За какво се използва bkg матрицата. Матрица на Бостънската консултативна група (BCG).

BCG матрицата е един от най-популярните инструменти за маркетингов анализ. С негова помощ можете да изберете най-печелившата стратегия за популяризиране на продукта на пазара. Нека да разберем какво представлява BCG матрицата и как да я изградим с помощта на Excel.

Матрицата на Boston Consulting Group (BCG) е в основата на анализа на промотирането на продуктови групи, който се основава на темпа на растеж на пазара и на техния дял в определен пазарен сегмент.

Според матричната стратегия всички продукти са разделени на четири типа:

• "кучета";
• "звезди";
• "Трудни деца";
• "дойни крави".

"кучета"са продукти, които имат малък пазарен дял в сегмент с нисък темп на растеж. По правило тяхното развитие се счита за нецелесъобразно. Те са неперспективни, производството им трябва да се ограничи.

"Трудни деца"- продукти, които заемат малък пазарен дял, но в бързо растящ сегмент. Тази група има и друго име - "тъмни коне". Това се дължи на факта, че те имат перспектива за потенциално развитие, но в същото време изискват постоянни финансови инвестиции за тяхното развитие.

"дойни крави"Това са продукти, които заемат значителен дял от слабо развиващ се пазар. Те носят постоянен стабилен доход, който компанията може да използва за развитие "Трудни деца"и "звезди". себе си "дойни крави"вече не са необходими инвестиции.

"звезди"е най-успешната група със значителен дял на бързо развиващ се пазар. Тези продукти вече генерират значителни приходи, но инвестирането в тях ще увеличи този доход още повече.

Задачата на BCG матрицата е да определи към коя от тези четири групи може да се припише определен тип продукт, за да се разработи стратегия за по-нататъшното му развитие.

Създаване на таблица за BCG матрицата

Сега, използвайки конкретен пример, ние конструираме BCG матрицата.

Изграждане на диаграма

След като таблицата е попълнена с първоначални и изчислени данни, можете да продължите към директното изграждане на матрицата. За тези цели балонната диаграма е най-подходяща.

След тези стъпки диаграмата ще бъде изградена.

Настройка на оси

Сега трябва правилно да центрираме диаграмата. За да направите това, ще трябва да регулирате осите.

Матричен анализ

Сега можем да анализираме получената матрица. Стоките, според позицията им върху координатите на матрицата, се разделят на категории, както следва:

• "кучета"- долна лява четвърт;
• "Трудни деца"- горна лява четвърт;
• "дойни крави"- долна дясна четвърт;
• "звезди"- горна дясна четвърт.

По този начин, "Продукт 2"и "Продукт 5"Препоръчай на "кучета". Това означава, че тяхното производство трябва да бъде ограничено.

"Продукт 1"отнася се до "Трудни деца"Този продукт трябва да се развива, като се инвестира в него, но засега не дава необходимата възвръщаемост.

"Продукт 3"и "Продукт 4"- това е "дойни крави". Тази група стоки вече не изисква значителни инвестиции, а приходите от продажбата им могат да бъдат насочени към развитието на други групи.

"Продукт 6"принадлежи към групата "звезди". Вече е печелившо, но допълнителните инвестиции на средства могат да увеличат размера на дохода.

Както можете да видите, използването на инструменти на Excel за изграждане на BCG матрица не е толкова трудно, колкото може да изглежда на пръв поглед. Но основата за изграждането трябва да бъдат надеждни първоначални данни.

Министерство на аграрната и хранителната политика на Украйна

Харковски национален аграрен университет

Кръстен на В. В. Докучаев

INDZ по темата : "Анализ на позицията на стоките на пазара за допълнителни матрици BKG"

Виконав: студент 4-та година, 3-та група

Факултет: Управление и икономика

Специалност: "Управление на организации"

Шулженко Ю.А.

Преработено от: Юлия Володимировна

Харков 2012 г

BCG матрица 1

1.1 Обхват 2

1.2 Описание 3

BCG матрица

кафяволява стрелка- типичен жизнен цикъл на продукта, черни стрелки - типични инвестиционни потоци

BKG матрица(Английски) BCG матрица) е инструмент за стратегически анализ и планиране в маркетинга. Създаден от Bruce D. Hendersen, основател на Boston Consulting Group, за анализиране на уместността на продуктите на компанията въз основа на тяхната позиция на пазара спрямо растежа на пазара за тези продукти и пазарния дял, зает от компанията, избрана за анализ. .

