Въведение

УместностТози курс е, че социалните, "човешки" аспекти на управлението до голяма степен определят както избора на методология за вземане на управленски решения, така и тяхната ефективност, т.е. засягат сериозно разработването и прилагането на контролни действия. Управлението на персонала е една от най-важните функции на управлението, тъй като човекът е бил и остава основната продуктивна, творческа сила, въпреки всички постижения в областта на механизацията и автоматизацията.

целна тази работа е да се идентифицират характеристиките и характерни особеностив процеса на анализ на характеристиките на японския, американския и западноевропейския стил на управление на персонала. Разкривайки най ефективни методиръководството ще позволи, ако е необходимо, да обмисли допълнително използването им в управлението на Русия.

Моите цели на курсовата работа са:

• 1. Разгледайте характеристиките на японския модел на управление;
• 2. Опишете американския модел на управление;
• 3. Опишете немския модел на управление;
• 4. Разгледайте „шведския модел на социализма“ в условията на пазарна икономика;
• 5. Опишете управлението на другите западноевропейски страни;
• 6. Анализирайте компания с американски модел на управление (в случая това е Apple Corporation);
• 7. Жизнен цикъл на корпорация;
• 8. История на Apple Corporation;
• 9. Опишете текущото функциониране на корпорацията.

Характеристика на основните модели на управление

Характеристики на японския модел на управление

През последните две десетилетия Япония зае водеща позиция на световния пазар. Той представлява 44,5% от общата стойност на акциите на всички страни в света. И въпреки факта, че населението на Япония е само 2% от населението на света.

Една от основните причини за бързия успех на Япония е моделът на управление, ориентиран към човека. За целия период историческо развитиев Япония са се развили определени методи на работа и поведение, съотв специфични особеностинационален характер.

Японците смятат човешкия си ресурс за основното богатство на страната. Японската икономическа система се основава на исторически установени традиции на групова сплотеност и вроден стремеж на японците да създават висококачествени продукти.

Традицията на груповото сближаване е свързана с професията на японците в сеитбата на ориз, което изисква огромни разходи за труд и обилно поливане на културите, което не е по силите на едно семейство. За да създадат изкуствени резервоари, хората трябваше да се обединят в групи, артели.

Отличителни чертиЯпонският характер е икономия и спестовност. Лозунгите за спестяване могат да бъдат намерени във всяко японско предприятие. Изискванията за икономия и спестовност са пряко свързани с производството на висококачествени продукти.

Същност Японски мениджмънте управление на хора. В същото време японците не разглеждат един човек (личност), както американците, а група хора. Освен това Япония е разработила традиция на подчинение на старейшината, чиято позиция е одобрена от групата.

Известно е, че човешкото поведение се определя от неговите потребности. В същото време японците поставят социалните нужди над другите (принадлежност към социална група, мястото на служителя в групата, вниманието и уважението на другите). Следователно те възприемат възнаграждението за труд (стимулите) през призмата на социалните потребности, въпреки че в последно времеЯпонският мениджмънт е усвоил някои от мотивационните концепции на американския мениджмънт, фокусирани върху психологията на индивида. Това намира израз във факта, че започва да се признава нуждата от лична консумация. Японците започнаха да купуват потребителски стоки в големи количества.

Японците боготворят тежката работа. Често ги наричат ​​„работохолици“. В йерархията на ценностите на японския народ работата е на първо място. Японците са доволни от добре свършената работа. Затова те се съгласяват да понасят строга дисциплина, висок ритъм на работа, голяма интензивност на работа и извънреден труд. Отклонението от установените навици ги прави неудовлетворени. В японските фабрики работниците работят на групи, работят заедно и се подкрепят взаимно.

Японски моделмениджмънтът е фокусиран върху „социалния човек“, концепцията за който е предложена от възникналата в САЩ „школа на човешките отношения“, която замени тейлъризма, който поставя материалните изисквания и стимули на „икономическия човек“ на преден план.

"Социалният човек" има специфична система от стимули и мотиви. Стимулите включват заплата, условия на труд, стил на ръководство, междуличностни отношения между служителите. Мотивите за работа са трудовите успехи на служителя, признаването на неговите заслуги, кариерното израстване, професионалните постижения, степента на делегирана отговорност и творчеството. Въпреки това, отношението на японците към концепцията за " социален човек» е по-гъвкав в сравнение с американците.

Японците се съобразяват с настоящата ситуация и се адаптират към нея. За разлика от работниците в други страни, японците не се стремят към безусловно прилагане на правила, инструкции и обещания. От тяхна гледна точка поведението на мениджъра и вземането на решения зависи изцяло от ситуацията. Основното нещо в управленския процес е изучаването на нюансите на ситуацията, които позволяват на мениджъра да вземе правилното решение. Японците изграждат отношения с партньорите си на основата на доверие.

Преди развитието на капиталистическия начин на производство в Япония той се характеризира с егалитарно възнаграждение за труда, което възниква в селската общност и оставя дълбока следа върху японския национален характер. Формирането на машинното производство изискваше разработването на система за трудова мотивация, като се отчита съществуващото желание на работниците за изравняване и личния принос на всеки от тях. Изходът беше намерен в разработването на система за заплащане на работниците по трудов стаж. При наемане на служителите им се определя един и същ размер на възнаграждението, което впоследствие се увеличава в зависимост от трудовия стаж в даденото предприятие.

Най-силната мотивация в Япония е "корпоративният дух" на компанията, който се отнася до сливане с компанията и отдаденост на нейните идеали. „Корпоративният дух“ на компанията се основава на психологията на групата, която поставя интересите на групата над личните интереси на отделните служители.

Всяка японска фирма се състои от много групи. Във всяка група има старша и младша възраст, водачи и последователи. Старши и младши в групата се различават по възраст, старшинство и опит. По-младите в групата безусловно възприемат авторитета на по-възрастните, проявяват им признаци на внимание и уважение. Те се подчиняват на старейшините. Групите са фокусирани върху целите и задачите на фирмата. Работейки за целите на компанията, всеки японец разбира, че работи за групата и за себе си. Всеки служител се чувства като част от компанията. При среща с някого японците се представят: „Аз съм от Sony, Honda и т.н. По това японците се различават от американците, които използват тази форма на представяне само когато говорят по телефона, а във всички останали случаи първо всички наричат ​​името им.

Японците, които високо ценят груповите отношения, са особено внимателни към позицията си в групата. Те са чувствителни към промяната на мястото на всеки човек в групата и се стараят да не прекрачват границите, очертани за всеки от тях.

Големите японски фирми се характеризират със система на „доживотна заетост“, която обхваща до 30% общ бройнаемни работници. Същността на тази система е следната: всяка година в началото на април (след учебна година) фирмите запълват съществуващите свободни работни места с завършили училища и университети, които след адаптация и обучение започват директно да изпълняват задълженията си. Фирмите гарантират на служителите си работа не само до пенсионирането им на 55 (а в някои фирми и на 60), но и в случай на спад в производството и други непредвидени обстоятелства.

Японските работници се стремят да влязат във фирми, които практикуват система за „доживотна работа“. Служител, уволнен от такава фирма, възприема положението си като катастрофално, унижаващо го социално. Самият факт на уволнението служителят крие от семейството и близките си, които, поради установените традиции, гледат на него като на изгнаник, на когото липсват знания, професионализъм, способности и усилия.

Системата на "доживотна заетост" е много полезна както за работодателите, така и за служителите. Предприемачите придобиват лоялни и отдадени служители, които са готови да работят в полза на компанията с най-голяма възвръщаемост. Служителите, наети „пожизнено” от фирмата, изпитват чувство на дълбоко удовлетворение от факта, че са получили признание за своите способности, образование и ниво на обучение. Служителят има чувство за стабилност в позицията си в живота, увереност в бъдещето. Към фирмата, която ги е наела, служителите са пропити с чувства на благодарност, преданост и обич. През цялото време на работа във фирмата служителите се чувстват нейни длъжници. В това отношение японската система за „доживотна работа“ трябва да се разглежда като мощно средствомотивационно въздействие.

