Майкъл портър основни стратегии. Типични конкурентни стратегии за m, porter

Има три вида стратегии:

- ценово лидерство,

- диференциация,

- фокусиране.

стратегии се наричат основен, тъй като всички видове бизнес или индустрия ги следват, независимо дали са производствени, обслужващи или предприятия с нестопанска цел.

Ползи от евтина лидерска стратегияе възможността лидерът да предложи по-ниска цена от конкурентите при същото ниво на печалба, а в ценова война способността да издържа по-добре на конкуренцията поради по-добри начални условия.

Целта на стратегията за диференциацияе да се постигне конкурентно предимство чрез създаване на продукти или услуги, които се възприемат от потребителите като уникални. В същото време компаниите могат да използват повишена (премиална) цена. Предимството на стратегията за диференциация е сигурността на компанията от конкурентите, стига потребителите да поддържат стабилна лоялност към нейните продукти. Това му дава конкурентно предимство.

Със стратегия за фокусиранеизбрана е ограничена група от сегменти. Маркетинговата ниша може да бъде разграничена географски, по вид потребител, по сегмент от набор от продукти. След като избере сегмент, компанията използва или диференциация, или подход на ниска цена в него.

Ориз. Конкуренционната матрица на M.Porter

М. Портър идентифицира три основни стратегии, които са универсални по своята същност и приложими към всяка конкурентна сила.

Лидерствов областта на разходите създава голям обем от действия както в ценовата политика, така и при определяне на нивото на рентабилност. Основната идея: всички действия и решения на предприятието трябва да са насочени към намаляване на разходите

. Диференциацияозначава създаване от фирмата на продукт и услуга с уникални свойства, които най-често са защитени с търговска марка. Стратегията е широко разпространена поради насищането и индивидуализацията на потребителското търсене. Уникалността ви позволява да зададете висока цена

Сегмент Фокуссе фокусира върху един от пазарните сегменти и постига или лидерство в разходите, или специална позиция, или и двете заедно.

Добавете. материал (1):

Стратегии за конкуренция

Най-ясно основните (референтни) конкурентни стратегии са представени от Портър под формата на подходяща матрица.

Състезателната матрица на Портър (1975)

Стратегия за намаляване на разходите (лидерство в разходите)

Стимул за използване на тази стратегия са значителните икономии от мащаба и привличането на голям брой потребители, за които цената е определящ фактор при покупката.

Предимства на стратегията:

Допълнителен ръст в обема на продажбите и получаване на свръхпечалби чрез намаляване на пазарния дял на конкуренти с по-висока цена за подобни продукти;

Разрушаване на стратегията на конкурентите в областта на продуктовата диференциация и локализирането на пазара поради достъпността на техните продукти;

Затягане на ценовата бариера по себестойност за предприятията, които искат да навлязат в тази индустрия;

Наличието на големи резерви в случай на повишаване на цените на суровините, материалите и компонентите;

Гарантирана печалба дори при намаление на цените от най-близките конкуренти;

Изместване на стоки - заместители поради масово производство и ниски производствени разходи.

голям дял от предприятието на пазара, предприятието има достъп до евтини суровини;

търсенето на произвежданата продукция е еластично по цена и сравнително хомогенна по структура;

конкуренцията възниква главно в ценовата област;

потребителите губят значителна част от доходите си, когато цените се покачат;

предприятието и индустрията произвеждат стандартизирани продукти, а в сегашните условия няма ефективни начини за диференцирането им.

мащабно или масово производство;

съвременни ресурси, спестяващи технологии;

строг контрол на производствените разходи;

предимно продажби на продукти на едро;

маркетингова ориентация към целия пазар.

Дестабилизиращи фактори:

технологични иновации;

промяна на потребителските предпочитания;

намаляване на чувствителността на потребителите към цените;

копиране на методи на работа от конкуренти.

Стратегия на диференциация (стратегия на разликата)

Тази стратегия се основава на специализация в производството на специални (оригинални) продукти, които имат ясни отличителни предимства от гледна точка на потребителите. Това включва изолиране на стоките на пазара поради техните качествени характеристики.

Предимства на стратегията:

допълнителен ръст на продажбите и маржове на печалба чрез улавяне на предпочитанията на различни потребителски групи въз основа на превъзходно качество и по-голям избор;

затягане на входната бариера в индустрията поради формираните предпочитания на потребителите;

гарантирана печалба от продажбата на продукти от предприятие, използващо услугите само на това дружество;

изместване на стоки - заместители чрез укрепване на връзките с потребителите.

Необходими пазарни условия:

отличителните характеристики на продуктите се възприемат и оценяват от потребителите;

търсенето на произвежданите продукти е доста разнообразно по структура;

конкуренцията възниква главно в неценовата област;

Малко фирми използват стратегия за диференциация.

Изисквания към организацията на производството и управлението:

наличие на лесно преконфигурирано производство;

високо ниво на проектна подготовка на производството;

продажба на продукти на дребно или на дребно едро.

Дестабилизиращи фактори:

високи разходи за създаване на имиджа на продукта, което води до значително увеличение на цените;

прекомерна продуктова диференциация, при която потребителят престава да чувства, че продуктът принадлежи към тази група.

Тази стратегия често използва лични продажби с участието на търговски агенти.

Стратегия за концентрация на сегмент (стратегия за концентрация)

Тази стратегия е насочена към осигуряване на предимства пред конкурентите в отделен специфичен пазарен сегмент. В същото време са гарантирани стабилни продажби, но като правило в този сегмент няма значителен растеж (стратегия за избягване на конкуренцията).

В същото време фирмата може да обслужва своя тесен целеви сегмент по-ефективно от конкурентите, които разпръскват усилията си из целия пазар.

Предимства на стратегията:

допълнителен ръст на продажбите и печалбата поради намаляване на пазарния дял и специализация на предприятието в определен сегмент (група купувачи със специални специфични нужди);

възможността за използване на стратегии за намаляване на разходите или диференциране на продукти за ограничен кръг потребители в целевия пазарен сегмент;

цялостно обслужване за конкретен пазарен сегмент, базирано на комбинирано използване на стратегии за намаляване на разходите и продуктова диференциация за относително тясна група клиенти;

създаване на имидж на предприятие, което се грижи за нуждите на конкретни клиенти.

Необходими пазарни условия:

наличието на добре дефинирана изолирана група потребители със специфични потребности;

конкурентите не се опитват да се специализират в този сегмент;

ресурсите и маркетинговите възможности на предприятието не позволяват обслужване на целия пазар.

Изисквания към организацията на производството и управлението:

като правило дивизионна организация на управленската структура (по стоки);

висока степен на диверсификация на производствените и маркетингови дейности;

близостта на производствените единици до потребителите;

предимно дребномащабен тип производство;

собствена търговска мрежа.

