Ролята на ansoff матрицата в стратегическия маркетинг. Пример за работа с матрицата ansoff

Матрица на Ansoff (матрица за растеж на продукта и пазара)- аналитичен инструмент за стратегическо планиране, който ви позволява да изберете едно от възможните моделни стратегиимаркетинг. Идеята зад матрицата е, че трябва да има връзка между настоящите и бъдещите продукти на компанията и пазарите, на които тя работи. Всяка индустрия включва много широка гама от продукти, които могат да бъдат произведени и пазари, на които да работи, така че компанията има голям изборпосоки на растеж. Компанията трябва да определи сегашната си позиция в индустрията и да избере посоката на растежа си, която ще й осигури най-конкурентната позиция в бъдеще. По този начин стратегията на компанията трябва да се определя от три основни фактора:

Статуквотокато набор от продукти и пазари, на които компанията работи в момента

вектор на растежа, което определя посоката на развитие на компанията на базата на текущата й позиция

Конкурентно предимство- ключови характеристики на съществуващи и бъдещи продукти и пазари, които могат да осигурят на фирмата силна конкурентна позиция.

Маркетинговата стратегия на фирмата се определя чрез взаимната промяна (развитие) на продуктите на фирмата и пазарите, за задоволяване на потребностите, на които те се създават. Инструментът за избор на тази стратегия е матрицата на Ansoff.

Матрична структура на Ansoff

Матрицата на Ansoff е квадрат, образуван по две оси:

хоризонтална ос на матрицата- продукти на компанията, които са разделени на съществуващи и нови

вертикална ос на матрицата- пазарите на компанията, които също са разделени на съществуващи и нови

В пресечната точка на тези две оси се образуват четири квадранта:

Стратегии в матрицата на Ансоф

Стратегия за проникване на пазара (съществуващ продукт - нов пазар)Увеличаването на проникването на пазара е най-простата и очевидна стратегия за повечето компании. Те вече са на пазара, основната им цел е да увеличат продажбите. Основният инструмент тук е повишаването на конкурентоспособността на продуктите, така че основното внимание в тази стратегия трябва да бъде насочено към подобряване на ефективността на бизнес процесите, поради което е възможно да се увеличи както потреблението на продукти от съществуващите потребители, така и привличането на нови клиенти. Възможни източници на растеж могат да бъдат:

увеличаване на пазарния дял

увеличаване на честотата на използване на продукта (включително чрез програми за лоялност)

увеличаване на количеството употреба на продукта

отваряне на нови области на приложение на продукта за съществуващи потребители

Стратегия за разширяване на пазара (съществуващ продукт - нов пазар)Тази стратегия е второто възможно решение, при което компаниите се опитват да адаптират съществуващите си продукти за нови пазари. За да направите това, е необходимо да идентифицирате нови потенциални потребители на съществуващи продукти. Компаниите, чиито маркетингови компетенции са достатъчно силни, за да бъдат ключов двигател на развитието, могат успешно да извървят този път чрез:

географско разширяване на пазара

използване на нови канали за дистрибуция

търсене на нови пазарни сегменти, които все още не са потребители на тази продуктова група

Стратегия за развитие на продукта (нов продукт - съществуващ пазар)Трети възможен път на растеж е да се предложат продукти на съществуващия пазар, които имат актуализирани функции по начин, който подобрява приспособяването им към пазара. Този път е най-предпочитан за тези компании, чиито ключови компетенции са в областта на технологиите и техническото развитие. Възможностите за растеж се основават на:

добавяне на нови свойства на продукт или продукт с повишено качество, вкл. препозициониране на продукта

разширяване на продуктовата гама (включително чрез нови възможности за предлагане на съществуващи продукти)

разработване на ново поколение продукти

разработване на принципно нови продукти

Стратегия за диверсификация (нов продукт - нов пазар)Последната от възможните стратегии е най-рискова за компанията, т.к. предполага навлизане в принципно нова за него територия. Нейният избор е оправдан в случаите, когато:

компанията не вижда възможности за постигане на целите си, оставайки в рамките на първите три стратегии

новата посока на дейност обещава да бъде много по-печеливша от развитието на съществуващите

когато наличната информация не е достатъчна, за да сме сигурни в стабилността на съществуващия бизнес

развитието на ново направление не изисква сериозни инвестиции

Диверсификацията може да приеме една от следните форми.

Хоризонтална- компанията остава в рамките на съществуващата външна среда, новата й посока на дейност допълва съществуващите направления на дейност, което позволява използването на синергичния ефект чрез използване на съществуващи канали за дистрибуция, промоция и други маркетингови инструменти.