Напоследък Япония изпитва демографски затруднения, които пряко се отразиха на системата "доживотна заетост" Това се изразява в застаряването на населението, в увеличаването на хората над 65 години. Освен това средната продължителност на живота в Япония се е увеличила значително. Така че, ако през 1950 г. за японските мъже е 50 години, то през 1983 г. вече е 74 години.

Сегашната ситуация принуждава ръководителите на фирми да предприемат мерки, насочени към модернизиране на системата за „доживотна заетост“. Тези мерки включват съкращаване или предлагане на пенсиониране на работници, които все още не са достигнали пенсионна възраст. Издадените обезщетения при уволнение не са достатъчни за дълго време и съкратените работници са принудени да си намерят работа в предишната фирма (повторно наемане), но при по-лоши условия.

Системата на "пожизнен труд" е тясно преплетена със системата за заплащане на труда "по трудов стаж". Същността на тази система е, че размерът на заплатите зависи пряко от непрекъснатия трудов стаж. Тази система на възнаграждение следва от уважението към възрастните, характерно за японското общество:

"Старшината трябва да се уважава."

Размерът на заплатите в Япония се влияе от голямо числоразнообразие от фактори. Най-общо можем да кажем, че съставът на заплатите включва три основни компонента: основна заплата, надбавки и бонуси (бонуси, изплащани два пъти годишно - през юни и декември).

Основната заплата осигурява издръжка на работниците. Ако това условие е нарушено, заплатите се повишават до жизнения минимум с помощта на бонуси (за групови умения, за семейство - за неработеща жена и деца, за управление на хора, за извънреден труд, изплащани само на обикновени работници и специалисти, мениджъри на такъв бонус не получават). Японците разбират оптималната заплата като такава стойност, която позволява да се Японско семействоЗаделяйте поне 20% от доходите си в банката всеки месец.

Сегашната система на заплащане в Япония е подчинена на изискванията на принципа на изравняване и има много малка диференциация. Така например разликата в заплатата на президента на голяма компания и новоназначения работник е в съотношение 10:1. Ако сравним заплатите на средните мениджъри и работниците, тогава това съотношение ще бъде още по-ниско.

Системата за заплащане на труда "по стаж" оказва значително влияние върху системата за "напредване по стаж" ("система на стаж"). Когато даден служител бъде повишен в лидерска позицияпредимство се дава на възраст и трудов стаж. През последните години образованието става все по-важно. Но по отношение на важността на факторите при определяне на кандидат за номинация, той се нарежда на трето място след възрастта и трудовия стаж. Системата на "синьоризма" отговаря на изискванията на принципа на нивелацията. „Всеки ще заеме позицията си своевременно.

Работейки в компанията, по-младите постепенно се издигат в йерархията. През първата година на работа те попадат под грижите и влиянието на старейшини, които внимателно следят всяка тяхна стъпка. Въпреки това, на следващата годинаКогато новите служители идват във фирмата през април, вчерашните новодошли стават техни настойници. Така се изкачват по корпоративната стълбица.

Много японски фирми се характеризират с "ротация" на персонала, която се състои в това, че приблизително на всеки 3-5 години персоналът се преквалифицира в нови специалности. „Ротацията“ допринася за разширяване на хоризонтите на служителите, запознаване на служителите със сродни специалности. Често по този начин служителите се подготвят за по-високи ръководни позиции.

Централно местоположениев оперативното управление на японския мениджмънт е управление на качеството.

Идеята за необходимостта от създаване на движение, насочено към подобряване на качеството на продуктите, принадлежи на американския Деминг. Тази идея обаче е разработена не в Америка, а в Япония. Движението за качество възниква в Япония през 50-те години на миналия век. Първоначално се изрази под формата на борба за бездефектни продукти, а след това доведе до мощна система за управление на качеството.

Качеството на даден продукт се влияе от голямо разнообразие от фактори. Степента на влияние на всеки от тях може да се вземе предвид само с помощта на статистически методи. Същите тези методи ви позволяват да идентифицирате причините за брака. Те дават възможност за регулиране на технологичния процес по такъв начин, че появата на дефекти да бъде сведена до минимум. Японците насърчават необходимостта от познаване на седем статистически метода. Те включват: диаграми на Парето, диаграми на Ишикава, контролни диаграми, хистограми, точкови диаграми, графики, контролни списъци.

Основата на японската система за управление на качеството на продуктите е концепцията за "тотален" контрол на качеството в рамките на компанията, придобила статут на религия. Контролът на качеството обхваща всички етапи на производството. В системата за контрол участват всички служители на фирмата, включително секретарката и машинописката. Всички служители на компанията са отговорни за качеството, поради което не търсят конкретни виновници за брак и дефекти. В Япония службите, участващи в контрола на качеството на продуктите, изпълняват само консултативни функции. Всеки служител може да спре конвейера, ако е започнал брак.

Във всички сфери на японската икономика в момента работят групи (кръгове) за качество, които освен работници включват занаятчии и инженери. Групи (кръгове) за качество решават всички проблеми, вариращи от технологични до социално-психологически.

Японската система за управление на качеството не се проваля. Това е резултат от нейната замисленост и простота. Фокусът върху производството на висококачествени продукти е обяснен, първо, национални чертии традициите на японците; и второ, фактът, че Япония практически няма сурови материали. Тя изцяло внася необходимия алуминий, петрол, желязна руда и голямо количество дървен материал и изделия от дървен материал.

В началото на 70-те години. Т. Оно, вицепрезидент на автомобилната компания Tayota, предложи системата за организация на труда Kanban, която американците започнаха да наричат ​​„точно навреме“, което не е съвсем правилно, тъй като факторът време не е основният компонент на тази система. Основното съдържание на японската система Kanban е, първо, рационалната организация на производството, и второ, ефективно управлениеперсонал.

Системата Kanban получи името си от метален знактриъгълна форма ("kanban" в превод означава "таблетка", "знак"), която съпътства детайлите в процеса на производство и движение. Цялата информация за изпращане е поставена върху този знак: номер на част, място на нейното производство, брой части в партидата и точка на доставка на частта за сглобяване. Същността на системата се състои в това, че във всички фази на производствения процес те изоставят производството на продукти в големи партиди и създават непрекъснато производство.

Системата Kanban следи производството на продуктите в обектите по часове и дори минути и изпраща готовите части на последващи операции само в момента, когато има нужда от тях, а не когато са произведени. Това изискване се отнася както за самия производствен процес, така и за части (възли), съхранявани в складове, както и за части (възли), получени от доставчици в процеса на производствено коопериране. Доставчиците са принудени да се адаптират към ритъма на работа на предприятието-потребител на техните продукти и да въведат подобна система. Системата Kanban, разпространявайки се, обхваща цели индустрии.

Системата Kanban има пряко въздействие върху нивата на инвентара, намалявайки инвентара до оптимални размери. По този начин броят на частите в складовете на компанията Tayota се изчислява за един час, а доставчиците доставка на части (възли) - три до четири пъти на ден в точното времеи Високо качество.

САЩ и някои страни Западна Европаизползва системата Kanban за подобряване на производствената ефективност. Все пак трябва да се отбележи, че в изцялотази система не е прилагана никъде. Това се дължи преди всичко на факта, че създадената в Япония система е фокусирана върху национални ценности.

Предизвикателството, отправено от Япония в края на 70-те - началото на 80-те години. в целия западен свят, свидетелства за наличието на редица предимства на японския модел на управление спрямо американския.

В момента Япония заема водеща позиция на световния пазар. Една от основните причини за бързия успех на Япония е моделът на управление, ориентиран към човека. Историческото развитие на Япония определя методите на работа и поведение, които отговарят на специфичните черти на националния характер.

