Майкъл Портър е роден на 23 май 1947 г. в Мичиган в семейството на офицер от американската армия. Той завършва Принстънския университет и след това получава MBA и докторска степен от Харвардския университет, завършвайки с отличие във всяка фаза на обучението си. От 1973 г. до днес работи в Harvard University Business School, а от 1981 г. като професор. Живее в Бруклин, Масачузетс.

През цялата си научна кариера М. Портър изучава конкуренцията. Бил е консултант на много водещи компании като напр T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch/Shell, обслужвал дирекцията lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp.И ThermoQuest Corp. Освен това Портър е работил като консултант и съветник на правителствата на Индия, Нова Зеландия, Канада и Португалия, а в момента е водещ специалист по развитие на регионални стратегии за президентите на няколко страни от Централна Америка.

Като един от най-влиятелните специалисти в областта на управлението, Портър до голяма степен определя основните насоки на изследване на конкуренцията (предимно в глобален контекст) и предлага модели и методи за такова изследване. Той успя да свърже въпросите за разработване на стратегия на предприятието и приложната микроикономика, които преди това бяха разглеждани независимо един от друг.

Написал е 17 книги и над 60 статии. Сред най-известните: „Конкурентна стратегия: методология за анализ на индустрии и конкуренти“ ( Конкурентна стратегия: Техники за анализиране на конкуренти) (1980), „Конкурентно предимство: как да постигнем високи резултати и да гарантираме неговата устойчивост“ ( Конкурентно ниво: Създаване и поддържане на превъзходно представяне) (1985) и „Конкурентни предимства на страните“ ( Конкурентно развитие на нациите) (1990).

В основната си книга „Конкурентна стратегия“ Портър предлага революционни подходи за разработване на стратегия за предприятие и отделни сектори на икономиката. Тази книга се основава на задълбочено проучване на стотици компании в различни бизнес сектори. Според Портър разработването на конкурентна стратегия се свежда до ясна формулировка на това какви трябва да бъдат целите на предприятието, какви средства и действия ще са необходими за постигането на тези цели и какви методи ще използва предприятието, за да се конкурира. Когато говорят за стратегия, мениджърите и консултантите често използват различна терминология. Някои говорят за „мисия“ или „задача“, което означава „цел“, други говорят за „тактика“, което означава „текущи операции“ или „производствени дейности“. Въпреки това, във всякакви условия Основното условие при разработването на конкурентна стратегия е диференциацията на целите и средствата.

На Фигура 1конкурентната стратегия е представена под формата на диаграма, наречена от Портър „Колелото на конкурентната стратегия“:

• оста на колелото е целикомпании включително обща дефинициянеговите конкурентни намерения, конкретни икономически и неикономически цели, резултатите, които планира да постигне;
• спиците на колелото са съоръжения(методи), чрез които компанията се стреми да постигне основните си цели, ключови насоки на бизнес политиката.

За всяка точка от схемата са дефинирани накратко ключовите точки на бизнес политиката (в зависимост от естеството на бизнеса, формулировките могат да бъдат повече или по-малко конкретни). Заедно целите и насоките представляват концепцията за стратегия, която действа като ръководство за компанията, определяйки нейното развитие и поведение на пазара. Подобно на колело, спиците (методите) идват от центъра (целите) и са свързани помежду си; иначе колелото няма да се търкаля.

IN общ изгледразработването на конкурентна стратегия е свързано с разглеждането на ключови фактори, които определят границите на нейните възможности за една организация ( ориз. 2). Предимствата и слабите страни на компанията се крият в структурата на нейните активи и компетенции в сравнение с нейните конкуренти, включително финансови ресурси, технологично състояние, разпознаваемост на марката и др. Индивидуалните ценности на организацията включват мотивацията и изискванията както на топ мениджърите, така и на другите служители на компанията реализиране на избраната стратегия. Силните и слабите страни, съчетани с индивидуалните ценности, определят вътрешните ограничения при избора на стратегия.

Също толкова важно е при разработването на конкурентна стратегия да се вземат предвид външни за компанията фактори, обусловени от нейната среда. Понятието „околна среда“ се разбира от Портър много широко, то включва действието както на икономически, така и на социални сили. Ключов елемент от външната среда на компанията е индустрията(ите), в която се конкурира: структурата на индустрията до голяма степен определя правилата на играта, както и приемливите възможности за конкурентни стратегии. Тъй като външните фактори обикновено засягат всички компании в индустрията едновременно, разглеждането на силите извън индустрията е относително по-малко важно за разработването на успешна конкурентна стратегия и по-важно от способността на конкретна компания да се справи с тези сили.

Интензивността на конкуренцията в бранша далеч не е случайно явление. Определя се от икономическата структура на индустрията, а не от субективни фактори (например късмет или поведение на съществуващи конкуренти). Според Портър състоянието на конкуренцията в една индустрия зависи от действието на пет основни конкурентни сили (ориз. 3). Комбинираните ефекти на тези сили определят крайния потенциал за печалба на индустрията, измерен като дългосрочна възвръщаемост на инвестирания капитал. Индустриите се различават значително по своя потенциал за печалба, тъй като конкурентните сили, действащи в тях, са различни. В силно изложените индустрии (например в индустрии като гуми, хартия и желязо и стомана) компаниите не правят впечатляващи печалби. При относително умерени въздействия, високите печалби са често срещани (в оборудване за производство на нефт, козметика и тоалетни принадлежности; в сектора на услугите).

