на ці питання (після аналізу готівкової ситуації та того, як виконується робота по даному напрямку зараз) можуть підтвердити необхідність коригування однієї з найважливіших персонал-технологій – моделі навчання та розвитку персоналу конкретної організації.

Розглянемо підхід до навчання персоналу ВАТ “РОТ ФРОНТ”. Слід зазначити, що розвиток персоналу на великому підприємстві є специфічним завданням та займає важливе місце серед процедур, які обслуговують бізнес-процеси функціонування підприємства.

На кондитерській фабриці “РОТ ФРОНТ” робота з навчання, підвищення кваліфікації, розвитку персоналу поділено кілька напрямів.

Професійне навчання новоприйнятих робітників та навчання другим професіям

Однією з перших постає завдання: як адаптувати новоприйнятого працівника до специфіки конкретного виробництва та обладнання.

Навчання новачків, прийнятих на підприємство “РОТ ФРОНТ” на вакансії робітничих професій, а також тих, хто опановує другу професію, проводиться в наступному порядку.

За кожним стажером закріплюється досвідчений наставник із числа найбільш кваліфікованих працівників, який навчає свого підопічного безпечним методам праці та специфіці професії. Після закінчення терміну навчання (який варіюється від двох тижнів до трьох місяців) стажист на робочому місці складає кваліфікаційний іспит у присутності постійно діючої комісії ВАТ “РОТ ФРОНТ” (ГДК).

Склад ГДК на чолі з головою – головним інженером затверджується наказом генерального директора. До складу ГДК також входять головний механік, головний енергетик, начальник відділу охорони праці та техніки безпеки та, як секретар комісії, провідний інженер з підготовки кадрів. На засіданнях ГДК своїх працівників репрезентують начальники цехів, заступники начальників цехів – технічні керівники підрозділів чи старші майстри. Рішення ГДК оформляються протоколом встановленого на підприємстві зразка, готується проект наказу про присвоєння кваліфікаційного розряду та допуску до самостійної роботи.

Список професій, за якими необхідно пройти виробниче навчання на робочому місці зі складанням кваліфікаційного іспиту, а також терміни навчання узгоджуються провідним інженером з підготовки кадрів з начальниками відповідних структурних підрозділів/цехів та затверджуються головним інженером.

Навчання та атестація/перевірка знань за професіями та спеціальностями, піднаглядовими контролюючими органами державного нагляду

Як і інших промислових підприємствах, на ВАТ “РОТ ФРОНТ” існує низка професій і посад, які виходячи з нормативної бази контролюються відповідними органами нагляду: Державної інспекцією праці, Держгіртехнаглядом, Енергонаглядом та інших.

Список робочих професій, які під цю категорію, затверджується головним інженером. Фахівці, відповідальні за безпечне проведення певних нормативними актами видів робіт та обладнання, призначаються наказом генерального директора. У зв'язку зі структурними змінами, переміщеннями, звільненням та прийомом нових фахівців, до наказу можуть вноситися зміни.

Якщо під час підготовки рядового персоналу навчання проводиться тільки для підприємства, то піднаглядовим професіям і спеціальностям навчають у спеціальних навчальних центрах і навчально-курсових комбінатах. Ці заклади мають ліцензію на право ведення освітньої діяльності та дозволу відповідних органів державного нагляду на навчання за програмами, погодженими з представниками цих органів з подальшою перевіркою знань та видачею посвідчень та свідоцтв встановленого зразка.

Далі на засіданнях ГДК ВАТ “РОТ ФРОНТ” або в акредитованих навчальних центрах проводиться періодична переатестація/перевірка знань у присутності інспектора відповідного органу державного нагляду або без нього, що регулюється відповідними нормативними документами.

Перепідготовка при введенні нових правил, технологій, обладнання, змін до законодавчої бази

Технологічні зміни та постановка нових організаційних цілей іноді радикально змінюють зміст праці різних категорій працівників – від вищого керівництва до рядових. Багатьом доводиться виконувати абсолютно нові дії, а це потребує додаткових знань, розвитку нових навичок, перегляду старих підходів до роботи. У таких умовах навчання стає необхідним.