Японците смятат човешкия си ресурс за основното богатство на страната. Японската икономическа система се основава на исторически установени традиции на групова сплотеност и вроден стремеж на японците да създават висококачествени продукти.

Същността на японския мениджмънт е управлението на хората. В същото време японците не разглеждат един човек (личност), както американците, а група хора.

В допълнение, Япония е разработила традиция на подчинение на по-възрастните, но възрастта, позицията на която е одобрена от групата.

Както знаете, човешкото поведение се определя от неговите нужди. Японците поставят социалните нужди над другите (принадлежност към социална група, място на служител в група, внимание и уважение на другите) и затова възприемат възнаграждението за работа през призмата на социалните потребности.

Японците се покланят на работа, често ги наричат ​​работохолици. В йерархията на ценностите на японския народ работата е на първо място. Японците изпитват удовлетворение от добре свършената работа, затова са готови да понасят строга дисциплина, високо работно темпо, силен работен стрес и извънреден труд. В японските фабрики работниците работят на групи, работят заедно и се подкрепят взаимно.

Японският модел на управление е фокусиран върху "социалния човек", концепцията за който е представена от "школата на човешките отношения", която замени тейлъризма, който поставя на преден план материалните изисквания и стимули на "икономическия човек".

Преди развитието на капиталистическия начин на производство в Япония той се характеризира с егалитарно възнаграждение за труда, което възниква в селската общност и оставя дълбока следа върху японския национален характер. Формирането на машинното производство изискваше разработването на система за трудова мотивация, като се вземат предвид установените традиции. Изходът беше намерен в разработването на система за заплащане на работниците по трудов стаж. При наемане на служители се определя същият размер на възнаграждението, който впоследствие се увеличава в зависимост от трудовия стаж в даденото предприятие.

Най-силната мотивация в Япония е "корпоративният дух" на компанията, който се отнася до сливане с компанията и отдаденост на нейните идеали. „Корпоративният дух“ на компанията се основава на психологията на групата, която поставя интересите на групата над личните интереси на отделните служители.

Всяка японска фирма се състои от много групи, всяка от които има старши и младши, различни по възраст, трудов стаж и опит. По-младите в групата безусловно възприемат авторитета на по-възрастните, проявяват им признаци на внимание и уважение и се подчиняват на по-възрастните. Групите са фокусирани върху целите и задачите на фирмата. Работейки за целите на компанията, всеки японец разбира, че работи за групата и за себе си. Японците, които високо ценят груповите отношения, са особено внимателни към позицията си в групата, чувствително реагират на промяната на всеки човек в групата и се опитват да не преминават границите, очертани за всеки от тях.

В Япония има система за групово вземане на решения, наречена „ринги“, според която отговорността за вземане на решение не е персонифицирана, цялата група носи отговорност за взетото решение. Същността на системата ринги е, че решенията трябва да се вземат с консенсус. Системата изисква всеки да вземе решение. Ако някой е против, предложението се връща на вносителя. Всяко предложение се обсъжда в неформални групи, решението никога не се подлага на официално обсъждане без неформално. Този метод предполага пълно единодушие, но трябва да се разбере, че това не е решение с мнозинство. Ако няма пълно единодушие, решението не се взема. Ако на решението се противопостави мнението на малко малцинство, той е убеден да зачита мнението на останалите.

Големите японски фирми се характеризират със система на "доживотна заетост", която обхваща до 30% от общия брой на служителите. Тези фирми гарантират на служителите си работа не само до пенсионирането им, но и в случай на спад в производството и други непредвидени обстоятелства.

Японските работници се стремят да влязат във фирми, които практикуват системата на „доживотна заетост“. Такава система е много полезна както за предприемачите, така и за служителите. Предприемачите придобиват лоялни и всеотдайни служители, които са готови да работят в полза на компанията с най-голяма възвръщаемост, докато служителите изпитват удовлетворение от това, че са получили признание за своите способности, образование и ниво на обучение. Служителят има чувство за стабилност в позицията си в живота, увереност в бъдещето. В тази връзка японската система за „доживотна заетост“ трябва да се разглежда като мощно средство за мотивационно въздействие.

Системата на "пожизнена заетост" е тясно преплетена със системата на възнаграждение за работа "по трудов стаж", същността на която е, че размерът на заплатите зависи пряко от непрекъснатия трудов стаж. Тази система на възнаграждение произтича от уважението към възрастните, характерно за японското общество.

Голям брой различни фактори влияят върху заплатите в Япония. В обобщен вид можем да кажем, че съставът на работната заплата включва три основни компонента. Първата е основната заплата, тя се определя в зависимост от възрастта, трудовия стаж, професионално обучение, семейно положениеработник. В големите компании основната заплата е приблизително еднаква за всички постоянни служители на една и съща възраст и образование. В същото време работещите на свободна практика и временните работници получават ставка около два пъти по-ниска от тази на постоянния персонал. Базовата ставка се увеличава с продължителността на трудовия стаж във фирмата.

Вторият компонент на елемента на заплатата са допълнителни плащания - надбавки, бонуси, бонуси, изплащани не само месечно, но и въз основа на представянето за всеки шест месеца. Бонусите служат за насърчаване на личния принос на всеки работник и групата, към която принадлежи. Това включва: заплащане за извънреден труд, бонуси за подобряване на производителността и качеството на работа, различни видовебонуси, чиято стойност зависи от резултатите на компанията като цяло, както и еднократни обезщетения, издавани на пенсиониращите се. Стойността на тези надбавки може да варира от 10 до 50% от основната ставка.

Третият елемент от общата заплата на японския работник са специални социални придобивки, които включват надбавки за семейна подкрепа, пътуване до работа, наем, медицински грижи, социално осигуряване и др. Размерът на тези надбавки може да бъде до 40% от общата заплата.

Сегашната система на заплащане в Япония дава възможност да се предоставят стимули за служителите да увеличат производителността на труда и да подобрят уменията си дори в условия, при които трудовият опит е един от най-важните фактори. Умелото съчетаване на различни плащания, тяхното постоянно актуализиране и комбиниране осигурява допълнително обвързване на служител с дадена компания. Така че, в случай на напускане в друга компания на възраст 40-45 години, служителят автоматично губи редица бонуси, които възлизат на 15% от заплатата му.

Системата за заплащане на труда "по стаж" оказва значително влияние върху системата за "напредване по стаж". При номиниране на служител за ръководна позиция се дава предимство на възрастта и трудовия опит. Напоследък образованието придобива все по-голямо значение, но по важност на факторите при определяне на кандидата за номинация то се нарежда на трето място след възрастта и трудовия стаж.

Важна характеристика на японския мениджмънт е концепцията за непрекъснато обучение. Японците вярват, че непрекъснатото учене води до непрекъснато подобряване на уменията. Японските фирми харчат три до четири пъти повече за обучение на работник от американските фирми. В Япония продължаващо обучениее част от трудовия процес, на който всеки служител отделя приблизително 8 часа седмично, от които 4 часа за сметка на работното време и 4 часа за сметка на личното време.

Много японски фирми се характеризират с ротация на персонала, която се състои в това, че приблизително на всеки три до пет години персоналът се преквалифицира в нови специалности. Ротацията допринася за разширяване на хоризонтите на служителите, запознаване на служителите със сродни специалности, което допринася за подготовката на служителите за по-високи ръководни позиции.

Управлението на качеството заема централно място в оперативното управление на японския мениджмънт. Движението за качество възниква в Япония през 50-те години на миналия век. Първоначално се изрази под формата на борба за бездефектни продукти, а след това доведе до мощна система за управление на качеството.

Основата на японската система за управление на качеството на продуктите е концепцията за пълен контрол на качеството в рамките на компанията, придобила статут на религия. Контролът на качеството обхваща всички етапи на производството. В системата за контрол участват всички служители на фирмата, включително секретарката и машинописката. Отговорност за качеството се носи от всички служители на фирмата, така че не се търсят конкретни виновници за брака. В Япония службите, участващи в контрола на качеството на продуктите, изпълняват само консултативни функции. Всеки служител може да спре конвейера, ако е започнал брак.

