Организационна структура на управлението на персонала. Организационна структура на управление

Организационна структура на службата

управление на персонала

Организационна структура на управлението на персоналае набор от взаимосвързани подразделения на системата за управление на персонала и служители.

Системата за управление на персонала включва следните основни елементи:

група от специалисти на административния апарат;

комплекс от технически средства за система за управление;

информационна база за управление на персонала;

набор от методи и техники за организиране на труда и управление на персонала;

правна рамка;

набор от програми за управление на информацията за персонала на организацията

Задачата на съвременните служби за управление на персонала се характеризира със следните промени:

1. от управление на персонала - към управление на човешките ресурси;

2. от чисто кадрови функции - до стратегическа роля HRM;

3. от повишаване на квалификацията - към развитие на човешките ресурси;

4. специално партньорство в трудовите отношения;

5. служител от служба ИУ - специалист със специално образование.

Съставът на отделите, които съставляват службата за управление на персонала, зависи от размера на организацията:

в големите организации функциите на подсистемата за управление на персонала се изпълняват от отделно звено;

в средни и малки - всички функции в едно звено - отдел за управление на персонала, който е на подчинение на заместник-директора по управление на персонала.

Системата за управление на персонала на организацията включва подсистема за линейно управление, която управлява организацията като цяло и нейните отделни подразделения, както и следните функционални и поддържащи подсистеми:

подсистема за планиране и маркетинг на персонала;

подсистема за управление на наемането и отчитането на персонала;

подсистема за управление на трудовите отношения;

подсистема за осигуряване на нормални условия на труд;

подсистема за управление на развитието на персонала;

подсистема за управление на мотивацията на поведението на персонала;

подсистема за управление на социалното развитие;

подсистема за развитие на организационната структура на управление;

подсистема за правна поддръжка на системата за управление на персонала;

подсистема за информационна поддръжка на системата за управление на персонала;

подсистема за техническа поддръжка на системата за управление на персонала.

В зависимост от размера на организацията съставът на звената, които изпълняват задачите на функционалните подсистеми, ще се промени. В малки организации едно звено може да изпълнява функциите на няколко подсистеми, като отделните задачи могат да бъдат възложени на конкретен специалист, а не на звено.

Редица функции могат да бъдат прехвърлени на други звена, които структурно не са част от службата за управление на персонала. Отделни функции могат да се изпълняват от звена за техническо развитие. Някои функции (например информационна поддръжка на системата за управление на персонала) могат да бъдат прехвърлени в компетенцията на организационната единица за управление.

Етапи на формиране на организационната структура на системата за управление на персонала:

определяне на целите на системата за управление на персонала;

определяне на състава на управленските функции, които позволяват реализиране на целите на системата;

дефиниране на функциите на отделите;

установяване на връзки между отделите;

дефиниране на правата и отговорностите на отделите;

изчисляване на трудоемкостта на функциите и броя на единиците;

изграждане на конфигурацията на организационната структура.

Видове организационна структура на системата за управление на персонала:

Тип организационна структура	Основни отличителни черти	недостатъци	Предимства	Обхват на използване
Линеен организационна структура	Отношенията се изграждат на принципа на лидерство и подчинение. Въздействието е възможно само върху ограничен кръгподчинени. Информационните потоци между преките ръководители и подчинените	Висока степен на бюрократизация на дейността на отделните нива на управление. Дълга верига от организационно въздействие от лидера до крайния изпълнител	Простота на организационните форми и яснота на взаимоотношенията	Организации със строго подчинение и субординация (например военни организации). Може да бъде елемент от общата система за управление, подсистема за линейно насочване
Функционална организационна структура	Групирането на организацията става на функционален принцип. Съществува множествено подчинение на персонала на различни ръководители в съответствие с обхвата на задачите, които трябва да бъдат решени	Висока степен на интерес към постигане на целите на функционалните звена в ущърб на общите цели на организацията	Високо ниво на специализация на професионалната дейност. Без дублиране на линейни и функционални връзки	В чистата си форма практически не се използва. Обикновено това е елемент от цялостната система за управление на организацията (набор от функционални подсистеми)
Линейно-функционална организационна структура	Двойно подчинение на персонала на линейния и функционалния ръководител. Специализация на управленския процес на функционален принцип. Моят принцип за изграждане на организация	Дублиране на функции на ръководители и специалисти в процеса на управленската дейност. Неадекватна реакция на промени във външната и вътрешната среда на обекта	Рационално съчетаване на линейни и функционални връзки. Стабилност на консолидацията на правомощията и отговорността на персонала	Малки организации с устойчив тип производство и управление. Използва се като елемент от цялостната система за управление в организации от всякакъв тип
Дивизионна организационна структура: продуктова специализация; потребителска специализация; регионална специализация	Специализацията на управлението възниква по видове стоки и услуги, потребителски групи или географски региони. Създаване на специализирани производствени отдели	Управление на множество връзки. Йерархичен растеж. Сложността на информационните взаимоотношения. Ръст в разходите за поддръжка на управленския апарат	Ефективност на взаимодействието между потребителя и производителя. Повишаване скоростта на реагиране на системата за управление спрямо нуждите на производството. Повишаване на гъвкавостта на системата	Големи организации с високо развито специализирано производство. Организации с високо ниво на диверсификация на производството. Използва се при създаване на клонове, филиали и др., при консолидиране на организации
Матрична организационна структура	Решетъчна организация, изградена на принципа на извънредно подчинение на изпълнителите. Управленското въздействие се осъществява линейно, функционално и предмет	Усложняване на организационните връзки, многонишковост на информационните връзки, многостепенна подчиненост на изпълнителите	Повишаване отговорността на изпълнителите, засилване на надзорните функции на ръководителите. Бърза реакция при промени във външната и вътрешната среда на организацията	Специализирани научни организации. Големи изследователски и производствени комплекси. Мултибизнес предприятия. Може да бъде елемент от организационната структура на голямо промишлено предприятие
Организационна структура на проекта	Сформиране на специален екип - ръководители на проекти с широки правомощия. Временна база за работа на ръководителите на проекти	Усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло. Известно разпръскване на материални ресурси. Увеличаване на многозвената организационна структура	Концентриране на усилията на изпълнителите върху най-важните области на дейност. Висока организационна гъвкавост. Подобряване на ефективността при вземане на решения	Използва се при разработването на нови проекти в съществуващи организации; в научни, изследователски и производствени организации при изпълнението на уникални (нехарактерни за тази структура) проекти. Използва се като елемент от организационната структура на организацията
Програмна цел организационна структура	Интегрирано управление на производствено-икономическата система като един обект, насочен към една цел. Създаване на програмно-целеви органи за управление. Временна основа на работа	Многоетапен процес на вземане на решения, различна подчиненост на изпълнителите на програмата, висока интензивност на ресурсите	Възможност за бърза промяна при производствени условия. Сътрудничество на различни органи за най-добро постигане на определена цел. Централизация на управленските функции	Използва се при управлението на мащабни програми в съществуващи производствени и икономически системи, като елемент от цялостната организационна структура на организацията
Организационна структура на бригадата	Създаване на самостоятелно структурно подразделение от управленски и работнически персонал за решаване на неотложни проблеми. Автономност и независимост на бригадата	Трудно координиране на действията по хоризонтала между взаимосвързани работни групи. Високи разходи за организиране на дейности	Автономност на дейността на бригадата гъвкавост на взаимовръзките, бърза реакция на промени във външната и вътрешната среда	Използва се като допълнение към организационните структури с цел допълнително концентриране на усилията върху този въпрос. Елемент на производствените структури
Буферна организационна структура	Обособяване на производствени отдели, търговски услуги, логистика и др. в самостоятелна група. Подчинение на групата на първия ръководител или негов заместник	Усложняването на координационните връзки между единиците хоризонтално. Привличане на допълнителни материални ресурси	Гъвкавост за реагиране на пазарните промени. Ритъмът и целенасочеността на дейността на производствените структури. Възможност за ускорено преориентиране на производството към нови цели	В големите организации от производствен тип, като елемент от цялостната организационна структура на организацията

Сложност на структурата услуги на ЕС определен следващия основни фактори :

Размерът на организацията;

Видът на дейността и стратегията на организацията;

Спецификата на задачите, които стоят пред организацията;

Отдел за организационно развитие (етап на жизнения цикъл);

Отраслова специфика;

Финансово състояние;

Структурата на организацията;

Уместността на областите на работа с персонала;

Отношението към персонала на ръководителя на организацията, визията за неговата роля като персонал на организацията.

Обикновено услугата PM се създава в организация с повече от 100 служители.

Според съвременните оценки броят на служителите на организацията на 1 специалист от отдела CMS варира от 30 до 2000, докато има тенденция за увеличаване на броя на служителите на организацията на служител на отдела CMS с развитието на организацията и подобрява.

Елементарна организационна структура управление на персоналаотразява двустепенното ръководство, което може да съществува в малки организации или в различни отдели и филиали на големи организации. При такава структура на управление на персонала се разграничават горно ниво (ръководител) и по-ниско ниво (изпълнител).

Линейна организационна структура на управлението на персоналапредполага относителна автономност в работата и като цяло се характеризира с проста едноизмерност на връзките (само вертикални връзки), възможност за самоуправление. Използва се при организацията на работа в по-ниските производствени връзки, малките предприятия.

Функционална организационна структурасе формира там, където има функционално разделение на труда и функционална специализация. Това е най-често срещаният тип организационна структура.

Матрична организационна структура на управлението на персоналасъздава условия служителите да изпитват по-голямо удовлетворение от работата. Основният структурен елемент е групата като елемент от матричната конструкция на организацията.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Министерство на културата Руска федерация

ФГБОУ ВПО „Източно-Сибир държавна академиякултура и изкуство"

Институт по икономика, управление и производство на културата

Катедра Мениджмънт и маркетинг

Развитие на организационната структура на службата за управление на персонала

(на примера на АД "MPOVT")

Изпълнител: Тепляков Денис Михайлович

Група: 432, кореспондентски отдел

Направление 080200.62 "Мениджмънт", квалификация (степен) "бакалавър"

Улан-Уде

Въведение

Глава 2. Характеристики на продукцията стопанска дейностклон на АД "МПОВТ" "Завод за печатни платки"

2.2 Организационна структура на предприятието

2.3 Анализ на основните технико-икономически показатели на предприятието

Глава 3

3.1 Сформиране на обособен отдел за работа с персонала на предприятието

3.2 Подобряване на процеса на набиране на персонал

3.3 Разработване на наредба за адаптиране

Заключение

Литература

Въведение

В условията на пазарна икономика е важно да се определят основните насоки за повишаване на ефективността на производството и факторите, които определят неговия растеж. До голяма степен това може да бъде улеснено чрез отчитане на пазарната ситуация и активно влияние върху нея, система от мерки за подобряване на работата на службата за управление на персонала.

Управлението на човешките ресурси на една организация отдавна е признато за един от основните аспекти ефективно управлениебизнес единица. Независимо от мащаба на бизнеса и неговите организационни и правни форми, ефективното управление на персонала се превръща в ключ към дълголетието и успеха на всяко предприятие.

Икономическата реформа, която предвижда промяна във формите на собственост, правото на организацията на икономическа независимост и разпореждане с резултатите от труда, създава обективни икономически условия за прилагане на управлението на персонала в дейността на предприятията.

Разбира се, пазарната икономика поставя високи изисквания към квалификацията на специалистите. Така че мениджърите трябва да разработят и препоръчат ефективна стратегия, фокусирана върху пазарните критерии, да осигурят постоянни актуализации на продуктите и да създадат благоприятна организационна култура. Мениджърите трябва постоянно да наблюдават промените във външната среда, както и да оценяват промените в производствената и икономическата дейност на предприятието.