Майкъл Портър предложи революционен подход за разработване на стратегия на предприятието - използване на законите на микроикономиката. Той започва да разглежда стратегията като основен принцип, който може да се прилага не само към отделни компании, но и към цели сектори на икономиката. Анализът на стратегическите изисквания в различни индустрии позволи на изследователя да се развива модел с пет сили (ориз. 3), като се вземе предвид действието на пет конкурентни фактора:

1. Появата на нови конкуренти.Конкурентите неизбежно носят нови ресурси, което изисква други участници на пазара да привлекат допълнителни средства; съответно печалбите намаляват.
2. Заплаха от заместители.Наличието на конкурентни аналогови продукти или услуги на пазара принуждава компаниите да ограничават цените, което намалява приходите и намалява рентабилността.
3. Способността на купувачите да защитават собствените си интереси.Това води до допълнителни разходи.
4. Способността на доставчиците да защитават собствените си интереси.Води до по-високи разходи и по-високи цени.
5. Съперничество между съществуващи компании.Конкуренцията изисква допълнителни инвестиции в маркетинг, изследвания, разработване на нови продукти или промени в цените, което също намалява рентабилността.

Влиянието на всяка от тези сили варира в различните отрасли, но заедно те определят дългосрочната рентабилност на компанията.

Портър предлага три основни стратегии: абсолютно лидерство в разходите; диференциация; фокусиране. Използвайки тези стратегии, компаниите могат да противодействат на конкурентните сили и да постигнат успех. За ефективното прилагане на избраната основна стратегия е необходимо: разработване на целеви стратегически планове (организационни мерки), координация на действията на всички подразделения на компанията, координирана екипна работа. Въз основа на основната стратегия, всяка компания разработва своя собствена версия на стратегията. Когато определени компании превъзхождат своите конкуренти в някои отрасли, те могат да доведат до общи по-високи нива на рентабилност за всички. В други индустрии способността на компанията да получи приемлива печалба зависи от успешното прилагане на конкурентна стратегия.

Портър изяснява, че няма една единствена „най-добра“ стратегия във всяка индустрия: различните компании използват различни стратегии и едни и същи пет конкурентни сили работят във всяка индустрия, макар и в различни комбинации.

Друг съществен принос на Майкъл Портър към теорията на управлението е разработката концепции за веригата на стойността. Той взема предвид всички действия на компанията, които повишават стойността на продукта или услугата. Изследователят подчертава основен дейности, свързани с производството на стоки и тяхната доставка до потребителя, и спомагателни които или директно добавят стойност (като технологично развитие) или позволяват на компанията да работи по-ефективно (чрез създаването на нови направления на дейност, нови процедури, нови технологии или нови суровини). Разбирането на веригата на стойността е изключително важно: то ви позволява да разберете, че една компания е нещо повече от колекция от различни видоведейности, тъй като всички дейности в организацията са взаимосвързани. За да осигури постигането на конкурентни цели и да отговори успешно на външни влияния от индустрията, компанията трябва да реши кои от тези дейности трябва да бъдат оптимизирани, какви компромиси са възможни.

В работата си „Конкурентно предимство“ Портър премина от анализиране на феномена на конкуренцията към разглеждане на проблема за създаване на трайни конкурентни предимства. По-късно той концентрира усилията си върху прилагането на разработените принципи на анализ на конкурентната стратегия в глобален мащаб.

В Competing in Global Industries (1986) Портър и неговите колеги прилагат тези принципи към компании, работещи на международните пазари. Въз основа на резултатите от анализа на индустрията, подчерта Портър два вида международна конкуренция. Според неговата класификация има многовътрешни отрасли, в които има вътрешна конкуренция във всяка отделна страна (например банкиране на дребно) и глобален индустрия. Глобална индустрия е „индустрия, в която конкурентната позиция на дадена фирма в една страна зависи до голяма степен от нейната позиция в други страни и обратното“ (например производство на автомобили и полупроводници). Според Портър ключовата разлика между двата типа индустрии е, че международната конкуренция в индустриите с няколко местни предприятия е по избор (компаниите могат да решат дали да се конкурират или не на чужди пазари), докато конкуренцията в глобалните индустрии е неизбежна.

Международната конкуренция се характеризира с разпределението на дейностите, които формират верига за стойност между няколко държави. Следователно, в допълнение към избора на пространство за конкуренция и вида на конкурентното предимство, компаниите трябва да разработят своите стратегически опции, като вземат предвид и характеристиките, включени във веригата на стойността на дейностите:

• география на разпространение и концентрация (къде се извършват);
• координация (колко тясно са свързани помежду си).

Има четири възможни комбинации от тези фактори:

1. Висока концентрация - висока координация (просто глобална стратегия: всички дейности се извършват в един регион/държава и са силно централизирани).
2. Висока концентрация - ниска координация (стратегия, базирана на износ и децентрализация на маркетинговите дейности).
3. Ниска концентрация - висока координация (стратегия на широкомащабни чуждестранни инвестиции в географски разпръснати, но добре координирани операции).
4. Ниска концентрация - ниска координация (стратегия, фокусирана върху страни, в които децентрализираните дъщерни дружества се фокусират върху собствените си пазари).

Когато се конкурират на международните пазари, също няма единствена правилна, „най-добра“ стратегия за компаниите. Всеки път се избира стратегия в зависимост от естеството на конкуренцията в индустрията и действието на петте основни конкурентни сили. Портър посочва, че може да има случаи, в които има „разпръскване“ на някои дейности, които определят веригата на стойността, и „концентрация“ на други. Важно е да запомните, че конкурентното предимство се определя главно от как се извършва един или друг вид дейност, а не Където .