Дестабилизиращи фактори:

разликата в характеристиките на продукта за целевия сегмент и целия пазар става незначителна;

намаляване на цените за подобни стоки, произведени от предприятия, използващи стратегия за намаляване на разходите.

По-късно към трите основни конкурентни стратегии на Портър бяха добавени още две.

Иновационна стратегия.

Предприятията, които се придържат към тази стратегия, концентрират усилията си върху търсенето на принципно нови, непознати досега видове продукти, методи за организиране на производството и методи за насърчаване на продажбите.

Тази стратегия е източник на големи обеми продажби и супер печалби, но е свързана с повишен риск. Това е, като правило, предприятие - esplerent. Той използва матрични организационни структури, базирани на проекти или ориентирани към новото. Рискът се определя от високата степен на несигурност на резултата.

Предимства на стратегията:

получаване на свръхпечалби поради монополно определени цени (стратегията на „обезбиране на каймака“);

блокиране на навлизането в индустрията поради монополна собственост върху изключителни права върху продукти, технологии, услуги (патенти, лицензи);

липса на стоки - заместители;

създаване на имиджа на предприятието - новатор.

Необходими пазарни условия:

липса на аналози на продуктите;

наличието на потенциално търсене на предлаганите иновации;

присъствие на инвеститори.

Изисквания към организацията на производството и управлението:

висока квалификация на персонала;

рискова организация на бизнеса, особено в началото ранни стадии.

Дестабилизиращи фактори:

високи разходи в началните етапи на развитие;

необходимостта от големи инвестиции;

пазарна опозиция;

незаконно имитиране на иновации от други фирми;

висок риск от фалит.

Стратегия за незабавен отговор на нуждите на пазара.

Предприятията, прилагащи тази стратегия, са насочени към посрещане на нуждите на възникващите пазари възможно най-бързо. Основният принцип на дейност е подборът и изпълнението на най-печелившите проекти в настоящите пазарни условия, възможността за бързо пренасочване на производството, промени в технологията с цел получаване на максимална печалба за кратък период от време.

Предимства на стратегията:

получаване на свръхпечалби поради високата цена на дефицитните продукти;

висок интерес на потребителите към закупуване на стоки;

малък брой стоки - заместители;

създаване на имидж на предприятие, което е готово да пожертва всичко, за да отговори незабавно на възникващите нужди на клиентите.

Необходими пазарни условия:

търсенето на продукти не е еластично;

влизането и излизането от индустрията не е трудно;

малък брой конкуренти;

нестабилност на пазара.

Изисквания към организацията на производството и управлението:

малко гъвкаво неспециализирано предприятие с висока степендиверсификация;

структура на дизайна;

висока степен на мобилност на персонала;

развито маркетингово обслужване;

изследвания, фокусирани само върху високодоходоносни недългосрочни проекти.

Дестабилизиращи фактори:

високи разходи за единица продукция;

липса на дългосрочни перспективи в определен бизнес;

голям брой дестабилизиращи фактори на околната среда;

липса на гаранции за реализиране на печалба;

висок риск от фалит.

Добавете. материал (2):

Доходност на индустрията- само един от факторите, определящи избора на конкурентна стратегия. Вторият централен проблем при избора на конкурентна стратегия е позиционирането на компанията в определена индустрия. В зависимост от позиционирането му по отношение на другите участници на пазара, приходите му ще бъдат над или под средните за индустрията. Компания в благоприятно положение ще спечели високи печалби, дори ако отраслова структураще бъде неблагоприятно, а средната доходност поради това обстоятелство ще бъде ниска.

Основата на ефективната работа на компанията в дългосрочен план е устойчивото конкурентно предимство. И въпреки че всяка компания, в сравнение с конкурентите си, има голям брой силни страни и Слабости, те могат да имат, като правило, само два вида конкурентни предимства: ниска цена и продуктова диференциация. Значимостта на силните и слабите страни на една компания в крайна сметка се определя от нейната способност да максимизира (в сравнение с конкурентите) да намали разходите или да постигне по-голяма диференциация на своя продукт в сравнение с продуктите на конкурентите. Способността да се минимизират разходите или да се диференцират продуктите зависи от своя страна от структурата на индустрията.

Двата основни типа конкурентно предимство, комбинирани с областта, в която компанията се опитва да постигне тези предимства, й позволяват да разработи три от най-често срещаните конкурентни стратегии, които могат да бъдат използвани за постигане на ниво на ефективност над средното за индустрията: лидерство в минимизиране на разходите, диференциация и фокус. Стратегията за фокусиране има две разновидности: съсредоточете се върху разходитеи фокус върху диференциацията. Тези три стратегии са показани на фиг. 1.3.

Всяка от общите стратегии включва принципно различни пътища за получаване на конкурентни предимства, които се състоят от комбинация от самия избор на конкретен тип търсено предимство, както и обхвата на стратегическите цели, в рамките на които тези предимства се планират да бъдат получени .

Лидерството в разходите и стратегиите за диференциация обикновено са насочени към получаване конкурентно предимствов рамките на широк диапазон от индустриални сегменти, докато стратегиите за фокусиране включват получаване на предимства в разходите или диференциация в тесни индустриални сегменти. Специфичните действия, необходими за прилагане на всяка стратегия, ще варират в зависимост от вида индустрия и възможностите за прилагане на определена обща стратегия в определена индустрия също ще бъдат различни. Не е лесно да се избере обща стратегия, а още по-трудно е да се приложи на практика, но има логично "изградени" начини за получаване на конкурентно предимство и тези начини могат да бъдат изпробвани във всяка индустрия.

Ориз. 1.3. Общи стратегии за конкуренция

Основното нещо, което трябва да разберете за най-често срещаните стратегии е, че всяка от тези стратегии по своята същност е насочена към получаване на определени конкурентни предимства и за да постигне тези предимства, компанията трябва да направи избор, тоест да реши от какъв тип конкурентни предимства се нуждае .и до каква степен компанията ще постигне тези ползи. Невъзможно е да бъдеш „всичко за всеки” – това е стратегическа рецепта за посредствена и неефективна дейност; често това означава, че компанията няма конкурентно предимство.