Успешното развитие на организациите е свързано със значително повишаване на производителността на производствените ресурси и повишаване на производителността на труда. Ръководителите и специалистите на службите за управление на персонала трябва да бъдат въоръжени с различни методи за оценка на ефективността на различни ресурси и на първо място на персонала. Днес за отделите по човешки ресурси е важно да постигнат повече от просто навременно запълване на свободните работни места, за да поддържат производството на правилното ниво. Системата за работа с персонала трябва да бъде планирана по такъв начин, че да се постигне постоянно увеличаване на персонала на предприятието от тези хора, които имат добри знания, квалификация, най-подходящите лични качества и да се гарантира, че има все повече и повече такива работници във всяко подразделение.

Нарастващата роля на персонала в съвременното производство е тясно свързана с фундаменталните промени в съдържанието на труда, причинени от използването на нова технология, технологии и методи на производствена дейност. Друг фактор за нарастващата роля на персонала в съвременното общество е промяната в способността за контрол на служителите и нарастващото значение на самоконтрола и самодисциплината. Увеличаването на ролята на самодисциплината и самоконтрола в трудовия процес променя съотношението на различните методи за мотивация на служителите, увеличава дела на по-сложните технологии за управление на персонала в сравнение с метода "възнаграждение-наказание" според "стимула". -отговор", схема на мотивация в управлението на персонала. Също така тук е необходимо да се посочи повишаването на образователното и културното ниво на служителя, нарастването на личните му искания за работа.

Ролята на службата за управление на персонала вече е доста твърдо установена в средата бизнес комуникацияпредприятия на Република Беларус, все по-голям брой търговски и държавни предприятия осъзнават ползите, които могат да получат с правилния подход при прилагането на мерки за подобряване на работата на службите за управление на персонала.

Изложеното по-горе определя актуалността на темата на този дипломен проект.

Обект на изследването е клонът на АО "МПОВТ" "Завод за печатни платки" - най-големият производител на печатни платки и твърдосплавни свредла в Република Беларус.

Предмет на изследването е работата на службата за управление на персонала като специфична област на управление (набор от правила, принципи и технологии за управление на персонала) и начините за подобряването му.

Целта на тази работа се основава на теоретични изследванияпроблеми, анализ на състоянието му, разработване на предложения за подобряване на съществуващата система за търсене, подбор и задържане на служители на предприятието.

1. Да се ​​изследва ролята на службата за управление на персонала на промишлените предприятия на съвременния етап, нейното място в организационната структура.

2. Да се ​​идентифицират проблемите, пред които са изправени промишлените предприятия на Република Беларус в областта на управлението на персонала.

3. Покажете работата на службата за управление на персонала като специфична област на управление; определят целите, субектите, функциите, методите за управление на персонала.

4. Разработете най-ефективните мерки за подобряване на работата на службата за управление на персонала.

При решаване на поставените задачи, методите и техниките на икономическото и Статистически анализ, системен и структурен анализ.

При работата по дипломния проект бяха използвани научни статии за анализа на ефективността на управлението на персонала, ефективността на организацията на управленския труд. Както и монографична специална литература на местни и чуждестранни икономисти, статии, материали, публикувани в периодични издания, нормативни и инструктивни материали по въпросите на работата с персонала, отчитането и анализа на трудовите ресурси.

Източници на изходна информация са: счетоводен баланс за 2004, 2005, 2006 г., годишни отчети на предприятието за 2004, 2005 и 2006 г.; бизнес планове на предприятието за 2004-2007 г.; позиция на клона; комплексна програма "Кадри 2005-2008"; план за управление на персонала за 2007 г.; позиция по подбора и разположението на персонала.

Глава 1. Организационна структура на службата за управление на персонала

1.1 Функции и структурна организация на службата за управление на персонала

Службите за управление на персонала на съвременните компании изпълняват цялата гама от работа, свързана с хората в производството, тоест единството на обекта определя централизацията на функциите за управление на персонала. Нека си припомним кои подразделения се занимаваха с проблемите, свързани с удовлетворяването на нуждите на предприятието от човешки труд в големите заводи, в асоциациите на СССР: OOTZ - отделът за организация на труда и заплатите, подчинен на заместник-директора по икономиката; OSRP - отдел за социално развитие на предприятието, подчинен на директора или неговия заместник; LNOTUP - лаборатория по научна организация на труда и управление на производството, подчинена на зам. директор по икономиката; OBNT - обществено бюро за нормиране на труда - обществена организация в производствени обекти и цехове, работеща под общото ръководство на профсъюзния комитет и методическото ръководство на обществения икономически съвет; ОМССИ - обществен методически съвет за социологически изследвания и социално планиране - обществена организация, подчинена на профсъюзния комитет на предприятието; OOTITB - отдел за защита на труда и мерки за безопасност, подчинен на главния инженер; ОК - отдел персонал на подчинение на директора; ОТО - отдел за техническо образование и обучение на подчинение на директора; БРИЗ - бюро за рационализация и изобретение, подчинено на главния инженер или негов заместник. Както можете да видите, всички аспекти на дейността на персонала бяха осигурени с ръководство и организация, но различното подчинение на службите неизбежно доведе до усложняване на координацията на действията, а в някои случаи - до едностранчиви възгледи за персонала. Това се отнася преди всичко за службите, подчинени на главния инженер и зам. директор по икономиката. Преходът към централизация на управлението на отделите по персонала е обещаващ и допринася за прилагането на хуманистичен подход. В този случай обаче функциите на всички горепосочени служби в предприятието се прехвърлят към една служба за управление на човешките ресурси. Нека изброим функциите на съвременните служби за управление на персонала в големите проспериращи фирми: * определяне на необходимостта от персонал, както настояща, така и бъдеща; * разработване на раздели на бизнес плана "Персонал" и "Управление", балансирането им с други раздели и осигуряване на изпълнението; * разработване на цялостни целеви програми за развитие на персонала, обвързващи ги по време, ресурси и изпълнители и осигуряващи изпълнението им; * организиране и извършване на анализ на съдържанието на труда, атестиране на работни места и разработване на професионални и психограми, които определят изискванията на работното място за служителя; * разработване на системи за проверка на професионалните и личностни качества на кандидатите за свободни позиции; * анализ на разделението, организацията и нормирането на труда, разработване на предложения за тяхното подобряване; * разработване на документи, определящи трудовите отношения в предприятието: колективни договори, правилник за персонала, трудови разпоредби, наредби за отделите, длъжностни характеристики, бележки и инструкции, отразяващи културата на предприятието, трудови договори (договори), осигуряващи тяхното съгласуване и одобрение; * организиране на подбор на персонал въз основа на професионални и психограми, длъжностни характеристики, наредби за подразделенията, разработени системи от професионални и личностни тестове и тестове; * планиране на кариерата на служителите, осигуряване на преместване, организиране на система за кадрови резерв и работа за подобряване на адекватността на качествата на кандидатите към изискванията на работното място; * организиране и осигуряване на работа по развитие на персонала, повишаване на квалификацията и преквалификация на служители, използвайки както потенциала на предприятието, така и на трети страни образователни институции; разработване на учебни програми; * провеждане на изследвания за идентифициране на мотивацията на служителите за работа и разработване на мерки за повишаване на удовлетвореността от работата; * разработване на системи за групово и индивидуално материално и морално стимулиране на служителите с отчитане на мотивацията, проучване и внедряване на съвременни системи за заплащане; * провеждане на изследвания на социално-психологическия климат в екипите, качеството на трудовия живот, лидерския стил и отношението на служителите към мениджърите; * провеждане на дейности за повишаване на творческото ниво на служителите, развитие на иновативно поведение; * Провеждане на работа за подобряване на нивото на защита и безопасност на труда; * разработване на система от показатели от край до край и оценка на резултатите от работата на отдели, ръководители и специалисти, организиране на сертифициране; * провеждане на проучвания с цел създаване на ефективни работещи екипи; * организация на приемане съвместни решения, провеждане на важни бизнес срещи и преговори, включително по осигуряване на социалната защита на служителите; * анализ на причините и разрешаване на трудови конфликти; * организиране на счетоводството на персонала и предоставяне на необходимата отчетност, аналитична работа въз основа на резултатите от управлението на персонала. В местните малки предприятия съставът на функциите за управление на персонала често се ограничава до отчитане на персонала и поддържане на трудови книжки, а останалата част от работата или не се извършва, или се извършва от самия ръководител в рамките на неговата компетентност. Службата за управление на персонала трябва да разполага със специалисти, способни да изпълняват всички горепосочени функции, включително социолози, психолози, икономисти на труда и системни анализатори. Появиха се нови специалисти в службите за управление на персонала на големи фирми в страни с развит пазар: „рекрутери“ за набиране на персонал, „интервюиращи“ - психолози, които интервюират кандидати за работа, методисти и инструктори, кариерни консултанти, кариерно ориентиране, организационно планиране; администратори на програми за равна заетост и др. 30% от служителите в отдела за човешки ресурси имат магистърска степен2. На ръководителя на службата за управление на персонала се налага специален и доста обширен набор от изисквания. Първо, той винаги е член на екипа на ръководителя на организацията, изпълняващ кадровата политика на компанията. В същото време той трябва или да приложи на практика идеите на ръководителя на компанията, ако мисли прогресивно, или да се опита да формира съвременни възгледи за персонала в главата. Второ, ръководителят на службата за управление на персонала е лидер, който подчинява много служители на голямо предприятие и той трябва да ги осигури ефективна работа, използвайки съвременни методи, и да отговаря на изискванията за един мениджър. Трето, той е широко ерудиран специалист по въпроси, определящи човешкото поведение. Тези въпроси са многобройни и се отнасят до много науки. Задачите, изпълнявани от ръководителя на службата за управление на персонала, се състоят в компетентното формулиране на задачата и привличането на специалисти от подходящ профил за нейното решаване. Четвърто, той е конкретно отговорен за изпълнението на множество функции, възложени на службата за управление на персонала, и в очите на ръководството е основният специалист по всички проблеми с персонала. Пето, освен широка специализация, той трябва да е квалифициран социолог, психолог, мениджър, за да може компетентно да разпределя и контролира работата на своите подчинени, а при необходимост и да ги застрахова. Без това е трудно да се спечели и поддържа авторитет. Шесто, нейният потенциал трябва да бъде достатъчно висок във всички компоненти, особено морално и творчески. Той трябва непрекъснато да подобрява своя професионализъм чрез повишаване на контекстуалните умения, придобити в процеса на опознаване на характеристиките на родното предприятие и неговия персонал. Необходими са и такива качества като придържане към подхода „персоналът е основният актив на компанията“ и систематичен подход. Организационната структура на службата за управление на персонала се определя както от обективни фактори (размерът на предприятието и обемът на извършената работа за всяка функция, качеството на персонала на службата за управление на персонала), така и субективни (отношението към персонала на ръководителя на организацията, неговата подготовка, визия за целите на организацията и ролята, възложена на персонала). В малките предприятия, както вече беше споменато, от функциите за управление и развитие на персонала често се изпълнява само счетоводство, а работата се извършва от референт по персонала, съчетаващ тази дейност със задълженията на секретаря на директора. За големи модерно предприятиеразмерът на услугата за управление на персонала може да се определи въз основа на практиката, преобладаваща в страните с развит пазар. Така в производствената индустрия на САЩ има 100 служители в предприятия с до 1000 души, 130 служители в предприятия с 1000-4999 души и 350 служители в предприятия с повече от 5 хиляди души3. Според А. А. Татарников, в американски компании с брой служители от 2,5 хиляди до 10 хиляди души, средният брой на персонала на службите за развитие на човешките ресурси през първата половина на 80-те години се е увеличил до 25 души, а в корпорации с повече от 10 души хиляди души - до 504. Ако ръководството на предприятието разбира необходимостта и ефективността на пълноценна работа с персонала като най-обещаващия и продуктивен елемент от производството и ако има възможности за организиране на пълноценна служба за управление на персонала, нейната структура може да бъде както следва: и креативност на персонала; * бюро за изследване на социално-психическия климат, причините за конфликти и тяхното разрешаване; * Бюро за мотивация, материални и морални стимули; * бюро за кариерно планиране; * Бюро за обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала; * Бюро по нормиране на труда, оценка на резултатите и освидетелстване; * бюро по организация на труда; * бюро за набиране на персонал; * бюро по охрана на труда и безопасност; * бюро за отчетност и контрол на персонала трудова дисциплина.