Този инструмент е теоретично обоснован. Тя се основава на две концепции: жизнен цикъл на продукта* и икономии от мащаба* или кривата на обучение.

Осите на матрицата показват пазарен растеж (вертикална ос) и пазарен дял (хоризонтална ос). Комбинацията от оценки на тези два показателя дава възможност да се класифицира продуктът, като се подчертават четири възможни роли на продукта за компанията, която го произвежда или продава.

1.1 Обхват

BCG матрицаможе да се използва в процеса на стратегически анализ и планиране на продуктовата програма (продуктова гама), ви позволява правилно да разпределите ресурсите между наличните продукти. Повторното изграждане на BCG матрицата след определен период от време може да бъде полезно в процеса на контрол.

1.2 Описание

Бостънската матрица се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през четири етапа в своето развитие: достъп до пазара(продукт-"проблем"), растеж(продукт-"звезда"), зрелост(продукт - "дойна крава") и рецесия(продукт-"куче"). Матрицата BCG е графично представяне на позицията на определен тип бизнес в стратегическото пространство "темп на растеж / пазарен дял".

* Жизнен цикъл на продукта- периодът от време, през който продуктът се движи на пазара, считано от момента на пускането му на пазара пазари завършва с изтеглянето му от пазара. Една от основните концепции на концепцията за модерна маркетинг.

Графики, характеризиращи изменението на показателите в различните фази на жизнения цикъл. 1-Фаза на навлизане на пазара;

3-падеж;

4- Спад: А - продажби;

B - печалба.

Различни опции за кривата на жизнения цикъл на продукта: 2 - повтарящ се цикъл;

3 - крива "гребен".

Според маркетинговата концепция всеки продукт преминава през жизнен цикъл, тоест има определен период от време, през който присъства на пазара. В типичния жизнен цикъл на продукта има четири фази, четири етапа:

1. Пускане на продукта на пазара. Първа поява на продукта на пазара. Характерно е леко увеличение на обема на продажбите и съответно печалбата е минимална или никаква.

2.Растеж. Период на бърз растеж на продажбите, ако продуктът е приет от пазара и търсенерасте върху него. Печалбите също се увеличават с увеличаване на продажбите.

3.Зрелост. Обемите на продажбите са значителни, но не се наблюдава по-нататъшен ръст на продажбите. Печалбата на този етап се стабилизира, тъй като не са необходими допълнителни разходи за пускане на продукта на пазара.

4.упадък, изтегляне от пазара. Тази фаза от жизнения цикъл на продукта се характеризира със значително намаляване на обема на продажбите до пълен спад в търсенето на този продукт. Печалбите падат до нула.

Ефект на мащаба*се свързва с промяна в себестойността на единица продукция в зависимост от мащаба на нейното производство от фирмата. разглеждани в дългосрочен план. Намаляването на себестойността на единица продукция с окрупняването на производството се нарича икономии от мащаба. Изглед на крива дългосрочни разходисвързани с икономии от мащаба.

Класификации на видовете стратегически бизнес единици:

"звезди"

Висок ръст на продажбите и висок пазарен дял. Пазарният дял трябва да се поддържа и увеличава. "Звездите" носят много големи приходи. Но въпреки привлекателността на този продукт, неговият нетен паричен поток е доста нисък, тъй като изисква значителни инвестиции, за да се осигури висок темп на растеж.

"Дойни крави" ("Чанти с пари")

Висок пазарен дял, но нисък ръст на обема на продажбите. „Дойните крави“ трябва да бъдат максимално защитени и контролирани. Тяхната привлекателност се обяснява с факта, че те не изискват допълнителни инвестиции и в същото време осигуряват добър паричен доход. Постъпленията от продажбите могат да бъдат насочени към развитието на "Трудни деца" и в подкрепа на "Звездите".

"Кучета" ("Куци патици", "Мъртва тежест")

Темпът на растеж е нисък, пазарният дял е нисък, продуктът обикновено има ниско ниво на рентабилност и изисква много внимание от мениджъра. Отървете се от кучетата.