В книгата „Конкурентни предимства на страните“ (1990) Портър задълбочава анализа на феномена на конкуренцията: той разкрива детерминанти, които определят действието на конкурентните сили на национално ниво:

• производствени условия (наличието в страната на фактори, необходими за производството, като например квалифицирана работна сила или индустриална инфраструктура);
• условия на търсенето (характеристики на пазара за конкретен продукт или услуга);
• наличие на поддържащи или свързани индустрии (международно конкурентни доставчици или дистрибутори);
• същността на стратегията на компанията (характеристики на конкуренцията с други компании, включително фактори като организационен и управленски климат, както и нивото и естеството на вътрешната конкуренция).

Влиянието на тези детерминанти може да се открие във всяка страна и всяка индустрия. Те определят действието на конкурентните сили в рамките на индустриите: „Детерминантите на националното предимство се подсилват взаимно и нарастват с течение на времето, благоприятствайки увеличаването на конкурентното предимство в дадена индустрия.“ Появата на такова конкурентно предимство често води до повишена концентрация както в отделни отрасли (машиностроене в Германия, електроника в Япония), така и в географски райони (в северната част на Италия, в регионите на Рейн в Бавария).

Портър подчертава важността на национално конкурентно предимствочесто възниква под влияние първоначално неблагоприятни условия, когато нации или индустрии са принудени активно да отговорят на отправено към тях предизвикателство. „Недостигът на индивидуални фактори, силните местни купувачи, ранното насищане на пазара, квалифицираните международни доставчици и интензивното вътрешно съперничество могат да бъдат критични условия за създаване и поддържане на предимство. Натискът и несгодите са мощни двигатели на промяната и иновациите.“ Когато новите индустриални сили се опитват да се променят съществуващ ред, нациите преминават през възходи и падения - по отношение на конкурентно предимство. Авторът прави оптимистична прогноза: „В крайна сметка нациите ще успеят в отделните индустрии, защото тяхната вътрешна среда е най-динамичната и най-активна и стимулира и тласка компаниите да подобряват и разширяват своите предимства.“

Значимостта на приноса на Портър към теорията на управлението не се оспорва от никого. В същото време някои недостатъци в работата му предизвикаха редица справедливи критики. Например разграниченията, които той въведе между мултиместните и глобалните индустрии, могат да изчезнат, тъй като исканията за свободна търговия и нарастващият износ внасят елементи на международна конкуренция на вътрешните пазари на почти всички индустрии.

Основното предимство и привлекателност на моделите на Портър е тяхната простота. Той насърчава читателите да използват предложените модели като отправни точки за техен собствен анализ на връзките между различни елементи. Тези модели предоставят изключително гъвкави възможности за избор на посока на движение и разработване на стратегия (особено международна).

Майкъл Портър предложи ефективни методида анализира феномена на конкуренцията и да разработи фирмена стратегия (както на вътрешния, така и на международния пазар). Той демонстрира ползите от съвместните изследвания по стратегически и икономически въпроси и направи важен принос за развитието на разбирането на стратегията и конкуренцията.

Статия, предоставена на нашия портал
редакция на списанието

Известният американски професор в Harvard Business School М. Портър предложи основни стратегически модели, основани на разглеждане на връзката между два важни фактора - размера на целевия пазар и конкурентните предимства. Въз основа на тези фактори М. Портър идентифицира три основни конкурентни стратегии:
1. Стратегия на диференциация. Според Портър означава, че една фирма се стреми да придаде на продукта уникални свойства, които могат да бъдат важни за купувача и които отличават продукта от предложенията на конкурентите. Благодарение на отличителни чертипродукта и неговата уникалност, компанията получава значителни конкурентни предимства. Разграничаването може да се състои не само в качествата на самия продукт, но и в имиджа, марката, начините на доставка на стоките, следпродажбеното обслужване и други параметри. Стратегиите за диференциация идват с по-високи производствени и дистрибуторски разходи. Въпреки това фирмите, използващи тази стратегия, печелят поради факта, че пазарът е готов да приеме по-висока цена.

2. Лидерска стратегия чрез спестяване на разходи. Тази основна стратегия е типична за фирми или SZH (стратегическа бизнес област), които имат широко пазарно покритие, като предлагат стандартен продукт на сравнително ниска цена. Тази стратегия се основава на висока производителност и ниски производствени разходи. Тези предимства могат да идват от икономии от мащаба, високи технологии или изгоден достъп до суровини.
3. Стратегия за специализация (фокусиране). Използвайки тази стратегия, една компания се стреми да се фокусира върху един сегмент или малка група клиенти и да ги обслужва (ги) по-добре и по-ефективно от своите конкуренти. Има два вида стратегии за фокусиране. В рамките на избран сегмент фирмата се стреми да постигне предимства или чрез ниски разходи, или чрез диференциация.

Всеки от основни стратегииима специфични рискове.

· Рискът от лидерство в разходите се характеризира с факта, че фирмата е под постоянен натиск от страна на конкурентите. Източниците на риск могат да включват: технологичен напредък; нови конкуренти; неразпознаване на необходимостта от продуктови промени поради преувеличен фокус върху разходите; инфлация на разходите, която подкопава способността на фирмата да поддържа ценови разлики.

· Рискът, свързан с диференциацията, се причинява от основните източници:
Разликата в разходите между фирма, използваща тази стратегия, и фирми, използващи стратегия за лидерство в разходите, се оказва толкова голяма, че не може да поддържа ангажимента на клиентите към специален асортимент, марка, престиж на продукта и т.н.