вертикален- дейността на фирмата навлиза в предишния или следващия етап от производството или продажбата на съществуващите продукти на фирмата. В същото време компанията може да се възползва от повишена икономическа ефективност, но увеличава собствените си рискове. Концентричен- развитие на съществуващата продуктова линия чрез включване на близки до нея продукти, които имат технологични или маркетингови различия от съществуващите, но са насочени към нови клиенти. Тази стратегия осигурява икономически ползи, като същевременно намалява риска. конгломерат- новото направление на дейност на фирмата по никакъв начин не е свързано със съществуващите.

В западната литература се дават приблизително следните оценки на разходите и вероятността за успех в зависимост от стратегията на фирмата:

стратегия		успеваемост
Проникване
Разширяване на пазара
Разработване на продукти
диверсификация

История на матрицата на Ансоф

Игор Ансофе роден в Русия математик, който емигрира в Съединените щати на 19-годишна възраст. След като получава диплома по приложна математика, той намира начин да използва математически инструменти в бизнеса. В началото на 50-те години той започва работа за Rand Corporation в областта на стратегическото планиране, по-късно се премества в Lockheed Corporation, където по-късно се издига до позицията на вицепрезидент по планирането. Матрицата на Ансоф е разработена от него през този период като приложен математически инструмент за стратегически анализ. Публикуван е за първи път в Harvard Business Review (септември/октомври 1957 г.) и по-късно е описан в монографията Корпоративна стратегия (1965 г.). Оттогава матрицата на Ансоф остава един от най-известните и популярни приложни инструменти за стратегическо планиране.

Матрица на Ansoff (матрица за растеж на продукта и пазара)- аналитичен инструмент за стратегическо планиране, който ви позволява да изберете една от възможните типични маркетингови стратегии.
Идеята зад матрицата е, че трябва да има връзка между настоящите и бъдещите продукти на компанията и пазарите, на които тя работи. Всяка индустрия включва много широка гама от продукти, които могат да бъдат произведени, и пазари, на които да работи, така че компанията има богат избор от посоки за растеж. Компанията трябва да определи сегашната си позиция в индустрията и да избере посоката на растежа си, която да й осигури най-добра позиция в бъдеще.
По този начин стратегията на компанията трябва да се определя от три основни фактора:

Статуквотокато набор от продукти и пазари, на които компанията работи в момента
вектор на растежа, което определя посоката на развитие на компанията на базата на текущата й позиция
Конкурентно предимство- ключови характеристики на съществуващи и бъдещи продукти и пазари, които могат да осигурят на фирмата силна конкурентна позиция.

компаниите се дефинират чрез взаимната промяна (развитие) на компанията и пазарите, за задоволяване на нуждите на които са създадени. Инструментът за избор на тази стратегия е матрицата на Ansoff.

Матрична структура на Ansoff

Матрицата на Ansoff е квадрат, образуван по две оси:

хоризонтална ос на матрицата- продукти на компанията, които са разделени на съществуващи и нови
вертикална ос на матрицата- пазарите на компанията, които също са разделени на съществуващи и нови

В пресечната точка на тези две оси се образуват четири квадранта:

Стратегии в матрицата на Ансоф

Стратегия за проникване на пазара (съществуващ продукт - съществуващ пазар)
Увеличаването на проникването на пазара е най-простата и очевидна стратегия за повечето компании. Те вече са на пазара, основната им цел е да увеличат продажбите. Основният инструмент тук е повишаването на конкурентоспособността на продуктите, така че основното внимание в тази стратегия трябва да бъде насочено към подобряване на ефективността на бизнес процесите, поради което е възможно да се увеличи както потреблението на продукти от съществуващите потребители, така и привличането на Нови Клиенти. Възможни източници на растеж могат да бъдат:

увеличаване на пазарния дял
увеличаване на честотата на използване на продукта (включително чрез програми за лоялност)
увеличаване на количеството употреба на продукта
отваряне на нови области на приложение на продукта за съществуващи потребители

Стратегия за разширяване на пазара (съществуващ продукт - нов пазар)
Тази стратегия е второто възможно решение, при което компаниите се опитват да адаптират съществуващите си продукти за нови пазари. За да направите това, е необходимо да идентифицирате нови потенциални потребители на съществуващи продукти. Компаниите, чиито маркетингови компетенции са достатъчно силни, за да бъдат ключов двигател на развитието, могат успешно да извървят този път чрез:

географско разширяване на пазара
използване на нови канали за дистрибуция
търсене на нови пазарни сегменти, които все още не са потребители на тази продуктова група