Във всички области на японската икономика има кръгове по качество, които освен работници включват занаятчии и инженери. Качествените кръгове решават всички проблеми, от технологични до социално-психологически.

Японската система за управление на качеството е практически безупречна. Това е резултат от нейната замисленост и простота. Залогът върху производството на висококачествени продукти се обяснява както с националните черти и традиции на японците, така и с факта, че Япония практически няма суровини.

В началото на 1970г Вицепрезидентът на автомобилната компания Toyota предложи системата за организация на труда Kanban, която американците започнаха да наричат ​​„точно навреме“, което не е съвсем правилно, тъй като факторът време не е основният компонент на тази система. Основното съдържание на японската система Kanban е рационалната организация на производството и ефективното управление на персонала.

Системата Kanban получи името си от металния знак с триъгълна форма ("kanban" в превод означава знак, знак), който придружава частите по време на производство и движение. Цялата информация за изпращане е поставена върху този знак: номер на част, място на нейното производство, брой части в партидата и точка на доставка на частта за сглобяване. Същността на системата се състои в това, че във всички фази на производствения процес те изоставят производството на продукти в големи партиди и създават непрекъснато производство.

Системата Kanban следи производството на продукти в обектите по часове и дори минути и изпраща готовите части към следващите операции само в момента, когато са необходими там. Доставчиците са принудени да се адаптират към ритъма на работа на предприятието - потребител на техните продукти и да въведат подобна система.

Системата Kanban има пряко въздействие върху размера на складовите наличности, намалявайки ги до оптимални размери.

Съединените щати и някои западноевропейски страни използваха системата Kanban за подобряване на ефективността на производството, но тази система не беше напълно приложена никъде. Това може да се обясни с факта, че създадената в Япония система е фокусирана върху чисто японски средства за трудова мотивация и национални социално-психологически нагласи.

Японският модел на управление е обект на изследване от американски и западни учени, които се опитват да разберат и използват принципите на японския модел в практиката на компаниите в своите страни, за които дори беше въведен терминът „янонизация“. Те заключиха, че успехът на водещите японски корпорации се основава на способността им да управляват вътрешни и външни отношенияпо-ефективно от огромното мнозинство от техните западни конкуренти, което до голяма степен се улеснява от социално-икономическите условия на Япония. "Тайната" на японския успех е съвместни дейностина цялата създадена система като цяло, а не в спецификата на отделните й части.

1.3 Японска система за управление на труда

Една от отличителните черти на японския мениджмънт е управлението на трудовите ресурси. Японските корпорации управляват своите служители по такъв начин, че последните да работят възможно най-ефективно. За да постигнат тази цел, японските корпорации използват американски техники за управление на персонала, включително ефективни системи за заплати, анализ на организацията на труда и работните места, оценки на работата на служителите и др. Но има и голяма разлика между американския и японския мениджмънт. Японските корпорации се възползват повече от лоялността на своите служители към компаниите. Идентифицирането на служителите с корпорацията създава силен морал и води до висока ефективност. Японската система за управление има тенденция да засилва тази идентификация, довеждайки я до точката на жертване на интересите на фирмата.

Японският служител се идентифицира много тясно с корпорацията, която го е наела. Както висши служители, така и обикновени изпълнители се смятат за представители на корпорацията. В Япония всеки работник е убеден, че е важен и необходим човек за своята компания - това е една от проявите на идентификация с компанията. Друга проява е, че японски работник в отговор на въпрос за професията си назовава фирмата, в която работи. Много служители рядко си вземат почивни дни и често не се възползват пълноценно от платения си отпуск, тъй като са убедени, че е тяхно задължение да работят, когато компанията има нужда, като по този начин показват своята лоялност към компанията.

Теоретично, колкото по-дълго човек работи в една организация, толкова по-силна трябва да е неговата самоидентификация с нея. Японските корпорации гарантират работни места за своите служители и използват система за възнаграждение, базирана на старшинство, за да предотвратят напускането на служител в друга фирма. Тези, които са се преместили в друга компания, губят стажа си и започват всичко отначало. Цялата система за доживотна заетост се основава на сигурност на работното място и повишение. От своя страна всеки служител или обикновен работник получава удовлетворение от собствената си ефективност в работата, знаейки, че неговите действия някой ден със сигурност ще бъдат оценени.

Заетостта в Япония е от особено значение. Това не е само въпрос на договор между работодател и служител. Има емоционални и морални нюанси.

Японските работници работят методично и всеотдайно. Те са точни. Може би само леко отпускане през последния половин час работа. Японските работници имат естествена любов към чистотата и елегантността. Имат много развито чувство за дълг. Те се гордеят със своята изработка. Те получават голямо удовлетворение от добре свършената работа и се чувстват нещастни, ако се провалят. Те не се чувстват като експлоатирани от фирмата. На японските работници не е забранено да изразяват гордост от работата си, както и да изразяват своята лоялност към фирмата.

Доживотната заетост не е законно право. Неговото изказване е почит към традиция, която може да е възникнала в първобитната общност и да е получила завършената си форма в японското феодално общество. Фирмата е морално задължена да се грижи за своя служител до пенсиониране. Съставът се комплектува въз основа на лични качества, биографични данни и характер. Лоялността се цени повече от компетентността. Всеки работник се третира като член на семейството. По същия начин, ако има финансови затруднения, всеки понася достойно намаляването на доходите.

При такива обстоятелства управлението на персонала е особено важно. Японските мениджъри вярват, че хората са най-голямото богатство. При избор на кандидати за управление Най-високо нивоНай-ценно е умението да водиш хора.

Японците имат определени качества, които са незаменими в управлението на индустрията. Твърди се, че „в Япония всеки съществува не като индивид, а единствено като член на голяма група“. 3 Индивидът се идентифицира с групата. Нейните стремежи са тези на групата; човек се гордее с работата на тази група. Той е напълно наясно, че е член на екипа и не търси личен авторитет. Винаги се интересува от успеха на отбора. Всичко това подобрява координацията в организацията на производството, а личните търкания са сведени до минимум.

Тъй като фирмата трябва да функционира като един сплотен екип, най-ценните качества са взаимно доверие, сътрудничество, хармония и пълна подкрепа при решаването на проблемите, пред които е изправена групата. Индивидуалната отговорност и индивидуалното изпълнение на работата се прикриват умишлено. Целта е да се подобри работата на групата и да се засили груповата солидарност.

Така ръководството винаги мисли от гледната точка на групата. Групата е отговорна както за успеха на делото, така и за провалите. Следователно отделните работници рядко биват упреквани за провали, особено ако са творчески провали или са свързани с рискови начинания. В японските фирми решението се взема от групата. Подчинените формулират своите предложения и ги предават на заинтересованите страни. След като груповата дискусия постави общи задачи, всеки служител определя своите и пристъпва към изпълнението им. Ако се забележи, че подчинен не е в състояние да контролира ситуацията, средният мениджър ще се намеси и ще упражнява лично лидерство. Подобно отношение вдъхва увереност, че личните неуспехи и грешки като цяло нямат значение, старейшината винаги ще помогне да се измъкне от трудна ситуация. По този начин акцентът не е върху избягването на провал, а върху постигането на положителен резултат. Това изисква взаимно разбиране.

Въз основа на това можем да твърдим, че човек се нуждае от самоуважение: той обича да бъде отговорен и да подобрява знанията и уменията си, фокусът на усилията върху решаването на проблемите на компанията води до собственото му развитие и напредъка на компанията.

За да разберете по-пълно и ясно какъв е японският метод на управление, трябва поне в общи линии да се запознаете със стратегията за управление в японска компания, която съдържа следните принципи на управление.

1.4 Принципи на японското управление на персонала

1) Поведението на служителя в организацията .

