Корпоративна култура в съвременния бизнес: видове, нива и най-добри примери. Националната култура като основа на успешния бизнес (на примера на китайската икономика) Бизнес успех и национална култура

Корпоративната култура, като ресурс на организацията, е безценна. Може да бъде ефективен инструмент за управление на персонала и незаменим маркетингов инструмент. Развитата култура оформя имиджа на компанията и е неразделна част от процеса на изграждане на марката. Това е от първостепенно значение в днешните пазарни реалности, където, за да успее, всеки бизнес трябва да е ориентиран към клиента, разпознаваем, отворен, тоест да притежава основните характеристики на бранд.

Трябва да разберете, че корпоративната култура се формира по 2 начина: спонтанно и целенасочено. В първия случай то възниква спонтанно, въз основа на комуникационните модели, които самите служители избират.

Разчитането на спонтанна корпоративна култура е опасно. Невъзможно е да се контролира и трудно да се коригира. Ето защо е толкова важно да се обърне необходимото внимание на вътрешната култура на организацията, да се формира и, ако е необходимо, да се коригира.

Концепцията за корпоративна култура: основни елементи, функции

Корпоративната култура е модел на поведение в организацията, формиран в процеса на функциониране на компанията и споделян от всички членове на екипа. Това е определена система от ценности, норми, правила, традиции и принципи, по които служителите живеят. Базира се на фирмената философия, която предопределя системата от ценности, обща визия за развитие, модел на взаимоотношения и всичко, което включва понятието "корпоративна култура".

И така, елементите на корпоративната култура:

• визия за развитие на фирмата - посоката, в която се движи организацията, нейните стратегически цели;
• ценности - кое е най-важно за компанията;
• традиции (история) - навици, ритуали, които са се развили във времето;
• норми на поведение - етичният кодекс на организацията, който описва правилата за поведение в определени ситуации (например Макдоналдс създаде цяло ръководство с дебелина 800 страници, което описва буквално всяка възможна ситуация и вариантите, одобрени от ръководството на служителите помежду си и спрямо клиентите на компанията);
• фирмен стил - външен видфирмени офиси, интериор, брандиране, дрескод за служителите;
• взаимоотношения – правила, начини на комуникация между отделите и отделните членове на екипа;
• вяра и сплотеност на екипа за постигане на определени цели;
• политика на диалог с клиенти, партньори, конкуренти;
• хората са служители, които споделят корпоративните ценности на компанията.

Вътрешната култура на организацията изпълнява редица важни функции, които като правило определят ефективността на компанията.

Функции на корпоративната култура

1. Образ. Силната вътрешна култура спомага за създаването на положителен външен имидж на компанията и в резултат на това привлича нови клиенти и ценни служители.
2. Мотивиращ. Вдъхновява служителите да постигат целите си и да изпълняват висококачествени работни задачи.
3. Ангажиращо. Активно участие на всеки отделен член на екипа в живота на компанията.
4. Идентифициране. Насърчава самоидентификацията на служителите, развива чувството за собствено достойнство и принадлежност към екипа.
5. Адаптивен. Помага на новите играчи да се присъединят бързо към отбора.
6. Управление. Формира норми, правила за управление на екип, подразделения.
7. Гръбнак. Прави работата на отделите системна, подредена, ефективна.

Друга важна функция е маркетингът. Въз основа на целите, мисията и философията на компанията се разработва стратегия за пазарно позициониране. Освен това корпоративните ценности естествено формират стила на комуникация с клиентите и целевата аудитория.

Например, целият свят говори за корпоративната култура и политиката за обслужване на клиенти на Zappos. Слухове, легенди, истински истории заляха интернет пространството. Благодарение на това компанията получава още повече внимание от целевата аудитория.

Има основни нива на корпоративна култура – ​​това са външни, вътрешни и скрити. Външното ниво включва начина, по който вашата компания се вижда от потребителите, конкурентите и обществеността. Вътрешни - ценности, изразени в действията на служителите.

Скрити – фундаментални вярвания, съзнателно споделяни от всички членове на екипа.

Типология на корпоративните култури

В управлението има много различни подходи към типологията. Тъй като понятието "корпоративна култура" в бизнес средата започва да се изучава през 20 век, днес някои класически модели вече са загубили своята актуалност. Тенденциите в развитието на интернет бизнеса са формирали нови видове организационни култури. Именно за тях ще говорим по-нататък.

И така, видовете корпоративни култури в съвременния бизнес.

1. „Модел за подражание“. Тук отношенията се градят на правила и разпределение на отговорностите. Всеки служител изпълнява ролята си на малко зъбно колело в голям механизъм. Отличителна черта е наличието на ясна йерархия, строги длъжностни характеристики, правила, норми, дрес код, официални комуникации.

Работният процес е обмислен до най-малкия детайл, така че грешките в процеса са сведени до минимум. Често този модел се използва в големи компании с различни отдели и голям персонал.

Основните ценности са надеждност, практичност, рационалност, изграждане на стабилна организация. Поради тези характеристики такава компания не може бързо да реагира на външни промени, така че моделът за подражание е най-ефективен на стабилен пазар.

2. „Отбор мечта“. Екипен модел на корпоративна култура, в който няма длъжностни характеристики, конкретни задължения, дрескод. Йерархията на властта е хоризонтална - няма подчинени, има само равностойни играчи от един и същи отбор. Общуването често е неформално и приятелско.

Работните въпроси се решават заедно - група заинтересовани служители се събират за изпълнение на определена задача. По правило "носителят на властта" е този, който е поел отговорността за нейното решение. В този случай е разрешено разпределението на зоните на отговорност.

Ценности - екипен дух, отговорност, свобода на мисълта, креативност. Идеология - само като работим заедно, можете да постигнете нещо повече.

Този тип култура е типична за прогресивни компании, стартиращи компании.

3. "Семейство". Този тип култура се характеризира с наличието на топла, приятелска атмосфера в екипа. Компанията е като едно голямо семейство, а ръководителите на отдели са ментори, към които винаги може да се обърнете за съвет. Характеристика - отдаденост на традициите, сплотеност, общност, фокус върху клиента.

Основната ценност на компанията са хората (служители и потребители). Грижата за екипа се проявява в комфортни условия на труд, социална защита, помощ в кризисни ситуации, стимули, поздравления и др. Следователно мотивационният фактор в такъв модел има пряко влияние върху ефективността на работата.

Стабилна позиция на пазара се осигурява от лоялни клиенти и отдадени служители.

4. „Пазарен модел”. Този тип корпоративна култура се избира от организации, ориентирани към печалба. Екипът се състои от амбициозни, целеустремени хора, които активно се борят помежду си за място под слънцето (за повишение, печеливш проект, бонус). Човек е ценен за компанията, доколкото може да "извади" пари за нея.

Тук има ясна йерархия, но за разлика от Ролевия модел, компанията е в състояние бързо да се адаптира към външни промени благодарение на силни лидери, които не се страхуват да поемат рискове.

Ценности - репутация, лидерство, печалба, постигане на цели, желание за победа, конкурентоспособност.

Признаците на „Пазарния модел” са характерни за така наречените бизнес акули. Това е доста цинична култура, която в много случаи съществува на ръба на потиснически стил на управление.

5. Фокусирайте се върху резултатите. Доста гъвкава корпоративна политика, чиято отличителна черта е желанието за развитие. Основните цели са постигане на резултати, реализация на проекта, укрепване на позициите ни на пазара.

Има йерархия на властта, подчинението. Ръководителите на екипи се определят от нивото на експертиза, професионални умения, така че йерархията често се променя. Освен това обикновените служители не се ограничават до длъжностни характеристики. Напротив, те често участват в решаването на стратегически проблеми, отваряйки им възможности за развитие в полза на компанията.

Ценности - резултат, професионализъм, корпоративен дух, стремеж към целта, свобода при вземане на решения.

Това са основните видове корпоративна култура. Но освен тях има смесени типове, тоест тези, които комбинират функции от няколко модела наведнъж. Това се случва с компании, които:

• бързо развиващ се (от малък бизнес до голям);
• са поети от други организации;
• промени основния вид пазарна дейност;
• изпитват чести смени на ръководството.