Наприклад, переходу підприємства на роботу за стандартами ISO 9000 має передувати спеціальне навчання. У плані підготовки кадрів ВАТ “РОТ ФРОНТ” на 2002 рік було передбачено навчання основних груп персоналу на семінарі з розробки, впровадження та підготовки до сертифікації систем управління якістю, що відповідають вимогам стандартів ISO 9000:2000. Одна група фахівців таке навчання вже пройшла.

Підвищення кваліфікації груп керівників середньої ланки

Особливого значення для будь-якої організації має навчання керівного складу середньої ланки. Керівник підрозділу, який не має знань та навичок, що відповідають сучасним вимогам, гальмує роботу всієї підлеглої йому структури.

У 2002 році на “РОТ ФРОНТІ” заплановано, наприклад, провести курс навчання керівників (заступників) підрозділів, старших майстрів цехів та резерву на заміщення керівних посад. Курс включає питання психології ефективного управління, практики застосування трудового законодавства та управління персоналом, економічного механізму управління підприємством та ін.

Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів на відкритих семінарах, тренінгах

Участь у семінарах та тренінгах різних консалтингових, освітніх установ, яких зараз дуже багато, не є академічним навчанням. На таких заходах учасники виробляють якісь певні навички, на семінарах фрагментарно подаються знання, яких не вистачало спочатку або вони були потрібні раптом у зв'язку з будь-якими змінами у функціях працівника.

Найвище керівництво бере участь у галузевих конференціях та симпозіумах.

Практика студентів

У період розквіту соціалістичної економіки великі підприємствадля проходження виробничої та переддипломної практики широким потоком йшли учні середніх шкіл, професійно-технічних училищ, технікумів та вишів.

На жаль, через низку об'єктивних та суб'єктивних причин така робота повсюдно втратила свій масштаб. Проте “РОТ ФРОНТ” продовжує підтримувати ділові відносини з профільними навчальними закладами та приймати на практику їхніх студентів. Це дає можливість відстежити найкращих випускників та в майбутньому запропонувати їм роботу. Оформлення на практику проводиться як без зарахування, так і із зарахуванням до штату підприємства на час практики.

Наказом генерального директора підприємства за студентами закріплюється досвідчений наставник із числа найбільш кваліфікованого персоналу, складається графік проходження практики з відділів та цехів.

Після проходження практики з робітничих професій практиканти на засіданні ГДК складають кваліфікаційний іспит і їм присвоюються відповідні кваліфікаційні розряди.

При виборі працівника, на якого покладається керівництво практикою студентів, враховується не лише наявність професійних знань та досвіду працівника, а й бажання та здатність працювати зі студентами. На підприємстві негласно сформувався контингент співробітників, які із задоволенням передають свої знання студентам.

Розглянувши основні напрями навчання, зупинимося докладніше на процесі організації навчання персоналу ВАТ “РОТ ФРОНТ”.

Для того, щоб навчання було спрямоване на вирішення проблем, з якими організація стикається в даний момент, необхідно, щоб усі зацікавлені сторони були залучені до прийняття рішення. Добре, якщо фахівець, який відповідає за організацію навчання, може чітко сформулювати його цілі та основні міркування, які визначили необхідність вибору тієї чи іншої програми. Фактором, який дозволяє цього досягти, є практична підтримка особистої ініціативи співробітника його керівником.

Постановка цілей та визначення потреб у навчанні

На підприємстві план навчання персоналу затверджується однією календарний рік за 1–2 місяці на початок періоду. Природно, підготовчий період становить більший проміжок часу і включає визначення якісної (чому вчити, які навички розвивати) і кількісної (яка кількість працівників різних категорій потребує навчання) потреби в навчанні.

З чого приймається рішення про проведення навчання? Як аргумент виступає інформація про те, що в організації є потреба у навчанні певної категорії працівників (наприклад, резерву на позиції майстрів змін). Ініціювати проведення навчання може відділ кадрів, рішення про проведення навчання походить і від вищого керівництва. Як у багатьох російських організаціях, і на “РОТ ФРОНТЕ” найуспішнішим способом визначення потреби у навчанні є збирання та аналіз заявок навчання від керівників структурних підрозділів. Саме керівники, через специфіку роботи, можуть дати правильну оцінку необхідності навчання кожного працівника свого підрозділу. (У такому підході, поза сумнівом, теж є “вузьке місце”, оскільки доводиться відштовхуватися від суб'єктивної оцінки керівника та її лояльності до кожного конкретного працівника.)