Както беше отбелязано, японската система за управление е формирана досега като органична сплав национални традициии съвършенство в управлението. Що се отнася до националните традиции, тяхната много важна (в контекста на тази работа) характеристика е, че японците предпочитат да не се придържат към писани правила; и техният език, поради йероглифния характер на писането, не се характеризира с ясна недвусмисленост на дефинициите, което е характерно за европейските езици, по-специално за немския.

Японският изследовател Чие Накане прави блестящо изследване, което се фокусира върху видовете взаимоотношения в групи във връзка с традициите на националните култури. Той представи основните положения на концепцията за анализ вътрешна структурасоциални групи, разделящи видовете взаимоотношения, установени между хората на две: хоризонтални, като съвкупност от индивиди, които имат общи черти (например хора от една и съща професия) и вертикални, в които индивиди с различни характеристики са свързани с определен социален връзка (например семейство, клан, клуб). Именно вторият, "вертикален" тип отношения е характерен и определящ "лицето" на японското общество.

Групата, към която принадлежи един японец, е толкова важна за него, колкото и семейството му. В японска фирма главата прилича на баща. Членовете на семейството си сътрудничат спонтанно. Има неформална атмосфера. Вътрешни конфликтиминимизирани, приятелски отношения в групите. В Япония компанията се счита за органично цяло, жив организъм, надарен с душа. Ръководителят може да се промени, но компанията ще остане. Фирмата се счита за дългосрочна организация, защото гарантира работа през целия живот. (Такива взаимоотношения са залегнали в „Закона за корпоративно оздравяване“, според който се извършват реорганизации във фирми, които са изпаднали във финансови затруднения и са на ръба на фалита).

Формулата „Предприятието са хората” е искрено убеждение на работодателите. Японските мениджъри възпитават в своите служители не само технически умения, но и морални и етични ценности.

Системата за групово вземане на решения на Ringi може да се разглежда като продукт на концепцията за "човешки потенциал". Според нея отговорността за вземане на решение не е персонифицирана. Цялата група носи отговорност за решението. Приема се, че никой няма право да взема решение сам.

Трябва ясно да се разбере, че японският метод предполага пълно единодушие. Това не е решение на мнозинството. Японците се отвращават от тиранията на мнозинството. Ако няма пълно единодушие, не се взема решение. Ако на решението се противопостави мнението на малко малцинство, той е убеден да зачита мнението на останалите. Тази компромисна позиция по-късно ще бъде възнаградена. Счита се за неучтиво японецът открито да възразява на старши и началник: несъгласието трябва да бъде изразено много дипломатично.

Правомощията на управление в Япония се считат за законни и следователно лесно се приемат и уважават. Работниците смятат, че техните мениджъри са по-образовани и компетентни. Мениджърите нямат прекомерни привилегии, които да предизвикат ревност. Техните заплати и други награди се считат за скромни по отношение на техните заслуги. А ефективното управление е необходимо условие за просперитета на самите работници.

2) Система за управленски контрол .

Управленският контрол е съкратено определение за управленско планиране и обратна връзка, което е инструмент за мениджърите за постигане на организационните цели. Способността на човек да управлява има определени граници, така че трябва да се намери оптималният мащаб на бизнеса, за да се управлява ефективно.

Трябва да се отбележи, че управленският контрол върху изпълнението на задачите се осъществява не чрез приемане на определени директиви, както е обичайно в традиционното управление, а чрез оказване на помощ и идентифициране на слаби звена в производствения процес (думата „контрол“ не се свързва с моделът „откриване-наказание“ и „проверка-помощ“).

За да се отърват от субективизма, японските мениджъри навсякъде, където има и най-малка възможност, прилагат статистически методи за определяне на текущата ситуация. Японците вярват в числата. Измерват всичко. Те се опитват да определят количествено всички аспекти на бизнеса. Японците не хабят енергия. Всичко е подредено безупречно, което е същността на доброто управление.

За да поддържа дисциплината и да подобри качеството на работа, японският мениджмънт разчита повече на наградите, отколкото на наказанията. Дават се награди за полезни предложения, за спасяване на животи при катастрофи, за изключителни резултати при курсове за обучение, за отлично представяне и за „отдаденост на работата като модел за колеги“. Тези награди са различни видове: сертификати, подаръци или пари и допълнителен отпуск.

Наказанията се делят на порицания, глоби и уволнения. Уволнението е разрешено в случаи на кражба, приемане на подкупи, саботаж, жестокост, умишлено неподчинение на инструкциите на старейшините. Показателно е, че разделът „награда“ в книгата с правила на Hitachi е преди раздела „наказание“. Фирмата издаде документ, озаглавен "Основните принципи на Hitachi". Той подчертава три принципа: искреност, дух на оптимизъм и крайна хармония. Този официален документ показва колко сериозно японците приемат работата си.

Японските мениджъри са изключително неохотни да прибягват до наказателни мерки. За разлика от тактиката на сплашване и наказание, японският мениджмънт набляга на самосъзнанието на работниците и следователно използва "тактиката на лозунгите", за да насърчи дисциплината.

Подобна позиция е съвсем разбираема: от една страна, всеки подчинен е личност и има право на грешка, от друга страна, правилната кадрова политика при наемане „няма да допусне“ безскрупулен служител в компанията, тъй като този който го е наел носи пълна отговорност за него.работа.

Управлението на човешките ресурси се превръща в стратегически фактор поради необходимостта да се гарантира доживотна заетост.

3) Система за управление на качеството

Историческият фон на управлението на качеството беше общонационалното движение "за липса на недостатъци", което прерасна в цялостен метод за управление на качеството. Това движение оказа значително влияние не само върху качеството на стоките, но и върху съзнанието за отговорността на всеки работник за качеството на извършената работа, развивайки у тях чувство за самоконтрол.

Първоначално системата за контрол и управление на качеството се основаваше на кръгове по качество. Според основателя и теоретика на управлението на качеството в Япония Ишикава Каору, за да организират кръгове, лидерите трябва да следват следните принципи:

знаци японскиконтрол……………………………………..4 Управлениеи модели………………………………………………...6 Описание японски модели управление…………………………...7 Сравнение с англо-американския модел……………………….14 Сравнение с немски модел…………………………………….21 ...

МОСКОВСКИЯ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ

ИКОНОМИКА, СТАТИСТИКА И ИНФОРМАЦИЯ

КУРСОВА РАБОТА

по предмет "Управление"

на тема: "Японски модел на управление"

Изпълнен от: Кондрашкин С.А.

кодов номер 94057

Въведение ................................................. ................................................ .. ................................................. ... .................................................

I. Принципи на японското управление ............................................ ...... ............................................ ..... ............................

II. Поведение в организацията ................................................. .................... .............................. ................... .............................. ..........

III. Контролна система................................................ ................................................. . ................................................ .. ...

IV. Управление на човешките ресурси ............................................... ................... .............................. .................. .............

V. Система за управление на качеството ............................................. ............. ..................................... ............ .........................

VI. Профсъюзите в Япония ................................................. ................ ................................. ............... ................................. ..............

VII. Ролята на японската философия, изкуство ............................................. ... ................................................ .. .....

Заключение..................................................... ................................................. . ................................................ .. ....................

Използвана литература................................................. ................................................ .. .................................

Управлението в Япония, както във всяка друга страна, отразява нейните исторически особености, култура и социална психология. Тя е пряко свързана със социално-икономическата структура на страната. Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските. Това не означава, че японците управляват по-ефективно. По-скоро може да се каже, че основните принципи на японския и европейския мениджмънт лежат на различни равнини, с много малко пресечни точки.

Японското управление, основано на колективизма, използва всички морални и психологически лостове за влияние върху индивида. На първо място, това е чувството за дълг към екипа, което в японския манталитет е почти идентично с чувството за срам. Като се има предвид, че данъчната система работи за осредняване на доходите и материалното състояние на населението с подчертано прогресивния фискален механизъм, в обществото има минимално разслоение по отношение на благосъстоянието, което позволява максимално ефективно използване на чувството за колективизъм.