1.2 Крайни резултати и изпълнение на услугата за управление на персонала

Да повторим в в общи линииелементи кадрова политика в организацията, обръщайки внимание както на потенциалната икономическа изгода за бизнеса, която е налична във всеки елемент, така и на социалната ефективност, която е полезна за персонала, създавайки поле за партньорство. Самата способност да анализирате елементите на политиката за персонала от гледна точка на полезност и ефективност изглежда е условие, което ви позволява да убедите бизнеса в необходимостта (по критерия за рентабилност, т.е. от прагматични съображения) да оценявате и третирате персонала с достойнство. И така, ето елементите на политиката в областта на управлението на персонала през призмата на социално-икономическата ефективност: * анализ на съдържанието на труда на персонала като дейност, която осигурява научна и методическа основа за изпълнението на всички останали елементи на системата за управление на персонала, допринасяща за създаването на система от разумни изисквания на работното място към служителя. Когато купувате работна ръка на пазара на труда, подбирате работници по определени качества, трябва да имате ясни критерии и параметри за тях. В крайна сметка е малко вероятно нормален собственик да купи нещо на пазара, без да има представа от какъв продукт и с какви свойства наистина се нуждае. След това подходът „купувай ниско“ се превръща в загуба („Скъперникът плаща два пъти“). Работникът, чиито качества са в най-голямо съответствие с изискванията на работното място, е по-вероятно да успее в тази работа и да бъде удовлетворен от работата; * планиране и прогнозиране на потребността от персонал и определяне на източниците за нейното задоволяване. Нуждата от персонал трябва да се обвърже с перспективите за развитие на организацията, тъй като процесът на привличане на качествени служители е дълъг. Свързан е с обучение, преквалификация, инвестиции, анализ на вътрешния и външния пазар на труда. Ползите трябва да се ползват от собствените служители на компанията и само в краен случай трябва да се обърне към външния пазар. Използването на вътрешни резерви показва на служителите загрижеността на организацията за тяхното развитие, напредък, задоволяване на нуждите от растеж, формира чувство на благодарност и е мощен стимул за увеличаване на възвръщаемостта. Освен това администрацията познава своите служители доста добре, техните качества се потвърждават от дела, съвместна работа, а не от някакви тестове и препоръки. Следователно е по-лесно да се предвиди поведението им; * подбор на персонал. Този процес включва разработването и прилагането на програми за приемане и тестови тестове, базирани на изисквания, основани на доказателства. Припомняме, че сред методите за тестване в Германия е широко разпространен методът „Център за оценка“, което означава цялостен, стандартизиран метод за идентифициране и оценка на различните способности на кандидатите. В същото време кандидатите се разделят на групи (обикновено 6-8 души всяка) и съвместно преминават различни, като правило, многодневни, многокритериални програми за тестване5. Прилагането на този метод дава възможност да се идентифицират такива характеристики като социална компетентност, способност за сътрудничество, убеждаване и ръководене, емоционална стабилност, способност за изразяване на мисли и т.н. Но потенциалната оценка не може да се основава на използването само на един метод , но трябва да се базира на комбинация от различни методи. Този и други методи за подбор на външния пазар са доста скъпи, но грешките при „евтиния“ подбор в крайна сметка са по-скъпи; * адаптация. Този процес трябва да се възприема като многостранен и сложен. Разходите за разработване и внедряване на програми за ускоряване на производството, психофизиологична и социална адаптация се изплащат чрез намаляване на времето, необходимо на новодошлия да достигне нивото на пълноправен служител. Самият новодошъл е заинтересован от бързо и безболезнено навлизане в чужда за него производствена и социална среда. Помощта през този период на ментор, специалисти по управление на персонала, линейни мениджъри ще остане в паметта му за дълго време; * професионално ориентиране. Постоянното образуване на свободни работни места в едно голямо предприятие, уникалността на всеки служител и динамиката на тяхното развитие води до несъответствие между възможностите и очакванията на служителите и изискванията на техните работни места. Работата на вътрешния пазар на труда на предприятието включва постоянно изясняване на изискванията на работните места, качествата на служителите и техните желания относно техните перспективи; * планиране и развитие на кариерата. Въз основа на параметрични описания на изискванията на работните места, качествата на служителите и техните желания се разработват индивидуални програми за развитие на потенциала на служителите и организиране на повишаване на нивото на техния професионализъм. Процесите на развитие на креативността, творческото поведение на служителите, създаването на атмосфера на творчество в предприятието изискват специално внимание. Служител, който има индивидуален кариерен план, е здраво свързан със съдбата на организацията и се стреми да направи възможно най-много, за да оправдае възложените на него надежди и изразходваните ресурси; * анализ на факторите, които определят поведението, причините за противоречия и спорове, коригиране на поведението, разрешаване на конфликти. Тази дейност е свързана с наблюдение на социално-психологическия климат на екипа, изследване на социално-психологическите фактори, намаляващи продуктивността на групи и отделни служители, формиране на ефективни екипи, грижа за формиране и възпроизвеждане на културата на организацията; * мотивация и стимулиране (по-специално, творческо отношение към работата, развитие на потенциала на служителите). Изследването на постоянно променящите се диспозиции на поведенческите мотиви позволява да се определят посоките на стимулация, които водят до най-голяма възвръщаемост. Това създава предпоставка за минимизиране на разходите за стимулация при повишаване на нейната ефективност. Формирането на атмосфера на творчество изисква решаването на много проблеми: как да се осигури доверието на служителите в предприятието и връзката между целите на организацията и личните цели на служителите; как да насърчаваме служителите постоянно да мислят за подобряване на резултатите, да не почиват на лаврите си, да виждат и решават проблеми, да се занимават със саморазвитие и т.н. Потенциалът за иновативно поведение може да бъде изключително висок, което се доказва от опита на съвременните японски предприятия , където има средно по 12 реализирани предложения за рационализация на година; * образование. Това включва повишаване на квалификацията, преквалификация и повишаване на общообразователното ниво като гаранция за личностно развитие и потенциален растеж. Особен проблем е изборът на място и форма на обучение. Като правило по-образованият работник е в състояние да донесе повече стойност. Ето защо Японски мениджмънт осигурява непрекъснато обучение на служителите, превръщайки ги в генералисти, което от своя страна ви позволява постоянно да получавате предложения за подобряване на ефективността на производството и подобряване на продуктите; * разработване на система за оценка на резултатите от работата на трудовите колективи и отделните работници, насочена към постигане на крайните цели на организацията. Само в атмосфера на открит и честен диалог между служители и администрация е възможно да се идентифицират интересите на служителя със съдбата на организацията и да се даде пълна възвръщаемост. Показателят за ефективност на единицата може да включва сравнение на разходите или постиженията на единицата спрямо общите резултати на организацията. Това, така да се каже, насилствено създава информиране на работните колективи за резултатите от организацията, формиране на навика да се мисли не само по отношение на своето подразделение, област на работа, но и по отношение на цялата организация. Този подход формира чувство за участие в делата на компанията, укрепва комуникацията с нея, мобилизира колективния ум, заинтересовано отношение към всичко, което се случва в организацията, допринася за създаването на атмосфера на творчество; * Оценка на резултатите и атестиране на служителите. Целите и подходите тук по принцип са подобни на тези, обсъдени по-горе; Резултатите от атестирането на служителите служат като основа за оценка на нивото на тяхното съответствие с изискванията на работното място, определяне на перспективите за напредък и насоки за развитие на служителя като професионалист и личност и най-доброто използване на неговия потенциал; * организация и нормиране на труда. Тази страна на трудовия живот значително влияе върху отношението към труда, чувството за справедливост, степента на конфликтност в екипа, а чрез тях - върху производителността на труда и неговите резултати; * Атестация и рационализация на работните места. Тази дейност ви позволява да получите обективна оценка на материалните фактори на производството, да определите нивото на тяхното остаряване и физическо износване, да идентифицирате "тесните места" в работата на оборудването, перспективите за неговото подобряване, да идентифицирате материалните резерви на производството (включително това, което може да бъдат продадени настрани, какви помещения да се предадат под наем и т.н.); * Здраве и безопасност при работа. Тази дейност се счита от служителите за загриженост на организацията за тяхното здраве. В същото време, според съвременното законодателство, разходите на организацията в случай на нараняване на служител в предприятието могат да се окажат толкова големи, че да застрашат самото съществуване на предприятието; * дейности, насочени към осигуряване на социално партньорство и социална защита на персонала, разработване на документи, определящи трудовите отношения. Надеждната правна основа за взаимодействие на персонала и администрацията, изградена в процеса на честни и открити преговори, е ключът към спокойствието и стабилността на екипа, неговото съзнателно възприемане на интересите на бизнеса и съгласие с тях; * отчитане на персонала и отчитане пред висши и държавни органи по заетостта и заетостта. Тази дейност е насочена към балансиране и планиране на развитието на пазара на труда, към своевременно предприемане на мерки за намаляване на негативните последици от освобождаването на служители. В Москва, по-специално, беше приета резолюция на местното правителство, според която неправилното водене на лични досиета на служители на предприятие води до голяма глоба, наложена на главата; * контрол на трудовата дисциплина. Тази административна мярка обикновено не се изисква за добросъвестни, добре мотивирани служители. В японските фирми персоналът просто не разбира как, когато дойдат на работа, могат да направят нещо странично или да се отпуснат; * участие в системата за вътрешен одит по отношение на изучаването на личните качества и обстоятелствата от живота на служителите, които могат да го „накарат“ да извърши действия в ущърб на организацията. Това е и административна мярка за контрол върху трудовата дейност на работници с деструктивно поведение или със склонност към безотговорност. Редица мерки в тази област са с превантивен характер. Те обикновено са скъпи, но нечестното поведение е още по-скъпо за организацията и дори може да доведе до нейния фалит. Значително внимание се обръща на персонала на организацията от консултантски компании, занимаващи се с проблемите на изследването на различни аспекти на управлението и дейността на фирмите и разработването на препоръки за подобряване и развитие. Сега управленското консултиране е доста развита и прогресивна сфера на дейност за учени и практици, а позициите на такива консултанти се считат за много престижни. В края на краищата, консултациите се считат за най-трудните видове дейности по персонала. У нас засега се развиват само областите на финансовото консултиране, консултирането в областта на счетоводството и правото. Кои аспекти в областта на управлението на персонала са обект на анализ от консултантските фирми6? Проблемите на персонала, предлагането на работна ръка се разглеждат както като независими, така и като неразделни елементи от други области на дейност. По-специално, за всяка област на дейност, Правилника за звената, заети в него, елементи Корпоративна култура, проявени в тази област и в такава предметна област като научноизследователска и развойна дейност, са анализирани личностни характеристикиръководители, както и броя, квалификацията, опита, постиженията и мотивацията на персонала. Критичната точка в областта на човешките ресурси е влиянието на кадровата политика върху дейността и развитието на организацията. Елементите на политиката по персонала са критериите, прилагани при подбора, наемането, повишаването на квалификацията, повишаването и определянето на възнаграждението на персонала. Въпреки че считаме тази композиция от елементи за непълна, все пак е полезно да разгледаме контролния списък на обекта на анализ на консултантска фирма (Таблица 1). В такава предметна дейност като "Системи за управление и практически дейности", наред с други, управлението на компанията (ключови служители с техните професионални и лични профили, отношение към промяната, мотивация) и елементи на организационна културатип ценности и традиции, навици и ритуали, преобладаващият стил на управление, степента на участие на служителите в него. Сред показателите за цялостното представяне на компанията е включен показателят „заетост“. Всички показатели, които са обект на анализ на консултантските фирми, като цяло са показатели за работата на службата за управление на персонала. Качеството на персонала е основният фактор за успеха на организацията и нейните провали и точно с тези проблеми трябва да се занимава службата за управление на персонала. Показателите за текучеството, нивото на отсъствие от работа, трудовият стаж в предприятието позволяват да се прецени удовлетвореността на служителите от работата. За неговата степен може да се съди и въз основа на специални изследвания, чиято методология е разработена в рамките на науките - психология, социология, социална психология. Примерен въпросник, който може да се използва за изследване на отношението към труда, е даден в приложението. Тези методи се притежават от специалисти с подходящ профил, които са служители на службата за управление на персонала. Предмет на анализ на консултантска фирма в областта на човешките ресурси постоянен, временен, сезонна работа) Текучество на персонала Отсъствие Набиране и подбор Практики за наемане Практики за наемане на бъдещи служители Обучение и развитие Перспективи за кариерно развитие Организация Методи и техники Ротация на работа и др. подобни схеми Обществени ползи Непарични стимули Взаимоотношения между работа и управление Естеството на тези взаимоотношения, тяхното практическо приложение Влияние върху управлението и производителността развитие на система от показатели за измерване на производителността и качеството на работа в различни отдели, включително отдела за персонал. Списъкът с показатели, отразяващи резултатите от дейността на службата за управление на персонала, е следният: 1. Броят на издадените известия за промени в заплащането на служител на отдела за персонал: Uvyp / Chok 2. Размерът на разходите за наемане на един нает : Rhiring / Chnym 3. Броят на производствения персонал на компанията, обслужван от един служител на отдела за персонал: NPP / Chok 4. Обемът на продажбите или нетните продукти на компанията на един служител на отдела за персонал (динамиката на този показател, тенденциите в изменението му и необходимостта да се познават, отчитат и съотнасят постиженията на фирмата с дейността на функционалната единица са важни) : Продажби / Чок 5. Делът на брака (грешки) при извършване на уведомления : Нош.ув. / Нв. 6. Качеството на подбора на персонала - броят на интервюираните и наетите работници, съотнесен към броя на наетите. 7. Нивото на разходите според оценката на отдела за персонала (разходи за поддръжка на персонала на отдела за персонал и за програмите за неговото развитие) в общия обем на разходите за поддръжка на фирмата. Според А. А. Татарников7, на големи предприятияВъв Франция средното ниво на социалните разходи е 33 франка на 100 франка от заплатата, а в Procter and Gamble - до 52 франка. Често като индикатор за нивото на работа с персонала се използва съотношението на разходите за персонал към обема на продадените продукти или към общите разходи на предприятието. 8. Ниво изпълнителска дисциплинаслужители на отдела за персонал: средното време на просрочие според попълнените документи. 9. Броят на обработените осигурителни листове на един служител от отдела за персонал, ангажиран с тази дейност. Ако сравним обема на загубеното работно време поради заболяване на работещите с общ брой отработени часове или планирания фонд от работно време, можете да разберете нивото на загубите поради заболявания или качеството на медицинските грижи за персонала. 10. Процент на наранявания: Загубено време поради нараняване спрямо общия брой отработени часове. Този показател определя и нивото на безопасност на труда. 11. Средно почасово заплащане: съотношение на разходите за труд към общия брой отработени часове. Използването на различни показатели, свързани с възнаграждението и стимулирането на труда като числител, позволява да се определи динамиката на развитие на отделните елементи и области на възнаграждението и стимулирането на труда. 12. Нивото на производителност на иновативното поведение, творческата инициатива в екипа на отдела за персонал и компанията като цяло: съотношението на броя на направените и приети предложения за подобряване на различни области на дейност. Производителността на иновациите може да се определи и като размера на спестяванията на разходите или нарастването на печалбата поради предложенията на служителите. 13. Коефициент на текучество на персонала: отношението на броя на уволнените към общия брой на служителите. Сам по себе си размерът на текучеството се оценява различно в различните фирми: някои смятат, че оборотът под 10% е причина за безпокойство, други - над 3%. Отношението към този показател зависи от идеята на ръководството на компанията за разумна връзка между стабилността на екипа и нивото на неговия консерватизъм, стагнация. Всъщност ниското текучество осигурява ниско ниво на загуби от новодошлите, висока степен на предвидимост на поведението на персонала, но може да намали броя на иновациите, да притъпи остротата на мисленето, да развие твърдост и консерватизъм. В същото време високото текучество допринася за освежаване на възгледите, но също така намалява предсказуемостта на поведението, може да причини негативни последици от изобилието от новодошли и нестабилността на екипите. Ето защо е толкова важен индивидуалният подход към всеки екип, служител, задълбочен изчерпателен анализ на причините за съкращенията и прогноза за техните последствия. Според местните специалисти в областта на социологията на труда8 стабилният екип трябва да съчетава постоянството на състава с рационалната мобилност, причинена от служебното и професионално развитие на работниците и тяхното повишаване на квалификацията. Препоръчително е 8-10% да се счита за средна нормална стойност на коефициента на оборот, прекомерният оборот от 12-25% е изпълнен с дестабилизация на екипа, а по-нисък от 3-5% - стареене на екипа, влошаване в качеството на работната сила. Методите за управление на текучеството са свързани с идентифициране на неговите мотиви и причини. В дейността на службата за човешки ресурси има не само значителна работа по използването на социално-психологически фактори за ефективност, но и голяма група специфични показатели, които отразяват резултатите от тази дейност. Тези показатели, според дефиницията на Р. Л. Кричевски, са „психологически“ или, както казва Д. С. Синк, „качеството на трудовия живот“. Идентифицирането им е свързано с използването на методи на социално-психологическо изследване и списъкът е доста обширен: отношението към работата или степента на удовлетворение от нея, преобладаващите форми на трудово поведение, преобладаващият стил на лидерство и отношението на служителите към него, социално-психологическия климат, самосъзнанието на служителите, степента на гордост от своята компания, за работата си, нивото на производителност на труда, наличието и поведението на неформални групи. Много показатели могат да се разглеждат с право като интегративни, много - като частни, допълващи; подходящи са за оценка на качеството на трудовия живот на всеки субект на организацията – индивид, група, целия екип. Тази група включва също ниво на отсъствие от работа (отсъствие от работа), процент на болест сред работниците (когато качеството на трудовия живот е лошо, работниците използват и най-малкото заболяване като извинение, за да не отидат на работа). Индикаторът за отношението към труда може да се разглежда като интегративен, тъй като зависи от много елементи на трудовия живот: характеристиките на работната среда (съдържание и условия на труд от всички видове, възнаграждение и стимули, обогатяване на труда, стил на ръководство). и методи за вземане на решения, участие на служителите, целенасочено управление), характеристики на живота на служителя извън предприятието, неговия социален статус, ниво на стремежи, разположение на мотивите на трудовото поведение, ценностни ориентации и др. Според социолозите А. А. Дикарева и М. И. Мирская9, че отношението към труда като явление, освен зависимост от редица условия, е и единството на три компонента: 1) мотивационен, свързан с мотивационното ядро ​​на личността на служителя; 2) реално трудово поведение, обусловено от трудови постижения и отношение към средствата за производство, към колегите; 3) оценъчни, отразяващи субективните усещания на служителя за определени аспекти от трудовия живот. Познавайки всички тези трудности и познавайки методите на социално-психологическите изследвания, е възможно да се идентифицира не само нивото на тези показатели, но и факторите, които оказват максимално влияние върху качеството на трудовия живот.