МИНИМИЗИРАНЕ НА РАЗХОДИТЕ

Може би от трите най-често срещани стратегии минимизиране на разходитее най-очевидният и разбираем. Като част от тази стратегия компанията има за цел да установи евтино производство на стоки в индустрията. Обикновено такава компания има широк обхват на дейност: компанията обслужва няколко сегмента от индустрията, като същевременно обхваща, ако е възможно, свързани индустрии - често такъв широк обхват на дейност позволява на компанията да постигне лидерство в минимизирането на разходите. Източниците на разходни предимства могат да бъдат много разнообразни и варират в зависимост от вида индустрия. Това може да бъде повишаване на ефективността поради икономии от мащаба, собствени собствени технологии, специални права за достъп до източници на суровини и много други фактори. Например, в производството на телевизори лидерството в разходите включва кинескопи с оптимален размер, евтин дизайн, автоматизирано сглобяване и глобален производствен мащаб, които финансират научноизследователска и развойна дейност. Ако една компания предоставя услуги за сигурност, предимствата в разходите се създават от ниски режийни разходи, изобилие от евтина работна ръка и ефективни програминеобходимо обучение поради голямото текучество на персонал в тази област. Да бъдеш производител на ниски разходи не означава просто да се възползваш от кривата на обучение. Такива производители трябва постоянно да търсят нови източници на ценово предимство и да се възползват максимално от тях.

Ако една компания успее да постигне безспорна преднина по отношение на намаляването на разходите и да запази това предимство във времето, ефективността на такава компания ще надхвърли далеч средното пазарно ниво - но при условие, че компанията може да поддържа цените на своите продукти на средните нива ниво за тази индустрия или на ниво малко по-високо от нея. Компания, която е лидер в намаляването на разходите, чрез това предимство ще спечели високи печалби дори на цени, сравними с цените на конкурентите, или на по-ниски цени от тези на конкурентите. Такава компания обаче не трябва да забравя за основите на диференциацията. Продуктът на компанията трябва да бъде оценен от купувачите като сравним с продуктите на конкурентите или поне доста приемлив, в противен случай компанията, дори и да е лидер в минимизирането на разходите, ще бъде принудена значително да намали цените на продуктите, за да могат продажбите да достигнат необходимите показатели . И това може да отмени всички ползи, произтичащи от позицията за намаляване на разходите. Например Texas Instruments (производство на часовници) и Northwest Airlines (въздушен транспорт) попаднаха в този капан: и двете компании успяха значително да минимизират разходите си. Но тогава Texas Instruments не можаха да решат проблема с продуктовата диференциация и трябваше да напуснат пазара.

Northwest Airlines откриха проблема навреме и ръководството положи усилия за подобряване на маркетинга, обслужването на пътниците и билетните услуги, така че продуктите на компанията по никакъв начин да не са по-ниски от продуктите на конкурентите.

По този начин, колкото и да разчита една компания на конкурентни предимства под формата на намаляване на разходите, тя все пак трябва да постигне равенство или поне приблизително равенство в основата на диференциацията на своите продукти спрямо продуктите на конкурентите - само в този случай компанията ще може да достигне показатели за ефективност, надвишаващи средното ниво. Равенството в основите на диференциацията позволява на компания, която е лидер в минимизирането на разходите, директно да превърне своето предимство при ниски разходи във високи печалби - по-високи от тези на нейните конкуренти. Но дори ако основите на диференциация са приблизително равни, ниските цени, необходими за придобиване на контрол върху желания пазарен дял, по никакъв начин не засягат предимството на лидера за минимизиране на разходите, в резултат на което лидерът получава по-високи приходи от средните за пазара.

Логиката на минимизираща разходите лидерска стратегия обикновено изисква компанията да стане едноличен лидер, а не просто да бъде част от група от тези, които се стремят към тази позиция. Много компании, които отказаха да признаят този факт, направиха сериозна стратегическа грешка. Когато има няколко кандидата за позицията на лидер в минимизирането на разходите, съперничеството между тях става особено ожесточено - в крайна сметка всеки, дори и най-малкият пазарен сегмент започва да има решаващо значение. И докато една компания не поеме водеща роля, „убеждавайки“ останалата част от конкуренцията да промени стратегията, последствията от тази борба за рентабилност (а също и за структурата на индустрията в дългосрочен план) могат да бъдат много пагубни и това е случаят с няколко нефтохимически предприятия.

По този начин стратегията за лидерство в разходите се основава главно на приоритетното право да има определено предимство - и компанията е принудена да се откаже от това право, освен ако в даден момент няма възможност радикално да промени позицията си в разходите поради големия технологичен напредък .

ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ

Втората от най-често срещаните конкурентни стратегии е стратегия за диференциация, което се състои в това, че компанията се опитва да заеме уникална позиция в индустрията, придавайки на продукта характеристики, които ще бъдат оценени от голям брой купувачи. Може да има една или повече такива характеристики или атрибути - основното е те да са наистина важни за купувачите.

В този случай компания, чиито продукти задоволяват определени нужди на клиентите чрез тези атрибути, се позиционира по някакъв уникален начин, а наградата за тази уникалност е желанието на клиентите да плащат високи цени за продуктите на компанията.

Начините за разграничаване се различават в различните отрасли. Диференциацията може да се основава на уникални свойствасамият продукт, характеристиките на изпълнението, специалните маркетингови подходи, както и голямо разнообразие от други фактори. Например в индустрията за строително оборудване продуктовата диференциация на Caterpillar се основава на дълъг живот на машината, поддръжка, наличност на части и отлична дилърска мрежа. В парфюмерийната и козметичната индустрия основа за разграничаване най-често е имиджът на продукта и неговото разположение на рафтовете на универсалните магазини.

Компания, която може да диференцира продуктите по някакъв начин и да поддържа избраната посока за дълъг период от време, ще работи по-ефективно от средната компания в индустрията - но само ако надценките на стоките на компанията надхвърлят допълнителните разходи за диференциация, т.е. направи продукта уникален. Следователно една компания, която избира стратегия за диференциране, трябва постоянно да търси нови начини за диференциране - такива, които могат да генерират печалби, които надхвърлят разходите за самата диференциация. Но една компания, която следва пътя на диференциацията, не трябва да забравя за разходите: всякакви, дори и най-високите надценки, няма да доведат до нищо, ако компанията заеме неизгодна позиция по отношение на разходите. По този начин, ако една компания избере диференциацията като стратегия, тя трябва да се стреми към паритет на разходите или почти паритет със своите конкуренти чрез намаляване на разходите във всички области, които не са пряко свързани с избраната посока на диференциация.

Логиката на стратегията за диференциация изисква компанията да основава диференциацията на такива атрибути на продукта, които да го отличават от продукта на конкурентни компании. Ако една компания иска да плати висока цена за продуктите си, те трябва да бъдат наистина уникални или да се възприемат като уникални от клиентите. Но за разлика от стратегията за лидерство в разходите, прилагането на стратегия за диференциация не изисква наличието само на един лидер в индустрията - в този случай може да има няколко компании, които успешно прилагат стратегията за диференциация, но при условие, че продуктите в тази индустрия имат няколко параметъра, които са особено ценени.купувачи.