"Трудни деца" ("Диви котки", "Тъмни коне", "Въпросителни знаци")

Нисък пазарен дял, но високи темпове на растеж. Трудните деца трябва да бъдат изучавани. В бъдеще те могат да станат както звезди, така и кучета. Ако има възможност за прехвърляне към звездите, тогава трябва да инвестирате, в противен случай се отървете от него.

недостатъци

Силно опростяване на ситуацията;

Моделът взема предвид само два фактора, но високият относителен пазарен дял не е единственият фактор за успех, а високите темпове на растеж не са единственият индикатор за пазарна привлекателност;

Липсата на съобразяване с финансовия аспект, отстраняването на кучета може да доведе до увеличаване на цената на кравите и звездите, както и да повлияе негативно на лоялността на клиентите, използващи този продукт;

Предположението, че пазарният дял съответства на печалбата, това правило може да бъде нарушено, когато нов продукт се въведе на пазара с големи инвестиционни разходи;

Предположението, че спадът на пазара е причинен от края на жизнения цикъл на продукта. Има и други ситуации на пазара, например краят на бурното търсене или икономическата криза.

Предимства

теоретично изследване на връзката между финансовите постъпления и анализираните параметри;

обективност на анализираните параметри (относителен пазарен дял и темп на растеж на пазара);

яснота на получените резултати и лекота на конструиране;

позволява ви да комбинирате анализ на портфолио с модел на жизнения цикъл на продукта;

прост и лесен за разбиране;

лесно е да се разработи стратегия за бизнес единици и инвестиционна политика.

Строителни правила

Хоризонталната ос съответства на относителния пазарен дял, координатно пространство от 0 до 1 в средата със стъпка 0,1 и по-нататък от 1 до 10 със стъпка 1. Оценката на пазарния дял е резултат от анализа на продажбите на цялата индустрия участници. Относителният пазарен дял се изчислява като съотношението на собствените продажби към продажбите на най-силния конкурент или първите три конкурента, в зависимост от степента на концентрация на даден пазар. 1 означава, че собствените продажби са равни на продажбите на най-силния конкурент.

Вертикалната ос съответства на темпа на растеж на пазара. Координатното пространство се определя от темповете на растеж на всички продукти на компанията от максимум до минимум, минималната стойност може да бъде отрицателна, ако темпът на растеж е отрицателен.

За всеки продукт се задава пресечната точка на вертикалната и хоризонталната ос и се изчертава кръг, чиято площ съответства на дела на продукта в продажбите на компанията.

BCG матрицапомага за изпълнението на две функции: вземане на решения за планираните позиции на пазара и разпределение на стратегически средства между различни области на управление в бъдеще.

Сред предимствата на BCG матрицата като инструмент стратегическо управлениеНа първо място, заслужава да се отбележи неговата простота. Матрицата е много полезна при избор между различни SBA, определяне на стратегически позиции и при разпределяне на ресурси в краткосрочен план. Въпреки това, поради своята простота, BCG матрицата има два съществени недостатъка:

всички SZH, позицията, в която компанията се анализира с помощта на BCG матрицата, трябва да бъдат в една и съща фаза на развитие на жизнения цикъл;

в рамките на SZH конкуренцията трябва да протича по такъв начин, че използваните показатели да са достатъчни за определяне на силата на конкурентната позиция на компанията.

Ако първият недостатък е фатален, т.е. SBA, които са на различни етапи от жизнения цикъл, не могат да бъдат анализирани с помощта на тази матрица, тогава вторият недостатък може да бъде елиминиран. В процеса на подобряване на BCG матрицата авторите предложиха напълно различни показатели. Основните са представени в таблица 2.

Таблица 2. Индикатори за оценка на стратегическата позиция с помощта на BCG матрицата.

Индикаторът за бъдещата конкурентоспособност на компанията на пазара се определя от съотношението на очакваната възвръщаемост на капитала и оптималната (или основна) възвръщаемост на капитала. Всъщност това е прогнозната възвращаемост на собствения капитал на компанията или анализ на тенденцията в този показател през последните години. В общия случай привлекателността на SZH може да се изчисли въз основа на съотношението:

SZH привлекателност = aG + bP + cO - dT,

където a, b, c и d са коефициентите на относителния принос на всеки фактор (сумата им е 1,0), G са перспективите за растеж на пазара, P са перспективите за рентабилност на пазара, O са положителни въздействия върху околната среда, T са отрицателните въздействия върху околната среда.