1.3 Отчитане на персонала на организацията

За всеки служител в предприятието се води лично дело, чието съдържание обикновено е следното: * вътрешен опис на документите; * личен лист за личен състав (анкетна карта); * допълнения към него (към въпросника); * автобиография; * копия на документи за образование; * копия на документи (или извлечения от тях) за утвърждаване на длъжности; * характеристики или препоръчителни писма; * Копия от заповеди за назначаване. В необходимите случаи, например предвидени от закона, личното досие включва: списък на научни статии и изобретения, извлечения от протоколите от събранията на учредителите или трудовите колективи (за ръководители, избрани на длъжност) и др. В бъдеще личното досие включва документи, потвърждаващи промяната на личните и биографични данни на служителя (например копие от свидетелство за брак) и характеризиращи неговите професионални, бизнес и лични качества, например атестационни листове, прегледи, изявления за назначаване, копия от одиторски доклади, различни удостоверения (биографични, съдържащи лични данни на служителя и Кратко описание трудовата му дейност в предприятието). Законно е в личното досие да се включат резултатите от тестването на професионалните и личните качества на служител. В личните досиета на служителите на чуждестранни фирми се натрупват от 400 до 4000 информация, което позволява точно определяне на перспективите, потенциала на служителя и неговата пригодност за работа на определено работно място. Съгласно „Правилника за архивния фонд на Руската федерация“ личните досиета на служителите трябва да се съхраняват временно в това предприятие в продължение на 75 години, след което да бъдат изпратени за съхранение в органите на Федералния архив. Личните досиета на служителите на частни предприятия се съхраняват в тези предприятия завинаги. Нека разгледаме основните разпоредби на „Инструкциите за попълване на информация за броя на служителите и използването на работното време от организации във формите на федерално държавно статистическо наблюдение“ (Одобрено с постановление на Държавния комитет по статистика на Русия от 07.12. .98 № 121 в съгласие с Министерството на икономиката на Русия и Министерството на труда на Русия)10. Тази инструкция се прилага, когато юридическите лица и техните отделни подразделения (клонове и представителства)106 попълват формулярите за федерално държавно статистическо наблюдение на информация за списъка, средния брой служители, средния брой външни работници на непълно работно време и тези, които извършена работа по гражданскоправни договори, използване на работното време, движение на служители, категории персонал и персонал, зает с основната и неосновната дейност. Списъчният брой на служителите се дава на конкретна дата, например на първия или последния ден от месеца. Включва служители, които са работили по трудов договор (договор) и са извършвали постоянна, временна или сезонна работа за един ден или повече, както и работещи собственици на организации, които са получавали заплати. В ведомостта на служителите за всеки календарен ден се вземат предвид както действително работещите, така и отсъстващите от работа по някаква причина. Средният брой служители на организацията за всеки период (месец, тримесечие, от началото на годината, година) включва: * среден брой служители; * среден брой външни хонорари; * средносписъчният брой на работниците и служителите, полагали работа по граждански договори. Средният брой служители е показан в цели единици. Средният брой служители на месец се изчислява, като се сумира броят на служителите по ведомостта за всеки календарен ден от месеца, включително празниците и почивните дни, и получената сума се раздели на броя календарни днимесец. Броят на служителите във ведомостта за уикенд (неработен) ден се приема равен на броя на служителите в ведомостта за предходния работен ден. Броят на служителите във ведомостта за всеки ден трябва да съответства на данните от графика, въз основа на който се установява броят на хората, които са дошли и не са се явили на работа. Основните унифицирани форми на първична документация за отчитане на труда и неговото плащане са: заповеди (инструкции) за наемане, преместване на друга работа, предоставяне на отпуск, прекратяване. трудов договор(договор) (ф. № Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), лична карта (ф. № Т-2), ведомост за работно време и заплати (ф. № Т-12) , график (формуляр № Т-13), ведомост за заплати (формуляр № Т-49) и други документи, одобрени с постановление на Държавния комитет по статистика на Русия от 30.10.97 г. № 71а. Средният брой служители за тримесечието се определя чрез сумиране на средния брой служители за всички месеци на работа на организацията през тримесечието и получената сума се разделя на три. Средносписъчният брой на служителите за периода от началото на годината до отчетния месец включително се определя чрез сумиране на средния брой на служителите за всички месеци, изтекли за периода от началото на годината до отчетния месец. , включително, и разделяне на получената сума на броя на месеците, през които организацията работи за периода от началото на годината, т.е. съответно на 2, 3,4 и т.н. Използване на работното време: работното време се разбира като продължителност време, през което служителят действително е изпълнявал работата. Показателите за използване на работното време се попълват въз основа на счетоводството: * брой отработени човекочасове; * брой отработени часове извънреден труд; * брой платени човекочасове; * броят на неотработените човекочасове от служителите (спрямо установената продължителност на работната седмица) във връзка с преминаването им на непълно работно време по инициатива на администрацията; * брой човекодни отпуск по инициатива на администрацията; * коефициент на смяна на работниците. Движението на служителите по ведомост се характеризира с промяна в числеността на служителите поради наемане и напускане по различни причини: * броя на служителите; * броя на отпадналите; * брой отпаднали собствена воля. Движението на служителите се характеризира с показатели текучество на персонала и показател за постоянство на персонала: * текучество на персонала - съвкупност от наети и пенсионирани, разглеждани спрямо средносписъчния брой на служителите за определен (отчетен) период. Интензивността на оборота се характеризира със следните коефициенти: общ оборот, оборот при приемане, оборот при изваждане; * коефициентът на заместване на служителите (разделен на наетите служители на броя на напусналите); * коефициент на задържане на персонала - съотношението на броя на служителите по ведомостта за цялата отчетна година към средния брой на служителите за отчетната година. Движението на работните места се характеризира с промяна в техния брой в организацията в резултат на създаването или ликвидацията. Във връзка със статистиката за заетостта, броят на работните места се изразява чрез действителния брой служители и броя на свободните работни места. Категории персонал (според Всеруски класификаторпрофесии на работниците, длъжности на служители и категории заплати OKPDTR, въведени в сила с Указ на Държавния стандарт на Русия от 26 декември 1994 г. № 367 от 1 януари 1996 г.): работници, ръководители (код на категория - 1), специалисти (код на категория - 2), други служители (код на категория - 3). Персонал, зает в основни и неосновни дейности: в статистическата практика информацията за труда се разработва за основни и неосновни дейности. Основната дейност на търговска и нетърговска организация се определя в съответствие с приетите методи. Държавният комитет по статистика на Руската федерация на 4 март 1998 г. с Указ № 23 одобри формата на федерално държавно статистическо наблюдение № 1 - мониторинг „Информация за дейността на организациите в социалната и трудовата сфера“ и кратко указания за попълването и въвеждането им в действие от отчета за януари - март 1998г. Мониторингът включва следните форми на документи: 1. Икономически показатели. 2. Заплати (по категории служители). 3. Разпределение на числеността на служителите по размера на начислените трудови възнаграждения за февруари, май, август, ноември. 4. Движението на работниците и наличието на свободни работни места (по пол, възраст, категории работници). 5. Обучение и повишаване на квалификацията на персонала (първоначално обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията, разходи за тези дейности). 6. Финансови показатели (краткосрочни задължения за заплати, осигуровки и осигуровки, краткосрочни вземания). 7. Производствени наранявания(брой жертви, включително смъртни случаи, професионални заболявания, разходи за обезщетение за вреди по вид).