ФОКУСИРАНЕ

Третата обща стратегия на конкуренцията е стратегия за фокусиране. Тази стратегия се различава от останалите: тя се основава на избора на тясна област на конкуренция в рамките на определена индустрия. Компания, която е избрала стратегия за фокусиране, избира конкретен сегмент или група от индустриални сегменти и насочва дейността си към обслужване изключително на този сегмент или сегменти. Чрез оптимизиране на стратегията си в съответствие с целевите сегменти, компанията се опитва да получи определени конкурентни предимства в тези сегменти, въпреки че може да няма общи конкурентни предимства в рамките на цялата индустрия.

Стратегията за фокусиране се предлага в две разновидности. Съсредоточете се върху разходитее стратегия, при която една компания, работеща в своя целеви сегмент, се опитва да получи предимство за сметка на ниски разходи. При фокус върху диференциациятаКомпанията се отличава в своя целеви сегмент. И двата варианта на стратегия се основават на характеристиките, които отличават избрания целеви сегмент от останалите сегменти на индустрията. Целевият сегмент вероятно ще включва както клиенти със специални нужди, така и производствени и дистрибуторски системи, които им отговарят най-добре и се различават на тази основа от индустриалните стандарти. Когато се фокусира върху разходите, компанията се възползва от разликите в тяхната структура в различните сектори на индустрията, докато когато се фокусира върху диференциацията, компанията печели от факта, че в определени пазарни сегменти има специални групи купувачи със специални нужди. Съществуването на такива разлики в структурата на разходите и потребителското търсене предполага, че тези сегменти не се обслужват зле от широки конкуренти - такива компании обслужват тези специални сегменти наравно с всички останали. В този случай компанията, която е избрала фокусната стратегия, печели конкурентни предимства, като изцяло фокусира работата си върху този сегмент. Няма значение дали е тесен сегмент или широк сегмент: същността на стратегията за фокусиране е, че компанията получава доход от онези характеристики на този сегмент, които я отличават от другите сектори на индустрията. Тясната специализация сама по себе си не е достатъчна, за да може една компания да постигне показатели за ефективност, които ще бъдат над средните за пазара.

Помислете за примера на хартията Hammermill. Работата на тази компания е отличен пример за прилагане на стратегия за фокусиране: компанията избра стратегия въз основа на различията в производствения процес и след това оптимизира производството си в съответствие с избрания целеви сегмент. Hammermill се насочва все повече към производството на относително малки партиди висококачествена хартия за специфични приложения, докато големите компании, чието оборудване е настроено да произвежда големи партиди, биха понесли значителни загуби при производството на такъв продукт. Оборудването за чукова мелница е по-подходящо за производство на малки партиди стоки и често преконфигуриране за определени параметри на продукта.

Компания, която е избрала фокуса като конкурентна стратегия, има значително предимство пред конкурентите с широка специализация, а именно: такава компания може да избере посоката на оптимизация - диференциация или намаляване на разходите. Например, възможно е конкурентите да не обслужват определен пазарен сегмент достатъчно добре, за да задоволят нуждите на купувачите в този сектор, и тогава компанията има отлични възможности да се съсредоточи върху диференциацията. От друга страна, широкообхватните конкуренти вероятно ще похарчат твърде много пари и усилия за обслужване на този сегмент, което означава, че техните разходи за задоволяване на нуждите на купувачите в този сегмент са твърде високи. В този случай компанията има възможност да избере да се съсредоточи върху разходите - в крайна сметка можете да намалите разходите, като харчите пари единствено за задоволяване на нуждите на клиентите в този сегмент и нищо повече.

Ако целевият сегмент, избран от компанията, не се различава от другите сегменти, стратегията за фокусиране няма да доведе до желаните резултати. Например в индустрията за безалкохолни напитки Coca-Cola и Pepsi произвеждат широка гама от продукти с различен състав и вкус, докато Royal Crown решава да се специализира в производството само на кола. Сегментът, избран от компанията, вече се обслужва добре от Coca-Cola и Pepsi, въпреки че тези компании обслужват и други сегменти. Следователно Coca-Cola и Pepsi имат ясно предимство пред Royal Crown в сегмента на колата на пазара, благодарение на факта, че произвеждат по-широка гама от продукти.

Представянето на компания, избрала стратегия за фокусиране, ще бъде над средното за индустрията, ако:

а) компанията ще може да постигне устойчиво лидерство в своя сегмент при минимизиране на разходите (фокусиране върху разходите) или за диференциране на своя продукт в този сегмент възможно най-много (фокусиране върху диференциацията);

б) в този случай сегментът ще бъде привлекателен по своята структура. Структурната привлекателност на даден сегмент е предпоставка, тъй като някои сегменти в индустрията по своята същност ще бъдат по-малко печеливши от други. Често индустрията предоставя възможности за успешно прилагане на няколко дългосрочни фокус стратегии, но само ако компаниите, избрали тази стратегия, я следват в различни сегменти. В повечето индустрии могат да бъдат идентифицирани няколко различни сегмента със специфични нужди на клиентите или специфични системи за производство и доставка, което прави тези сегменти отлична тестова площадка за стратегия за фокусиране.

"Свързан в средата"

Компания, която неуспешно се опитва да приложи и трите стратегии, неизбежно ще се окаже заклещена по средата между лидерите и изоставащите. Тази стратегическа позиция е сигурен знак за лошото представяне на компанията, както и път към получаване на нищо от нейното конкурентно предимство. Закъсалата компания винаги ще бъде в изключително конкурентна позиция - във всеки пазарен сегмент всички изгодни позиции ще бъдат заети или от лидери в минимизирането на разходите, или от компании, които са избрали диференциация или фокус. Дори ако блокираната компания успешно открие печеливш продукт или обещаваща групакупувачи, конкуренти, които имат предимство и знаят как да запазят тези предимства, бързо ще се сдобият с всички печеливши находки. В повечето индустрии винаги има няколко закъсали компании.

Ако внезапно дадена компания се окаже в застой, тя ще реализира значителни печалби само ако е силно облагодетелствана от структурата на индустрията или ако компанията има достатъчно късмет да се конкурира и със закъсали фирми. Въпреки това, такива компании обикновено правят много по-малко печалби от тези, които последователно прилагат една от общите конкурентни стратегии. Когато една индустрия достигне етап на зрялост в процеса на развитие, това прави разликата в представянето между "мудните" компании и компаниите, прилагащи една от общите стратегии, по-забележима, по-очевидна. Всъщност по този начин става ясно, че стратегията на компанията е била грешна от самото начало, но бързият растеж на индустрията не позволи да се забележат недостатъците на стратегията в началото.