Каква е разликата между японския метод на управление и методите, използвани в повечето европейски и американски страни? На първо място, неговият фокус: основният обект на управление в Япония са трудовите ресурси. Целта, която си поставя японският мениджър, е да повиши ефективността на предприятието, основно чрез повишаване на производителността на служителите. Междувременно в европейския и американския мениджмънт основната цел е да се максимизират печалбите, тоест да се получи най-голямата полза с най-малко усилия.

Според японския специалист по мениджмънт Хидеки Йошихара има шест характерни черти на японския мениджмънт.

1) Сигурност на работата и създаване на среда на доверие. Такива гаранции водят до стабилност трудови ресурсии намаляване на текучеството на персонала. Стабилността служи като стимул за работниците и служителите, укрепва чувството за корпоративна общност, хармонизира отношенията на обикновените служители с ръководството. Освободени от потискащата заплаха от съкращения и с реална възможност да се издигнат по вертикалата, работниците са мотивирани да засилят чувството си за общност с компанията. Стабилността помага и за подобряване на отношенията между мениджърите и обикновените работници, което според японците е абсолютно необходимо за подобряване на работата на компанията. Стабилността дава възможност за количествено увеличаване на управленските ресурси, от една страна, и съзнателно насочване на вектора на тяхната дейност към цели, по-значими от поддържането на дисциплина. Сигурността на работното място в Япония се осигурява от система за пожизнена заетост, феномен, който е уникален и до голяма степен неразбираем за европейския начин на мислене.

2) Публичност и корпоративни ценности. Когато всички нива на управление и работници започнат да споделят обща база от информация за политиките и дейностите на фирмата, се развива атмосфера на участие и споделена отговорност, което подобрява комуникацията и увеличава производителността. В това отношение срещите и конференциите, в които участват инженери и служители от администрацията, дават значителни резултати. Японската система за управление също се опитва да създаде общо разбиране за корпоративните ценности за всички служители на компанията, като приоритет качествено обслужване, услуги за потребителя, сътрудничество на служителите с администрацията, сътрудничество и взаимодействие на отделите. Ръководството се стреми постоянно да внедрява и поддържа корпоративните ценности на всички нива.

3) Информационно базирано управление. Събирането на данни и системното им използване за подобряване на икономическата ефективност на производството и качествените характеристики на продуктите е от особено значение. В много фирми, които сглобяват телевизори, те използват система за събиране на информация, в която е възможно да се идентифицира кога телевизорът е бил пуснат в продажба, кой е отговорен за здравето на конкретен възел. По този начин се установяват не само отговорните за неизправността, но най-вече причините за неизправността и се вземат мерки това да не се случва в бъдеще. Ръководителите преглеждат редовете за приходи, продукцията, качеството и брутните приходи ежемесечно, за да видят дали цифрите отговарят на целите и да видят предстоящите предизвикателства.

4) Управление, ориентирано към качеството. Президентите на фирми и управляващи компании в японски предприятия често говорят за необходимостта от контрол на качеството. Когато управляват производствен процес, основната им грижа е получаването на точни данни за качеството. Личната гордост на мениджъра е в консолидирането на усилията за контрол на качеството и в резултат на това в работата на поверения му производствен обект с най-високо качество.

5) Постоянното присъствие на ръководството в производството. За да се справят бързо с трудностите и да помогнат за решаването на проблемите, когато възникнат, японците често поставят ръководния персонал направо в производствените помещения. При решаването на всеки проблем се въвеждат малки иновации, което води до натрупване на допълнителни иновации. В Япония системата за иновативни предложения и кръговете за качество се използват широко за насърчаване на допълнителни иновации.

6) Поддържане на чистота и ред. Един от съществените фактори за високото качество на японските стоки е чистотата и редът в производството. Японските бизнес лидери се опитват да установят рутина, която може да служи като гаранция за качеството на продукта и може да увеличи производителността чрез чистота и ред.

Като цяло японският мениджмънт се отличава с акцент върху подобряването на човешките отношения: съгласуваност, групова ориентация, нравствени качестваслужители, стабилност на заетостта и хармонизиране на отношенията между работници и мениджъри.

Обичаме хората и земята.

Слоганът на компанията "Sanyo Electric"

Съвременните методи на управление се развиват в Япония в условията на следвоенно опустошение, което поставя пред лидерите задачата да възстановят социалния, политическия и икономическия живот. Под влиянието на американската окупационна администрация бъдещите японски мениджъри се запознават с американската идеология и методи на управление на бизнеса. През този период японските бизнес лидери започват да разбират социалната отговорност за последствията от дейността си.

Това не означава, че преди 1994 г. Япония не е имала ефективна система за управление на производството. Просто следвоенната криза даде стимули да се търси модел национална икономикадобре, тя беше готова. Още на 5 май 1932 г. К. Мацушита, основателят на Matsushita Denki, който в Япония е наричан "всемогъщият магьосник на управлението" и "основателят на кредото на управлението", произнася пламенна реч пред почти двама стотици негови служители. Именно в този ден той разбра целта на производителя: „ Ролята на производителя за преодоляване на бедността ».

Ръководителите на японските предприятия изпълниха задачите си, първо чрез прилагане на традиционните методи на управление в нови условия, а след това с помощта на теориите и методите на американския мениджмънт, които те бяха усвоили. Те се опитаха не само да приложат творчески предвоенния опит в новите условия, но и да извлекат полезни уроци, да усвоят нови идеи и по този начин да намерят нов, японски начин на развитие.

В резултат на това основните характеристики на японската система за управление се определят от редица концепции, които липсват в американския модел. Най-важните от тях са системата за доживотна заетост и процесът на колективно вземане на решения.

Японското общество е хомогенно и пропито от духа на колективизма. Японците винаги мислят като групи. Човек осъзнава себе си преди всичко като член на групата, а своята индивидуалност - като индивидуалност на част от цялото. Водещият принцип на японския мениджмънт е в съгласие с изследванията на Е. Майо, който показа, че работата е групова дейност.

Характеристики на японския модел на управление

пер последните десетилетияЯпония заема водеща позиция на световния пазар. Той представлява 44,5% от общата стойност на акциите на всички страни в света. И това въпреки факта, че населението на Япония е само 2% от населението на света.

Една от основните причини за бързия успех на Япония е моделът на управление, ориентиран към човека. През целия период на историческо развитие в Япония са се развили определени методи на работа и поведение, които съответстват на специфичните черти на националния характер.

Японците смятат човешкия си ресурс за основното богатство на страната. Японската икономическа система се основава на исторически установени традиции на групова сплотеност и вроден стремеж на японците да създават висококачествени продукти.

Традицията на груповото сближаване е свързана с професията на японците в сеитбата на ориз, което изисква огромни разходи за труд и обилно поливане на културите, което не е по силите на едно семейство. За да създадат изкуствени резервоари, хората трябваше да се обединят в групи, артели.

Икономичността и пестеливостта са отличителни черти на японския характер. Лозунгите за спестяване могат да бъдат намерени във всяко японско предприятие. Изискванията за икономия и спестовност са пряко свързани с производството на висококачествени продукти.

Ориентация към "социалния човек"

Същността на японския мениджмънт е управлението на хората. В същото време японците не разглеждат един човек (личност), както американците, а група хора. Освен това Япония е разработила традиция на подчинение на старейшината, чиято позиция е одобрена от групата.

Известно е, че човешкото поведение се определя от неговите потребности. В същото време японците поставят социалните нужди над другите (принадлежност към социална група, място на служител в група, внимание и уважение на другите). Следователно те възприемат възнаграждението за работа (стимули) през призмата на социалните потребности, въпреки че наскоро японският мениджмънт усвои някои мотивационни концепции на американския мениджмънт, фокусирани върху психологията на индивида. Това намира израз във факта, че започва да се признава нуждата от лична консумация. Японците започнаха да купуват потребителски стоки в големи количества.