2. Характеристика на производствено-икономическата дейност на клона на АД "МПОВТ" "Завод за печатни платки"

2.1 Общо описание на предприятието

услуга за подбор на управление на персонала

„Заводът за печатни платки“ е построен през 1974 г. съвместно с френска компания и е част от „Минска производствена асоциация за компютърна техника“ (наричана по-долу OJSC „MPOVT“). JSC "MPOVT" е основана през 1956 г. въз основа на Постановление на Централния комитет на КПСС и Съвета на министрите на СССР от 24 август 1956 г. № 1197 и първоначално е имало името "Мински завод за математически машини", от 1971 г. е преименуван на „Минск орден на Ленин завод за електронни изчислителни машини“ на името на Г. К. Орджоникидзе“. През 1974 г. заводът е преобразуван в "Минска производствена асоциация за компютърна техника" (MPOVT). През 1996 г. сдружението получава името "Държавно предприятие "МПОВТ" (ДП "МПОВТ"). От 15 декември 2000 г. - "Производствено републиканско унитарно предприятие "МПОВТ" (съкратено наименование УП "МПОВТ"), а от 29 януари , 2004 г. - Отворено акционерно дружество "МПОВТ" (АД "МПОВТ"). Процесът на корпоратизация се проведе, но все още държавата остава основен собственик на сдружението. Делът на държавата в ОАО "МПОВТ" е 97,6%, останалите 2,4% се падат основно на служителите в тези сдружения.

Клонът на ОАО "МПОВТ" "Завод за печатни платки" е създаден с цел извършване на стопанска дейност, насочена към печалба. В съответствие с целите може да извършва всякакви дейности, предвидени в Устава на АД "МПОВТ".

Заводът за печатни платки е най-големият производител на печатни платки и твърдосплавни свредла в Република Беларус. Основната продукция на завода са едностранни, двустранни и многослойни печатни платки, чийто метод на производство е чрез дупково покритие. Процесът на производство на тези продукти е сложен и изисква висока квалификация на всички служители на завода. Печатните платки се произвеждат както за нуждите на OJSC "MPOVT", така и за трети страни.

Предметът на дейност на предприятието е производство и продажба на продукти и предоставяне на услуги на потребителите.

Заводът извършва следните дейности:

– производство на метални изделия чрез прахова металургия;

– металообработка и покритие на метали;

– производство на метални и дървообработващи инструменти;

- производство на други метални изделия, невключени в други групи;

– монтаж, настройка, ремонт и поддръжка на електродвигатели, генератори и трансформатори;

– производство на електрически и радио елементи (печатни платки);

– ремонт и поддръжка на средства за измерване и апаратура и оборудване;

- електроинсталационни работи;

– съхранение и складиране;

– услуги за съхранение на превозни средства;

Подобни документи

Функции и структурна организация на службата за управление на персонала. Крайни резултати и ефективност на службата за управление на персонала. Отчитане на персонала на организацията.

резюме, добавено на 12/05/2003


Системата за управление на персонала, нейното значение в предприятието. Функции и структурна организация на службата за управление на персонала. Отчитане на персонала на организацията. Анализ на проучвания за подобряване и развитие на дейността на службата за управление на персонала.

курсова работа, добавена на 02/05/2011


Проблеми на ефективното функциониране на службата за управление на персонала в промишлените предприятия. Анализ на работата на службата за управление на персонала на OJSC "MPOVT" "Завод за печатни платки", разработване на регламент за адаптиране на служител, организация на работното място.

дисертация, добавена на 28.08.2009 г


Теоретична основаорганизиране на дейността на службата за управление на персонала в предприятието, подбор на служители за службата по персонала. Методи за подбор и управление на персонала в съвременни условия, икономическа и социална ефективност на управленските услуги.

дисертация, добавена на 28.09.2010 г


Теоретични основи на формирането и концепцията за съвременното управление на управлението на персонала. Системата, функциите, структурната организация на службата за управление на персонала в организацията. Ефективността на работата на служителите, разработване на програма за развитие на персонала.

курсова работа, добавена на 10/08/2010


Човешкият ресурс в съвременната организация. Мястото на персонала в системата за управление на персонала. Анализ на обекта на изследване и неговите служители. Разработване на бюджета на службата за управление на персонала и планиране на производителността на труда. Одит на персонала.

дисертация, добавена на 06.07.2010 г


Функционирането на службата за управление на персонала. Системи за управление на персонала. Структурата и функциите на службата за управление на персонала. Съотношението на линейните и функционалните мощности. Професионално-квалификационни изисквания към служителите на службата за управление.

резюме, добавено на 04.06.2008 г


Обслужване на персонала в системата за управление на предприятието. Значението на тази услуга за предприятието. Структурата на службата за управление на персонала. Оценка на ефективността на HR услугата. Поддържаща роля на кадровата служба и основни направления на действие.

курсова работа, добавена на 08.01.2010 г


Методологии за управление на персонала на предприятието - принципи и методи за изграждане на система за управление на персонала, функции и задачи на системата, нейната организационна структура, видове ефективност. Настоящата система за управление на персонала и нейното усъвършенстване.

дисертация, добавена на 28.06.2008 г


Организационно проектиране на системата за управление на персонала. Анализ на икономическата дейност, организационната структура и системата за управление на персонала на представителството на Emirates Airline. Развитие на единна служба за управление на персонала.

Ключови думи: стратификация, формализиране, централизация, o организационна структура на системата за управление на персонала, Отдел човешки ресурси , с служба за управление на персонала, служба (управление, дирекция) по управление на човешките ресурси

7.1. Място и роля на звената в организационната структура

Създаване на отдели (отдели) чрез групиране на подобни производствени функциии служителите позволява да се постигне по-ефективно управление, необходимата гъвкавост на управлението на компанията по време на разширяване на нейната икономическа дейност.

Методите за разпределяне на отговорностите между отделите зависят от основните характеристики.

Първо, според принципа на разделяне на групи с еднакъв размер. Този метод се използва, когато професионалните работници са еднакви и за да се постигне някаква цел, е необходимо определен бройот хора.

Второ, на функционална основа. Това е най-честият начин за създаване на отдели за производство, маркетинг, човешки ресурси, финанси и др. Техният брой зависи от нуждите на самата организация.

Трето, на териториална основа. Този метод е най-разпространен в случаите, когато компанията работи в различни области. Всички видове фирмени операции на дадена територия могат да бъдат поверени на регионалния мениджър продажби.

Четвърто, въз основа на изхода. Този метод сега става все по-разпространен в големи предприятия, разширяващи продуктовата гама, където друг метод би довел само до усложняване на структурата на организацията.

Пето, въз основа на интересите на потребителя. В отрасли, където клиентът е ключов фактор, интересите на клиента имат решаващо влияние върху структурата на организацията. Това важи особено за сервизния отдел.

В големите компании се използват всички или някои от горните методи.

При формирането на управленски структури се вземат предвид следните въпроси:

- стратификация, т.е. колко нива на управление може да са необходими;

- формализиране, тоест колко формално трябва да бъде взаимодействието. Колкото по-бюрократичен е стилът, толкова по-формална и систематична трябва да бъде вътрешната структура;

- централизация, т.е. йерархията на съобщаване на взетите решения, дали всички въпроси трябва да се решават от висшето ръководство;

- организационна сложност, тоест колко сложно трябва да бъде управлението от организационна гледна точка.

7.2. Структурата на службата за управление на персонала

Организационна структура на системата за управление на персоналае набор от стабилни взаимоотношения между отдели и длъжностни лица, които осигуряват изпълнението на задачите на персонала на организацията.

Съвкупността от подразделения и длъжностни лица - носители на функциите по управление на персонала - е служба за управление на персонала.

Структурата на службата за управление на персонала до голяма степен се определя от характера и размера на организациите, характеристиките на производството на стоки или услуги. В малките и средни организации много функции по управление на персонала се изпълняват главно от линейни мениджъри, докато в големите организации се формират независими структурни звена за изпълнение на функциите. В редица организации се създават структури за управление на персонала, които обединяват всички отдели, свързани с работата с персонала, под единното ръководство на заместник-директора по управление на персонала. В зависимост от размера на организацията съставът на звената се променя: в малките предприятия едно звено може да изпълнява функциите на няколко подсистеми; на основни функциивсяка подсистема, като правило, изпълнява отделна единица. Отделът за човешки ресурси на много организации включва следните отдели:

Отдел човешки ресурси;

Отдел за обучение и развитие;

Отдел за оценка на персонала и възнаграждения;

Отдел за социална защита и други отдели на социалната инфраструктура;

Отдел по охрана на труда и безопасност;

отдел „Опазване на околната среда“;

Правен отдел;

Катедра организация на труда, производство и управление;

Отдел за научна и техническа информация;

Патентно-лицензионен отдел, Бюро за рационализация и изобретателство.