· Рискът, свързан с фокусирането, се дължи на следните причини:
разликата в цените по отношение на неспециализираните стоки става твърде голяма, т.е. нивото на цената надвишава ефекта, постигнат чрез фокусиране; разликите в продуктовите изисквания между целевия сегмент и пазара като цяло намаляват, което прави стратегията за фокусиране вече непрактична.

СТРАТЕГИИ ЗА ИНТЕНЗИВЕН РАСТЕЖ (ЦЕЛИ И ВАРИАНТИ)

Стратегията за интензивен растеж е уместна, когато една компания все още не е изчерпала напълно възможностите, свързани с нейните продукти на пазарите, на които оперира.

Налични са следните алтернативи.

1. Стратегии за навлизане на пазара. Стратегията за проникване трябва да се опитва да увеличи продажбите на съществуващи продукти на съществуващите пазари. Настроики:

Развитие на първичното търсене чрез привличане на нови потребители на продукта; насърчаване на клиентите да използват продукта по-често; насърчаване на потребителите да консумират повече еднократна консумация; откриване на нови приложения

Увеличаване на пазарния дял на стоките чрез подобряване на предлагания продукт или услуги; промяна на позиционирането на марката; отидете на значително намаление на цената; укрепване на търговската мрежа;

Промяна на позиционирането на марката

Придобиване на пазар за вашия стар традиционен продукт чрез: закупуване на конкурентна компания, за да поемете нейния пазарен дял; създаване на съвместно предприятие за контрол на голям пазарен дял.

2. Стратегии за развитие на пазара

Тези стратегии имат за цел да увеличат продажбите чрез въвеждане на съществуващи продукти на нови пазари. Настроики:

Нови сегменти: адресирайте нови сегменти на същия регионален пазар;

Нови канали за дистрибуция: въвеждане на продукта в друга мрежа, забележимо различна от съществуващите.

Териториална експанзия: за проникване в други региони на страната или в други страни.

3. Стратегии за развитие на продукта.

Насочени към увеличаване на продажбите чрез разработване на подобрени или нови продукти, насочени към пазарите, на които фирмата работи. Настроики:

Добавяне на функции: увеличаване на броя на функциите или характеристиките на даден продукт и по този начин разширяване на пазара.

Разширяване на продуктовата гама: разработване на нови модели или продуктови варианти с различни нива на качество.

Обновяване на продуктовата линия: възстановяване на конкурентоспособността на остарели продукти чрез замяната им с функционално или технологично подобрени продукти.

Подобряване на качеството: подобряване на производителността на продукта като набор от свойства.

Придобиване на гама от стоки: допълнете или разширете съществуващата гама от стоки с помощта на външни средства.

СТРАТЕГИИ ЗА ИНТЕГРИРАН И ДИВЕРСИФИЦИРАН РАСТЕЖ (ЦЕЛИ И ВАРИАНТИ)

Интегрирана стратегия за растеж.

1. Стратегии за обратна интеграция Използват се за стабилизиране или защита на стратегически важен източник на доставки. Понякога такава интеграция е необходима, тъй като доставчиците нямат ресурсите или ноу-хау да произвеждат частите или материалите, от които фирмата се нуждае. Друга цел може да бъде достъпът до нова технология от решаващо значение за успеха на основния бизнес.

2. Стратегии за напредваща интеграция. Мотивацията в този случай е да се осигури контрол върху изходните канали. На индустриалните пазари основната цел е да се контролира развитието на следващите звена в индустриалната верига, които се доставят от компанията. Ето защо някои основни индустрии участват активно в развитието на фирми, които допълнително трансформират своите продукти. В някои случаи напредващата интеграция се извършва просто за по-добро разбиране на потребителите на вашите продукти. В този случай компанията създава клон, чиято задача е да разбере проблемите на клиентите, за да отговори по-добре на техните нужди.

3. Стратегии за хоризонтална интеграция. Тези стратегии имат съвсем различна перспектива. Тяхната цел е да засилят позицията на фирмата чрез поглъщане или контролиране на определени конкуренти. Оправданията тук могат да бъдат доста разнообразни: да се неутрализира намесващ се конкурент, да се постигне критична маса, за да се постигнат икономии от мащаба, да се извлече полза от взаимното допълване на продуктовата гама, да се получи достъп до дистрибуторска мрежа или клиентски сегменти.

Диверсифицирана стратегия за растеж.

Оправдано, ако веригата на стойността, в която се намира фирмата, предлага малко възможности за растеж или рентабилност, или защото конкурентите са много силни, или защото основният пазар е в упадък. Има концентрична и чиста диверсификация.

1. Концентрична стратегия за диверсификация. При прилагането на тази стратегия фирмата надхвърля индустриалната верига, в която оперира, и търси нови дейности, които допълват съществуващите технологично и/или търговски. Целта е да се създаде синергия и да се разшири потенциалният пазар на фирмата.

2. Стратегия за чиста диверсификация. В този случай фирмата владее дейности, които не са свързани с нейния традиционен профил, нито технологично, нито търговски. Целта обикновено е да актуализирате портфолиото си.

КОНЦЕПЦИЯТА ЗА СТРАТЕГИЧЕСКИ ИКОНОМИЧЕСКИ ПОРТФЕЙЛ (ЦЕЛ И УСЛОВИЯ НА СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ, ПЪЛЕН ЦИКЪЛ НА ПЛАНИРАНЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИ БИЗНЕС ЕДИНИЦИ, ОСНОВНИ СТЪПКИ ПРИ АНАЛИЗ НА ПРИЛОЖЕНИЯТА)

SHP са основните елементи на изграждането на стратегически маркетингов план. Всеки от тях има следното Основни характеристики: конкретна ориентация; точен целеви пазар; един от маркетинг мениджърите на компанията начело; контрол върху вашите ресурси; собствена стратегия; ясно идентифицирани конкуренти; ясно диференциращо предимство.

Изследванията показват, че: за фирмите, произвеждащи промишлени продукти, най-важните маркетингови цели са свързани с дела на печалбата, усилията на търговския персонал, разработването на нови продукти, продажбите на основните потребители и ценовите политики; за производителите на потребителски стоки - с разпределяне на печалбата, насърчаване на продажбите, разработване на нови продукти и ценова политика, усилия за продажби и разходи за реклама; за фирми, работещи в сектора на услугите - с усилията на търговски агенти, рекламни теми, обслужване на клиенти и насърчаване на продажбите.

Стратегическото планиране изисква спазването на 3 основни условия:

· Управлението на дейността на дружеството се основава на принципите на управление на икономически инвестиционен портфейл. SHP е набор от дейности и стоки, с които компанията се занимава или ще се занимава в бъдеще. При планирането се отчита, че всяка дейност в това портфолио има определен потенциал за печалба за компанията. Ресурсите на фирмата се разпределят според този потенциал за печалба. Общоприето е, че едно земеделско портфолио е добро, ако това портфолио оптимално адаптира силните и слабите страни на компанията към възможностите на средата.

· Задълбочена оценка на перспективите за всеки вид дейност в земеделските предприятия. Осигурява се чрез изследване на анализи на показателите за пазарно търсене и конкурентната позиция на компанията на конкретен пазар.

· За всяко направление SHP разработва план за постигане на дългосрочни стратегически цели.

Резултатът от 3 условия: т.е. фирмата анализира съществуващото си селскостопанско производство и взема решения в кои области да се насочи какъв обем ресурси (финансови, трудови). Компанията трябва да разработи стратегии за растеж с евентуално включване на нови направления в земеделското производство.

Стратегически бизнесединици (SBU)

SBU е област на дейност на компания, която има собствена мисия и цели на своята дейност. Дейностите на SBU могат да се планират независимо от други SBU. SBU може да бъде отделна продуктова група, отделен продукт (ако е много уникален и има собствен пазар).

SBU е бизнес организация, която изготвя ясно дефиниран списък от стоки и услуги, продавани на конкретна хомогенна група клиенти и работи с конкретна група конкуренти. Имайте предвид, че външните фактори (като клиенти или пазар) са важни при определянето на SBU. Същността на стратегията е да позиционирате вашия бизнес по такъв начин, че най-ефективно да отговаряте на нуждите на потребителите на по-високо ниво от това на вашия конкурент.

Типични характеристики на SBU

· SBU трябва да бъде представено на еднократен пазар със свързани технологии;

· СБУ разполага с всички необходими ресурси за успешни дейности(NT, финансова, трудова база)

· Ръководството на SBU не носи отговорност за показателите за изпълнение на своя SBU;

Фирмата може да прилага корпоративни стратегии и да подкрепя отделни SBU, за да гарантира тяхното съществуване на пазара. Благодарение на синергичния ефект, SHP ви позволява да получите допълнителна печалба. Управлението на ресурсите на предприятието при анализиране на селскостопанското производство се извършва с помощта на определени инструменти. Най-често срещаните: BCG матрица; Матрица на GE (General Electric) (матрица на McKinsey).

„Стратегията“, пише Портър, „е отбранително или нападателно действие, насочено към постигане на силна позиция в дадена индустрия, успешно преодоляване и по този начин получаване на по-висока възвръщаемост на инвестициите.“ Въпреки че Портър признава, че компаниите са демонстрирали много различни начини за постигане на тази цел, той настоява, че превъзхождането на други фирми може да бъде постигнато само с три вътрешно последователни и успешни стратегии. Това са типични стратегии:

• Минимизиране на разходите.
• Диференциация.
• Концентрация.

Стратегия за минимизиране на разходите

В някои компании мениджърите обръщат голямо внимание на управлението на разходите. Въпреки че не пренебрегват проблемите на качеството, обслужването и др необходими неща, основната стратегия на тези компании е да намалят разходите в сравнение с разходите на конкурентите в бранша. Ниските разходи осигуряват на тези компании защита от петте конкурентни сили по няколко начина. Портър обяснява: „Разходната позиция на такава фирма й осигурява защита от конкурентно съперничество, тъй като по-ниските разходи означават, че фирмата може да генерира приходи дълго след като нейните конкуренти са изчерпали печалбите си чрез конкуренция.“

Предимства на тази стратегия.

• Ниските разходи защитават тази фирма от мощни купувачи, защото купувачите могат само да използват силата си, за да принудят цените й да се свалят до нивото на тези, предлагани от конкурент, който е зад фирмата по ефективност.
• Ниските разходи предпазват фирмата от доставчиците, осигурявайки по-голяма гъвкавост за противопоставяне на тях, тъй като разходите за суровини нарастват.
• Факторите, които водят до ниски разходи, също са склонни да създават високи бариери пред конкурентите, навлизащи в индустрията - икономии от мащаба или предимства в разходите.
• И накрая, ниските разходи обикновено поставят фирмата в изгодна позиция спрямо заместващите продукти.
• По този начин позицията с ниски разходи защитава фирмата от всичките пет конкурентни сили, тъй като конкуренцията за благоприятни условия на сделката може да намали нейните печалби само докато печалбите на следващия най-добре представил се конкурент не бъдат унищожени. По-малко ефективните фирми ще бъдат първите, които ще пострадат от нарастващата конкуренция.

Разбира се, стратегията за най-ниски разходи не е подходяща за всяка компания. Компаниите, които желаят да следват такава стратегия, трябва да контролират по-големи пазарни дялове в сравнение с конкурентите или да имат други предимства, като например по-добър достъп до суровини. Продуктите трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат лесни за производство; Освен това е разумно да се произвежда широка гама от взаимосвързани продукти, за да се разпределят равномерно разходите и да се намалят за всеки отделен продукт. След това една евтина компания трябва да достигне до широка потребителска база. Такава компания не може да се задоволи с малки пазарни ниши. След като една компания стане лидер в минимизирането на разходите, тя придобива способността да поддържа високо ниворентабилност и ако разумно реинвестира печалбите си в модернизиране на оборудване и предприятия, ще може да запази лидерството за известно време. Портър споменава Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker и Du Font като примери за компании, които са направили това.

Както може да очаквате, предупреждава Портър, лидерството в разходите идва с някои разходи, неудобства и опасности. Въпреки че увеличаването на производствените обеми често води до по-ниски разходи, икономиите от мащаба не възникват автоматично и мениджърите на нискотарифните компании трябва да бъдат постоянно бдителни, за да гарантират, че потенциалните спестявания действително се реализират. Мениджърите трябва незабавно да реагират на необходимостта от демонтиране на остарели активи, да инвестират в технологии - накратко, да не изпускат от поглед разходите. И накрая, съществува опасността някой нов или стар конкурент да се възползва от технологията на лидера или техниките за управление на разходите и да спечели. Лидерството в разходите може да бъде ефективен отговор на конкурентните сили, но не предоставя никаква гаранция срещу поражение.

Стратегия на диференциация

Като алтернатива на лидерството в разходите Портър предлага продуктова диференциация, т.е. разликата му от останалите в индустрията. Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и повече за това да бъде възприемана като уникална в рамките на своята индустрия. Например, Caterpillar набляга на издръжливостта на своите трактори, наличието на сервиз и части и отлична дилърска мрежа, за да се разграничи от своите конкуренти. Jenn-Air прави същото, като инсталира уникални части на уредите, които произвежда. Coleman произвежда висококачествено външно оборудване. За разлика от лидерството в разходите, което позволява един истински лидер в индустрията, стратегията за диференциация позволява съществуването на множество лидери в индустрията, като всеки запазва някои отличителни характеристики на своя продукт.

Диференциацията изисква известно увеличение на разходите. Компаниите, следващи тази стратегия, трябва да инвестират повече в научноизследователска и развойна дейност, отколкото лидерите в разходите. Компаниите, които следват стратегия за диференциация, трябва да имат по-добре проектирани продукти. Те трябва да предоставят повече високо качествои често използват по-скъпи суровини. Те трябва да инвестират сериозно в обслужването на клиентите и да са готови да се откажат от част от пазарния дял. Докато всеки може да разпознае превъзходните продукти и услуги, предлагани от компании, стремящи се към диференциация, много потребители не могат или не желаят да плащат премия за тях. Например Мерцедес не е кола за всеки.

Какви са ползите от тази стратегия за фирмата?

• Ангажиментът на потребителите към определена марка е до известна степен защита срещу конкурентите.
• Уникалността на стоките или услугите, предлагани от фирми, които прилагат стратегия за диференциране, служи като достатъчна пречка за навлизането на нови конкуренти.
• По-високата доходност, създадена от диференциацията, осигурява известна защита от доставчиците, тъй като ви позволява да имате финансови резерви за търсене алтернативни източницивходни ресурси.
• Продуктите и услугите, предлагани от фирми, които следват стратегия за диференциация, не се заменят лесно.
• Следователно потребителите имат ограничен избор и ограничена способност да договарят цените.

В същото време диференциацията носи със себе си определени рискове, както и лидерската стратегия за минимизиране на разходите.

• Ако цената на продукта на фирми, които са минимизирали разходите, е много по-ниска от тази на фирми, преследващи стратегия за диференциация, потребителите може да предпочетат първото. Възможно е купувачът да реши да пожертва някои от частите, услугите и уникалността, предлагани от втората група фирми, за да постигне по-ниски разходи.
• Това, което прави една компания различна днес, може да не работи утре. А вкусовете на купувачите са променливи. Уникалната функция, предлагана от фирма, която следва стратегия за диференциация, в крайна сметка ще стане остаряла.
• Конкурентите, които следват стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние успешно да имитират продуктите на фирми, преследващи стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги пренасочат към себе си. Например Harley-Davidson, която има ясна стратегия за диференциация в производството на мотоциклети с големи двигатели и има добре позната търговска марка по целия свят, може да пострада от конкуренцията от Kawasaki или други японски производители на мотоциклети, които предлагат продукти, подобни на Harley на по-ниска цена.

Стратегия за концентрация

Компания, следваща такава стратегия, фокусира усилията си върху удовлетворяването на конкретен клиент, конкретна продуктова линия или пазара в конкретен географски регион. „Въпреки че стратегиите за минимизиране на разходите и диференциране са насочени към постигане на цели в цялата индустрия, стратегията за пълен фокус е изградена върху обслужването на конкретен клиент много добре.“ Например, Porter Paint фокусира усилията си върху обслужването само на професионални бояджии и оставя масовия пазар на други компании за бои. Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Вместо да привлича всички клиенти, като им предлага или евтини, или уникални продукти и услуги, една компания, която следва стратегия за концентрация, обслужва много специфичен тип клиенти. Работейки на тесен пазар, такава компания може да се опита да стане лидер в разходите или да следва стратегия за диференциация в своя сегмент. В същото време тя е изправена пред същите предимства и загуби като лидерите в минимизирането на разходите и компаниите, които произвеждат уникални продукти.

Заклещен в средно положение

Така че всяка компания може да избере една от трите стратегии: постигане на лидерство в минимизиране на разходите, диференциация и концентрация. Последният от своя страна включва два варианта – минимизиране на разходите и диференциране. Според Портър тези стратегии са три най-висока степенжизнеспособни подходи за противодействие на конкурентните сили, като Портър предупреждава всички бизнес лидери, че е най-добре да възприемат само един от тези подходи. Неспазването само на едно ще остави мениджърите и техните компании „заклещени по средата“ без никаква последователна, защитима стратегия. Такава фирма не би имала „пазарния дял, инвестициите и решимостта да играе играта за минимизиране на разходите или диференциация в рамките на индустрията, необходима за избягването й в по-тесен пазарен сегмент“. Такава компания ще загуби както клиенти, които купуват продукти в големи количества и изискват ниски цени, така и клиенти, които изискват уникални продукти и услуги. Компания, заседнала някъде по средата, ще има ниски печалби, размита корпоративна култура, противоречива организационни структури, слаба мотивационна система и др. Вместо да рискуват подобни отчайващи обстоятелства, твърди Портър, мениджърите трябва да се вслушат в добрия съвет да изберат една от трите стратегии.

Как да се конкурираме на пазара според Майкъл Портър?

14.08.2014

В тази статия ще разгледаме концепцията за конкурентна стратегия според М. Портър.

Почти всички маркетингови експерти казват, че „Конкурентна стратегия: Техника за анализ на индустрии и конкуренти“, написана от професора от Harvard Business School Майкъл Юджийн Портър през 1980 г., все още е актуална. Какви стратегии се предлагат? Каква е тяхната същност? Възможно ли е да ги комбинирате?

1) лидерство в разходите (известно още като минимизиране на разходите);

2) диференциация (преди това понятие се свързваше с термина USP - уникално предложение за продажба);

3) концентрация (в противен случай – фокусиране). Не се прилага самостоятелно, но според Портър е неразделен елемент от стратегия 1 или 2.

Предоставяйки обща дефиниция на конкурентна стратегия, Портър споменава „петте конкурентни сили“, които една компания трябва да преодолее, за да постигне по-висока възвръщаемост на инвестициите и устойчива позиция в своята индустрия. Нека изброим тези сили, те могат да действат както заедно, така и поотделно:

1) пазарна конкуренция - съперничество между продавачи, работещи на даден пазар;

2) влиянието на потенциални конкуренти, тоест заплахата от навлизане на пазара на други продавачи, които ще предложат подобен продукт (услуга);

3) продуктова конкуренция - влиянието на заместващи продукти (аналози);

4) влиянието на потребителите (купувачите) - възможността за икономическо влияние върху компанията от тяхна страна (търсене, промени в покупателната способност и др.);

5) влияние на доставчиците - възможността за натиск върху компанията от доставчици с помощта на икономически лостове.

Основните стратегии, предложени от Портър, са насочени именно към минимизиране отрицателно въздействиетези пет сили и осигуряването на устойчив доход от компанията чрез лидерство във всяка област: цена, продукт или ниша.

Нека да разгледаме как изглежда това на практика по отношение на всяка от трите конкурентни стратегии.

1. Минимизиране на разходите (лидерство в разходите): конкуренция на цената

Колкото по-ниски са разходите, толкова по-ниска е цената на продукцията и в крайна сметка печалбата от нейната продажба. Според Портър компаниите, които са възприели стратегия за минимизиране на разходите в сравнение с разходите на конкурентите, си осигуряват лидерство на пазара, като се предпазват от отрицателно влияниевсичките пет конкурентни сили, защото ниските разходи:

• защита на компанията от конкуренти: борбата за най-благоприятни условия на сделката ще намали печалбите й, но само докато не се изчерпят печалбите на конкурента, който заема следващата най-ефективна позиция на пазара. Ясно е, че по-малко ефективните компании във „разходна война“ ще бъдат първите, които ще напуснат играта;
• защита на компанията от най-влиятелните купувачи: всичко, което остава за тях, е да намалят цените на стоките на компанията до ценовото ниво на най-близкия конкурент;
• защита на компанията от доставчици: когато цените на закупените ресурси се повишат, тя може гъвкаво да променя контрамерките срещу доставчиците;
• създаване на висок „входен праг“ за навлизане на нови конкуренти в индустрията, което се състои от предимства в разходите и/или икономии от мащаба;
• като правило те поставят продуктите на компанията в по-изгодна позиция спрямо техните заместващи аналози.

2. Стратегия на диференциация: продуктова конкуренция

Компания, работеща с тази стратегия, се стреми преди всичко да гарантира, че нейният продукт е уникален по някакъв начин ( спецификации, най-висока надеждност, изключителен материал, липса на противоречиви съставки, използвани от конкурентите и др.).

И тъй като различните продукти могат да имат различни уникални характеристики, няколко компании, работещи по дадена стратегия, могат да съществуват съвместно на тесния връх на конкурентната „пирамида“. Имайте предвид, че тя автоматично изключва първата стратегия, тъй като диференциацията изисква увеличаване на разходите за научноизследователска и развойна дейност, директна производствена технология, обслужване, маркетинг и т.н.

Как тази стратегия помага срещу петте сили?

• защита от конкуренти: потребителите, които са лоялни към тази конкретна марка, е малко вероятно да „преминат на друга“ (класически пример са „фенове“ на марката Apple);
• уникалността често е защитена с патенти, но дори и това да не е така, „диференцираният“ продукт издига сериозни бариери пред новите участници;
• защита от доставчици: диференциацията означава по-висока рентабилност, което от своя страна ви позволява да натрупате финансови резерви за търсене на други източници на доставка на ресурси;
• защита от аналози: трудно или почти невъзможно е да се намери заместител на уникален продукт;
• и следователно изборът на потребителите е компресиран и те са лишени от възможността да намалят цените за даден продукт.

3. Стратегия за концентрация: конкуренция в „ниша“

Това е работа в много тесен сегмент, който не трябва да се бърка с „малка група потребители“: определен асортимент, пазар, конкретна група купувачи и т. Например, всеки обича да прави снимки, но компанията X произвежда изключително професионално фотографско оборудване, което струва съответно. По този начин, без да привлича купувачи с ниска цена или уникалност на продукта, компанията работи с тесен кръг от изключително специфични нужди, задоволявайки нуждите на купувачите от определена тясна група.

Важно е да се отбележи, че стратегията за концентрация се комбинира с една от предишните: в своята ниша една компания може да стане лидер в намаляването на разходите или по отношение на характеристиките на продукт, който няма аналози и следователно ( недвусмислено) предпочитани от потребителите в този тесен сегмент.

Основни конкурентни стратегии (М. Портър). Според Fatkhutdinov R.A. автор на книгата „Стратегическо управление“, Портър идентифицира пет основни конкурентни стратегии:

• 1. Стратегия за лидерство в разходите, която включва намаляване на общите разходи за производство на стоки или услуги.
• 2. Стратегия за широка диференциация, насочена към създаване на продукти специфични особености, което ги отличава от продуктите на конкурентни компании, което спомага за привличането на голям брой купувачи
• 3. Стратегия за най-добри разходи, която позволява на клиентите да получат повече стойност за парите си чрез комбинация от ниски разходи и широка продуктова диференциация. Предизвикателството е да се осигурят оптимални разходи и цени спрямо производителите на продукти със сходни характеристики и качество.
• 4. Фокусирана или евтина стратегия за пазарна ниша е насочена към тесен сегмент от клиенти, където фирмата превъзхожда своите конкуренти поради по-ниските производствени разходи.
• 5. Фокусираната стратегия, или стратегията за пазарна ниша, основана на продуктова диференциация, има за цел да предостави на представителите на избран сегмент стоки или услуги, които най-добре отговарят на техните вкусове и изисквания.

• 1. Лидерство в разходите. При прилагането на тази стратегия целта е да се постигне лидерство в разходите в своята индустрия чрез набор от функционални мерки, насочени към решаването на този конкретен проблем. Като стратегия тя включва строг контрол на разходите и режийните разходи, минимизиране на разходите в области като научноизследователска и развойна дейност, реклама и др.
• 2. Диференциация. Тази стратегия включва разграничаване на продукта или услугата на организацията от тези, предлагани от конкурентите в индустрията. Както показва Портър, подходът на диференциация може да отнеме различни форми, включително имидж, марка, технология, отличителни характеристики, специални услуги за клиенти и др. Купувачите трябва да харесат продукта като нещо уникално.
• 3. Фокусиране. Целта на тази стратегия е да се концентрира върху конкретна група потребители, пазарен сегмент или географски изолиран пазар. Идеята е да служим добре на конкретна цел, а не на индустрията като цяло.

Анализът на конкурентната среда и определянето на позицията на организацията в нея включва определяне на сложността и динамичността на конкурентната среда. Универсални методитакъв анализ е моделът на петте сили

М. Портър и анализ на разходите на конкурентите.

Моделът на петте сили предполага структурен анализвъз основа на определяне на интензивността на конкуренцията и изучаване на заплахата от навлизане на пазара от потенциални конкуренти, силата на купувачите, силата на доставчиците, заплахата от заместители на продукт или услуга.

Анализът на разходите на конкурентите се свежда до идентифициране на стратегическите фактори, които контролират разходите, самия анализ на разходите и моделиране на разходите на конкурентите.

За да получи конкурентно предимство, една компания може да използва три общи конкурентни стратегии: лидерство в разходите (целта е да се постигне лидерство в разходите в конкретна област чрез набор от мерки за тяхното контролиране), индивидуализация (има за цел да диференцира продукта на организацията или услуга от продуктите или услугите на конкуренти в дадена област), фокусиране (задача - фокусиране върху конкретна група, пазарен сегмент или географски регион).

Първо, на практика има значително повече фактори, които влияят върху избора на стратегия за поведение на компанията: подобряване на качеството на продукта; спад на цената; намаляване на разходите; увеличаване на дипломната програма; подобряване на качеството на продуктовото обслужване; намаляване на оперативните разходи; развитие на нов пазар и др.

Второ, изборът на стратегия на компанията се определя не само от фокуса върху промяната на един фактор и избора само на една от изброените стратегии, но и от динамичната комбинация от много фактори при формирането на стратегията. Не може ли една компания едновременно да подобри качеството на стоките, да намали разходите за единица продукция, да подобри качеството на услугата, да разработи нови пазари и да увеличи производствената програма? Всички тези фактори могат да бъдат включени едновременно. Всичко се определя от конкурентоспособността на персонала на компанията и наличието на средства.

конкурентна маркетингова стратегия