Формиране на корпоративна култура на примера на Zappos

Почтеността, единството и силният корпоративен дух са наистина важни за успеха. Това доказа една от най-добрите световни марки Zappos, онлайн магазин за обувки, чийто пример за корпоративна политика вече е включен в много учебници на западните бизнес училища.

Основният принцип на компанията е да носи щастие на клиентите и служителите. И това е логично, защото доволният клиент ще се връща отново и отново, а служителят ще работи с пълна отдаденост. Този принцип може да се проследи и в маркетинговата политика на компанията.

И така, компонентите на корпоративната култура на Zappos:

1. Откритост и достъпност. Всеки може да посети офиса на фирмата, само трябва да се запише за обиколка.
2. Точните хора - точните резултати. Zappos вярва, че само тези, които наистина споделят техните ценности, могат да помогнат на компанията да постигне целите си и да стане по-добра.
3. Доволният служител е щастлив клиент. Ръководството на марката прави всичко, за да бъде комфортно, забавно и радостно прекарването на деня на служителите в офиса. Даже им е позволено да подредят работното място както си искат - компанията поема разходите. Ако служителят е доволен, той с удоволствие ще направи клиента щастлив. Доволният клиент е успехът на компанията. Свободата на действие. Няма значение как си вършите работата, основното е клиентът да е доволен.
4. Zappos не контролира служителите. Имат доверие.
5. Правото да взема някои решения остава за служителя. Например в сервизния отдел операторът може по собствена инициатива да даде малък подарък или отстъпка на клиента. Това е негово решение.
6. Учене и растеж. Всеки служител първо преминава четиримесечно обучение, след което преминава стаж в кол център с цел по-добро разбиране на клиентите. Zappos ви помага да подобрите професионалните си умения.
7. Общуване и взаимоотношения. Въпреки че в Zappos работят хиляди хора, тя полага големи усилия, за да гарантира, че служителите се опознават и комуникират ефективно.
8. Клиентът винаги е прав. Всичко, което се прави в Zappos, се прави в името на щастието на клиента. Вече се носят легенди за мощен колцентър, откъдето дори могат да викат такси или да упътят.

Като цяло компанията се счита за най-ориентирана към клиента. А нивото на нейната корпоративна политика е модел за подражание. вътрешна култура и маркетингови стратегии Zappos съществува в тясна симбиоза. Компанията прави всичко възможно да задържи съществуващите клиенти, тъй като лоялните клиенти носят повече от 75% от поръчките на компанията.

Напишете в коментарите какъв модел на корпоративна култура се използва във вашия бизнес? Какви ценности обединяват вашите служители?

1. Бизнес култура- ценностите, които съществуват в организацията. Те са тези, които определят начина, по който правим бизнес. Самото понятие е много широко. И така, под културата на бизнеса можем да разгледаме бизнес етикета, преговорите, документацията, работата с фискалните власти, социалната отговорност на бизнеса и т.н. Най-често бизнес културата се разбира като Корпоративна социална отговорност. Други смятат, че корпоративната социална отговорност е само начин да привлечете вниманието към вашата компания и да изградите положителен имидж. Има и вътрешен индикаторкултура. то грижа за вашите служители. В крайна сметка, ако едно предприятие има социална отговорност към екипа, тогава можем да кажем с увереност, че тази компания носи бизнес култура в своята среда. Един от важните фактори, влияещи върху дейността на предприятието е организационна бизнес култура. Той не само ви позволява да подобрите отношенията между служителите, но създава специфична атмосфера, която превръща компанията в едно цяло, което ви позволява да постигате целите си много по-бързо и по-ефективно. Структура на бизнес културата: - първое непрекъснато развитие бизнес етика, уважениена всички служители, партньори, доставчици и дори конкуренти без изключение. Ръководителят на компанията винаги трябва да спазва условията на сключените договори, да създава отлични условия на труд и заплащане. Също така е важно да не се използват мръсни методи в конкуренцията, което може да доведе до добри резултати, но в бъдеще да повлияе негативно на репутацията на компанията; - На второ мястобизнес културата е корпоративен дух, плодотворно комуникация между всички служителикакто вътре, така и извън предприятието. Можете да съберете хора с различни интереси, като отидете на конференции, семинари, изложби или различни развлекателни събития. Доста често, за да поддържаме корпоративния дух, обучения, чиито техники са заимствани от богатия опит на западни фирми. Ангажирани са и утвърдени специалисти от чужбина, които оказват значителна помощ при изпълнението на корпоративни технологии. Такъв сериозен подход може да означава само едно - предприемачите са добре запознати с голямото значение на организационната култура в бизнеса, считат я за един от важните компоненти на дейността на компанията на пазара.

2. Един от ключовите елементи на корпоративната култура на руските организации, които активно влияят върху процесите на пълноценно навлизане на Русия в глобалната система на разделение на труда, е бизнесът. етика (бизнес етика).Съдържанието на понятието "бизнес етика"се свежда до определена форма на поведение, основата на която е зачитането на интересите както на вашата корпорация, така и на партньорите, клиентите и обществото като цяло, без да им причинява вреда. Същото правило важи и за състезателите. Етичните норми са насочени към получаване на ползи от максимален брой участници на пазара и осигуряване на равни възможности за достъп до ресурси и резултати от управлението. Основата на съвременната бизнес етика е общественият договор и социалната отговорност на корпорацията. В същото време социалният договор е неформално споразумение между корпорацията и нейната външна среда относно единни норми на поведение. Бизнес етиката важи за триподчинен йерархичен нива: 1. световно ниво (хипернорми). Това са нормите Най-високо нивобазиран на универсални ценностии фиксирани в "Принципите на международния бизнес" - световен етичен кодекс, приет през 1994 г. в Швейцария от представители на бизнеса от САЩ, Западна Европа и Япония; 2. национални разпоредби(макро ниво в мащаба на индустрия или национална икономика, например „Дванадесетте принципа за правене на бизнес в Русия“; 3. корпоративно ниво(микрониво в мащаба на отделно предприятие, фирма и техните клиенти). Основният подход към формирането на бизнес култура на корпоративно ниво се основава на факта, че бизнес етиката е една от основите на глобализацията на икономическите процеси. Овладяването на бизнес етиката премахва културните бариери пред установяването на технологични вериги между компаниите различни страни. тестови въпроси

1. Какво представлява бизнес културата? 2. Как бизнес културата е различна от корпоративната социална отговорност? 3. Каква е структурата на бизнес културата? 4. Каква е основата на съвременната бизнес етика? 5. На какви нива действа бизнес етиката? 6. Защо е важно да се спазва бизнес етиката в съвременна Русия?

Лекция 9 РЕГИОНАЛНИ И НАЦИОНАЛНИ ОСОБЕНОСТИ НА БИЗНЕСА

Ръководителят на Международната обществена асоциация „Асоциация на белорусите по света „Бацькаўшчына“, един от основателите и координатор на кампанията „Беларуси!“ разказва за опита от успешното изпълнение на проекти в областта на националната култура.

Може ли националната култура да бъде модна тенденция? В продължение на няколко години Алена Маковская и нейният екип от ентусиасти направиха невъзможното. Кампанията „Бъдете беларуси!“, която тя ръководи, за сравнително кратко време изпълни с модерно съдържание много беларуски национални феномени. Това, което изглеждаше старо, забравено и архаично, стана остро актуално. "Бъдете беларуси!" променена мода. Как се случи това? Какви механизми са използвани?

- НО Лена, какво да правим, ако националната култура загуби своята актуалност, не съответства на времето, е свързана с миналото?

Вярвам, че националната култура няма да загуби своята актуалност, докато има хора, за които тази култура е родна. Доказателство за това е днешната беларуска независима култура, която живее и се развива дори в ъндърграунда. Поема световните тенденции, преосмисля ги, възстановява и модернизира традициите ни.

- Как да разбираме израза "национална култура"? Кое е най-точното определение в нашия "дигитален" свят?