При формирането на службата за управление на персонала и нейната структура е необходимо да се вземат предвид фактори като:

външната среда и инфраструктурата, в която организацията работи;

технология на работа и вид съвместна дейност;

Характеристики на персонала и корпоративната култура;

· Прототипи и вече съществуващи, доказали се като ефективни организационни структури на подобни организации.

Също така изграждането на организационната структура на службата за управление на персонала изисква спазване на основните принципи. Те включват гъвкавост, специализация, единство на правата и отговорностите, разделение на властите и икономичност.

В практиката на дейността на съвременните руски организации може условно да се откроят три вида кадрови услуги , различаващи се един от друг по своята роля и място в системата за управление на персонала на организацията.

1. Традиционни човешки ресурси

Това е структурно звено, което изпълнява технически функции, изготвя заповеди за приемане на служители, избрани от висши ръководители, съхранява информация за персонала (лични досиета и трудови книжки на служителите, кадрови записи) и не играе съществена роля в управлението на организацията.

В този случай работата с персонала не се отделя като самостоятелна дейност. Отделът по персонала е включен в блока от функционални (централни) структурни подразделения на организацията, докладвайки, като правило, на първото лице (в съответствие със законното му право да наема и освобождава служители) или неговия първи заместник. Ръководителят на службата за персонал не е част от ръководството на организацията и не играе съществена роля в управлението на персонала на организацията. По-голямата част от работата по управлението на персонала се извършва от преките ръководители на структурните звена в областта.

2. Служба за управление на персонала

Основната цел на такава служба за персонал е да осигури на бизнеса на организацията персонал, съответстващ на стратегията и тактическите задачи, които се решават, както по отношение на съвкупността от знания, умения и способности, така и по отношение на числеността.

Основната задача на службата за персонал е да формира система за управление на персонала и да реализира широк набор от функции на тази система в рамките на такива основни области като:

Формиране на персонала на организацията;

Стимулиране на служителите на организацията за ефективна дейност;

Развитие на служителите в съответствие с целите и задачите на организацията.

Работата с персонала в такава организация се обособява като самостоятелна дейност. Ръководителят на тази област (началникът на службата за управление на персонала) е част от ръководството на организацията и участва пряко в процеса на управление. В този случай имаме работа с доста разклонена организационна структура на службата за персонал.

3. Служба (управление, дирекция) по управление на човешките ресурси

Основната цел на службата за персонал е формирането на ефективна организация, която осигурява привличането и използването на човешки ресурси в съответствие със задачите за провеждане и развитие на бизнеса на организацията.

Кадрово обслужванеима много разклонена структура, която включва и блок на организационния дизайн (подсистема за развитие на организационната структура на управление). В допълнение към основните функции на системата за управление на персонала, тази услуга се занимава с:

Формиране на организационната структура;

Формиране на системата за управление на организацията;

Определяне на компетентността на ръководителите на организацията;

Разработване на условия за формиране, функции и задачи на структурните подразделения на организацията;

Дефиниране на функционални взаимодействия на структурни подразделения;

Формиране на персонала на организацията.

Това е модерна концепция за обслужване на персонала, която не може да се приложи във всяка организация. По правило говорим за доста големи и успешни организации.

Нивото на авторитет на службата за управление на персонала зависи не само от нейните управленски правомощия, но и от нивото на специални знания на служителите, полезността на услугата по отношение на нейното положително въздействие върху трудовия процес. Следователно в световната практика се наблюдава следната закономерност: службите за управление на персонала започват своята дейност като централни звена с изключително счетоводни функции, а след това, с развитието на кадровия си потенциал и положителното му въздействие върху производствения процес става все по-очевидно, персоналът службата получава управленски правомощия и започва пряко да участва в управлението на организацията.

В съвременната практика на управление на персонала има няколко варианта за ролята и мястото на службата за управление на персоналав структурата на управлението на организацията, които зависят от степента на развитие и характеристиките на организацията. Нека разгледаме тези опции.

Първата версия на структурната позиция на службата за персонал е, че службата за управление на персонала е подчинена на началника на администрацията. Основната идея на тази опция е да се концентрират всички централни координиращи услуги в една функционална подсистема. Тази опция е показана схематично на фигура 7.1.

Ориз. 7.1. Местоположение на службата PM в организационната структура: на отчет на ръководителя на администрацията

Вторият вариант на структурната позиция на службата за персонал е, че службата за управление на персонала е пряко подчинена на ръководителя на организацията (фиг. 7.2). Предимството на тази позиция на службата за персонал е, че тази опция изключва множеството подчинение на службата за персонал, както и факта, че всички области на политиката за персонала се контролират от ръководителя на организацията. Тази структура се използва от малки организации в началото на тяхното развитие, когато статусът на службата за персонал не е ясно дефиниран.

Ориз. 7.2. Местоположение на услугата PM в организационната структура: подчинение на ръководителя на организацията на трето ниво на управление

Третият вариант на структурната позиция на службата за управление на персонала също е свързан с пряко подчинение на нейния ръководител на организацията, но на второ ниво на ръководство (фиг. 7.3). Тази опция е най-подходяща на етапа на развитие на организацията, когато мениджърът се опитва да повиши статуса на услугата по този начин, въпреки че йерархичното ниво на заместниците все още не е готово за възприемането му като подразделение на второ ниво. на управлението.

Ориз. 7.3. Местоположение на услугата PM в организационната структура: подчинение на ръководителя на организацията на второ ниво на управление

Четвъртият вариант на структурна позиция на услугата PM - услугата PM е организационно включена в управлението на организацията (фиг. 7.4). Този вариант е характерен за развитите компании и е най-разпространеният в съвременната практика. С тази опция подсистемата за управление на персонала придобива еквивалентен статус по отношение на други подсистеми за управление на организацията.

Ориз. 7.4. Местоположение на услугата PM в организационната структура: включване в управлението на организацията

Организационната структура, показана на фигури 7.1-7.4, се нарича функционална и е изградена на принципа на разделение на отговорностите между функционални звена, отговарящи за една от областите на дейност (финанси, оборудване, производство, продажби, персонал и др.). На примера на функционална организационна структура най-ясно може да се проследи развитието на функциите и правомощията, както и нарастването на значението на услугата PM в съответствие с развитието на самата организация. Тези функции и правомощия са характерни и за PM услугите на организации с дивизионна организационна структура, докато зоната на отговорност на PM службата се определя от спецификата на организационната структура, а функциите се определят от нивото на развитие на организацията. Разгледайте два вида структура на отдела - продуктова и географска.

При продуктов тип организационна структура, когато разделението на труда се основава на предлаганите продукти или услуги, а производството на определени видове стоки (услуги) е отделено едно от друго, всяко направление на производството има своя собствена служба за персонал. Организацията на услугата PM за този тип организация е показана на Фигура 7.5.

Ориз. 7.5. Организационната структура на системата за управление на персонала в продуктовата структура на управлението на организацията

За мултинационалните корпорации най-често срещаният тип организационна структура е географският (или регионален) тип, който се основава на географския принцип на разделяне на производството на стоки или услуги в различни държави или в различни географски области.

Друга често срещана форма на организационна структура е матричната структура. При такава структура проектната структура се наслагва върху постоянната функционална структура на управлението на организацията. В същото време структурата на проекта означава временна структура, създадена за изпълнението на конкретен проект, за който персоналът е обединен в проектни екипи. В матрична организация членовете на екипа на проекта се отчитат пред ръководителя на проекта и ръководителите на функционални звена, където работят на пълен работен ден. Ръководителите на проекти определят съдържанието и последователността на работата, а ръководителите на отдели отговарят за тяхното изпълнение. Структурата на системата за управление на персонала за матрична организация е показана на фиг. 7.6.

Фиг.7.6. PM услуга в организация с матрична структура на управление

И така, организационната структура на системата за управление на персонала варира в зависимост от спецификата на нейната дейност. Освен това структурата на услугата PM зависи от размера на организацията, както и от нивото на човешки и методически потенциал в областта на управлението на персонала, което определя степента на участие на консултантски услуги на трети страни.

Ако персоналът на организацията не е многоброен, тогава един специалист, а не звено в рамките на услугата PM, може да изпълнява някои задачи в областта на управлението на персонала. Също така редица функции на системата за управление на персонала могат да бъдат прехвърлени на други отдели на организацията (например функцията за информационна и техническа поддръжка на системата за управление на персонала може да бъде прехвърлена на директора по информационни технологии).

Днес услугите за управление на персонала са функционални и не участват пряко в управлението на основните дейности на служителите на организацията, но помагат на мениджърите на всички нива да решават въпроси, свързани с наемане, преместване, уволнение, обучение, социално осигуряване на персонала и редица на други въпроси. Поради това е оптимално да се комбинират правомощията на линейните ръководители на организацията и специалистите по персонала въз основа на тяхната съвместна отговорност.

1. Иванова Т.Ю., Приходко В.И. Теория на организацията: учебник. – М.: КНОРУС, 2006

2. Горбенко Е.В. Теория на организацията: записки от лекции. Част I (учебник). Таганрог: Издателство TIUE, 2007

3. Корниенко Е.В. Теория на организацията: записки от лекции. Част II (учебник). Таганрог: Издателство на НОУ ВПО ТИУЕ, 2010 г

4. Lafta J.K. Теория на организацията: учеб. надбавка. - М .: TK Velby, Издателска къща Prospekt, 2003

5. Мескон М., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението / Пер. от английски. М.: Дело, 1996.

6. Голов Р.С. , Агарков А.П. , Голиков А.М. , Иванов А.С. , Сухов С.В. , Голиков С.А. . Теория на организацията. Организация на производството: Интегрирано учебно ръководство. Издател: Дашков и К, 2012г

7. Daft R.L. Теория на организацията: Учебник. Издател: Юнити-Дана, 2012г

8. Ясков Е.Ф. Теория на организацията: учебник. Единство-Дана, 2012г

9. Горшкова Л. А. Основи на управлението на организацията: Уъркшоп с използване на активни методи на обучение: Учебник по УМО / Л. А. Горшкова. - 2-ро издание; ревизиран и допълнителни – М.: КНОРУС, 2012

Въпроси за обсъждане

1. Какво е мястото и ролята на звената в организационната структура?

2. На какви въпроси трябва да се обърне внимание при формирането на управленската структура?

3. Каква е организационната структура на системата за управление на персонала?

4. Какви фактори трябва да се вземат предвид при формирането на службата за управление на персонала и нейната структура?

5. Опишете три вида кадрови услуги.

6. Какви са вариантите за ролята и мястото на службата за управление на персонала в управленската структура на организацията?

Практическа задача

Анализирайте информацията за ситуацията в банката и отговорете на въпросите.

Александър Ковальов е директор на N-тия клон на голяма руска търговска банка (Kombank). Клонът е създаден на базата на местна търговска банка, придобита от Kombank. Един от приоритетите на Александър е създаването на система за управление на персонала. Комбанк е известна в страната като един от лидерите в прилагането на нови методи за управление - човешки ресурси - психологическо тестване, заплащане на знания, индивидуално планиране на кариерата на служителите.

Работейки две седмици по 12 часа на ден, Александър се опита, наред с други неща, да проучи системата за управление на персонала, приета в клона. В резултат на това беше възможно да се установи, че подборът на нови служители се извършва изключително чрез познати, клонът няма представа за планиране на кариерата, сертифициране и обучение на резерв от мениджъри. Професионално образованиене беше планирано, а организирано според нуждите от ръководителите на отдели. Служителите получават заплати на парче, докато административният персонал получава официални заплатии месечни бонуси до 40% от заплатата.