Когато една компания започне да се „подхлъзва“, това често означава, че нейното ръководство не е направило съзнателен избор на стратегия в дадения момент. Такава компания усилено се опитва да спечели конкурентни предимства, но като правило безуспешно - когато се опитвате да постигнете различни видове конкурентни предимства едновременно, това прави действията ви непоследователни. Дори доста успешни компании могат да заседнат: тези, които в името на растежа или престижа на компанията са решили да направят компромис в хода на прилагането на една от общите стратегии на конкуренцията. Класически пример за това е Laker Airways, която стартира на северноатлантическия пазар с добре дефинирана стратегия, фокусирана върху разходите: компанията се фокусира върху сегмента на пазара на въздушни пътувания, където цените на билетите са най-важни за клиентите, така че компанията предлага само най-основните услуги. С течение на времето обаче компанията започва да предлага нови услуги и нови маршрути, като по този начин добавя елемент на лукс към услугата си. Това се отрази негативно на имиджа на компанията и подкопа нейната верига за обслужване и доставки. Последствията бяха трагични: компанията в крайна сметка фалира.

Изкушението да се отдалечите от систематичното прилагане на една от общите стратегии (което неизбежно води до „засядане“) е особено силно за онези компании, които след като са избрали стратегия за фокусиране, доминират в своя пазарен сегмент. Специализацията изисква от компанията умишлено да ограничава потенциалните обеми на продажбите. Успехът често е заслепяващ и компания, прилагаща стратегия за фокусиране, забравя какво я е направила успешна и прави компромиси, за да расте допълнително, отдалечавайки се от избраната стратегия. Но вместо да жертва първоначалната стратегия, компанията трябва по-скоро да намери нови, ориентирани към растеж индустрии, където компанията може също да приложи една от общите конкурентни стратегии или да се възползва от съществуващите взаимовръзки в тази индустрия.

МОГАТ ЛИ ДА СЕ ПРИЛАГНАТ ПОВЕЧЕ ОТ ЕДНА СТРАТЕГИЯ ЕДНОВРЕМЕННО?

Всяка от най-често срещаните конкурентни стратегии е фундаментално различен подход за придобиване на конкурентно предимство и как да го поддържате за дълъг период от време. Всяка такава стратегия съчетава определен вид конкурентно предимство, което фирмата се опитва да постигне, както и обхвата на стратегическата цел.

Обикновено една компания трябва да избере за себе си специфичен тип и от двете - в противен случай ще се окаже заклещена между лидери и изоставащи. Ако една компания се опита да обслужва едновременно голям брой различни пазарни сегменти, избирайки да се съсредоточи върху разходите или диференциацията, тя губи ползите, които би могла да спечели чрез оптимизиране на стратегията си за конкретен целеви сегмент (фокусиране). Понякога една компания успява да създаде две напълно независими бизнес единици в рамките на една и съща корпорация и всяка от тези единици прилага своя собствена стратегия. добър примертакава е британската хотелска компания Trusthouse Forte: компанията е създала пет отделни хотелски вериги, всяка от които е фокусирана върху определен пазарен сегмент. Такава компания обаче трябва строго да раздели едно от друго звената, фокусирани върху прилагането на различни стратегии - в противен случай нито едно от тези звена няма да постигне конкурентните предимства, които се очаква да бъдат получени в резултат на прилагането на стратегията, избрана от управление. Подход към конкуренцията, при който ръководството позволява прехвърляне на корпоративната култура от една бизнес единица в друга и също така няма ясно дефинирана политика за всяка бизнес единица, подкопава конкурентната стратегия както на всяка бизнес единица, така и на цялата корпорация и води до факта, че фирмата попада в броя на "закъсалите".

Обикновено лидерството в разходите и диференциацията са несъвместими помежду си - диференциацията е доста скъпа. За да направи една компания уникална и по този начин да принуди клиентите да плащат най-високите цени за нейните продукти, ръководството е принудено да увеличи разходите - такава е цената на диференциацията. По-специално, в индустрията за строително оборудване, това е точно това, което ръководството на Caterpillar направи. Обратно, намаляването на разходите често изисква компромиси в диференциацията – намаляването на режийните и другите разходи неизбежно води до стандартизация на продукта.

Намаляването на разходите обаче не винаги изисква отстъпки в продуктовата диференциация. Много компании са намерили начин да намалят разходите, докато правят продуктите си още по-диференцирани чрез използването на ефективни организационни техники или фундаментално различни технологии. Понякога драстични съкращения могат да бъдат постигнати по този начин, без да се компрометира диференциацията - освен ако, разбира се, компанията преди това е съкращавала значително разходите. Но простото намаляване на разходите трябва да се разграничава от съзнателното постигане на минимизиране на разходите като определено конкурентно предимство. Когато една компания се конкурира със силни конкуренти, които също се борят за лидерство в минимизирането на разходите, неизменно ще има точка в края, където не могат да бъдат постигнати допълнителни намаления, без да се компрометира диференциацията на продукта. Именно в този момент стратегията на компанията може да стане непоследователна и компанията е принудена да направи избор.

Ако една фирма успее да постигне лидерство в разходите, като същевременно остане производител на диференциран продукт, тя ще бъде щедро възнаградена за усилията си: диференциацията предполага висока цена за продукта, а лидерството в разходите - ниски разходи.

Така че ползите се събират. Пример за компания, която е постигнала както лидерство в разходите, така и стратегии за диференциация, е Crown Cork & Seal, производител на метални контейнери. Фирмата е специализирана в производството на опаковки за течни продукти - бира, безалкохолни напитки, аерозоли. Продуктите на компанията са изработени от стомана - за разлика от други компании, които произвеждат както стоманени, така и алуминиеви контейнери. В своите целеви сегменти компанията диференцира своя продукт чрез специална сервизна и технологична поддръжка, както и предлагане на пълна гама стоманени херметизирани кутии, метални капаци и оборудване за херметизиране на консерви. Този тип диференциация би била по-трудна за постигане в други сектори на индустрията, където клиентите имат различни нужди. В същото време Crown фокусира производството си само върху видовете контейнери, изисквани от клиентите в целевите сектори и активно инвестира в най-съвременната технология за опаковане на запечатани кутии от две части. В резултат на това Crown най-вероятно също получи статута на евтин производител в своите пазарни сегменти.