Заявки на навчання приймаються у встановленій на підприємстві формі (див. додаток) та у встановлений часовий інтервал.

На підставі аналізу отриманих даних спеціалістом служби персоналу формується план підготовки та підвищення кваліфікації персоналу на рік. У ньому прописуються напрями навчання, категорії працівників, зразкова кількість осіб за кожним напрямом, терміни проведення заходів, бюджет. План навчання та підготовки персоналу на рік узгоджується з головним інженером та затверджується генеральним директоромпідприємства.

Співробітник служби персоналу, на якого покладено обов'язки щодо навчання та підготовки кадрів, виходячи з поставлених завдань, провівши моніторинг відповідного сегменту ринку освітніх та консультаційних послуг, організує документаційне та методичне забезпечення, координацію та контроль навчального процесу.

Оскільки жоден організм не перебуває довго у статичному стані, реагуючи на нові потреби, пов'язані з внутрішніми і зовнішніми змінами, протягом року вносяться оперативні корективи і в план навчання.

Остаточне рішення про необхідність того чи іншого навчання та будь-яких змін приймає генеральний директор.

На етапі підготовки та організації кожного заходу, запланованого на рік, форма навчання, докладний змістпрограми навчання, терміни та періодичність занять узгоджуються з керівниками структурних підрозділів вдруге. Останні орієнтуються на цілі та можливості організації в даний момент (наприклад, виходячи з виробничих можливостей у I кварталі, заняття з сорокагодинної навчальної програми для певної групи фахівців проводяться тільки по понеділках, вівторках та середах з 1500 до 1800).

Складання бюджету на навчання

При виборі тієї чи іншої навчання істотну роль відіграє його вартість. Бюджет на навчання перебуває у прямій залежності від кількості учнів, їх місця у організації та від того, наскільки велика потреба організації у цьому навчанні та цьому працівнику. У деяких випадках вартість навчання є критичним фактором, що визначає рішення щодо проведення навчання. Щоб не позбавляти себе та своїх працівників можливості своєчасно здобути знання, доводиться шукати альтернативні методи, форми, програми навчання, нові організації, які надають освітні та консалтингові послуги. У таких випадках лише уважний аналіз ситуації, що склалася, дозволяє знайти правильний вихід.

Вибір форми навчання та викладачів

Навчання персоналу організації проводиться як у майданчиках підприємства (своїми силами чи із залученням сторонніх викладачів), і у зовнішніх освітніх і консультаційних організаціях. Причому при виборі освітнього заходу останнім часом великий акцент робиться не лише на популярність навчального закладу чи консультаційної фірми, а й на ім'я викладача, його позитивну репутацію.

Якщо навчання потрібно не завжди, а іноді, і для невеликої кількості працівників (наприклад, навчання новоприйнятого інспектора відділу кадрів на семінарі з ведення кадрового діловодства), то воно здійснюється із залученням спеціалізованих організацій, що працюють у сфері бізнес-освіти, шляхом участі в організованих ними відкритих тренінгах та семінарах.

Якщо перед організацією стоїть завдання навчання великої кількості працівників на регулярній основі (наприклад, підвищення кваліфікації кількох груп співробітників основних робітничих професій), то укладається договір з відповідним навчальним закладомабо викладачем, який має право на проведення певних навчальних заходів. У разі заняття проводяться біля ВАТ “РОТ ФРОНТ” у спеціально обладнаному навчальному класі.

Коли виникає особлива необхідність урахування специфіки організації, для розробки та проведення низки навчальних програм як викладачі залучаються власні працівники. Незважаючи на те, що багато великих організацій приходять до рішення проводити підготовку власних штатних викладачів та створювати на балансі своїх підприємств навчальні центри, на даному періоді функціонування підприємства керівництво ВАТ “РОТ ФРОНТ” вважає це недоцільним.

Оцінка ефективності навчання

Насамкінець напрошується висновок, що питань, які постають перед підприємством і, зокрема, перед менеджером з персоналу з приводу навчання та підвищення кваліфікації персоналу, набагато більше, ніж відповідей. І, мабуть, останні в цьому ланцюжку: як оцінити результати проведеного навчання, ефективність моделі навчання, на що треба зробити особливий акцент при реалізації навчання як персонал-технології в майбутньому?

Оцінка ефективності навчання вимагає великих витрат часу та високої компетентності фахівців, які проводять цю оцінку (середньостатистичний роботодавець у промислово розвинених країннаправляє з метою оцінки навчання приблизно 4 % бюджету, виділеного навчання).

На рівні розгляду тієї чи іншої навчальної програми оцінка її ефективності ґрунтується на з'ясуванні вражень учнів про те, чи вона представляє інтерес, про її корисність, можливість застосування в щоденній практиці. При цьому доводиться виходити з того, що якщо програма навчання сподобалася учасникам, значить, вона є досить гарною. Ефективність навчання оцінюється також щодо змін поведінки та робочих результатів тих, хто пройшов навчання.

Досягнення довгострокових та короткострокових цілей, необхідність підвищення конкурентоспроможності та проведення організаційних змін потребують вищого рівня професійної підготовкиперсоналу. А це досягається лише чітко спланованою роботою з навчання персоналу та оцінки цього навчання. Надалі ВАТ “РОТ ФРОНТ”, при здійсненні прийнятої моделі навчання, прагнутиме “ідеалу”, тобто до того, щоб навчання не тільки підвищувало рівень знань працівників та виробляло у них необхідні професійні навички, а й передавало працівникам інформацію про поточний стан справ у компанії, сприяло розвитку в них розуміння перспектив розвитку організації та основних напрямів її стратегії, підвищувало рівень їхньої трудової мотивації, відданість своїй організації та зацікавленість у її справах. Можливо, для цього буде потрібно розробка та запровадження нових механізмів управління навчанням.

ПЕРЕДУМОВИ 2| Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми оптимізація витрат; невідповідність нормативних документів сучасним вимогам та організаційній структурі компанії, що змінилася; відсутність єдиного реєстру Положення про проведення технічного навчання компанії; системні проблеми, пов'язані з реформуванням та організаційно-структурними змінами в управлінні бізнес-одиницями компанії.

ВИЗНАЧЕННЯ 3 Технічне навчання: періодичне відновлення та безперервне підвищення рівня професійних знань та навичок працівників без відриву від виробництва. | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

МЕТА ПРОЕКТУ 4 Метою проекту є вдосконалення існуючої системи технічного навчання шляхом впровадження дистанційної форми навчання. | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

Основні шляхи вдосконалення технічного навчання 5 1. Зміна системи мотивації: використання нових KPI у керівників; зміна системи оплати; проведення конкурсів для популяризації дистанційного навчання 2. Методичні рекомендації: впровадження єдиних навчальних матеріалів по всій мережі, з єдиною якістю, атестованим центральної дирекцією; працівник отримає можливість вивчати необхідний матеріалу зручний для нього час і необмежену кількість разів. 3. Технічні рекомендації: модернізація ПТК; розвиток та створення стандарту за 3D-моделями; вдосконалення бази навчальних класів: модернізація ПК та СПД. 4. Рекомендації щодо зміни нормативних документів: розроблено типовий план запровадження дистанційної форми навчання; розроблено організаційні документи: положення про дистанційне технічне навчання, регламент взаємодії учасників організації дистанційного навчання, положення про методичний координаційний центр. | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

SWOT-аналіз впровадження дистанційної форми 6 S – сильні сторони O – можливості Вартість форми навчання. Орієнтація на компетентнісні моделі. Дистанційні курси розробляються централізовано відповідно до гарантованого рівня якості. Можливість самонавчання. Єдина звітність. Об'єктивне тестування персоналу, використання різних способівконтролю досягнень навчання. Перейти до самонавчання організації. Легкий перехід до компетентнісного підходу. Можливість розвивати діючу СДН без значних фінансових вкладень з використанням Програми інформатизації. W – слабкі сторони T – погрози Необхідність у дуже великій лінійці дистанційних курсів; не всі курси розроблені. Контроль якості курсів методична якістьоцінюється фахівцями дирекцій, які не розвинені дані компетенції. Великий термін розробки дистанційних курсів (розробляються до 10 місяців) можуть застаріти після розробки. Слабка нормативна база. Недостатня готовність впроваджувати дистанційну форму у дирекціях, відповідальних навчання. Опір із боку працівників. Можливий перехід до формального навчання, коли навчання за працівника проходитиме хтось із боку. | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

Кількісні показники СДВ ВАТ «РЗ» 7 Кількість курсів, встановлених у СДВ ВАТ «РЗ» – 935 Кількість зареєстрованих користувачів у СДН – 289 тис. чол. Статистика відвідування СДВ ВАТ «РЖД» за листопад 2013 року | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

Приріст знань у Дирекції тяги за темами технічного навчання за 2 квартал 2012/2013 рр. - 2 квартал 2013 року - 2 квартал 2012 року Результати тестування машиністів (+10,01%) Результати тестування помічників машиністів (+11,02%) | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

Поліпшення виробничих показників (на прикладі Жовтневої дирекції тяги) 9 Успішність технічного навчання (відсоток тих, хто успішно здав курси серед відвідувачів). Найгірше депо з відвідуваності технічних занять та відсотку здачі ТЧЕ-18 також є лідером щодо співвідношення подій до кількості працюючих машиністів. | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

Впровадження дистанційної форми вирішує наступні завдання 10 використання єдиних навчальних матеріалів на всю мережу, з єдиною якістю; проведення тестування по всій мережі, що дозволяє зробити зріз знань працівників; працівник отримує можливість вивчати необхідний матеріал у зручний йому час та необмежену кількість разів; працівники одержують сучасні засоби комунікацій: форуми, чати; розвиток бази знань; скорочення витрат. | Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

Впровадження проекту 11| Удосконалення системи технічного навчання за допомогою впровадження дистанційної форми

Безперервний цикл навчання 12 | Корпоративна система дистанційного навчання ВАТ «РЗ» | P C DA Розробка плану технічного навчання Розробка дистанційних курсів Контрольне тестування Коригування плану навчання, відповідно до основних KPI - Дистанційне технічне навчання - ТРЕНАЖЕРИ - Очне навчання

Компоненти системи дистанційного навчання ВАТ «РЗ» 13 | Корпоративна система дистанційного навчання ВАТ «РЗ» | Програмно-апаратний комплекс – призначений для забезпечення автоматизації процесу навчання, інструмент управління знаннями та компетенціями персоналу компанії. Можливе проведення дистанційного навчання в Інтернет або Інтранет-мережах. База Знань (Навчальні курси) - навчальні матеріалита знання компанії. Можуть розроблятися компанією самостійно, або закуповуватись у різних виробників. Можуть бути розміщені замовлення на розробку специфічних для компанії курсів. Організаційна структураексплуатації СДО - співробітники компанії, які відповідно до прийнятих регламентів та інструкцій, займаються організацією навчання, консультаційною підтримкою та технічною підтримкою програмно-апаратного комплексу.

Опис проекту 15 | Корпоративна система дистанційного навчання ВАТ «РЗ» | Створення контенту для ЦТ: У 2012 році розроблено 30 дистанційних курсів. У 2013 році розроблено та провести навчання приблизно за 700 курсами. Основні труднощі, що виникли під час виконання 1. Технічна (оптимізувати значну частину коду підтримки масового навчання). 2. Подолання опору впровадженню нових форм навчання з боку кінцевих користувачів (у створеному в СДО форумі організовано роботу щодо популяризації даного напряму навчання).

ФІЛІЯ ВАТ «РЖД» ГОЛОВНИЙ ВИЧИСЛЮВАЛЬНИЙ ЦЕНТР, Москва, Каланчевська вул., д. 2/1 (499) КОНТАКТИ Навчально-науковий центр «МІІТ-Експерт» , Москва, вул. Образцова, д. 9, стор (495) Петербурзький державний університет шляхів сполучення Центр дистанційного навчання м.Санкт-Петербург, Московський пр., 9 (812) Міраполіс, м. Москва, Алтуфьевское шосе, д. 44, офіс 60 (495)