Въпроси за обсъждане:

1. Има ли нужда от промяна на системата за управление на персонала в описаната ситуация? Ако да, тогава защо?

2. Предложете система за управление на персонала за тази организация (какви основни процеси трябва да поддържа и на какви принципи трябва да се основава?).

3. Предлага програма за изпълнението му със списък на конкретните дейности, които трябва да бъдат изпълнени.

4. Каква трябва да бъде ролята и позицията на самия Александър Ковальов? Какви стъпки трябва да предприеме той лично?

Тестови задачи по тема No7

1. Основната цел на службата за управление на персонала е:

а) развитие на политиката за персонала, концепцията за управление на персонала;

б) разработване на програма за кариерно ориентиране и адаптиране на персонала;

в) разработване на система за стимулиране и мотивация на труда;

г) осигуряване на организацията с персонал, тяхното ефективно използване, професионално и социално развитие.

2. Определете правилния ред на етапите при формирането на организационната структура на управлението на персонала:

а) организация на целите на системата за управление на персонала;

б) установяване на връзки между функционални блокове:

в) изграждане на структурата на системата за управление на персонала:

г) определяне на състава на функциите за управление на персонала, които позволяват реализиране на целите на системата;

д) формирането на функционални блокове или служители на системата за управление на персонала в организационната структура на предприятието;

е) изчисляване на трудоемкостта на функциите и броя на подсистемите;

ж) определяне на правомощията и отговорностите.

3. Коя група принципи за изграждане на система за стратегическо управление на персонала включва принципите на концентрация, специализация, паралелизъм, приемственост, директен поток:

а) принципи, характеризиращи изискванията за формиране на система за стратегическо управление на персонала;

б) принципи, които определят посоката на развитие на системата за управление на персонала.

4. Структурата на персонала на службата за управление на персонала в организацията е:

а) набор от линейни ръководители, които на практика изпълняват стратегическите насоки на кадровата работа с персонала;

б) формиране на единен контролен център;

в) формирането на подходящи функционални звена, специализирани в определени задачи по управление на персонала;

г) всички отговори не са верни.

5. Организационната структура на разширена служба за управление на персонала в голяма организация включва следните звена / отдели (посочете какво точно):

а) отдел за персонала;

б) отдел за обучение на персонала;

в) отдел организация на труда и работната заплата;

г) счетоводство;

д) отдел по безопасност;

е) отдел за социално развитие на предприятието;

ж) правен отдел;

з) ценовото бюро на планово-икономическия отдел.

6. Изберете от изброените по-долу елементи тези, които не са подсистеми на системата за управление на персонала (ако е необходимо, посочете няколко):

а) управление на стандартизацията;

б) управление на нормиране;

в) нормативно осигуряване на управлението на персонала;

г) управление на персонала;

д) управление на ресурсите;

е) управление на безопасността при работа.

7. Поддържащите подсистеми на системата за управление на персонала включват следните подсистеми (ако е необходимо, посочете няколко):

а) линейно ръководство;

б) управление на транспортното обслужване на производството;

в) правна подкрепа;

г) информационно осигуряване;

д) чиновническа помощ;

д) управление на ресурсите;

ж) икономическа подкрепа.

8. Какво включва системата за управление на персонала (ако е необходимо, посочете няколко):

а) функционални единици;

б) функционални звена и техните ръководители;

в) функционални звена, техните ръководители и преки ръководители;

г) общо управление на организацията.

9. Основната задача на службата за управление на персонала е да постигне съответствие на работната сила в организацията с работни места (ако е необходимо, посочете няколко):

а) по отношение на количествения им баланс;

б) по отношение на качествения им баланс;

в) по отношение на тяхното качествено и количествено равновесие.

Форма на разделение на труда в управлението на производството. Всяко подразделение и длъжност се създават, за да изпълняват определен набор от управленски функции или работа. За да изпълняват функциите на звеното, техните служители са надарени с определени права да се разпореждат с ресурси и са отговорни за изпълнението на функциите, възложени на звеното.

Елементи на организационната структура на управлението могат да бъдат както отделни служители (ръководители, специалисти, служители), така и служби или органи на управленския апарат, в които работят определен брой специалисти, които изпълняват определени функционални задължения.

Има две области на специализация на елементите на организационната структура на управлението:

а) в зависимост от състава на структурните подразделения на организацията се отделят връзките на управленската структура, които извършват маркетинг, управление на производството, научно-технически прогрес и др.;

б) въз основа на характера общи функцииизвършвани в процеса на управление се формират органи, които участват в планирането, организирането на производството, труда и управлението, контролирайки всички процеси в организацията.

Управленската структура осигурява изпълнението на общи и специфични управленски функции, поддържа подходящи вертикални и хоризонтални връзки и разделение на контролите.

Вертикалното разделение се определя от броя на управленските нива, както и от тяхната подчиненост и ръководни отношения. Хоризонталното разделение се извършва според характеристиките на индустрията. Може да се фокусира върху: подпроцеси на индустриалното производство;

Произведени продукти;

Пространствени производствени условия.

Организационната структура регламентира:

Разделяне на задачите по отдели и подотдели;

Тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;

Общото взаимодействие на тези елементи.

Схемата на организационната структура на управление отразява статичното положение на звената и длъжностите и характера на връзката между тях.

Има връзки: линейни (административна подчиненост); функционални (по сфера на дейност без пряко административно подчинение); междуфункционални или кооперативни (между единици от едно и също ниво).

В зависимост от характера на връзките се разграничават няколко основни вида организационни управленски структури: - линейни; - функционални; - линейно-функционални; - матрица; - дивизионни; - многократни.

AT линейна структурауправление, всеки ръководител осигурява ръководство на подчинените звена във всички дейности. Достойнство - простота, икономичност, крайно единство на командването. Основен недостатък са високите изисквания към квалификацията на мениджърите. Сега практически не се използва.

Примерна диаграма на линейната управляваща структура е показана на фиг. 1.1.

Фигура 1.1. Линейна управляваща структура

Функционална организационна структураосъществява тясна връзка между административното управление и осъществяването на функционалното управление.

Фигура 1.2. Функционална структура на управление

При тази структура принципът на единоначалието е нарушен и взаимодействието е затруднено. Практически не се използва.

Линейно-функционална структура- стъпало йерархично. При него линейните ръководители са еднолични шефове и се подпомагат от функционални органи. Линейните ръководители от по-ниските нива не са административно подчинени на функционалните ръководители от по-високите нива на управление. Той е най-широко използваният.

Понякога такава система се нарича система на персонала, тъй като функционалните мениджъри на съответното ниво съставляват щаба на линейния ръководител. Фигура 1.3. е показана примерна диаграма на линейно-функционална управляваща структура.

Линейно-функционалната система осигурява, като се започне от второто ниво на йерархията, разделянето на контролната задача "по функция". Щатове могат да се създават в централните и други държавни органи, като се образува щатна йерархия.

Тази структура на управление се характеризира с:

Висока централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните,

Организация на директивните връзки на еднолинеен принцип,

Преобладаващото използване на инструменти за координация с техническа поддръжка.

Фигура 1.3. Линейно-функционална структура на управление

Дивизионен(структура на клонове) е показана на фигура 1.4.

Подразделенията (клоновете) се разпределят по сфера на дейност или географски. Дивизионната управленска структура е съвкупност от независими единици, които са част от организацията, пространствено отделени една от друга, имащи собствена сфера на дейност, независимо решаващи текущи производствени и икономически въпроси. При териториален подход за изграждане на структурата на такава организация, всяко нейно подразделение е специализирано в производството на пълна гама продукти и услуги за нуждите на даден регион. Това спестява пари чрез концентриране на търговски операции на едно място и по-добро реагиране на местните условия.

С продуктов подход към формирането на структурата на една организация, всяко нейно подразделение Подразделенията са фокусирани върху производството на един вид продукт или услуга за всички групи потребители, живеещи на територията, на която компанията оперира. Благодарение на специализацията на производството е възможно значително да се подобри неговото качество и ефективност, да се фокусира върху реалните нужди на пазара.

Фигура 1.4. Дивизионна структура на управление

Матрична структура(Фигура 1.5) се характеризира с факта, че изпълнителят може да има двама или повече мениджъри (единият е пряк ръководител, другият е програмен или насочен ръководител). Такава схема отдавна се използва в управлението на научноизследователската и развойна дейност и сега се използва широко във фирми, които работят в много области. Все повече измества линейно-функционалния от приложението.

Фигура 1.5. Матрична контролна структура

Множествена структурасъчетава различни структури на различни нива на управление. Например структурата на управление на клонове може да се приложи за цялата компания, а в клоновете може да бъде линейно-функционална или матрична.

Тема № 4. Структурата на службите за управление на персонала.

Концепцията за обслужване на персонала. Организационна структура на отдела за персонал. Основната цел на отдела за персонал и функциите на неговите отдели Организационна структура на службата за управление на персонала. Методи за управление на персонала.

1. Концепцията за обслужване на персонала.

Управлението на персонала в предприятието се осъществява от отдела за персонал. Кадрово обслужване- съвкупност от специализирани структури, отдели, заедно с наетите от тях служители, предназначени да управляват персонала в рамките на избраната кадрова политика. Назначаването на службата за персонал е не само в прилагането и стратегиите за развитие на персонала, но и в използването на трудовото законодателство, изпълнението на социални програми, както федерални, така и нефедерални. Концепцията за услугата персонал, нейната цел и тенденции. Отделът за персонал е основното структурно подразделение на компанията за управление на персонала, на което са поверени функциите по наемане и освобождаване на служители, както и организиране на тяхното обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация. При определяне на кръга от задачи за управление на персонала условно се разграничават основните и допълнителните задачи. Сред основните му задачи са:

социално-психологическа диагностика; анализ и регулиране на групови и междуличностни отношения, отношения между лидер и подчинени; производство и социални конфликтии стрес; информационна поддръжка на управление на персонала; управление на заетостта; оценка и подбор на кандидати за свободни позиции; анализ на потребностите от човешки ресурси и персонал; маркетинг на персонала; планиране и контрол бизнес кариера; професионална и социално-психическа адаптация на служителите; управление на трудовата мотивация; регулиране на правни въпроси на трудовите отношения; спазване на изискванията на психофизиологията, ергономията и естетиката на труда.

Допълнителните задачи трябва да включват задачи, които могат да се изпълняват съвместно с основните, но като правило те се управляват от външни (по отношение на службата за персонал) звена. Такива задачи включват:

здраве и безопасност при работа изчисляване и изплащане на заплати предоставяне на различни услуги (например организиране на информационни комуникации, услуги в областта на социалната инфраструктура).

2. Организационна структура на отдела за персонал.

Основното структурно звено за управление на персонала в предприятията и организациите все още е отделът за персонал. На отдела по персонала са поверени функциите по наемане и освобождаване на служители, както и организиране на тяхното обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация. За практическото изпълнение на функциите за обучение, повишаване на квалификацията обикновено се създават отдели за обучение на персонал или отдели за техническо обучение. За решения социални задачиорганизации управляват независими услуги за социално осигуряване. В същото време отделът по персонала не е нито методически, нито информационен, нито координиращ център за работата на изброените отдели. Отделът по човешки ресурси е структурно отделен от отделите по организация и безопасност на труда, правния отдел и други отдели, които също изпълняват определени функции по управление на персонала. Преди това имаше списък с функции, които не се изпълняват от съществуващите отдели по персонала, което е неприемливо на пазара. HR отдели често са оборудвани с нискоквалифицирани служители, които нямат специално обучение, недостатъчно са осигурени с оборудване и работни помещения. Практиката поставя задачата за преход към нови методи, които ви позволяват ефективно да се справяте с проблемите, възникващи в съвременните условия. Опитът на водещи организации и предприятия в Русия, успешно адаптиращи се към пазарните условия, показва, че постигането на оптималния вариант за изграждане на служба за управление на персонала е възникнало чрез междинен етап - формирането на отдел за управление на персонала.

Етапи на развитие на службата за персонал.

Преминаването на междинния етап ще позволи на екипа да премине системно и безболезнено към нови условия и методи на работа. На междинен етап между традиционната система за персонал и системата за управление на персонала, която трябва да се формира постепенно, трябва преди всичко да се върви по пътя на разширяване и обогатяване на функциите на отдела за персонал и други съществуващи звена, работещи по стария начин. Натрупването на опит, обучението и преквалификацията на персонала, работата в отдела за персонал създава условия за постепенно прехвърляне на функции към новосъздадени специализирани звена и формирането модерна системауправление на персонала. През този период отделът за управление на персонала трябва да служи като щаб, координационен център за формиране на модерна система за управление на персонала, ковачница на персонал за бъдещите си подразделения.

3. Основната цел на отдела за персонал и функциите на неговите отдели.

AT публичен изгледОсновната цел на функционирането на съвременния отдел за персонал е да осигуряване на съответствието на количествените и качествени характеристики на персонала с целите на организацията.Целта на отдела по персонала е структурирана върху целите на неговите подразделения (сектори, групи, отделни специалисти), постигането на които се осигурява от изпълнението на съответните функции. По-долу е даден списък на основните функции на отделите на отдела за персонал на примера на организация със среден размер (до 500 души).

Сектор за планиране и набиране на персонал:определяне на необходимостта от персонал: подбор на персонал; сключване на трудови договори; регистрация на документи за персонала; управление на бизнеса на отдела. Сектор за мотивация и стимулиране на персонала:разработване на проекти за системата за възнаграждения, тарифни ставки, заплати, разпоредби за бонуси; развитие на система за материална и морална мотивация на труда; изследване на производителността на труда, разработване на мерки за нейното подобряване; организация и участие в разработването на длъжностни характеристики. Сектор трудово-дисциплинарни отношения:отчитане на използването на работното време от персонала; отчитане и анализ на нарушенията на трудовата дисциплина; отчитане на работниците, които ще бъдат заменени (тези, които планират да се пенсионират, планират да напуснат, дългосрочно лечение); регистрация на стимули и наказания; отчитане на текучеството на персонала. Група за кариерно ориентиране и социална адаптация:запознаване на новоназначения служител с правилника за вътрешния ред, етичния кодекс на организацията, с възможностите за професионално и кариерно израстване, начините за задоволяване на нуждите му с помощта на организацията и др.; проучване и анализ на конфликтни и стресови ситуации; организация при необходими случаи на психотерапия. Група за обучение и повишаване на квалификацията на персонала:организиране на обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, разработване на проекти за бизнес кариера на ръководители и специалисти; сключване на договори за провеждане на производствена практика в организацията. Група за проучване и оценка на персонала:оценка на работата на персонала; извършване на сертифициране на персонала; изготвяне на предложения за повишаване (понижаване), преместване, прекратяване на трудовия договор; разработване на програми за ротация на ръководния персонал, насърчаване на персонала; изготвяне на проекти на споразумения с органите на работническото самоуправление. Група за подобряване качеството на трудовия живот;организация на работата за обогатяване съдържанието на труда; наблюдение на спазването на трудовото законодателство; регистрация на различни обезщетения, заеми, субсидии; поддържане на здравноосигурителни договори; регистрация на пенсионни дела, работа с ветерани. Специалист по безопасност и здраве при работа:проучване на условията на труд на персонала, разработване и контрол на изпълнението на програми за осигуряване на безопасни условия на труд; организиране на медицинско обслужване на персонала; разработване на инструктаж за безопасност; отчитане и разследване на произшествия; организация на материалната подкрепа на защитата на труда.

4. Организационна структура на службата за управление на персонала.

Организационната структура на системата за управление на персонала е набор от стабилни връзки между отдели и длъжностни лица, които осигуряват изпълнението на задачите за персонал на организацията. Съвкупността от отдели и служители - носители на функциите по управление на персонала - е служба за управление на персонала.Съвременната организационна структура на службата за управление на персонала може да варира значително. Основата на съвременното разбиране за управление на персонала на организацията е нарастващата роля на личността на служителя, познаването на неговите мотивационни нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, стоящи пред организацията. Новосформираните служби за управление на персонала, разбира се, се създават на базата на традиционни подразделения: отдел за персонала, отдел за организация и безопасност на труда, отдел за обучение на персонала и др. Новите служби са натоварени с прилагането на политиката за персонала и координация на дейностите по управление на човешките ресурси в организацията. В тази връзка те започват да разширяват обхвата на своите функции и да преминават от чисто кадрови въпроси към разработването на система за стимулиране на трудовата дейност, управление на професионалното развитие, предотвратяване и локализиране на конфликти, изучаване на пазара на труда и т.н. По-долу е даден пример за съвременна организационна структура на службата за управление на персонала на голяма организация.

Отдел „Стратегия за персонала“.

5. Методи за управление на персонала.

Процесът на управление използва голямо разнообразие от методи, подходи и техники, които позволяват рационализиране, насочване и ефективно организиране на изпълнението на функции, етапи, процедури и операции, необходими за вземане на решения. Взети заедно, те действат като методи на управление, които се разбират като методи за изпълнение на управленски дейности, използвани за поставяне и постигане на тези цели. Методите заемат специално място в управлението, тъй като на тяхна основа има взаимно обогатяване на неговата теория и практика. Те не само позволяват да се отговори на въпроса как да се изпълнява тази или онази управленска работа, но и формират система от правила, техники и подходи, които намаляват времето и другите ресурси, изразходвани за поставяне на цели и реализиране на целите. В същото време използването на система от методи за изследване на нови проблеми на контрола позволява да се повишат познанията за контрола и за моделите на процесите и явленията, протичащи в него, допринасяйки за развитието на теорията на контрола. Основата на системата от методи, използвани в управлението, е обща научна методология, която осигурява систематичен, интегриран подход за решаване на проблеми. „Подходите, методите и техниките, чрез които се осъществяват различни видове управленска работа, се наричат ​​специфични или специфични методи. Те се характеризират с голямо разнообразие, отразяват многообразието, различната сложност и състав на управленските задачи, решавани от ръководството. Класификация на методите за управление.Класификацията на различните методи се извършва в три основни области, което позволява да се разграничат методите: - управление на функционални подсистеми; - вземане на управленски решения; - изпълнение на управленски функции. Първото направление е свързано със структурата на организацията, в която има функционално разделение на управленския труд за такива видове работа като маркетинг, иновации, производство, финанси, персонал и др. Второто направление се основава на представянето на процес на управление като набор от етапи и процедури, необходими за решаване на проблеми. Методите за управление, използвани в различни функционални подсистеми на организацията, са свързани с изпълнението на функции, които съставляват съдържанието на процеса на управление. Във всяка организация задължително се извършват действия като планиране, организиране, координиране, контрол и мотивиране. Този подход е в основата на класификацията на управленските методи за изпълнение на управленските функции. Тя ви позволява да групирате и създавате фондове от методи, използвани от организацията за изпълнение на която и да е от функциите на управление, независимо в коя подсистема е внедрена. Изпълнението на организационните функции се основава на методи, които отчитат нуждите и мотивацията на хората, работещи в организацията. Методите за организиране на съвместната дейност на хората могат да бъдат разделени на три групи: - организационни и административни (административни); - икономически; - социално-психологически. Видът на използваните методи във всеки конкретен случай се определя от нуждите, за задоволяване на които тези методи са насочени. Групирането на потребностите може да послужи като основа за разработване и използване на методи за тяхното задоволяване. Задоволяването на потребностите от първо ниво (физиологично) изисква разработването и прилагането на първо място на методи за икономическо въздействие. Методите за организационно и административно въздействие са насочени към задоволяване на нуждите на средното ниво (в сигурност, сигурност, статус). На най-високото ниво на йерархията най-предпочитани са социално-психологическите методи, които осигуряват нуждата на работниците от саморазвитие и самореализация. Въпреки известна условност на йерархичното представяне на нуждите на хората, работещи в организацията, тя може да служи като доста точен индикатор за разработването на системи от методи, които съответстват на качественото състояние на персонала на организацията. Човек, въпреки всички постижения на научния и технологичен процес, наличието на природни ресурси на територията на определени страни, определя реалното използване на управленските способности. По този начин, методи за управление на персонала (MCP)- това са начини за въздействие върху екипи и отделни служители с цел координиране на дейността им в процеса на функциониране на организацията. Науката и практиката са разработили три групи МУП: I. административни:

формиране на структурата и функциите на органите на управление; формиране на щатното разписание; утвърждаване на административни правила, норми и стандарти; разработване на разпоредби относно вътрешните организационни процедури, длъжностни характеристики, организационни стандарти; издаване на заповеди и заповеди; подбор и разположение на персонала; правна (правна) подкрепа на индустриалните отношения.

II. икономически:

технико-икономически анализ на производствения процес (производствена дейност); технико-икономическо обосноваване на нормирането и тарифирането на труда; планиране (включително планиране на персонала); финансови стимули и заплати; развитие на формите за участие на персонала в печалбата и капитала; обезщетения, обезщетения, застраховки.

III. социално-психологически:

социално планиране и Социална помощ: социално развитие на екипа; поддържане на благоприятен психологически климат в организацията; тийм-билдинг; участие на служителите в управлението; морално стимулиране; създаване на условия за професионална самореализация на служителите (развитие на инициативност и отговорност).

Основи на развитието на социално-психологическите методи за управление на персонала. Управлението започва със събирането на информация. Мениджърът на първо място определя за себе си обхвата и обема на информацията, необходима за разбиране на процесите, протичащи в обекта, който управлява. Информацията и контролът не съществуват едно без друго. Там, където има управленски процеси, има движение на информация, а там, където съобщенията имат характер на информация (нови знания), неизбежно се осъществява управленско влияние. По правило наличната информация не може да предостави напълно всички данни за решаване на даден проблем, което неминуемо води до известни отклонения в решенията от обективната логика на нещата. За мениджъра обаче е изключително важно да получи, анализира и използва цялата налична информация, т.к натрупването на знания позволява по-точно да се предвиди вероятността от настъпване на определено състояние на контролирания процес и по този начин да се подобри точността на управленските решения. С нарастването на броя на проблемите трябва да се увеличи и количеството управленски знания. В крайна сметка, ако мениджърът не знае или не може да разбере някои от проблемите, пред които е изправен, той неизбежно ще направи грешки и ще освободи някои от процесите, които ще излязат спонтанно извън неговия контрол. Следователно управленската работа трябва да се поверява само на хора, които са способни по свой начин. лични качествасправят се успешно с него. Това важи особено за управлението на социално-психологическите системи (персонал). Тъй като обемът и характерът на социално-психологическата информация, събирана и използвана от лидера, в крайна сметка неизбежно се предопределя от неговия опит и целия комплекс от неговите личностни интелектуални и психологически характеристики, управлението на социално-психологическите процеси е много повече свързано със субективни фактори. отколкото управлението на технологиите и икономическите процеси. Количеството информация за социално-психологическите процеси, необходимо за управление и формиране на оптимална бизнес информираност на мениджъра, се развива в по-голямата си част в хода на практическа работачрез проба и грешка. Но все пак има стабилен набор от обективни показатели, които всеки лидер трябва да има предвид, да изучава, сравнява, да следи тяхното развитие. Тези данни формират своеобразен "стандарт" на бизнес информираност, необходим за разработването и използването на социално-психологически методи за управление. Техният (данни) анализ предполага ясно разбиране на комплекса от бизнес качества, необходими както на лидера, така и на подчинените, естеството на управленските отношения, естеството на неформалните групи, психологическия климат, организационните връзки и др.