Стратегия за развитие на продукта (нов продукт - съществуващ пазар)
Трети възможен път на растеж е да се предложат продукти на съществуващия пазар, които имат актуализирани функции по начин, който подобрява приспособяването им към пазара. Този път е най-предпочитан за тези компании, чиито ключови компетенции са в областта на технологиите и техническото развитие. Възможностите за растеж се основават на:

добавяне на нови свойства на продукт или продукт с повишено качество, вкл. препозициониране на продукта
разширяване на продуктовата гама (включително чрез нови възможности за предлагане на съществуващи продукти)
разработване на ново поколение продукти
разработване на принципно нови продукти

Стратегия за диверсификация (нов продукт - нов пазар)
Последната от възможните стратегии е най-рискова за компанията, т.к. предполага навлизане в принципно нова за него територия. Нейният избор е оправдан в случаите, когато:

компанията не вижда възможности за постигане на целите си, оставайки в рамките на първите три стратегии
новата посока на дейност обещава да бъде много по-печеливша от развитието на съществуващите
когато наличната информация не е достатъчна, за да сме сигурни в стабилността на съществуващия бизнес
развитието на ново направление не изисква сериозни инвестиции

Диверсификацията може да приеме една от следните форми.

вертикален- дейността на фирмата навлиза в предишния или следващия етап от производството или продажбата на съществуващите продукти на фирмата. В същото време компанията може да се възползва от повишена икономическа ефективност, но увеличава собствените си рискове.
Концентричен- развитие на съществуващата продуктова линия чрез включване на близки до нея продукти, които имат технологични или маркетингови различия от съществуващите, но са насочени към нови клиенти. Тази стратегия осигурява икономически ползи, като същевременно намалява риска.
конгломерат- новото направление на дейност на фирмата по никакъв начин не е свързано със съществуващите.

стратегия	разходи	успеваемост
Проникване	~	50%
Разширяване на пазара	х4 пъти	20%
Разработване на продукти	x8 пъти	33%
диверсификация	х12-16 пъти	5%

История на матрицата на Ансоф

Стратегическото планиране на една компания е една от стъпките за успешно развитие на бизнеса. Тази истина започва да се формира от началото на 20 век. И идеята се развива бързо в продължение на 100 години. Първите отдели се занимаваха дългосрочно и не бяха постоянни отдели или отдели в този вид дейност. Годишни финансови разчети - с това приключи стратегическото строителство.

Основател на идеята

Игор Ансоф - роден в Русия, който е живял по-голямата част от живота си в Съединените щати, дава едно от най-простите и разбираеми определения на стратегическото планиране. Според този специалист аналитичният, логическият процес, който предполага бъдещата позиция на предприятието на пазара с неговите прогнози, трябва да отчита външната среда. Матрицата на Ансоф е най-известният инструмент на американския математик-икономист. Елементарна в разбирането на квадрата на прогнозата за развитието на организацията, нейната простота е спечелила силно място в почти всяко съвременно предприятие.

История на стратегиите

Едва на втория етап от развитието на планирането и това се случи през 50-60-те години на 20-ти век, предприятията започнаха да формират отдели за планиране, които постоянно се занимаваха с перспективата за развитие на бизнеса.

На базата на два етапа на работа се проектира банка. Предполага формирането на набор от предоставяни услуги, който определя успешна дейноств този пазарен сегмент, осигурява икономическа ефективност, задава вектора на развитие.

Последният етап от работата е стратегията за асортимента. За неговото формиране е необходимо да се разгледат следните пътища на развитие:

Диференциране на услугите. Това предполага отделянето на отделна ниша за продажба на съществуващи продукти, които се различават от продуктите на конкурентите.
Тясна специализация. Като стратегия за развитие е избрано да се предоставят продукти на брой клиенти, ограничени от определени характеристики на дейности.
Диверсификация на услугите. Разширяването на обхвата и броя на пазарните сектори за продажба на стоки, като правило, е прерогатив на универсалните банки.
Вертикална интеграция. Стратегията е въплъщение на синергията.

Процент

Матрицата на Ansoff и дългогодишният опит в нейното използване на практика позволиха да се изведат определени модели на успех при прилагането на определена стратегия, както и вероятната стойност на разходите. Визуалното представяне на процента на рисковете спрямо разходите прави възможно поемането маркетингови решенияс ясно разбиране на вероятността от загуба.