Мисля, че учените все пак трябва да дават определения. Предпочитам определението за национална култура, което използваме в кампанията „Бъдете беларуси!“.За нас културата е координатна система, набор от ценности, общи за националната общност, които влияят върху оценката на определени събития от обществото, позицията на гражданите, ежедневното поведение и живот.

Човек не е носител на национална култура от раждането си. Това е резултат от социализацията. През целия си живот ние разбираме, учим, овладяваме тези общи ценности чрез семейството, учителите, литературата и изкуството, политическия и социалния опит. Културните ценности оформят нашия мироглед, приоритети и влияят върху начина, по който живеем.

- Каква е същността на проекта „Беларуси!“? За кого е предназначено?

Кампания "Бъдете беларуси!" създаден през 2008 г. Имаше редица причини за това. От 1990 г. НПО "Батскаущина" активно работи с беларуската диаспора, което даде възможност да се видят проблеми в беларуската диаспора. Причините за проблемите в диаспората не са там, в чужбина, а тук, у дома, в Беларус. И съответно на първо място те трябва да бъдат разгледани тук. Освен това забелязваме повишаване на интереса на обществото към собствения, национален, културен продукт. Ние отговорихме на тази тенденция и предложихме този продукт.

Сами не бихме могли - това е много сериозна задача. Затова започнахме да събираме кръг от съмишленици и партньори първо в нашия сектор – обществени организации в сферата на културата, а след това излязохме и извън неговите граници. Започнахме да преговаряме с държавни агенции, да търсим партньори в медиите и бизнеса.

Нашата целева аудиторияе много разнообразен: ние работим с деца и младежи, с лидери, чието мнение се вслушва от обществеността, бизнеса, медиите и държавните агенции в цяла Беларус.

- Какви са целите, които си поставят организаторите на кампанията „Да бъдем беларуси!“? Какви резултати очаквате?

Кампания "Бъдете беларуси!" Счита се, разбира се, за успешно, ако нашите идеи, нашите проекти са подкрепени от обществото и продължават да живеят собствен живот. И не само самите идеи, но и форматите на нашите събития, методите на работа и инструментите, които използваме. Ние сме готови да споделим.

Виждаме как авторитетни лидери от различни области (бизнес и публични институции, култура и спорт) възприемат идеите на кампанията като „свои“ и ги разпространяват в своите среди и сред широката общественост. Това също е показател за ефективността и уместността на нашите идеи.

Беларус има много сложна история от последните векове: преминахме през големи културни загуби, през опити да подменим нашата идентичност. И днес, за разлика от много народи, нашият интерес към нашата национална култура и история често се прехвърля не от родители на деца, а обратното.Съвременната младеж е родена вече в независима Беларус. За младите беларуси става важно да почувстват своята идентичност, гордост от принадлежността към беларуския народ, поради което се обръщат към своята история и култура. Нашата публика е доста широка и няма възрастови, социални или езикови ограничения.

Ще назова някои от най-успешните формати на нашите културни проекти:

1. Литературни срещи, концерти, лекции, екскурзии и изложби. Тази форма на културни събития помага да се "достигне" до най-различни части на Беларус, да се запознае публиката със съвременни артисти.

2. Публични дискусии във формат токшоу.Използваме този формат за различни хорабиха могли да обсъждат важни местни, социални и културни въпроси.

3. "Панаири на проекти" са замислени от нас, за да повишат активността на хората, да им помогнат да намерят съмишленици и съмишленици.

4. Фестивали.Ние инициирахме фестивала на беларускоезичната реклама и комуникация „Adnak!”, който се провежда вече седем години. Целта на фестивала е да привлече вниманието на бизнеса към беларуския език като качество и ефективно средство за защитакомуникация, източник за наименуване и брандиране на кампанията.

Проведохме и редица комуникационни кампании, една от които е „Беларус е земята на Цмока“. Кампанията доведе до ребрандирането на баскетболен клуб Минск-2006, който стана известен като Цмоки-Минск. Анимационен филм "Беларуси!" спечели повече от милион гледания на различни сайтове и се превърна в ръководство за изучаване на историята на Беларус.

Много харесвам нашите проекти „Не говори на беларуски» Нашите чанти и тениски "Будзьма!", създадени в национален стил, вече могат да бъдат намерени навсякъде. Продукти с нашата идея - национален орнамент, съставен от пикселни квадрати - се произвеждат от различни предприятия и тези продукти се носят в цялата страна, купуват се като сувенир, както стана модерно.

Опитваме се да направим нашите проекти креативни и иновативни.

- Според вас какви са грешките, недостатъците, какви са последствията от стереотипите при реализирането на проекти в областта на националната култура?

Не е тайна, че преди 2008 г. визуалната национална продукция беше предимно политизирана. Националните символи се смятаха за опозиционни. Ние предложихме друго решение и сега националният продукт не принуждава човек да декларира своята политическа позиция.

Второ, дълго време беларускоговорящата култура се свързваше изключително със селото, със сламени шапки и традиционни песнопения. Днес тази тенденция се променя радикално.Беларуският език се „премести“ от селото в града. Вече не се свързва с нещо работещо или музейно. Според резултатите от последните проучвания на общественото мнение мнозинството от хората смятат, че беларуският език се говори не от селяните, а от патриотите и националния елит.

Проблемът на много проекти в областта на културата сега е слабият комуникационен компонент. Инициаторите или разработчиците отделят много време и усилия директно на продукта и това е много добре! Информационната и маркетинговата работа обаче остават без внимание. В резултат този продукт "достига" само до ограничен кръгот хора.

За проекти в областта на националната култура в Беларус все още са актуални въпросите: „Как да излезем от „ъндърграунда“?“, „Как да спрем да бъдем субкултура?“, „Как да станем свои за всички беларуси? ”. За да се отговори на тези предизвикателства е необходимо обединяване на усилията на общественици и организации, творци, медии, бизнес и държава. Засега в Беларус е невъзможно да се използват всички тези инструменти заедно. Затова трябва да търсите творчески подходи.

През 2008 г. Междунаробществено сдружение "Асоциация на белорусите по света" Batskaushchyna " стартира кампанията „Бъдете беларуси!“, в рамките на която възникнаха много инициативи, насочени към подкрепа и популяризиране на националната култура, включително комуникационна програма"Култура на бледо zhytstse!" ("Културата подобрява живота!"), проект „Създаване на култура“ („Създаване на култура“), в рамките на който потребителите имат достъп до онлайн библиотека от текстове, видеоклипове, интересни преживяваниясъздаване на културен продукт и др.

Бизнес култура
Датата: 26/10/2006
Тема:Икономика

Производна на успеха

Организационна култураРуският бизнес е многостранен и интересен за изучаване организъм. Като интегриращо ядро ​​на декларираните цели, рационализираните бизнес процеси, утвърдената структура на компанията, организационната култура до голяма степен определя дейността на компанията, точно както атмосферата, невидима за окото, създава самата възможност за органичен живот.

Връзката между организационната култура и представянето на компанията е призната от повечето мениджъри и представлява интерес за социолози и психолози повече от 50 години.

Хората са носители на организационната култура. В зрелите компании обаче организационната култура се отделя от хората и се превръща в атрибут на компанията, променяйки поведението на служителите в съответствие с нагласите и ценностите, които формират нейната основа. Може да се разграничи следните формиорганизационна култура на предприятията в съвременна Русия:

Развитие на организационната култура в предприятия с дълга история, вкоренена в строгостта на плановата икономика от съветската епоха;

Отклоняване от транснационалния октопод на друга бизнес единица с руска локализация, чиято организационна култура е засаждане, въведено отвън, не винаги естествено за руска почва, но в същото време често много ефективен вариант за самоорганизация на компанията;

Развитието на организационната култура в предприятията, създадени и функциониращи от началото на 90-те години. Тъй като процесите на глобализация и интернационализация на икономическия живот се засилват, въпросите за влиянието на националните култури на различните страни върху различните аспекти на дейността на компаниите придобиват особено значение. Тази статия анализира междукултурното взаимодействие в рамките на организационната култура на мултинационална компания.

Погледнете корена (Козма Прутков)

И трите форми на организационна култура на предприятията в Русия са обединени от общ контекст - това е националната култура на руските служители, която като вода прониква в тъканта на организационната култура на организацията и служи като нейна основна основа. Този фундаментален принцип се трансформира под въздействието на външни стимули (специфики на клиентите, конкуренция и др.) и вътрешни фактори (претенции от страна на собственици или ръководители на компании, вътрешен етикет на поведение и др.). От гледна точка на институционалния подход културата се разглежда като набор от социални общности и системи, които могат да бъдат структурирани в различни равнини. Ориз. 1 обяснява тази концепция с помощта на многоетапния модел на Шейс, в който се разграничават следните културни равнини:

– национална култура (в рамките на една държава),

– индустриална култура (в рамките на една индустрия),

– организационна култура (в рамките на едно предприятие).

Ориз. 1. Институционална класификация на равнините на културата

Според дефиницията на холандския учен Г. Хофстеде „националната култура програмира манталитета на обществото“, а „организационната култура програмира мислите на служителите на организацията“. Успехът на японските организации в конкурентната борба през 70-те години. доведе до признаването на значението на националната култура в анализа на организационната култура. Организационната култура може да се управлява чрез промяна на фирмените практики. За работодателя е трудно да промени ценностите на наетите служители: служителите на компанията, дошли на работа, не могат да оставят самоличността си у дома.

Руски бизнес шамани

Първият и вторият вариант на организационната култура на руския бизнес съществуват до голяма степен на фона един на друг. Това постоянно сравнение на първично руски и не по-малко оригинални чуждестранни компании само по себе си би донесло само добри неща в живота на руските компании: най-добрите практики в управлението и мотивацията на персонала, планирането на производството, организацията на продажбите и т.н. На практика обаче могат да се наблюдават в никакъв случай не конструктивни, а напротив, разрушителни последици от копирането на външните компоненти на организационната култура на чуждестранните компании. Една от обичайните стъпки към просперитет е поканата на чужди "варяги" да разработят панацея за всички руски злини. И тук започва празникът на словоохотливите интелектуалци. Какво не са подготвили: ще ви бъдат предложени най-модерните технологии за сравнителен анализ, балансирана карта с показатели (BSC), система за непрекъснато подобрение, кайзен, 6 сигма, матрица на доброто старо Бостънска група(има налични опции - GE / Mackensey матрици за естетика), както и най-новите чудеса на процесния подход, мрежово планиране, MRP, щадящо производство ...

Но ако кажете „халва“ много пъти, няма да стане по-сладко в устата ви. Ефективността на механизмите е възможна с адаптирането в рамките на руските предприятия на определена философия на ниво служители. Както гласи японската поговорка: „Лошият стопанин отглежда плевел, добрият отглежда ориз, умният обработва земята, далновидният възпитава работник. Един от вариантите за такова „образование” е тясното сътрудничество на специалисти – преки носители и получатели на напреднали технологии, които по правило са представители на различни национални култури.

Промени, преди да се наложи (Джак Уелч)

Въпреки потенциалните негативни последици, е необходимо да се признаят перспективите за изучаване и балансирана комбинация от положителните компоненти на организационната култура на руски и чуждестранни компании. Тъй като синергичен ефект 1 може потенциално да възникне на базата на международно сътрудничество и различия в националните култури на служителите, стратегията за развитие на компанията, нейното управление и организационна култура трябва да бъдат свързани.

1 Синергия, синергичен ефект (от гръцки synergos - действащ заедно) - повишаване на ефективността на дейността в резултат на връзката, интеграцията, сливането на отделни части в една система поради така наречения системен ефект.

За да направите това, националните култури на сътрудничещите партньори трябва да бъдат описани според група критерии, които ще помогнат да се определят специфичните критерии, по които националните култури са в конфликт помежду си или са сходни. Например Studlein разработи четири ключови оценки за изследване на съвместимостта на националната и бизнес културата на партньорите:

Сходство на културите: културите на партньорите имат незначителни разлики, при взаимно адаптиране на партньорите може да възникне синергия;

Съвместимост на културите: културите на партньорите са съвместими и въпреки голямата културна дистанция (в сравнение с първия вариант), в процеса на сътрудничество е възможно да се придобият културни компетенции и да се постигне синергичен ефект;

Допълняемост на културите: за да се постигне синергия в този случай, е необходима взаимната способност и способността на партньорите да се научат да преодоляват междукултурните различия;

Несъвместимост на културите: културите на партньорите не са сходни и не се допълват. Особено в случаите на взаимно допълване и съвместимост на културите има потенциал за синергичен ефект (както например според проучванията в случая на руско-германското сътрудничество). Успех междукултурно взаимодействиезависи от нивото на информираност и познаване на културата на партньорите, желание за учене и толерантност в междукултурните комуникации. Само на тази основа може да се инициира процесът на междукултурно обучение за целенасочено създаване конкурентно предимствопредприятия.

Непредсказуемостта на развитието на организационната култура на мултинационалните предприятия се дължи на взаимодействието в рамките на различни национални култури на служителите. Как различните национални култури си взаимодействат директно в една компания? Може ли да се говори за "симбиоза" на 2 култури в рамките на мултинационално предприятие? Отговорите на тези въпроси са двусмислени.

2 От гръцки. симбиоза – съжителство.

Тази статия се опитва да анализира тези аспекти „отвътре“, като използва динамичен модел на организационната култура на мултинационалните предприятия, който описва динамиката на взаимодействието на националните култури на служителите в рамките на едно предприятие (фиг. 2).

Ориз. 2. Модел на организационната култура на мултинационалните предприятия - динамиката на взаимодействието на националните култури на служителите

На фиг. 2 подчертава етапите на развитие на това взаимодействие, а именно:

1) В началния етап на работа, в рамките на една организационна култура, служителите се срещат за първи път - носители на различни национални култури;

2) Националните култури на служителите започват да взаимодействат помежду си. Контактът започва с процес на разпознаване, по време на който се установяват несъответствия между наблюдаваната реалност и мирогледа на партньорите;

3) Взаимодействието се проявява под формата на "триене" между различните национални култури (тези "търкания" могат да възникнат за всеки от параметрите на националната култура, разгледани по-долу). Задействащите механизми за опознаване на междукултурните различия обикновено са кризи, които възникват в резултат на отклонения в очакванията от действията на партньорите в междукултурното сътрудничество;

4) В резултат на "триене" и взаимно адаптиране се появяват такива характеристики на националните култури на партньорите като "сила" или "слабост". В този случай "силата" или "слабостта" на националната култура се разбира като относителната способност на ценностите на определена култура да се утвърдят над съответните ценности на друга култура. Ценностите на "по-слабата" култура се трансформират по-лесно под влиянието на ценностите на "по-силната" култура. Например какво отношение към времето ще бъде „по-силно“ в рамките на организационната култура на предприятие с руско-германски екип: монохромно, присъщо на германците, или полихромно, характерно за руснаците;

5) Различните национални култури могат потенциално да си взаимодействат успешно, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на "симбиоза" на културите и ще стане възможно да се развие определена "сплав от култури" - нова организационна култура, "обогатен" най-добри характеристикинационални култури на служителите (механизмът и възможностите за това развитие са анализирани по-долу);

6) Крайната фаза на формирането на организационната култура на мултинационалното предприятие може да бъде синергичен ефект, постигнат чрез интегриране и сливане на различни национални култури на служителите на предприятието в единна организационна култура.

Движението е живот

Динамичният модел използва диалектичен подход, за да обясни процесите, протичащи в организационната култура на мултинационалните предприятия под влиянието на националните култури на служителите. Причината за това е, че в рамките на една и съща организационна култура съществуват противоречия поради факта, че те са носители на различни култури. „Противоречие“ в този случай се тълкува като „различие“, „неравенство“ на характеристиките на културите, които въпреки това могат да бъдат сравнени с помощта на определени системи от параметри (вижте критичните параметри на културите в следващия раздел).

Следващата логична стъпка в разбирането на този модел е твърдението, заимствано от диалектиката на Хегел, че „противоречията лежат в основата на всяко движение и жизненост; само това, в което има вътрешни противоречия, се движи, притежава постоянство и активност. Тук логиката на саморазвитието чрез противоречия се използва за обяснение на процесите, които протичат в организационната култура на мултинационално предприятие под влияние на националните култури на служителите.