Една фирма може едновременно да приложи стратегия за диференциация и да постигне лидерство в разходите, ако са изпълнени следните три условия: Конкурентите на компанията са блокирани. Когато конкурентите на една компания закъсат, нищо, което правят, не може да постави компанията в позиция, в която лидерството в разходите и диференциацията са несъвместими. Точно това се случи с Crown Cork. Най-сериозните конкуренти на компанията не инвестираха в евтина технология за стоманени контейнери, така че компанията успя да постигне икономии на разходи, без да жертва продуктовата диференциация. Но ако конкурентите на компанията бяха възприели стратегия за лидерство в разходите, опитът на Crown да се превърне в евтин производител на диференциран продукт би бил обречен: компанията щеше да остане в застой. Всъщност в този случай всички възможности за намаляване на разходите, без да се жертва диференциацията, вече биха били използвани от конкурентите на Crown.

Ситуацията обаче, когато конкурентите се „подхлъзват“ и самата компания, благодарение на това, постига предимства както в разходите, така и в диференциацията, често е временна. В крайна сметка един от конкурентите ще започне да прилага една от общите конкурентни стратегии и също така ще успее чудесно да намери баланс между разходите и диференциацията. Това означава, че компанията все още трябва да избере определен тип конкурентно предимство, върху което се фокусира и което ще се опита да поддържа за дълъг период от време. Слабите конкуренти също са опасни: при тези условия компанията се опитва да постигне както диференциация, така и минимизиране на разходите, опитвайки се да комбинира тези две направления на стратегия, но в резултат на това такава компания ще бъде изложена, ако на пазара навлезе нов мощен конкурент .

Нивата на разходите се влияят от пазарния дял и връзките в индустрията. Постигането на лидерство в минимизирането на разходите и диференциацията в същото време е възможно, ако нивото на разходите се определя от размера на пазара и в по-голяма степен, отколкото от дизайна на продукта, технологичността, нивото на обслужване и други фактори. Ако една компания постигне предимства, като има значителен пазарен дял, предимствата в разходите позволяват на компанията да не загуби водещата си позиция в разходите, дори ако компанията понесе допълнителни разходи в други области. В друг случай, при определен пазарен дял на компанията, е възможно да се намалят разходите за диференциационни разходи до ниво, по-ниско от това на конкурентите. По същия начин намаляването на разходите и диференциацията могат да бъдат постигнати едновременно в области, където има такива взаимовръзки между отраслите, които могат да бъдат изгодно използвани само от определени компании, но не и от техните конкуренти.Такива уникални взаимовръзки могат да помогнат за намаляване на разходите за диференциация или поне компенсиране на високите разходи. И все пак, опитът да се постигне както лидерство в минимизиране на разходите, така и висока степен на продуктова диференциация винаги оставя компанията уязвима и незащитена в лицето на такива конкуренти, които активно ще инвестират в прилагането на една от общите стратегии, корелиращи тяхната стратегия или с определен пазарен дял, или с връзки, съществуващи в индустрията.

Фирмата става пионер в големите иновации. Въвеждането на голяма технологична иновация в индустрията позволява на компанията едновременно да намали разходите и да постигне значителен напредък по отношение на продуктовата диференциация, като по този начин постига успех в прилагането на двете стратегии. Такъв ефект може да има въвеждането на нови автоматизирани производствени технологии, както и използването на нови информационни технологии в логистиката или компютърно проектиране на продукти. Същият ефект може да се постигне чрез използването на иновативни организационни техники, които не са свързани с технологиите.

Въпреки това способността да се постигне статут на производител на диференциран евтин продукт пряко зависи от това как компанията може да стане едноличен собственик на правата върху иновацията. Веднага след като иновацията започне да се използва от някой от конкурентите, компанията е принудена отново да избира между намаляване на разходите и диференциация, като се озовава например пред следния тип дилема: информационната система на компанията в сравнение с тази на конкурента подобна система по-подходяща за минимизиране на разходите или за диференциация? Една компания-пионер може дори да се окаже в неизгодно положение, ако в стремежа си към минимизиране на разходите и същевременно диференциация нейното ръководство не успее да предвиди възможности за конкурентите да възпроизведат иновацията. След като иновацията стане достъпна за конкуренти, които са възприели една от общите стратегии, компанията пионер няма да може да постигне нито едно от предимствата.

Компанията винаги трябва активно да търси възможности за минимизиране на разходите, които не изискват компромиси с диференциацията. В същото време компанията трябва да използва всички възможности за диференциация, които не изискват големи разходи. Въпреки това, ако една компания не успее да намери пресечната точка на двата вида възможности, ръководството на компанията трябва да бъде готово да избере определен тип конкурентно предимство, за да коригира баланса на разходите и диференциацията съответно.

КОНКУРЕНТНИ

СТРАТЕГИЯ

Майкъл Е Портър

КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГИЯ

Техники за анализ на индустрии и конкуренти

Ню Йорк Лондон Торонто Сидни Сингапур

Майкъл Е. Портър

КОНКУРЕНТНИ

СТРАТЕГИЯ

Методология за анализ на индустрии и конкуренти

UDC 65.011 BBK 65.290-2 P60

Превод И. Минервин

Научен редактор О. Нижельская

Портър Е. Майкъл P60 Конкурентна стратегия: Методология за анализ на индустрията и конуса

curents / Майкъл Е. Портър; пер. от английски. - М .: Alpina Business Books, 2005. - 454 с.

ISBN 5-9614-0143-0

AT Книгата представя анализ на конкурентната структура на индустрията,

в който се основава на пет основни пазарни сили: вътрешноиндустриална конкуренция, заплаха от потенциални конкуренти, присъствиезаместващи продукти, пазарната сила на доставчиците и потребителите. Авторът описва подробно структурните фактори, които определят интензивността на конкуренцията, както и характеристиките на развитието на индустрията и конкурентната стратегия на различни етапи от еволюцията на индустрията.

Въз основа на горния анализ авторът предлага модели на конкурентни действия на компаниите и техните лидери, за да поддържат най-добрите позиции на своя бизнес. Ценността на книгата се състои в това, че тя съдържа не само теоретични положения, които са станали широко разпространени и признати в целия свят, но и множество практически съветиотносно поведението на фирмата и нейните мениджъри в зависимост от конкретни пазарни условия.

Книгата е предназначена за ръководители на компании, изследователи, мениджъри, практици, преподаватели и студенти от университети и специалности по мениджмънт, както и за широк кръг от хора, интересуващи се от проблемите на управлението.

UDC 65.011 BBK 65.290-2

6. СТРАТЕГИЯ ЗА

9. КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГИЯ В ИНДУСТРИЯ

14. СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ НА ВЕРТИКАЛНАТА ИНТЕГРАЦИЯ... ..361

ВЪВЕДЕНИЕ

Когато излезе първото издание преди осемнадесет години "Конкурентна стратегия",Надявах се книгата да предизвика интерес. Дали би имало някаква причина за това, след като беше резултат от мащабно проучванеодобрен от връстници и чернови на глави, внимателно прегледани от моите студенти в MBA програми и курсове за висш мениджмънт.