Стратегията за въвеждане на нови продукти на съществуващия пазар губи значително по отношение на успеха и броя на разходите при избора на опцията "стар продукт в развития сегмент". Тези показатели ни позволяват да кажем с увереност, че за всяко предприятие алтернативата за развитие е ограничена от редица обстоятелства, външна среда, икономически възможности и много други фактори. Матрицата на Ansoff е само инструмент за подпомагане при избора на стратегия, която не отрича по-задълбочени анализи на възможностите на предприятието.

Предлагаме да разгледаме пример за използване на матрицата на Игор Аноф на практика. Тази статия съдържа подробни препоръки, готови решения за компилиране на модела Ansoff и, най-важното, дава основните насоки за възможни изводи от резултатите от анализа. Примерният анализ, описан по-долу, е пример за намиране на бъдещи насоки за растеж на магазин. на дребно, но всъщност е подходящ за всяка фирма, продукт или предприятие.

Примерът включва и безплатен шаблон за анализ, който можете да изтеглите от тази връзка: .

Въведение

Примерът е изграден не в матричен формат, а във формат, който е най-удобен за оценка на източниците на растеж според теорията на Игор Ансоф. Според Ansoff, източниците на растеж трябва да бъдат оценени с помощта на таблици, оценяващи всяка стратегия на Ansoff по отношение на редица параметри.

На всеки параметър се присвоява "зелен", "жълт" или "червен" етикет, което означава целесъобразността на използването на стратегията за анализирания продукт и пазара на компанията.

Колкото повече са „зелените“ етикети, толкова по-голям е потенциалът за прилагане на стратегията
Колкото повече са "червените точки", толкова по-малка е вероятността за успешно прилагане на стратегията

Препоръчва се стратегиите за растеж да се оценяват в този ред, който дава приоритет на тяхното изпълнение. Логиката на този приоритет е следната: компанията трябва да следва пътя на най-малко разходи и най-малко съпротивление и съответно:

първо потърсете начини за развитие на бизнеса на съществуващ пазар със съществуващ продукт
след това помислете за разширяване на успеха на съществуващ продукт на нов пазар
след това потърсете ниши за нови продукти на текущите пазари
и в самия край обмислете възможностите за диверсификация на бизнеса

Теоретична справка

Ако имате въпроси относно описанието на отделните понятия в матрицата - вижте теоретичната част и

Стратегията за проникване е да се генерират по-високи приходи за сметка на съществуващи клиенти, като им се продава текущият продукт. За да отговорите на въпроса „Има ли възможности и перспективи за растеж на текущия пазар на компанията?“ трябва да се оцени:

темп на растеж на пазара
ниво на потребление на продукта
честота на използване на продукта
ниво на разпространение (покритие) на стоките
ниво на познаване на продукта на компанията
икономии от мащаба с ръст на продажбите
уникалността на продукта на компанията (в сравнение)

Пример за оценка на възможността за прилагане на стратегия за проникване:

Стратегията за развитие на пазара е да разпространи успеха на текущия продукт на нови пазари. В същото време новите пазари могат да бъдат както нови географски територии, така и нови потребителски групи. За да отговорите на въпроса „Ще успее ли компанията да навлезе на нови пазари с настоящия продукт?“ трябва да се оцени:

успех на компанията в текущите дейности
интензивност в рамките на индустриалната конкуренция на новия пазар
силата на бариерите за навлизане на нов пазар
нов темп на растеж на пазара
уникалност на продукта (в сравнение с ключовите конкуренти на новия пазар)
високи инвестиционни възможности

Пример за оценка на възможността за прилагане на стратегия за развитие на пазара:

Стратегията за развитие на продукта е да се увеличи делът на текущия пазар чрез пускане на нови продукти. В същото време нов продукт може да бъде: подобрен продукт, продукт в нова опаковка, продукт в нов обем или абсолютна новост. За да се отговори на въпроса "Ще успее ли компанията успешно да разшири гамата от продукти на текущия пазар?" трябва да се оцени:

темпове на растеж и размер на текущия пазар
конкурентоспособност на текущия продукт
вътрешноиндустриална конкуренция (вж.
заплахи за влизане на нови играчи
иновативност на текущия пазар
нивото на обновяване на асортимента и появата на нови продукти от ключови конкуренти на текущия пазар

Пример за оценка на възможността за прилагане на стратегия за развитие на продукта:

Стратегията за диверсификация е да се осигури растеж на компанията чрез откриване на нови бизнес линии на нови пазари. За да отговорим на въпроса "Трябва ли компанията да диверсифицира портфолиото си?" трябва да се оцени:

Темпове на растеж на текущите пазари на компанията
конкуренция на настоящите пазари
инвестиционни възможности на компанията
ниво на компетентност на компанията
конкурентоспособност на настоящите стоки

Пример за оценка на възможността за прилагане на стратегия за диверсификация:

Консолидирайте резултатите от анализа в обобщена форма и разработете области на работа

Последният етап от анализа е обобщаването на резултатите. Комбинирайте всички резултати от анализа в една таблица. Вижте голямата картина. Опишете шансовете на компанията при изпълнението на всяка стратегия, разработете ключови области на работа.