Японците боготворят тежката работа. Често ги наричат ​​„работохолици“. В йерархията на ценностите на японския народ работата е на първо място. Японците са доволни от добре свършената работа. Затова те са готови да понасят строга дисциплина, висок ритъм на работа, голяма интензивност на работа и извънреден труд. Отклонението от установените навици ги прави неудовлетворени. В японските фабрики работниците работят на групи, работят заедно и се подкрепят взаимно.

Японският модел на управление е фокусиран върху „социалния човек“, концепцията за който е предложена от възникналата в Съединените щати „школа на човешките отношения“, която замени тейлъризма, който поставя материалните изисквания и стимули на „ икономически човек” на преден план.

"Социалният човек" има специфична система от стимули и мотиви. Стимулите включват заплати, условия на труд, стил на лидерство, междуличностни отношения между служителите. Мотивите за работа са трудовите успехи на служителя, признаването на неговите заслуги, кариерното израстване, професионалните постижения, степента на делегирана отговорност и творчеството. Въпреки това, отношението на японците към понятието "социална личност" е по-гъвкаво в сравнение с американците.

Японците се съобразяват с настоящата ситуация и се адаптират към нея. За разлика от работниците в други страни, японците не се стремят към безусловно прилагане на правила, инструкции и обещания. От тяхна гледна точка поведението на мениджъра и вземането на решения зависи изцяло от ситуацията. Основното нещо в управленския процес е изучаването на нюансите на ситуацията, които позволяват на мениджъра да вземе правилното решение. Японците изграждат отношения с партньорите си на основата на доверие.

Преди развитието на капиталистическия начин на производство в Япония той се характеризира с егалитарно възнаграждение за труда, което възниква в селската общност и оставя дълбока следа върху японския национален характер. Формирането на машинното производство изискваше разработването на система за трудова мотивация, като се отчита съществуващото желание на работниците за изравняване и личния принос на всеки от тях. Изходът беше намерен в разработването на система за заплащане на работниците по трудов стаж. При наемане на служителите им се определя един и същ размер на възнаграждението, което впоследствие се увеличава в зависимост от трудовия стаж в даденото предприятие.

"Корпоративен дух" и системата на "пожизнена заетост"

Най-силната мотивация в Япония е "корпоративният дух" на компанията, който се отнася до сливане с компанията и отдаденост на нейните идеали. „Корпоративният дух“ на компанията се основава на психологията на групата, която поставя интересите на групата над личните интереси на отделните служители.

Всяка японска фирма се състои от много групи. Във всяка група има старша и младша възраст, водачи и последователи. Старши и младши в групата се различават по възраст, старшинство и опит. По-младите в групата безусловно възприемат авторитета на по-възрастните, проявяват им признаци на внимание и уважение. Те се подчиняват на старейшините. Групите са фокусирани върху целите и задачите на фирмата. Работейки за целите на компанията, всеки японец разбира, че работи за групата и за себе си. Всеки служител се чувства като част от компанията. Когато се среща с някого, японецът се представя: „Аз съм от Sony (Honda и т.н.). По това японците се различават от американците, които използват тази форма на представяне само когато говорят по телефона, а във всички останали случаи винаги казват името си първо.

Японците, които високо ценят груповите отношения, са особено внимателни към позицията си в групата. Те са чувствителни към промяната на мястото на всеки човек в групата и се стараят да не преминават границите, очертани за всеки от тях.

Големите японски фирми се характеризират със система на "доживотна заетост", която обхваща до 30% от общия брой на служителите. Същността на тази система е следната: всяка година в началото на април (след края на учебната година) фирмите запълват наличните свободни работни места с възпитаници на училища и университети, които след адаптация и обучение започват директно да изпълняват задълженията си. . Фирмите гарантират на служителите си работа не само до пенсионирането им на 55 (а в някои фирми и на 60), но и в случай на спад в производството и други непредвидени обстоятелства.

Японските работници се стремят да влязат във фирми, които практикуват система за „доживотна работа“. Служител, уволнен от такава фирма, възприема положението си като катастрофално, унижаващо го социално. Самият факт на уволнението служителят крие от семейството и близките си, които, поради установените традиции, гледат на него като на изгнаник, на когото липсват знания, професионализъм, способности и усилия.

Системата на "доживотна заетост" е много полезна както за работодателите, така и за служителите. Предприемачите придобиват лоялни и отдадени служители, които са готови да работят в полза на компанията с най-голяма възвръщаемост. Служителите, наети "до живот" от фирмата, изпитват дълбоко чувство на удовлетворение от факта, че са получили признание за своите способности, образование и ниво на подготовка. Служителят има чувство за стабилност в позицията си в живота, увереност в бъдещето. Към фирмата, която ги е наела, служителите са пропити с чувства на благодарност, преданост и обич. През цялото време на работа във фирмата служителите се чувстват нейни длъжници. В тази връзка японската система за „доживотна заетост“ трябва да се разглежда като мощно средство за мотивационно въздействие.

Напоследък Япония изпитва демографски затруднения, които пряко се отразиха на системата за „доживотна заетост“. Това се отразява в застаряването на населението, в увеличаването на хората над 65 години. Освен това средната продължителност на живота в Япония се е увеличила значително. Така че, ако през 1950 г. за японските мъже е 50 години, то през 1983 г. вече е 74 години.

Сегашната ситуация принуждава ръководителите на фирми да предприемат мерки, насочени към модернизиране на системата за "пожизнена заетост". Тези мерки включват съкращаване или предлагане на пенсиониране на работници, които все още не са достигнали пенсионна възраст. Издадените обезщетения при уволнение не са достатъчни за дълго време и съкратените работници са принудени да си намерят работа в предишната фирма (повторно наемане), но при по-лоши условия.

Модифицираните форми на пожизнена заетост вече не гарантират новоназначен служител постоянна работав същото предприятие до пенсионирането си. Освен това този служител може да бъде уволнен по всяко време и по всякаква причина, особено в период на икономически затруднения. Тази форма на заетост позволява на предприятието свободно и бързо да регулира както количествения, така и качествения състав на наетия персонал.

Модифицираните форми на системата за пожизнена заетост също включват: временни работници(временна заетост), почасова заетост (наемане на служители на непълен работен ден) и т. нар. система „арбайто” (наемане за кратък период от време за помощна работа, предимно на студенти, пенсионери и домакини).

Сравнително новите форми на наемане на работна ръка включват, на първо място, така наречената „доживотна заетост с прехвърляне в други предприятия“, по-специално дъщерни предприятия, като правило, с по-малко привлекателни условия на труд, по-ниски заплати, непознато оборудване и технологии и др. .

Системата на "пожизнен труд" е тясно преплетена със системата за заплащане на труда "по трудов стаж". Същността на тази система е, че размерът на заплатите зависи пряко от непрекъснатия трудов стаж. Тази система на възнаграждение следва от уважението към по-възрастните, характерно за японското общество: „По-възрастните трябва да бъдат уважавани“.

Голям брой различни фактори влияят върху заплатите в Япония. Като цяло можем да кажем, че съставът на заплатите включва три основни компонента: основна заплата, надбавки и бонуси (бонуси, изплащани два пъти годишно - през юни и декември).

Основната заплата осигурява издръжка на работниците. Ако това условие е нарушено, заплатите се повишават до жизнения минимум с помощта на бонуси (за групови умения, за семейство - за неработеща жена и деца, за управление на хора, за извънреден труд (плаща се само на обикновени работници) и специалисти; мениджърите не получават такива бонуси.) Японците разбират оптималната заплата като стойност, която позволява на едно японско семейство да спестява най-малко 20% от доходите си в банката всеки месец.

Сегашната система на заплащане в Япония е подчинена на изискванията на принципа на изравняване и има много малка диференциация. Така например разликата в заплатата на президента на голяма компания и новоназначения работник е в съотношение 10:1. Ако сравним заплатите на средните мениджъри и работниците, тогава това съотношение ще бъде още по-малко.