Отзвукът на книгата и ролята, която тя изигра за откриването на нова област на изследване обаче, надмина най-оптимистичните ми очаквания. Идеите на книгата са били представени на мнозинството студенти от бизнес училища по света в основни курсове по политика или стратегия, специализирани избираеми курсове по конкурентна стратегия, както и на тези, които са учили специалности като икономика, маркетинг, технологичен мениджмънт и Информационни системи. И доколкото мога да разбера от многобройни писма, лична комуникация, а сега и електронна поща, тези идеи са възприети от професионалисти както в големи, така и в малки компании. Те намериха признание сред повечето стратегически консултанти и фирмите се появиха, за да помогнат на компаниите да приложат тези идеи на практика. Финансовите анализатори трябва да прочетат тази книга, преди да получат сертификат.

Конкурентната стратегия и нейните основни концепции за анализ на индустрията, анализ на конкурентите и стратегическо позициониране вече са нещо обичайно. интегрална частуправление на практиката

че. Много мислещи професионалисти са възприели книгата като ръководство за действие и това означава изпълнението на моето желание, което съм изпитвал през цялата си кариера, желанието да влияя на това, което се случва в реалния свят.

Конкурентната стратегия също се превърна в обект на академични изследвания. Понастоящем тази област привлича много специалисти по проблемите на управлението, които изтъкват широк кръгсобствени идеи. Тя се радва на голямо внимание сред икономическите изследователи. Изключително съм доволен от обема и съдържанието на публикациите, инициирани по един или друг начин от книгата. Редица видни учени в тази област, с много от които имах честта да общувам в преподаването, консултирането или съвместна работа, реализира основния ми стремеж – да допринасям за натрупването и разпространението на знания.

Преиздаване "Конкурентна стратегия"ме накара да се замисля за причините за резонанса, предизвикан от книгата. Сега с времето ми станаха по-ясни. Конкуренцията винаги е била на първо място в дневния ред на компаниите, но, разбира се, фактът, че книгата е публикувана във време, когато компаниите по света се опитват да се справят с нарастващата конкуренция, също играе важна роля. Конкуренцията, обхващаща все повече и повече страни, със сигурност се превърна в постоянна тема на нашето време. Интензивността му продължава да расте и днес. През 80-те години беше невъзможно да си представим превода на книгата в Китай (който беше извършен през 1997 г.), както беше невъзможно да си представим нейното публикуване на чешки, словашки, унгарски, полски или украински.

Книгата запълни една празнина в концепцията за управление. Ролята на генералните директори, засилена в продължение на няколко десетилетия, стана по-дефинирана по отношение на специалистите. Стратегическото планиране, като разработване на дългосрочна посока за развитие на предприятието, се превърна в общоприета основна задача. Както отбелязах в увода на първото издание "Конкурентна стратегия"пионери в тази област, като Кенет Андрюс и Роланд Кристенсен, повдигнаха редица важни въпроси, свързани с разработването на стратегии. Все още обаче липсваха систематични и точни инструменти, които да отговорят на тези въпроси – методи за оценка на индустрията, в която компанията оперира, на нейните конкуренти, както и за избор на конкурентна позиция. Редица стратегически консултантски фирми се опитаха да разрешат тези проблеми, но техните идеи, като опит или крива на обучение, се основаваха на една единствена концепция за конкуренция и един единствен тип стратегия.

100 rбонус за първа поръчка

Изберете вида работа Дипломна работа Курсова работаРеферат Магистърска теза Доклад от практика Статия Доклад Рецензия ТестМонография Решаване на проблеми Бизнес план Отговори на въпроси творческа работаЕсе Рисуване Есета Превод Презентации Набиране Друго Повишаване уникалността на текста Кандидатска теза Лабораторна работаПомощ онлайн

Попитайте за цена

Известният американски професор в Harvard Business School М. Портър предложи основни стратегически модели, основани на съотношението на два най-важни фактора - мащаба на целевия пазар и конкурентните предимства. Въз основа на тези фактори М. Портър идентифицира три основни конкурентни стратегии:
1) Лидерска стратегия чрез спестяване на разходи. Тази основна стратегия е типична за фирми или SBAs, които имат широко пазарно покритие, като предлагат стандартен продукт на сравнително ниска цена. Тази стратегия се основава на висока производителност и ниски производствени разходи. Източникът на тези предимства може да са икономии от мащаба, високи технологии или изгоден достъп до източници на суровини.
2) Стратегия на диференциация. Според Портър това означава, че компанията се стреми да даде на продукта уникални характеристики, които могат да бъдат важни за купувача и които отличават продукта от предложенията на конкурентите. Благодарение на отличителни чертипродукта и неговата уникалност, компанията получава значителни конкурентни предимства. Разграничаването може да бъде не само в качествата на самия продукт, но и в имиджа, марката, начините на доставка на стоките, следпродажбено обслужване и други параметри. По правило стратегиите за диференциация са придружени от по-високи производствени и маркетингови разходи. Въпреки това фирмите, използващи тази стратегия, печелят поради факта, че пазарът е готов да приеме по-висока цена. Тази стратегия изисква повече маркетингови разходи в сравнение със стратегията за лидерство в разходите, тъй като е свързана с необходимостта от по-големи усилия за популяризиране на продукта и обясняване на неговите отличителни характеристики на потребителите.
3) Стратегия на специализация (фокусиране). Прилагайки тази стратегия, фирмата се стреми да се фокусира върху един сегмент или малка група клиенти и да ги обслужва (ги) по-добре и по-ефективно от конкурентите. Има два вида стратегия за фокусиране. В рамките на избрания сегмент фирмата се стреми да постигне предимства или чрез ниски разходи, или чрез диференциация.
Всяка от основните стратегии крие специфични рискове.
Рискът, свързан с лидерството в разходите, се характеризира с факта, че фирмата е под постоянен натиск от страна на конкурентите. Източници на риск могат да бъдат:
технологичен напредък, който обезценява предишното ноу-хау и инвестиции;
нови състезатели, които постигат същия резултат чрез имитация;
неразбиране на необходимостта от промяна на продуктите поради преувеличен фокус върху разходите;
инфлация на разходите, която подкопава способността на фирмата да поддържа ценова разлика.
Рискът, свързан с диференциацията, се причинява от основните източници:
разликата в разходите между фирмата, използваща тази стратегия, и тези, използващи стратегията за лидерство в разходите, е толкова голяма, че не може да поддържа лоялността на клиентите към конкретен асортимент, марка, престиж на продукта и т.н. Така диференциацията надделява над разликата в цената, т.е. цените за повечето купувачи стават неоправдано високи;
ролята на фактора за диференциация намалява с нарастването на степента на информираност на купувачите и с опознаването на продукта;
диференциацията не изглежда толкова значителна под влиянието на появата на имитационни продукти.
Рискът, свързан с фокусирането, се дължи на следните причини:
разликата в цените по отношение на неспециализираните стоки става твърде голяма, т.е. нивото на цената надвишава ефекта, постигнат чрез фокусиране;
намаляват различията в изискванията към продукта от страна на целевия сегмент и пазара като цяло, поради което стратегията за фокусиране става неподходяща;
конкурентите намират още по-тесни групи от потребители (подсегменти) в рамките на целевия сегмент, избран от фирмата