Готови решения

Ние имаме готов шаблон, с който лесно можете да приложите на практика теоретичните знания от тази статия. Можете да изтеглите шаблон за анализиране и оценка на източниците на растеж с помощта на матрицата на Igor Ansoff в раздела.

матрици в стратегическо управлениеса може би най-ефективният инструмент по отношение на скоростта на оценка на ситуацията за вземане на управленски решения. С помощта на матрици можете да направите доста бързи заключения за действията с конкретен продукт, бизнес линия или вектор на развитие на предприятието. Но има уловка в скоростта, защото при разработването на стратегия човек не може да бърза.

Хари Игор Ансоф (1918-2002) Руски американец. Смятан за основател на дисциплината Стратегическо управление.

Матрицата на Ansoff разглежда взаимодействието на два елемента: продукта и пазара, което ви позволява да разберете коя стратегия да следвате.
Този инструмент е публикуван за първи път в Harvard Business Review през 1957 г.

Към същността на матрицата на Ансоф

Въз основа на вашия избор – „кой продукт, съществуващ или нов и на кой пазар, съществуващ или нов“, се предлага стратегия за растеж (как и благодарение на какво може да расте вашият бизнес), просто трябва да изпълните няколко условия.

Има четири стратегии за растеж:

1. Стратегия за проникване

Търсенето на вашите стоки или услуги е далеч от точката на насищане и вашият дял може да бъде увеличен за сметка на съществуващи клиенти. Можете да „откъснете“ дял от конкурентите (потребителите не са „обвързани с конкретна компания“). Можете да мащабирате и инвестирате.

2. Стратегия за развитие на пазара
Тази стратегия се следва, ако:
Вашата компания се справя добре, знаете как и на кого да продавате, има уникален продукт и/или услуга, но засега само във вашия регион на присъствие. Обмисля се възможността за навлизане на нови пазари - в други градове или дори държави (сами или чрез дистрибутори). При ниски бариери (препятствия) за навлизане на тези пазари темпът на растеж е висок. Е, има капитал, който да гарантира разширяването.

3. Стратегия за развитие на продукта
Тази стратегия ще работи, ако
Съществуващите стоки и/или услуги намаляват, няма скокове на растеж, още по-малко пробивни продажби, освен това бавен спад в нивото на приходите от тях. Има нужда от разширяване на диапазона в дълбочина или в ширина.

4. Стратегия за диверсификация
Тази стратегия ще работи при следните условия:
- че новите дейности са по-печеливши от развитието на съществуващи.
- ако нямате нужда от големи инвестиции за разширяване.

Във всеки случай, а на практика това се случва, всяко разширение, независимо дали в ширина или в дълбочина, е много рисковано, ако не е изчислено и планирано правилно.

Плюсове и минуси на матрицата на Ансоф

Основното предимство на инструмента е, че работи. За обща представа къде трябва да се положат усилия, така че бизнесът да има растеж, матрицата на Ansoff е ефективна.

Недостатъците включват факта, че Матрицата в оригиналната си форма взема предвид само опциите за растеж на бизнеса и не отчита развитието по никакъв начин. Както писахме в статията "" растежът без развитие е опасен. Отново, добре, бизнесменът разбра коя стратегия да следва или, както най-често се случва, вече я използва, просто не знаеше как се казва ... И какво? Какво следва тогава?

Предприемачите, особено сред малките предприятия, нямат време да разбират терминологията и неясните разсъждения. от общо взето, този описателен инструмент е създаден за топ мениджмънта на средни и големи корпорации, както и за бизнес консултанти. Тоест за тези, които имат специално образованиеи разбира теорията. Въпреки това, както беше написано в началото на статията, благодарение на матрицата Ansoff можете бързо да се ориентирате в ситуацията. И в описанията намерете някои улики или потвърждение на вашите действия за по-нататъшно движение.

Литература:

Филип Котлър, Роланд Бергер, Нилс Бикхоф „Стратегическо управление според Котлър. Най-добрите трикове и методи.

Ansoff, H.I. „Стратегии за диверсификация”; Harvard Business Review, септември-октомври 1957 г