Интересно е да се обърнем и към законите на материалистическата диалектика - законът за единството и борбата на противоположностите (или законът за взаимното проникване на противоположностите), който "разкрива противоречията като вътрешен източник, импулс, мотивираща сила на всеки аз". - движение". В процеса на взаимодействие на различни национални култури в рамките на една организационна култура е възможно развитието на нова организационна култура.

Крайният резултат в общия случай (без да се отнасяме до конкретни култури) не може да бъде определен, но можем да говорим за следните основни варианти за взаимодействие на различни национални култури в рамките на едно предприятие:

(1) националните култури могат да бъдат толкова различни, че всеки опит за взаимодействие ще се провали;

(2) в процеса на развитие на организационната култура на мултинационално предприятие ще доминира националната култура на една група служители;

(3) националните култури ще могат успешно да си взаимодействат, преодолявайки възникващите трудности, в резултат на което ще възникне ефектът на „симбиоза“ на културите и ще стане възможно да се развие определена „сплав от култури“ - нова организационна култура, „обогатена“ с характеристиките на националните култури на служителите (този вариант е показан на фиг. 2).

Ще измерим боа констриктора в папагалите

За целите на изследването е разработен следният списък от критични параметри, с помощта на които се оценява влиянието на националните култури на служителите върху организационната култура на мултинационалните предприятия:

1. Параметри на йерархия и дисциплина в екипа:

1.1. степента на делегиране на правомощия;

1.2. мощност разстояние;

1.3. степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;

1.4. лоялност на служителите към компанията / ниво на опортюнистични отношения в екипа.

2. Морално-психологически климат в екипа:

2.1. степен на индивидуализъм / колективизъм;

2.2. степента на доверие по вертикала;

2.3. степен на доверие хоризонтално;

2.4. степен на женственост/мъжественост.

3. Възприемане на времето и отношение към бъдещето:

3.1. дългосрочни ориентации;

3.2. желание да се избегне несигурността.

3.3. монохромно / полихромно отношение към времето 3 ;

3 Например в Германия възприемането на времето е линейно и предимно монохромно. Това означава, че в момента се прави само едно нещо, последователността от действия се извършва стъпка по стъпка, съгласно предварително изготвен план (линейна последователност). Германците не обичат да правят няколко неща едновременно. Те предпочитат да се съсредоточат върху едно нещо и да го завършат по график.

3.4. апетит за риск / желание за стабилност;

3.5. възприемане на иновациите.

Въз основа на тези групи параметри се изграждат графики (фиг. 3 и 4), демонстриращи позицията на определена организационна култура спрямо критериите за йерархия и дисциплина в екипа, морално-психологическия климат в екипа, възприятието за време и отношение към бъдещето. Тези групи от параметри задават координатните оси на триизмерното пространство, в което емпирично се определя позицията на организационните култури на различни предприятия.

Ориз. 3. Концепцията за методология за изучаване на организационната култура на мултинационалните предприятия (на примера на руско-германските предприятия)

Графиката на фиг. 3. се изгражда в следната координатна система:

Ос Х – „Параметри на йерархия и дисциплина в екипа”;

Ос Y – „Параметри на морално-психологическия климат в колектива”;

Ос Z – „Параметри, характеризиращи възприемането на времето и отношението към бъдещето”.

Определянето на позицията на организационната култура на предприятието по осите X, Y, Z става чрез сумиране на редица претеглени показатели на тази организационна култура. И така, по оста x имаме:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , където

A 1 - оценка на степента на делегиране на правомощия;

B 1 - оценка на силовата дистанция;

C 1 - оценка на степента на независимост на решенията, взети от служителите на предприятието;

D 1 - оценка на лоялността на служителите към компанията / нивото на опортюнистични отношения в екипа.

Показателите a 1 , b 1 , c 1 , d 1 се определят емпирично чрез анкета. Въпросите от въпросника са изградени въз основа на горните критични параметри. Отговорите на респондентите, получени по време на проучването, се анализират, в резултат на което им се приписват определени числени стойности - показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В изследванията на културите на G. Hofstede присвояването на числов израз на културни параметри става по подобен начин.

Коефициентите i 1 , j 1 , k 1 , l 1 са тегла, чиято стойност се определя чрез оценка на значимостта (за целите на изследването) на съответните показатели (a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ). Има връзка между теглата: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.

Подобна е и тази логика на изследване на параметрите на организационната култура по другите две оси на координатната система – Y и Z.

Въз основа на резултатите от анализа на резултатите от проучването се изгражда точка за всяко предприятие в описаната координатна система (X, Y, Z). Получаваме определена подредба на точки в триизмерното пространство. Емпирично е установено, че точките, съответстващи на организационните култури на един и същи тип мултинационални, както и чисто мононационални предприятия, са склонни да се групират в „облаци” – зони на натрупване (фиг. 3).

Законно е да се говори за съществуването на определен общ критерий, който би ни позволил да заключим дали е възможно взаимодействие между представители на две различни култури в рамките на мултинационално предприятие или не. Нека наречем този критерий "напречно сечение на близост". В разглеждания случай разстоянието между точки C и B, т.е. разстоянието между центровете на два "облака", съответстващи на организационната култура на чисто руски и чисто немски предприятия. Критерият е по-голям от нула. Ако съответните координати по осите X, Y, Z са по-малки от този критерий, тогава представители на различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си в рамките на съвместно предприятие. Установяването на конкретна стойност за този критерий е друга интересна област за изследване. Нека зададем три „секции на близост“ за всяка ос: X, Y, Z. Нека изразим това чрез формули за точка C с координати (x 1; y 1; z 1) и точка B с координати (x 3 ; y 3; z3):

Ако условията на тази система са изпълнени, тогава представители на две различни национални култури могат потенциално да взаимодействат помежду си.

Ако всички координати на точки A, B, C от дадена координатна система се нормализират така, че да са равни и сравними, тогава тази система може да се напише в следната форма:

Както следва от представения модел и проведените емпирични изследвания, организационната култура на мултинационалните предприятия е сложно и противоречиво взаимодействие на културите на служителите. Координатите на точка А не са просто средно аритметично на съответните координати на точки В и С. Чрез анализ на отклоненията на определени параметри на организационната култура на предприятия с руско-германски екипи от подобни параметри на чисто руски и чисто немски предприятия, могат да се направят изводи за влиянието на националните култури на руснаците и германците върху организационната култура на техните многонационални предприятия.

Ориз. 4. Концепцията на методологията за изследване на организационната култура на мултинационалните предприятия: анализ на "зоната на единство" и "зоната на конфликт"

Можем да говорим за съществуването на определена „зона на единство“ (фиг. 4), в рамките на която потенциално е възможно сътрудничество между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие. Параметрите на културата в границите на "зоната на единството" са доста близки един до друг и нямат характер на критично несъответствие. Всички точки на графиката, които лежат извън „зоната на единство“, са в „зоната на конфликт“. В последния сътрудничеството между представители на различни култури под формата на мултинационално предприятие е трудно поради силните национални различия.

За да се ускори развитието на единна организационна култура на мултинационално предприятие, е необходимо да се проведат различни дейности за обучение на служители в следните области:

Развитие на комуникационните умения: изучаване на националния и бизнес език на партньорите, както и техния невербален език на знаците;

Възприемане на културни различия и прилики: внимателно използване на културните стандарти, отвореност към начина на поведение и мисли на някой друг;

Анализ през призмата на нагласи, обусловени от собствената култура: критичен преглед на собствената култура.

Енергийни гиганти

Разгледаните аспекти на взаимодействието на служителите - представители на различни национални култури - са един от начините за подобряване на ефективността на мултинационалните предприятия, работещи на глобалния пазар на технологии, оборудване и услуги за атомни електроцентрали. На този силно консолидиран пазар няма много големи играчи: европейската група AREVA, американските компании General Electric и Westinghouse, японската Mitsubishi и др.Нека се обърнем към практиката на управление на мултинационалния екип на групата AREVA. В края на 2005 г. AREVA има почти 60 000 служители в 49 страни. Мениджърите и инженерите представляват 34% от персонала на компанията, техническият и административен персонал 40%, а работниците 26%.

В AREVA работят представители на различни нации и култури, с различни държавни системии индустриални стандарти (разпределението на служителите на AREVA по региони на света е показано на фиг. 5). Ключовият императив на компанията е да укрепи организационната култура на групата чрез разпространение на основните ценности и практики чрез развитието на служителите, като се вземе предвид разнообразието на местните национални култури във всяка страна, в която групата AREVA работи. AREVA осъзнава необходимостта от развитие на последователна организационна култура, за да бъде конкурентоспособна. Това е постижимо чрез междукултурно обучение в ключови области и системна комуникация между служители от различни страни.

Ориз. 5. Разпределение на служителите на AREVA по региони на света, нач. и %

За укрепване на позициите на AREVA as международна компаниясе реализират следните събития за обмяна на опит, развитие на междукултурни комуникации и професионални умения на служителите:

От 2002 г. работи Университет АРЕВА, който спомага за развитието на общите ценности, стратегическа визия и модел на управление на компанията. През 2005 г. 2650 мениджъри са участвали в обучения и програми на AREVA University;

Веднъж годишно се организират AREVA "Дни на мениджмънта", които събират около 200 ръководители и 100 бъдещи мениджъри на компанията;

Проектът AREVA Team развива трансгранични комуникации между различни подразделения на компанията;

Пътуващи семинари няколко пъти в годината събират до 120 мениджъри от различни отдели на компанията за обмяна на опит;

През 2005 г. броят на учебните часове на служител е 24,5 часа;

Неразделна част от стратегията на AREVA за укрепване на общите ценности на международна мултинационална компания и личното кариерно израстване на служителите е развитието на професионалната мобилност. За да повиши осведомеността на служителите за техните възможности за развитие в рамките на компанията, AREVA има програма за разпространение на информация за ротациите и свързаните с тях перспективи на служителите (например чрез „сайта за таланти“ – etalent site). Броят на служителите, участващи в програмата за мобилност, расте: през 2003 г. 618 служители са участвали в ротационната програма на AREVA, а през 2005 г. този брой нараства до над 1500 трансфера на служители. Последното също така показва изпълнението на компанията на големи проекти извън Франция: изграждането на финландски блок с реактор EPR, изграждането на завод за MOX гориво в САЩ и др.

Постоянната работа по развитието на единна организационна култура на мултинационалния екип на AREVA е важен елемент от глобалната конкурентоспособност на компанията.

Дайте ми опорна точка и аз ще преместя света (Архимед)

Тъй като глобализацията набира скорост, има промени във всички области човешка дейност: икономика, политика, култура и др. В живота ни влизат нови предизвикателства. Как можем да бъдем конкурентоспособни в новата среда? Какви заплахи трябва да избягваме и какви предимства крие идващата епоха?

Характерна черта на съвременния бизнес е сложното взаимодействие на национално и международно. Глобализацията води до формирането на определена транснационална бизнес култура, чиито принципи и правила се споделят от почти мнозинството бизнесмени в света. От друга страна, националната и културната диференциация нараства: народите и етническите общности се стремят да запазят своите културни ценности и да ги защитят от разяждащото влияние на масовата култура.

Всички тези характеристики на съвременната световна икономика поставиха на дневен ред въпроса за влиянието на националните култури на различните страни върху международната бизнес дейност; външно влияние - на ниво взаимодействие с клиенти, доставчици и др., и вътрешно - между служители на мултинационално предприятие. Изследването на феномена на културата, анализът на възможностите и ограниченията, които носят културните константи, са явления, които досега са изолирани в руската бизнес практика. Но световната практика, която върви напред, свидетелства за перспективите за управление на организационната култура на мултинационално предприятие, като се вземат предвид особеностите на националните култури на неговите служители.

Литература: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: Тайната на успеха: Развитие и разбиране на това, което прави организационната култура на чуждестранна фирма ефективна в Русия. Стокхолмското училище по икономика в St. Петербург. Поредица изследователски работни документи, # 98 – 102. 1998 г. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Накратко I.G. Формиране на междукултурна компетентност в областта на маркетинговите комуникации // Маркетинг и маркетингови изследвания. 2002. № 6 (42), с. 31–42. 5. В. И. Ленин: Карл Маркс: кратък биографичен очерк на марксизма. – М.: Изд. Прибой, 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология на Новото време: „Идеалистическата диалектика на Хегел“, „Материалистическата диалектика на Маркс“ (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Речник / Под общ. изд. Петровски А.В.; Ярошевски М.Г. - 2-ро изд. М. 1990. 8. Hofstede G. Организационна култура / Управление на човешките ресурси / Изд. Пула М.; Уолнър М.: Питър. 2000. 9. Електронна научна библиотека на Воеводин (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, в: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

Успехът на международния бизнес на една компания до голяма степен зависи от по-доброто разбиране на бизнес културата на партньора. Познаването на характеристиките на тази култура улеснява ориентирането в комуникационни ситуации, оптимизирането на отношенията с партньорите, определянето до каква степен може да се приложи глобален подход и в кои случаи е необходима адаптация към културата. В гл. 14 разглеждат съдържанието на понятията „бизнес култура“, „корпоративна социална отговорност“ и ги разкриват черти на характераза отделни държави и региони. В международния бизнес днес социалната и етична дейност стават все по-важни, което се дължи на редица фактори, които ще бъдат очертани в тази глава.

Концепцията за бизнес култура и значението на междукултурните различия в международния бизнес

Бизнес културата е съвкупност от устойчиви форми на социално взаимодействие, заложени в норми и ценности, форми и методи на комуникация между служителите вътре в компанията и в отношенията на компанията с външния свят. Същността му се състои в спазването на "правилата на играта", приети в бизнес взаимодействието. По отношение на представителите на дадена държава бизнес културата може да се определи като система от ценности и норми, формирани в рамките на националните граници, които са в основата търговски дейностии формиране на поведението на хората и компаниите в дадена държава.

Бизнес културата, като многоизмерна система от научено поведение, характерно за представителите на дадено общество, обхваща различни области. При изучаването на националните бизнес култури най-важни са: езикът и образованието, социални ценностии взаимоотношения, социални институции, религия и материална култура. Тези елементи се срещат във всяко общество, но тяхното проявление в определена страна и следователно въздействието върху провеждането на международния бизнес с нейните представители може да бъде уникално.

Взаимодействието на националните бизнес култури е от значение за преговорния процес при износ и внос на стоки (услуги), при инвестиции в чужбина, при сключване на външноикономически договори, за комуникационния процес в съвместно предприятие или клон с мултинационален персонал. Мениджърите, когато планират и осъществяват международни бизнес дейности, трябва да оценят ролята, която бизнес културата играе в преговорите, в начините за навлизане на пазара на друга страна, в ежедневните решения, свързани с прилагането на форми на икономическо сътрудничество. Влиянието на културния фактор нараства с прехода към по-дълбоки етапи на интернационализация на компанията: колкото по-зрял е етапът, толкова по-значима е ролята на културата като важен фактор в международния бизнес.

Бизнес културата, от една страна, е консервативна, а от друга страна, когато културите влизат в контакт, се наблюдават заимстване, взаимно проникване и формиране на нейните универсални характеристики. Световната практика има много примери, когато една компания, вземайки решение да се занимава с международен бизнес, търси пазари, подобни на вътрешните. Максималното сходство на културните ценности съответства на по-малка степен на несигурност и съответно липсата на необходимост от адаптиране към бизнес културата.

П. II. Шихирев, характеризирайки „перспективата за развитие на международното бизнес взаимодействие“, правилно смята, че тя „лежи по пътя от сблъсъка на културите към формирането, а по-скоро към идентифицирането и укрепването на основата на единна международна бизнес култура на тяхната общочовешка морална основа.С други думи, не трябва да се обръща внимание само на това, което отличава хората, но и на това, което ги обединява. Целта на изучаването на бизнес културата на страна – бизнес партньор е да се разбере чужда култура, но не и да се спазват стриктно абсолютно всички норми и изисквания за поведение на нейните представители. В противен случай не е изключено възникването на анекдотични ситуации, когато и двамата партньори ще се държат така, сякаш са представители на различна култура.

Задълбочаването на участието на компанията в международния бизнес, усложняването на формите на икономическо сътрудничество определя допълнителни нужди от обучение на персонала, включително умения за междукултурна комуникация и преговори.

Да мислим сами

Известният изследовател на руската култура, академик Д. С. Лихачов, смята, че Русия се намира на кръстопътя на културите, „включва културите на дузина други народи и отдавна е свързана със съседните култури - Скандинавия, Византия, южните и западните славяни, Германия, Италия, народите от Изтока и Кавказ". Тази функция руската културадава възможност за лесно намиране на начини за комуникация с представители различни държавии националности.

Дайте примери за общото между руската култура и характеристиките на източната и западната култура.

Помислете за най-важното елементи и характеристикибизнес култура.

Един от най-важните елементи на бизнес културата е езикът. В мултикултурна компания (като JV) езиковата бариера може да доведе до непоследователност и в по-широк план липса на „отборен дух“. През последните десетилетия ролята на международния език в бизнеса често се играе от английски език. По-младото поколение мениджъри от различни страни го знае доста добре. Вярна е обаче поговорката: „Можеш да купуваш на английски, но трудно се продава“. В тази връзка е препоръчително да положите усилия да знаете езика на партньора.

Както вече обсъдихме в гл. 3, според класификацията на Е. Хол, културата може да бъде разделена на два вида: култура с висок контекст и култура с нисък контекст. Например културата с висок контекст се характеризира с факта, че не цялата информация е формулирана дословно, някои трябва да се четат между редовете. Неговата същност е подчертана в твърдението: „Десет пъти повече разбрано, отколкото казано“. AT бизнес комуникациятова, което стои зад казаното, е от голямо значение.

Невербалният език включва време, място, модели на приятелство и бизнес споразумения. Всяка национална бизнес култура има свое собствено възприемане на времето. Културите с висок контекст наблягат на личните отношения и доверието, като същевременно избягват прекомерната конкуренция. Постигането на необходимото ниво на разбиране може да отнеме значително време.

Важен компонент на невербалния език са жестовете, изражението на лицето, зрителният контакт и т.н. Съществуват редица разлики в бизнес културите, които е препоръчително да знаете, тъй като погрешното тълкуване на който и да е от тези сигнали води до сериозни последици за международния бизнес .

Съществуват различни класификации на националните бизнес култури въз основа на доминиращите ценности, които са в основата на класификациите. Изследователите идентифицират няколко десетки параметъра, по които се сравняват националните култури.

За да се оценят характеристиките на националните бизнес култури и в крайна сметка перспективите за тяхното взаимодействие, възможните конфликти и разработването на подходящи методи за разрешаване, широко се използва класификацията на Г. Хофстеде. Например "колективизмът" в бизнес културата се проявява в ролята на групата в процеса на вземане на решения. В това отношение колективизмът има такива добродетели като колективен опит, участие и дискусия. Повече ▼мнения, идеи. Това обаче води до по-малко инициативност, по-рискови решения при липса на подробно проучване на проблемите, консолидирана отговорност за предложеното решение. „Избягването на несигурността“ характеризира степента, в която представителите на тази култура работят според правилата, предпочитат структурирани ситуации и са по-малко готови за рискови решения. Високата стойност на показателя "разстояние на властта" показва неравномерното разпределение на властта, авторитарния стил на управление. В страни с висока степен„мъжественост“ оцени отношението към работата като основна цел на живота.

Параметрите на двойките културни ценности на класификацията Tromperaars-Hampden-Turner частично се пресичат с класификацията на G. Hofstede (виж Глава 3) и я допълват. Но те не покриват всички аспекти на бизнес културата. Има и други класификации. Сред допълнителните параметри, по които се сравняват културите, са отношението към материалното богатство и възнаграждението, свободното време, структурата на вземане на решения, йерархията на бизнес отношенията и др. Бизнес културата на страните се отличава със степента на "материализъм", колко приоритет се дава на материалните ценности в сравнение с духовните ценности. Р. Д. Луис, когато съставя обобщени профили на националните бизнес култури, отделя моноактивни култури, чиито представители последователно организират своята жизнена дейност (САЩ, Германия); полиактивни култури, където могат да правят няколко неща едновременно (страни от Латинска Америка); реактивни култури, където дейностите се организират в зависимост от променящия се контекст като реакция на промените (Япония).

Бизнес културата намира ярко проявление в бизнес комуникацията. При преговори в международен бизнес познаването на националния стил на преговори може да помогне за разбирането на подходите за формиране на преговаряща делегация, спецификата на механизма за вземане на решения, степента на делегиране на правомощия и др. Познаването на националната специфика на преговорите ще помогне да се избегнат погрешни възприятия и да направи по-благоприятно впечатление на партньора, да установи дългосрочно партньорство с него. Сред най-силно изразените национални стиловепреговор прави разлика между западен, източен, арабски и латиноамерикански. В същото време представителите на определени държави също могат да имат свои собствени характеристики в бизнес комуникацията.

Проблеми с практиката

Американски стил на преговори. Представителите на този стил се отличават с висок професионализъм и компетентност. Делегацията за преговори е малобройна и със значителни правомощия. Американците се характеризират с директен и неформален тон, бързо опознаване, откритост, общителност и дружелюбност (но често неискрени). Статусът се счита за относително маловажен, основното е професионализмът. Когато преговарят, американците упорито реализират целите си, използват договаряне и в неизгодна позиция свързват различни въпросив един "пакет", за да се балансират интересите на страните. Способни са да вземат бързи решения и очакват същото от партньора. В процеса на вземане на решения те бързо стигат до същината на въпроса, ценят директността, придават значение на последователното обсъждане на проблемите, осезаем напредък. В бизнес културата на САЩ поемането на риск е високо ценено. Типичен е подробен договор от много страници, включващ правата и задълженията на страните.

Японски стил на преговори. Процесът на преговори на японските компании е дълъг. Те се нуждаят от време, за да изяснят проблемите, да постигнат консенсус в рамките на делегацията, да се координират с други подразделения на компанията и с ръководството. В същото време японците са известни със своята точност. Японците предпочитат да знаят с кого си имат работа, личното приятелство, взаимното доверие могат да бъдат решаващ фактор при избора на бизнес партньор. Установяването на лични отношения до голяма степен се улеснява от социални събития. Сред характеристиките на японския манталитет се отличава приоритетът на груповите ценности. За японците поддържането на отношенията е от най-висок приоритет, те се стараят да не влизат в открити конфликти и спорове. В такива ситуации или избягвайте обсъждането на проблема, или използвайте посредник. Японците обръщат внимание на статусно-йерархичния аспект на бизнес отношенията.

Ако положим повече усилия и използваме приликата, открита в бизнес култури, да се стремим да разберем междукултурните различия и, ако е необходимо, да търсим начини за преодоляване на проблемите, които те причиняват - всички тези действия могат да помогнат за намаляване на влиянието на културната бариера в развитието на международния бизнес.

Все пак трябва да се прави разлика между националната бизнес култура и корпоративната култура. Последната се формира от компанията, определя характеристиките на нейната дейност и, за разлика от бизнес културата, корпоративната култура на международна компания може да не съвпада с националната култура. Бизнес културата силно влияе върху успеха на една фирма на чужд пазар. Всички усилия за интернационализация на бизнеса ще се провалят, ако корпоративната култура на компанията не вземе предвид културата на избраната страна.

Всяка компания има своя собствена бизнес култура. Това е сборът от всички вярвания, начини на мислене, ценности и норми, на които хората в една компания базират своите решения. Фирмената култура на компанията се формира след основаването на компанията в хода на нейното развитие. Нейната основна задача е да осъществява вътрешна интеграция на всички служители и да оперира успешно на техните пазари.

Корпоративната култура може да бъде описана въз основа на следните характеристики:

Повлиян е от културата на страната на произход на компанията. Исторически събития, преодоляване на трудности и велики личности също остават в паметта и формират определен начин на мислене и действие на служителите.

Това е резултат от взаимодействието на много хора. Тя е в основата на действията на всички служители на компанията, тъй като всички я споделят.

Тя е индивидуална. Всяка компания има своя уникална култура.

Може да се изучава. Служителите възприемат по време на работата си в компанията основните ценности, типове мислене и поведение, присъщи на тази компания.

Тя се материализира под формата на ценности, които се разпространяват като информация, в материални индикатори за статус, в архитектурата на сградата на компанията, в логото, в брандирани публикации.

Корпоративната култура определя решенията и действията на служителите на компанията. Съдържанието на корпоративната култура може да бъде обяснено на базата на модела на Шайн. Моделът се състои от три нива, между които има тясна връзка.

Първо нивовключва мироглед, който управлява действията и мисленето на човек. Въз основа на мирогледа човек има определени представи за себе си. В индивидуалистичните култури служителите се стремят да постигнат собствените си цели и интереси и да казват това, което мислят. Те оценяват личността си, като се сравняват с другите. В колективистичните култури служителите се чувстват като публична личност. Те се подчиняват на групата, държат се според правилата, които допринасят за развитието на групата и се опитват да разберат нуждите на своите колеги.

Второ нивосъздават конкретни идеи за ценностите и нормите на поведение, които служителят използва в ежедневната си работа. В обобщен вид корпоративната култура може да се разбира като система от ценности, въз основа на които работи работната сила. Ценностите са колективни убеждения за важността и необходимостта от определени принципи в организацията на съвместната работа и съвместния живот в компанията. Ценностите определят за всички служители перцептивен филтър (канал), чрез който те възприемат реалността и по този начин се създава културната идентичност на компанията.

Трето нивопредставляват символи, легенди, ритуали и поведение. Тяхната задача е да покажат с примери от истинския живототносително абстрактни норми и ценности. С тяхна помощ можете да прехвърлите ценности и норми на нови служители. Корпоративната култура предполага "лидери", т.е. личности, които служат като водачи и модели за подражание на служителите.

Проблеми с практиката

Робърт Бош, основател на немската компания Бош,предварително поставете кламер на пода близо до бъдещото работно място на нов служител. След като го опозна, Р. Бош вдигна кламер и го попита какво е направил. Когато служителят отговори: „Вие вдигнахте кламера“, Р. Бош го коригира: „Не, аз вдигнах парите“. По този начин той даде урок по пестеливост и показа една от централните ценности на своята компания.

Успехът на една компания на чужди пазари зависи, както показва моделът на Шейн, не само от разбирането на собствената култура на компанията, но и от разбирането на други бизнес култури. Корпоративната култура винаги трябва да се разглежда във връзка със заобикалящите я култури. Тук е необходимо да се прави разлика между културата на макро и микро ниво.

Към културата на макро нивовключва глобална култура, култура на страната и култура на индустрията. Глобалната култура включва основните идеи и типове човешко поведение като основни правила на общуване, универсални норми и начини за разрешаване на конфликти. Във всяка страна има определени формули за образование, вземане на решения и комуникация.

Те се основават на културата на страната, която се предава в процеса на социализация на всеки от нейните граждани и по този начин е част от корпоративната култура на компанията. Очевидно има разлики между корпоративните култури на компаниите в различните страни. Проблемите при интернационализацията възникват, когато културните различия между страните са големи, когато една компания работи на чужд пазар въз основа на националната си култура и не е в състояние да се адаптира към културата на чужд пазар.

Проблеми с практиката

Когато немската компания Даймлер-Бенци американска компания Крайслеррешили да се обединят през 1998 г., това беше като сватбата на принц Чарлз и принцеса Даяна - стара елитна немска марка поиска ръката на красива булка от новия свят. Беше "приказна сватба", още в първия ден след обявяването на евентуално сливане на акционерни дружества Крайслерпоскъпват със 17,8%, а акциите на германската компания - с 8%. В резултат на сливането стойността на акциите на новото дружество Даймлер Крайслердостигна своя връх от 108 долара за брой през януари 1999 г. След това германците се опитаха да реорганизират компанията Крайслер,не разбирайки същността на американската бизнес култура, въпреки че говореха английски. В резултат на това през декември 2000 г. цената на акциите DaimlerCryslerнамаля с повече от половината. Според Манфред Генц, финансов директор DaimlerCrysler,Основната причина беше проблемът с културните различия.

В резултат на това съюзът на двата автомобилни производителя не оправда очакванията към него и стана ясно, че възможната синергия между двете компании е изчерпана. През август 2007 г. нерентабилното американско подразделение Крайслере продаден на инвестиционен фонд Cerberus Capital Managementот САЩ и самия концерн DaimlerChrysler AGпреименуван на Daimler AC .

Към културата на микро нивосе отнася до културата на отделните подразделения на компанията (фирмена субкултура). В международния бизнес една компания трябва да вземе предвид всички нива на култура. До каква степен ще успее зависи преди всичко от етапа на интернационализация на компанията. Има три подхода за формиране на корпоративна култура, свързани с различни стратегии за интернационализация, които включват специфични нива на развитие на корпоративната култура.

Първият подход - етноцентризъм - означава, че на външния пазар всичко се прави точно както у дома, а международният бизнес се регулира в съответствие с лозунга: "Това, което работи добре у дома, е също толкова добро в чужбина." Тъй като компанията се концентрира върху износа, корпоративната култура не се променя. При взаимодействие с чуждестранен партньор се ръководи от нормите и ценностите, начините на поведение на страната на произход на компанията.

Вторият подход е полицентризмът. Компанията отваря свое подразделение или собствено производство в чужбина. С това е свързана децентрализацията и прехвърлянето на отговорността към чуждестранно представителство. Наличието на културни различия и национални особености се признава под мотото: „Не разбираме много добре какво се случва в нашето подразделение в чужбина, но докато носи печалба, ние му вярваме“. За комуникация се използва езикът на страната на произход на компанията (майка) и езикът на страната домакин. Възниква диференцирана корпоративна култура, където нивото на разликата (местна фирма и отвъдморско разделение) зависи от нивото на културна разлика между тези страни.

Проблеми с практиката

Какво изненада един американец, когато за първи път влезе в офиса DaimlerCtyslerв Берлин? Американецът се чудеше: "Защо всички врати в офиса са затворени? Мога ли да гледам през стъклото на вратата? Трябва ли да почукам на вратата, преди да вляза в офиса, или просто да вляза? Как ще се обърна към германските си колеги , как ще започна разговор с тях?“

Геоцентризмът или региоцентризмът е трети подход. На това ниво компанията е глобална организация и оперира или глобално, или в един регион като Африка или Европа. Съществува единна корпоративна култура на компанията, която също така отчита и признава определени международни различия. Всички служители, независимо от националния произход или местоработата, имат обща представа за общи корпоративни ценности, единно мислене и общ език. Създаването на такава глобална култура е постепенен, планиран процес. Състои се от етапи: контакт на културите, криза на културите, определяне на единна корпоративна култура. При закупуване на чуждестранна компания в началния етап има контакт на културите. Тъй като и двамата партньори са заинтересовани от сделката, те се опитват да се доближат до културата на другия. Следващата стъпка обикновено е разочарование от по-задълбочено проучване на бизнес културата на партньора. Когато си сътрудничат в съвместна компания, партньорите имат възможност да се опознаят по-добре, възникват разногласия и се проявяват много различия в бизнес културата на партньорите. Този етап се нарича криза на корпоративната култура. След дълга криза ще започне бавен напредък в задълбочаването на взаимното разбирателство чрез постепенен процес на взаимно обучение. Тук двамата партньори определят съвместни цели, ценности, норми и форми на поведение. Ако кризата на културите не може да бъде преодоляна, междукултурните проблеми ще се влошат допълнително, което може да доведе до разделянето на двете компании. 70% от покупките на предприятията на външните пазари завършват с неуспех през първите три години Доклад. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. С. 15.