„Стратегия състезание- това са защитни или нападателни действия, насочени към постигане на силна позиция в индустрията, към успешно преодоляване пет конкурентни силии следователно по-висока възвръщаемост на инвестициите." Въпреки че Портър признава, че компаниите са показали много различни начини за постигане на тази цел, той настоява, че единственият начин да надминете другите фирми е чрез три вътрешно последователни и успешни стратегии. Това са типични стратегии:

Минимизиране на разходите.

Диференциация.

Концентрация.

Стратегия за минимизиране на разходите. Предимствата на тази стратегия:

Ниските разходи защитават тази фирма от мощни купувачи, т.к купувачите могат да използват силата си само за да свалят цените му до нивото на цените, предлагани от конкурент, който е следващият по ефективност след тази фирма.

Ниските разходи предпазват фирмата от доставчиците, като осигуряват по-голяма гъвкавост, за да им се противопостави, тъй като разходите за суровини нарастват.

Факторите, които водят до ниски разходи, обикновено създават високи бариери пред навлизането на конкурентите в индустрията - това са икономии от мащаба или предимства в разходите.

И накрая, ниските разходи обикновено поставят фирмата в изгодна позиция по отношение на заместващи продукти.

По този начин позицията на ниски разходи защитава фирмата от всичките пет конкурентни сили, тъй като борбата за благоприятни условия на транзакцията може да намали нейните печалби само докато печалбите на следващия най-ефективен конкурент бъдат унищожени. По-малко ефективните фирми в лицето на засилената конкуренция ще бъдат първите потърпевши.

Стратегията за минимални разходи не е подходяща за всяка компания. Компаниите, които желаят да следват такава стратегия, трябва да контролират големи пазарни дялове в сравнение с конкурентите или да имат други предимства, като най-благоприятния достъп до суровини. Продуктите трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат лесни за производство; освен това е разумно да се произвежда широка гама от взаимосвързани продукти, за да се разпределят равномерно разходите и да се намалят за всеки отделен продукт. След това евтините компании трябва да спечелят широка потребителска база. Такава компания не може да се задоволи с малки пазарни ниши. Веднага щом една компания стане лидер в минимизирането на разходите, тя придобива способността да поддържа високо ниворентабилност и ако разумно реинвестира печалбите си в модернизиране на оборудване и инсталации, може да задържи лидерството за известно време. Опасности:Мениджърите трябва да реагират бързо на необходимостта от демонтиране на остарели активи, да инвестират в технологии - накратко, да следят разходите. Шансовете са някой нов или стар конкурент да се възползва от технологията на лидера или техниките за управление на разходите и да спечели.Лидерството в разходите може да бъде ефективен отговор на конкурентните сили, но няма гаранция срещу поражение.

„За да може една компания да генерира стабилен, нарастващ доход, тя трябва да постигне лидерство в една от трите области: в продукт, в цена или в тясна пазарна ниша“, каза Майкъл Портър, представяйки своята теория за ефективната конкуренция. на целия свят. В статията ще разгледаме основните конкурентни стратегии на предприятието според Портър и ще предложим план за действие за компания, която все още не е определила стратегическата посока на развитие на бизнеса. Всеки вид конкурентна стратегия, която разгледахме, се използва активно в маркетинга по целия свят. Представената класификация на конкурентните стратегии е много удобна и подходяща за компания от всякакъв размер.

Водещ професионалист в областта на конкурентната стратегия е Майкъл Портър. През целия си професионална дейносттой се занимаваше със систематизирането на всички модели на конкуренция и разработването на ясни правила за провеждане на конкуренция на пазара. Фигурата по-долу показва съвременната класификация на конкурентните стратегии според Портър.

Нека разберем концепцията и същността на конкурентната стратегия за бизнеса. Конкурентната стратегия е списък от действия, които една компания предприема, за да получи по-високи печалби от конкурентите. Благодарение на ефективната конкурентна стратегия, компанията привлича по-бързо потребителите, поема по-ниски разходи за привличане и задържане на клиенти и получава по-висок процент на рентабилност (маржиналност) от продажбите.

Портър разграничава 4 типа основни конкурентни стратегии в индустрията. Изборът на типа конкурентна стратегия зависи от възможностите, ресурсите и амбициите на компанията на пазара.

Фиг.1 Матрица на конкурентните стратегии от Майкъл Портър

Матрицата на конкурентните стратегии на Портър се основава на 2 параметъра: размер на пазара и тип конкурентно предимство. Типовете пазари могат да бъдат широки (голям сегмент, цяла продуктова категория, цяла индустрия) или тесни (малка пазарна ниша, акумулираща нуждите на много тясна или специфична целева аудитория). Типът конкурентно предимство може да бъде два варианта: ниска цена на стоките (или висока рентабилност на продуктите) или голямо разнообразие от асортименти. Въз основа на такава матрица Майкъл Портър идентифицира 3 основни стратегии за конкурентно поведение на компанията в индустрията: лидерство в разходите, диференциация и специализация:

• Конкуренция или диференциация означава създаване на уникален продукт в индустрията;
• Конкурентното или ценово лидерство се отнася до способността на компанията да постигне най-много ниско ниворазходи;
• Конкуренция или лидерство в ниша означава фокусиране на всички усилия на компанията върху определена тясна група потребители;

Няма "средни" стратегии

Фирма, която не избира ясна посока за своята конкурентна стратегия, е „заклещена по средата“, работи неефективно и работи в изключително неблагоприятна конкурентна ситуация. Компания без ясна конкурентна стратегия губи пазарен дял, управлява лошо инвестициите и печели ниска норма на възвръщаемост. Такава компания губи купувачи, интересуващи се от ниска цена, така че не е в състояние да им предложи приемлива цена, без да загуби печалба; и от друга страна, не може да накара купувачите да се заинтересуват от специфични характеристики на продукта, защото не се фокусира върху развитието на диференциация или специализация.

План за действие

Ако вашата компания все още не е решила вектора на конкурентната стратегия, тогава е време да преосмислите основните цели и задачи на бизнеса, да оцените ресурсите и възможностите на компанията и да преминете през 3 последователни стъпки: