Обслужването на клиенти като конкурентно предимство

Качеството на клиентското обслужване днес е важен компонент в развитието на всеки бизнес. Конкуренцията на пазара за стоки и услуги става все по-силна и ако една организация иска да продава услугите си на висока цена, тя трябва да предлага висококачествена услуга.
На пазара има постоянна конкурентна борба за редовни клиенти и отличното обслужване помага да се запази човек сред клиентите на определена организация. Достатъчно е да се каже, че дори компании, които са монополисти в своите области (например Руските железници), които могат да спрат на постигнатото ниво и да не се стремят към подобрения, тъй като на практика няма алтернативи за тях, въвеждат програми за обучение на своите служители, опитвайки се да подобри културата на обслужване, което забелязват пътниците. въпреки това , както показва десетгодишният опит в сферата на обслужването, след първоначалния покачване на ентусиазма, както сред мениджърите на компанията, така и сред обикновените служители, започва емоционален спад, причинен от факта, че технологиите не работят, не "пускат корени ". Тази ситуация се развива, защото лидерите правят цял ​​набор от често срещани грешки, превърнали се вече в класика на неправилно сервизно изграждане.
Има 10 основни грешки, които ръководството прави, когато започне да работи върху културата на обслужване в една организация.

1. Мениджърът иска да подобри качеството на услугата за един ден, веднага
„Да се ​​опитваш да направиш всичко наведнъж означава да не правиш нищо“ (Г. Лихтенберг).
Работете за повишаване култура на обслужванеорганизацията е сравнима с процеса на проливане наднормено тегло- за да постигнете осезаеми резултати, трябва напълно да промените начина си на живот. Няма вълшебни хапчета, които да ви накарат да отслабнете в съня си. Освен това няма вълшебна пръчица, по чието махане персоналът да обслужва клиентите най-висок ранг. Няма нито една супер тренировка, нито една чудотворна техника, която радикално да промени организацията ви на следващия ден, превръщайки я от чудовище в красота.
Какво е необходимо в този случай? На първо място, готовност за промяна и вяра в резултата. Ако почувствате сили в себе си да направите това, което не сте правили преди, можете да инвестирате време, нерви, сила и пари в процеса на обновяване - тогава след около шест месеца - година ще започнете да получавате резултат, който ще бъдете доволен и ще продължи дълго време. Както пише Бомарше: „Ако успехът е труден за постигане, трябва да се положат повече усилия.“

2. Лидерът забравя за триединството: "стандарти, оборудване, персонал"
„Персоналът на предприятието е като футболистите на терена: момчетата трябва да играят като един отбор, а не като тълпа ярки личности“(Л. Якока).
Има няколко опции за тази грешка. Вариант първи: „Основното нещо са хората, които работят за мен“, решава директорът и започва да пробива персонала.
Вариант 2: топ мениджърите пишат "Война и мир" на корпоративните стандарти в много томове, които са проблематични за четене, камо ли за научаване. В резултат на това стандартите се съхраняват в специално закупен за тях стъклен шкаф и събират прах там, не се търсят от никого. И накрая, третият вариант: извършва се ремонт в европейски стил на клиентски помещения с участието на модни дизайнери, за които се харчат огромни средства, които, разбира се, не се изплащат. Така работата само в една посока е обречена на провал. Качеството на услугата може да бъде подобрено само ако актуализацията засяга и трите области. Освен това е необходимо участието на цялата организация - търговски отдел, отдел персонал, оперативен отдел, финансов отдел и други отдели на предприятието.
Важно е всеки, който работи в компанията, да знае – „Всеки носи отговорност за обслужването в организацията!“.

3. Мениджърът обръща внимание само на обикновените служители
„Където има единство, винаги има победа“ (Пубилий сър).
Първото нещо, което обикновено започва борбата за обслужване, е събирането на обикновени служители - тези, които директно общуват с клиентите. С по-голяма или по-малка степен на твърдост им се казва, че работят непрофесионално, получават заплата напразно и ръководството спешно се нуждае от услуга от тях с главна буква. В отговор на това в най-добрия случай ще чуете: „Дайте ни два пъти по-голяма заплата и половината работа и ние ще обслужваме клиентите добре“.
В най-лошия случай служителите ще обсъждат вашите „нелепи“ искания зад гърба ви и по съвсем различни начини. Качеството на услугата няма да се промени и на йота, а може би дори ще се влоши. Какво може да се заключи тук? Без участието на екип от топ мениджъри и преки мениджъри е невъзможно нещата да се задвижат от място. Това се дължи на факта, че обикновеният служител е само изпълнител на онези „послания“, идеи, които идват от ръководството. Ако същността на управленските решения не се промени, културата на управленско ниво не се промени, персоналът на компанията ще направи същите грешки.

4. Мениджърите делегират задачата за подобряване на качеството на обслужване само на отдела по човешки ресурси
"Както в природата, така и в държавата е по-лесно да промениш много неща наведнъж, отколкото едно." (Ф. Бейкън).
„Защо да натоварваме служителите с неща, които не са част от преките им функционални отговорности? В крайна сметка има отдел за човешки ресурси - дори ако те се занимават с обучение на персонала и подобряване на услугата ”, директорите на компаниите често мислят така и прехвърлят грижата за нивото на предоставяне на услуги към един отдел.
Разбира се, човешките ресурси са важен партньор в този процес. Но често служителите на този отдел не виждаха самите клиенти на компанията. На обученията те не могат да дават типични, конкретни примери за тази конкретна компания и да коментират ситуациите, с които обикновеният персонал на организацията се сблъсква ежедневно. В резултат на това информацията, която HR предлага, се обезценява от служителите. Следователно линейните мениджъри са точно този вид персонал, на който трябва да се разчита в процеса на изпълнение на програма за подобряване на културата на обслужване на организацията.

5. Лидерите не контролират резултатите.
„Да не гледаш работниците означава да оставиш портфейла си отворен за тях“ (Б. Франклин).
Ако резултатът не може да бъде изчислен, той не подлежи на контрол. А това, което не се контролира, не се изпълнява.Колкото и да е странно, дори обикновените служители, тоест тези, които подлежат на този контрол, говорят за необходимостта от контрол. И така, според резултатите от проучване, проведено от RBC и обхващащо повече от седем и половина хиляди респонденти, почти 25% от респондентите наричат ​​липсата на контрол основният недостатък на управлението в организацията, в която работят. Ако не стартирате процеси по контрол на промените, действията ви ще се превърнат в празен въздух и демагогия.Ето защо е наложително да се въведат определени показатели за обслужване - количествени характеристики - като например индексът на удовлетвореност на клиентите или резултатът от преминаване на одит на услугата, както и редовно да се следи качеството на услугата, например с помощта на "мистерия метод на купувача.

6. Мениджърите не искат да въведат програма за мотивация
„Там, където няма общност на интересите, не може да има единство на целите, да не говорим за единство на действията“ (Ф. Енгелс).
От хиляди години хората си разменят услуги и от времето на мамутските кожи и скалните рисунки някой знае как да обслужва приятелски, учтиво, бързо, а някой не.. От същите праисторически времена проблемът не е в липсата на способност да се служи добре, а в нежеланието за това. Следователно изкуството на управлението не е да кара служителите да се усмихват на клиентите под заплахата от уволнение или други наказателни мерки, а да насърчава служителите да предоставят качествени услуги. Когато стартирате програма за подобряване на качеството на услугата, трябва да се занимавате не само с въпросите на обучението и контрола, но и с мотивационна програма. Повече от половината от хората, участвали в проучването на RBC, смятат липсата на мотивация за основен недостатък на ръководството в тяхната компания. Проблемите с мотивацията заеха първо място сред изброените недостатъци, изпреварвайки дори такива значими аспекти на управлението като липсата на стратегия за развитие или дублиране на правомощия. Програмата за мотивация е не само бонуси за служителите за подобряване на представянето на услугите, но и различни програми за включване на обикновен персонал в процеса на подобряване на качеството на обслужване на клиенти.
Например, можете да проведете състезание за най-добрата идеякак иначе вашата компания може да угоди на лоялните си клиенти. Тази възможност да бъдете креативни, да популяризирате идеята си, да бъдете чути може да бъде мощен мотивиращ фактор. Това важи особено за служителите, чиято работа е рутинна. По думите на Хърбърт Уелс, „Там, където няма промяна и нужда от промяна, разумът загива“.

7. Лидерите не създават вътрешна системаизучаване на
„Обучението е необходимо, макар и ясно и кратко. Войниците го обичат” (А. Суворов).
Практиката показва, че ефектът от служебното обучение се притъпява след 2-3 месеца, емоционалният подем намалява, служителите забравят много научени техники. Следователно обучението, което е по-скоро свързано с нагласи, отколкото с характер на „умение“, трябва да бъде непрекъснато. Както знаете, умението е способността да направите нещо толкова добре, че действието да стигне до ниво на автоматизъм. Възможно е обаче да имате умение за миене на ръце, развито през годините, но в същото време да нямате желание да си миете ръцете. Следователно обучението трябва да бъде такова, че да поражда желание да правят това, което са научили, да доведат действието до нивото на инсталация. Постоянното обучение и повишаване на квалификацията на кадрите е особено актуално сега, когато наблюдаваме текучество на кадри на пазара на труда.
За да провеждате програми за обучение, можете да поканите обучители отвън, но е по-практично и икономично да вземете ситуацията под свой контрол и да разработите своя собствена програма за корпоративно обслужване, като вземете предвид спецификата на вашето предприятие.

8. Мениджърите не вярват в това, което правят.
„На практика всички хора са атеисти: с делата си, с поведението си те опровергават вярата си“ (Лудвиг Фойербах).
Служенето в една организация не е набор от техники и правила, а вид религия.
Трудно е да проповядваш това, в което самият ти искрено не вярваш, и да изискваш от другите това, което самият ти не спазваш. Ако наричате клиентите идиоти в задкулисни разговори, трудно е да очаквате служителите да не правят същото с лицата на клиентите.. Ако не гледате колегите си, докато вървите по коридора на компанията, или ако спрете, то е само за да набиете някого, можете да сте сигурни, че служителите бързо ще разберат, че за да станете корав шеф, трябва да се държиш точно като теб. Затова помнете, че лидерството в промените, особено тези, които изискват промяна в поведението и нагласите на хората, трябва да принадлежи на вас. Просто на собствен примерще можете да покажете какви промени очаквате от персонала.

9. Мениджърите забравят за бек-офис служителите
„Най-непростимият грях по отношение на ближния не е омразата, а безразличието“ (Бърнард Шоу).
Можете да гримирате миглите си, но не и да си миете зъбите - отдалеч изглеждате красиви, но наблизо усещате неприятна миризма. Ако се занимавате с проблемите на подобряването на качеството на услугата само със служители на първа линия, ефектът ще бъде приблизително същият. Клиентът общува с момичетата от кол центъра и вижда модерна организацияс интелигентни служители, но изведнъж има проблем с фактурата и той е свързан със счетоводния отдел. Всичко става ясно. Впечатлението на цялата компания е развалено, няма желание да се върнете тук отново и да продължите сътрудничеството.

10. Хаотичните промени са по-лоши от никакви.
„За да промените мислите си, първо трябва да промените сърцата си“ (P. Buast).
Персоналът, който идва да работи в службата, се отличава с определени черти на характера, по-специално тези хора предпочитат стабилността и следователно всякакви промени в работата се възприемат от тях с враждебност. Особено ако никой не ги е подготвил за тези промени. Особено ако промените не са структурирани и прозрачни, ако ползите от тях не са ясни. „Ще ни уволнят” и „работата ще бъде по-трудна” са двата основни страха, които изпитват служителите. Ето защо, преди да започнете да променяте всичко наоколо, планирайте програма за иновации - първо „продайте промени“, обяснете на служителите какво положително ще получат, ако работят по нов начин, отговаряйте на въпроси, обработвайте възражения. Важно е хората да почувстват идеята ви. Едва след като промените престанат да ви плашат, започнете активно да ги насърчавате. Така, перифразирайки известна поговорка, можете да кажете: "Измерете седем пъти, инжектирайте веднъж."

Елизавета Ефремова, преподавател-консултант на Руската школа по мениджмънт, [имейл защитен]

1) Задържане на клиенти.Високото качество привлича лоялни клиенти и създава позитив обществено мнение

2) Избягване на ценова конкуренция.Данните от PIMS показват, че ако разделим всички фирми на три групи според нивото на качество на услугите, тогава фирмите от първата, най-висока, група могат да насърчат клиентите си с 5-6% по-високо поради качеството, отколкото фирмите от последната трети. Високото качество може да помогне за избягване на ценова конкуренция и да увеличи максимално потенциала за приходи.

3) Задържане на добри служители.Служителите ценят работата, която е добре управлявана и която произвежда продукт. Високо качество. Когато услугата има добро качество, може да задържи добри служители. Тогава набирането става лесно и разходите за обучение намаляват.

Намаляване на разходите за качество.

а) Вътрешни разходисвързани с коригиране на грешки, открити от фирмата, преди продуктът да достигне до потребителите.

б) Външни разходисвързани с грешки, които клиентите вече изпитват сами.

в) Разходи за системата за качество- разходи, разглеждани като инвестиция в бъдещето на фирмата за осигуряване на приток на постоянни клиенти.

VIII. Разработка на програма качествено обслужване

1) Лидерство.Ръководството на организацията трябва да има ясна представа за целта и бъдещото развитие на компанията, но това не е достатъчно. Ръководството трябва също така да съобщи тази визия на своите служители, така че те да повярват в нея и да я следват.

2) Въвеждане на маркетинговия подход във всички отдели на организацията.Концепцията за маркетинг предвижда, че маркетингът трябва да проникне в цялата организация.

3) Разбиране на нуждите на клиента.Фирмите с високо качество на обслужване знаят какво изисква пазарът.

4) Разбиране на бизнеса.Предоставянето на високо качество на услугата изисква служителите да имат колективен подход към работата. Те трябва да разберат, че работата им засяга интересите на останалите членове на екипа.

5) Прилагане в работата на основните организационни принципи. Работата в организацията трябва да бъде добре планирана и управлявана.

6) Фактор на свободата. Служителите трябва да имат свобода в своите дейности по обслужване на клиенти, за да отговарят по-добре на техните нужди.

7) Използване на подходящи технологии.Технологията трябва да се използва за контрол на маркетинговата среда, помогнете операционна система, разработване на клиентски бази данни и предоставяне на ефективни методи за контакт с тях.

8) Добро управление на персонала.Служителите трябва да са способни да предоставят услугите, обещани на клиента.

9) Определяне на стандарти, оценка на изпълнението и въвеждане на система от стимули.Най-важният начин за подобряване на качеството на услугата е да се определят стандарти и цели за услугата и след това да се обучат служители и мениджъри да го правят. Служителите, които обслужват клиентите добре, трябва да бъдат възнаградени за това.

IX. Неуспехи на програмите за осигуряване на качеството. Има три причини за такива неуспехи:

1) Липса на отговорност на висшите и средните нива на управление.

2) Напускане на лицето, отговорно за работата на системата за осигуряване на качеството.

3) Смяна на собственика на хотела.

Въпроси за обсъждане

Ключови термини

Маркетинг на взаимоотношения.Маркетингът на взаимоотношенията включва създаване, поддържане и укрепване на силни връзки с клиенти и с други партньори.

Очаквано обслужване.Това е услугата, която клиентът очаква да получи от фирмата, която я предоставя.

Характеристики и свойства на продукта (функция на продукта).Характеристики и свойства на стоките, които повишават степента на удовлетвореност на клиентите - един от видовете качество на услугата.

Липса на недостатъци (свобода от недостатъци).Тип качество на услугата, което се фокусира върху спазването на инструкции и разпоредби.

Възприета услуга. Услугата, която клиентът е изпитал, когато е бил обслужен от съответния служител.

Общата стойност на продукта за потребителя (обща клиентска стойност).Клиентът извлича стойност от основните продукти на системата за предоставяне на услуги и имиджа на компанията. Тези компоненти съставляват пълната стойност на продукта за потребителя.

Общите разходи за закупуване на продукт за потребителя (общи разходи на клиента).Такива потребителски разходи включват пари, време, физически усилия и психологически разходи.

Модел с пет празнини на качеството на услугата.Петстепенният модел на качеството на услугата предполага, че колкото по-малко са стъпките между очакваната услуга и действително предоставената услуга, толкова по-високо е качеството на услугата. В този модел етапът между получената услуга и очакваната услуга е показан като функция на производната на четири други етапа.

Социално (етично) качество (социално (етично) качество).Етичното качество се отнася до доставка на стоки или услуги, които няма да причинят вреда на потребителите или обществото като цяло. Това е вид качество, което често се пренебрегва от клиента.

Техническо качество (техническо качество).Качеството на основния продукт, който потребителят получава в резултат на сделка за продажба и покупка. В хотел това е хотелска стая. Ресторантът е храна.

Удовлетвореност на клиентите (удовлетвореност на клиентите).Удовлетворението на потребителите зависи от придобитите свойства на продукта или услугата спрямо очакванията на купувача. Ако закупеният продукт отговаря на очакванията на потребителя, значи той е доволен.

Фактор на свободата.Факторът на свободата се отнася до количеството власт, от която служителите се нуждаят, за да вземат свои собствени решения.

Функционално качество.Качеството на процеса на предоставяне на услугата.

Стойности, доставени на потребителя (доставена от клиента стойност).Разликата между общата стойност на стока или услуга за потребител и общите разходи за закупуване на тази стока или услуга.

Котунов Р.В. директор по планиране и развитие "Индустриална група Ришел"

В момента в целия свят, включително в Русия, има тенденция на засилване на конкуренцията и в същото време нарастване на търсенето на клиенти за качествени услуги. Все по-често най-важният параметър при избора на доставчик е не само нивото на цените, но и качеството на услугата. Неотзивчивостта на руския клиент вече е история. Днешните успешни компании знаят, че пътят към успеха – а понякога и към оцеляването – е да предоставят на клиентите продукти и услуги, които напълно задоволяват техните нужди и желания. Осигуряването на това решаващо удовлетворение е сърцето на играта в наши дни, следователно все повече компании се фокусират първо върху своите клиенти, а не върху реализирането на печалба по какъвто и да е начин.

Какво се разбира под „отлично обслужване на клиенти“?Противно на стереотипите, не става дума само за казване на „моля“ и „благодаря“ в разговор с клиент, а преди всичко за изграждане на система в организацията, която ви позволява да свършите работата както трябва от първия път и да имате план за действие, който незабавно влиза в сила в случай на неуспех. Създаването на такава система е възможно само чрез оптимизиране на всички бизнес процеси на организацията за обслужване на клиенти, настройка организационна структура, както и приемането на политики, процедури и технологични инструкции, които позволяват тази цел да бъде постигната. Системният подход е 80% от успеха в обслужването на клиенти.

Опитвайки се да реагират адекватно на промените във външната среда, все повече компании се насочват към създаването на организация. структура на отделно централизирано звено. Името му може да варира: отдел за обслужване на клиенти, отдел за връзки с клиенти, отдел за връзки с клиенти и др. Основните функции на този отдел са същите - това е обработка на рекламации, желания, заявки на клиенти; изготвяне на аналитични справки; обучение на персонал, участващ в обслужването на клиенти; външни контакти с потребителите чрез осъществяване на регулаторни дейности. Целта на отдела е да мотивира клиентите да се свържат с компанията, да получи обратна връзка от всеки клиент под всякаква форма. Никой освен нашите клиенти не може по-точно да каже какво правим грешно и да предложи най-добрия начин за решаване на проблема.

Общата идея за "обслужване на клиенти", както се разбира сега, носи следното значение: компанията, предоставяща услугата, сама решава какво ниво на обслужване ще бъде подходящо. Днес се разработва принципно нов модел: „Услуга в интерес на клиента – Customer-Driven Service” буквално – услуга, управлявана от клиента. Тук клиентът, а не доставчикът, определя, контролира и в крайна сметка налага нивото на услугата, която се прилага. Този модел произтича от факта, че хората имат определени, специфични права, когато са в ролята на клиент.

Като цяло обслужването на клиентите започва с промяна на мнението. Започва с разбирането и приемането на основните принципи от т. нар. „Бил за правата на клиента“:

Клиентите имат право на отлично обслужване;
· клиентите имат право да определят, променят и в крайна сметка да принудят да им предоставят нивото на обслужване, което поставят като условие;
клиентът има право да очаква от компанията да изпълни задълженията си;
клиентът има право да получи съдействие и подкрепа своевременно и професионално;
Клиентът има право да бъде точно информиран за политиките и процедурите;
клиентът има право на претенции;
· клиентът има право да се обърне към Центъра за обслужване на клиенти, ако служителят не е съдействал за разрешаване на проблема при първия контакт;
Клиентът има право да получи материално обезщетение за неизпълнение на задълженията на компанията.

Най-важното от тези правила е това юридически лицаи следователно конкретните служители, които ги представляват, носят отговорност за задълженията, които поемат. Този подход предписва, че ако обстоятелствата се развият по такъв начин, че не позволяват на служителите да изпълняват задълженията си, компанията трябва да предприеме всички необходими стъпки за коригиране на ситуацията. Политиките и процедурите на компанията трябва да се използват като обща насока и да се коригират, модифицират или временно преустановят, ако това се изисква от индивидуалните интереси на клиента. Важен момент при този подход е пълното и своевременно информиране на клиента, включително и за да сте сигурни, че неговите очаквания съвпадат с вашите възможности.
И така, накратко, отличното обслужване на клиентите може да се дефинира като процес, който започва с предоставяне на информация на клиента и завършва с нашето обаждане до клиента с въпроса дали са доволни от качеството на продукта и нивото на обслужване.

Организационна трансформация чрез оптимизация на бизнес процеси

Принципите на функциониране на западните и руските компании са формулирани преди повече от два века. Индустриалното производство беше разделено на най-простите и основни операции. В ерата на постиндустриалния бизнес, в която сега навлизаме, корпорациите ще се формират и развиват въз основа на идеите за интегриране на тези операции в единни бизнес процеси.

Бизнес процесът е група от организирани дейности, които, когато се комбинират, създават стойност за клиента. Процесът на изпълнение на поръчката например включва стъпки като приемане на поръчката, снабдяване с продукти, опаковане, планиране на пратката, товарене на превозно средство и доставка. Ако тези действия се извършват правилно, ако се комбинират, тогава ще постигнем резултата, от който клиентът се нуждае: точният продукт ще бъде доставен на точното място в точното време. Нито едно от горните действия поотделно не е по-важно от другото. Само ако се комбинират, получаваме желания резултат.

Основната причина за много от съвременните бизнес проблеми е окаяното състояние на бизнес процесите. Те са разделени и разделени на функционални отдели: продажби, маркетинг, финанси, логистика, производство и др. Всяка следваща стъпка от изпълнението на поръчката се извършва от нов служител. Служителите понякога се намират в различни частикомпании. Тази фрагментация води до увеличаване на броя на грешките, увеличаване на разходите и намаляване на гъвкавостта. Това също означава, че никой, който участва в процеса, не го вижда като цяло.

Информираните и взискателни клиенти няма да бъдат снизходителни към недостатъците на функционалните организации.

Днес ние трябва да строим нов типорганизации. Имаме нужда от организация, чиито хора да изпълняват задачите пред тях и същевременно да мислят за процесите. Трябва да насочим вниманието на служителите от решаването на тесни проблеми към процесите.

Преминаването към процеси не означава просто организационна промяна в компанията. Това означава промяна на нагласите и съответно поведението им. Отговорът от внедряването на процесите се простира в цялата организация. Работата става по-голяма, става по-сложна. Това означава, че от служителите се изискват повече знания и умения. Служителите на организации с определени процеси трябва да бъдат професионалисти, фокусирани върху клиента и резултата, а не върху лидера. Оптимизацията на бизнес процесите помага да се премине към управление на процесите. Политиките и процедурите на компанията, които регулират дейностите по оптимизиране на бизнес процесите, помагат да се подходи към този въпрос изчерпателно, като се елиминира възможността дори за най-малките недостатъци.

Всяко предприятие е набор от взаимосвързани бизнес процеси. Ефективно управлениеот тях, непрекъснатото им усъвършенстване и оптимизиране позволяват да се постигне реално подобрение в работата по основните показатели:

удовлетвореността на клиентите,
намаляване на разходите,
ефективност,
· качество.

Така, фокусирайки се върху бизнес процесите и тяхната оптимизация, можем да трансформираме организацията и да постигнем ново ниво на производителност, което днешната конкурентна среда изисква. Организацията, базирана на процеси, дава на всеки от нас чувство за принадлежност към резултата, създаден за клиента, към крайния резултат от дейността.

Ориентираността към клиента е способността на компанията да генерира допълнителен клиентски трафик, както и допълнителни печалби, като осигурява задълбочено разбиране и също така задоволява основните нужди на клиентите.

Какво е това?

Идеята за такова определение е доста проста. Тоест ориентацията към клиента е ориентацията на компанията към определена група потребители и следователно най-ефективното задоволяване на техните нужди. Това понятие се използва преди всичко, за да опише дейността на различни търговски дружества, които се опитват да осигурят изключително стабилен поток от клиенти, както и максимална печалба от своя бизнес.

Каква трябва да бъде тя?

Фокусът върху клиента е един от най- важни елементина всеки бизнес, като основният ефект от него трябва да бъде увеличаване на печалбите в хода на работата на компанията. Ако не е възможно да се осигурят допълнителни доходи чрез инвестиране Повече ▼ресурси за подобряване на качеството на предоставяната услуга, тогава в този случай няма самия фокус върху клиента, но мениджърите често забравят за това.

Тази заблуда в крайна сметка кара компаниите да разпределят абсолютно неоправдани разходи и дори да започнат да вредят на собствения си бизнес, защото злоупотребяват с финансови и човешки ресурси, отклонявайки ги от по-важни цели.

Пример за това е безплатната доставка, която се предлага от преобладаващата част от компаниите. В този случай фокусът върху клиента е да се осигури повече удобство и комфорт за потребителите, особено ако говорим сиотносно бързата доставка. Но в същото време възниква въпросът дали безплатната доставка наистина ще задоволи някакви важни нужди от страна на клиентите? Може би купувачите ще искат стоките да им бъдат доставени и възможността да спестят малка сума при доставка не е от основно значение за тях. В този случай компанията просто понася ненужни загуби.

Защо висококачествената услуга не е знак за фокусиране върху клиента?

Всъщност всичко е изключително просто. Можете да постигнете най-високо качество на обслужване, което ще бъде доведено до пълен автоматизм, и се надявате да привлечете клиенти, които всъщност няма да забележите. Всъщност в този случай стандартите за обслужване са приоритетни, като скорост, повторяемост, точност, производителност, тоест традиционните параметри на тръбопровода, но трябва да разберете, че не постигате добро клиентско изживяване по този начин или някои изключително удоволствие от работата с вашата компания. Ако става въпрос за голям бизнес, тогава в този случай конвейерната система предлага да подреди клиентите на дълга опашка.

Всъщност не във всички случаи услугата тръбопровод, която се характеризира с изключително висока производителност, ще може да ви осигури ефективно привличане на клиенти. Когато става въпрос за предоставяне на лично отношение, много големи компании продължават да се обръщат официално към клиентите, когато имат голяма нужда от персонализирана услуга. Това е мястото, където малките предприятия получават най-много възможности, в индустрии, които не изискват безплатни услуги като изнесени доставки. В наши дни клиентите очакват висококачествена услуга, за която могат и са готови да платят.

Какво е предимството?

Струва си да се отбележат няколко предимства, които предоставя персоналът, ориентиран към клиента:

• В крайна сметка клиентът остава максимално доволен и дори възхитен от перфектното обслужване на вашата компания, в резултат на което ще препоръча вашите услуги или вашите търговски продукти.
• Доволният клиент впоследствие ще купува много по-често и, което е по-важно, повече.
• Най-доволният клиент е готов да плати повече с течение на времето, но тук трябва да внимавате, тъй като има разумни граници.

Наред с други неща, заслужава да се отбележи фактът, че лоялните клиенти започват да споделят с вашата компания някои полезна информация, съдействие за подобряване на продукта или услугата, които предлагате, и оптимизиране на бизнес процесите. Така в крайна сметка можете да увеличите стойността на продукта, който предлагате.

Как да направите вашата компания привлекателна?

На първо място, принципите на фокусиране върху клиента включват внимание към нуждите на всеки клиент, както и желанието да се отървете напълно от всички проблеми, които той може да срещне при работа с вас. Освен това трябва да разберете оценката на доходността на клиента, както и да му предоставите ниво на обслужване, което ще съответства на тази доходност.

Заслужава да се отбележи, че фокусът върху вътрешния клиент далеч не може да бъде въведен лесно в съществуваща компания, защото ще е необходимо да се промени напълно структурата на отношенията, вече познатата култура, както и използваните технологии. Въпреки това, ако има желание и необходимата част от постоянството, като последователно се придвижвате към вашите потребители, в крайна сметка можете да постигнете забележими резултати и тук трябва да сте сигурни системен подходс цел организиране на процесите по обслужване на всяка категория клиенти.

Когато настъпи каквато и да е трансформация в действащите фирми, съществува голям риск, опитвайки се да реализират фокус върху клиента, компаниите да направят определени грешки. Клиентите ще бъдат първите, които ще забележат тези грешки, в резултат на което системата може да повлияе негативно на продажбите, които вече имате. За да се сведе до минимум или дори напълно да се елиминира възможността от подобни грешки, се препоръчва трансформацията да се въвежда постепенно в работата на компанията.