Системата за заплащане на труда "по трудов стаж" оказва съществено влияние върху системата за "напредване по старшинство" ("система на старшинство"). При номиниране на служител за ръководна позиция се дава предимство на възрастта и трудовия опит. През последните години образованието става все по-важно. Но по отношение на важността на факторите при определяне на кандидат за номинация, той се нарежда на трето място след възрастта и трудовия стаж. Системата на "синьоризма" отговаря на изискванията на принципа на нивелацията. „Всеки ще заеме позицията си своевременно.

Работейки в компанията, по-младите постепенно се издигат в йерархията. През първата година на работа те попадат под грижите и влиянието на старейшини, които внимателно следят всяка тяхна стъпка. Но на следващата година, когато новите служители идват във фирмата през април, вчерашните новодошли стават техни настойници. Така се изкачват по корпоративната стълбица.

Много японски фирми се характеризират с ротация на персонала, която се състои в това, че приблизително на всеки 3-5 години персоналът се преквалифицира в нови специалности. Ротацията допринася за разширяване на хоризонтите на служителите, запознаване на служителите със сродни специалности. Често по този начин служителите се подготвят за по-високи ръководни позиции.

По този начин можем да заключим, че системата за наемане, която съществува в Япония от дълго време, се заменя с форми на наемане на труд, които са по-изгодни за предприятията в новите условия на икономическо развитие. Този процес, макар и постепенен, очевидно е необратим. За устойчивото развитие на тази тенденция красноречиво свидетелства фактът, че основата на основите на тази система – „заплащане по трудов стаж“ – също се ерозира и заменя със заплащане по резултатите от труда.

Контрол на качеството

Управлението на качеството заема централно място в оперативното управление на японския мениджмънт. Идеята за необходимостта от създаване на движение, насочено към подобряване на качеството на продуктите, принадлежи на американския специалист по приложна статистика У. Деминг. Тази идея обаче има

развитието не е в Америка, а в Япония. Движението за качество възниква в Япония през 50-те години на миналия век. Първоначално се изрази под формата на борба за бездефектни продукти, а след това доведе до мощна система за управление на качеството.

Качеството на продукта се влияе от различни фактори. Степента на влияние на всеки от тях може да се отчете само с помощта на статистически методи. Същите тези методи ви позволяват да идентифицирате причините за брака. Те дават възможност за регулиране на технологичния процес по такъв начин, че появата на дефекти да бъде сведена до минимум. Японците насърчават необходимостта от познаване на седем статистически метода: диаграми на Парето, диаграми на Ишикава, контролни диаграми, чисти диаграми, точкови диаграми, графики, контролни списъци.

Основата на японската система за управление на качеството на продуктите е концепцията за "тотален" контрол на качеството в рамките на компанията, придобила статут на религия. Контролът на качеството обхваща всички етапи на производството. В системата за контрол участват всички служители на фирмата, включително секретарката и машинописката. Всички служители на компанията са отговорни за качеството, поради което не търсят конкретни виновници за брак и дефекти. В Япония службите, участващи в контрола на качеството на продуктите, изпълняват само консултативни функции. Всеки служител може да спре конвейера, ако е започнал брак.

Във всички сфери на японската икономика в момента работят групи (кръгове) за качество, които освен работници включват занаятчии и инженери. Групи (кръгове) за качество решават всички проблеми, от технологични до социално-психологически.

Японската система за управление на качеството не се проваля. Това е резултат от нейната замисленост и простота. Залогът върху производството на висококачествени продукти се обяснява, първо, с националните черти и традиции на японците и, второ, с факта, че Япония практически няма суровини. Тя изцяло внася необходимия алуминий, петрол, желязна руда и голямо количество дървен материал и изделия от дървен материал.

В началото на 1970г Т. Оно, вицепрезидент на автомобилната компания Toyota, предложи системата за организация на труда Kanban, която американците започнаха да наричат ​​„точно навреме“, което не е съвсем правилно, тъй като факторът време не е основният компонент на тази система. Основното съдържание на японската система Kanban е, първо, рационалната организация на производството и, второ, ефективното управление на персонала.

Системата Kanban получи името си от металния знак с триъгълна форма („kanban” в превод означава „таблетка”, „знак”), който придружава частите по време на производство и движение. Цялата информация за изпращане е поставена върху този знак: номер на част, място на нейното производство, брой части в партидата и точка на доставка на частта за сглобяване. Същността на системата се състои в това, че във всички фази на производствения процес те изоставят производството на продукти в големи партиди и създават непрекъснато производство.

Системата Kanban следи производството на продуктите в отделите по часове и дори минути и изпраща готовите части към следващите операции само в момента, когато има нужда от тях, а не когато са произведени. Това изискване се отнася както за самия производствен процес, така и за части (възли), съхранявани в складове, както и за части (възли), получени от доставчици в процеса на производствено коопериране. Доставчиците са принудени да се адаптират към ритъма на работа на предприятието - потребител на техните продукти и да въведат подобна система. Системата Kanban, разпространявайки се, обхваща цели индустрии.

Системата Kanban има пряко въздействие върху размера на складовите наличности, намалявайки ги до оптимални размери. По този начин броят на частите в складовете на Toyota се изчислява за един час, а доставчиците доставят части (възли) три или четири пъти на ден в точното време и с високо качество.

Основният принцип на системата Kanban е мотото: „Направи го правилно от първия път“.

Системата Kanban помага за спестяване на суровини и намаляване на производствените загуби. Тя има за цел да използва по-добре производственото пространство, да засили груповите усилия и японската групова атмосфера на работното място, което създава благоприятни условия за подобряване на производителността на труда и качеството на продуктите.

Съединените щати и някои западноевропейски страни използваха системата Kanban за повишаване на ефективността на производството. Все пак трябва да се отбележи, че тази система никъде не е напълно внедрена. Това се дължи преди всичко на факта, че системата, създадена в Япония, е фокусирана върху националните ценности, като чисто японски средства за трудова мотивация и национални социално-психологически нагласи.

Предизвикателството, отправено от Япония в края на 70-те и началото на 80-те години. в целия западен свят, показва наличието на редица предимства на японския модел на управление в сравнение с американския (Таблица 6.1). Сравнението на тези два модела е от голям интерес за нас, тъй като формирането на домашен модел на управление изисква изучаване на опита на други страни. Сравнението трябва да се основава на разликите в общите икономически и социокултурни условия на развитие на Съединените щати и Япония, които бяха обсъдени по-горе.

Напоследък американците полагат много усилия, за да разберат същността на японските методи на управление и да пренесат положителния опит на Япония в своите предприятия. През 50-те и 60-те години на ХХ век ситуацията беше обърната, японските фирми възприеха американските принципи на организация на производството, производствена технология, подходи към формирането организационни структурии др.. Както беше отбелязано по-горе, „кръговете за качество“ и веригата за доставки „точно навреме“ произхождат от Съединените щати, но не са били широко използвани там. Те обаче донесоха добри резултати в японските фирми. В същото време друга американска иновация - американските методи за управление на "човешките ресурси" - не намери приложение в Япония.

Наскоро американските корпорации започнаха да въвеждат иновации, които доведоха японските фирми до значителен успех. И така, американската компания - "Дженерал Мотърс" въведе системата "точно навреме", а друга компания - "Дженерал Електрик" - "кръгове за качество". Но не всички методи! контролите, използвани в Япония, пускат корени на американска земя. Това се отнася за системата на дългосрочна или "доживотна заетост" на работниците, формирането на фондове от удръжки от печалбата на компанията за задоволяване нуждите на работниците и т.н.

Сравнението на японските и американските модели на управление показва, че един модел на управление не може да бъде пренесен в икономиката на друга страна, без да се вземат предвид нейните специфични условия и преди всичко психологически и социокултурни фактори.