Като пример, помислете за представяне, използващо BCG матрицата стратегически позицииХипотетичната организация на Ранди в редица бизнес области на пазара на чай. Проучване на бизнеса на организацията показа, че тя действително се конкурира в 10 области на пазара на чай (Таблица 1).

Таблица 1. Характеристики на бизнес областите на Randy на пазара на чай

BCG моделът за разглежданите бизнес области на организацията Randy е както следва (фиг. 3).

Ориз. 3. BCG матрица на бизнеса на Ранди на пазара на чай

Най-беглият поглед върху получения модел подсказва, че организацията на Ранди придава незаслужено значение на такава бизнес област като „американски частен етикет на чай“. Тази област е класифицирана като "кучета" и въпреки че темпът на растеж на този пазарен сегмент е доста висок (12%), Randy има много силен конкурент в лицето на Cheapco, чийто пазарен дял на този пазар е 1,4 пъти по-голям. Следователно нормата на печалба в тази област няма да бъде висока. Ако по отношение на бъдещето на такова бизнес направление като "американски частен етикет на чай", все още може да се мисли дали да продължи да инвестира тук, за да запази пазарния си дял или не, тогава по отношение на "сортовия чай от Европа", " сортов чай ​​от Канада" и "сортов чай ​​от САЩ" всичко се оказва много ясно. Трябва да се отървем от този вид бизнес и възможно най-скоро. Инвестициите, които организацията на Ранди прави, за да поддържа този бизнес, не водят до увеличаване на пазарния дял или увеличаване на печалбите. Освен това самият пазар на тези видове чай показва ясна тенденция към затихване. Ясно е, че организацията на Ранди очевидно не обръща внимание на перспективите, свързани с развитието на американския пазар на плодов чай ​​и билков чай. Тези области на бизнеса са ясни "звезди". Инвестициите в развитието на дял на този пазар в близко бъдеще могат да доведат до значителни приходи.

Изграждане на BCG матрицата (BCG) на практика

Необходимост от развитие стратегияфирма по отношение на нейния продукт портфолио, използвайки техниката BCG. За да направите това, е необходимо да се изчислят текущите показатели на методологията, изграждане BCG матрица, идентифицирайте стратегически непривлекателни продукти и ги изключете от продукцията и след това, след преизчисляване на индикаторите, изградете нова BCG матрица.

Да произвеждаме изчисление показатели на BCG матрицата. Изчислете индикатора пазарен растеж (RR). Този показател характеризира движението на стоките на пазара, което се изразява чрез промяната в обема на продажбите (продажбите) на този продукт (резултатът от този бизнес процес) за последния разглеждан период от време (в опростена версия, коефициент на продажби на пер последен периоддо предпоследния). Следователно,

РР1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124.4/124.41=0.99992;

РР3=132.95/133.98=0.992312;

РР4=115.0/116.44=0.987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75.18/175.45=0.428498;

PP7=122.99/67.48=1.822614;

PP8=350.92/87.73=4;

PP9=47.69/73.37=0.649993.

Изчислете индикатора Относителен пазарен дял (RMO). Този параметър се определя от съотношението на пазарния дял на компанията към дела на водещата конкурентна компания, а пазарният дял на компанията се намира като съотношението на обема на продажбите към пазарния капацитет на този продукт. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0,5.

Диаметърът на кръга, изразен в относителни единици (обемът на продажбите на една от стоките се приема като единица), се избира пропорционално на дела на обема на производството в обема на продажбите (необходимо е матрицата да може да бъде "работи", така че трябва да внимавате при избора на стандарт).

Нека съпоставим получената диаграма с BCG матрицата. Границите на квадрантите на матрицата са показани тук със стрелки. Всеки продукт (номерата на продуктите са маркирани с цифри), произведен от компанията, съответства на собствен квадрант на BCG матрицата. Така,

От стоките, произведени от компанията (както следва от описанието на зоните на матрицата BCG), само играчката Behemoth Cat, която принадлежи към зоната Cash Cows (на границата със зоната Stars), носи стабилна печалба. Когато съставяте ново продуктово портфолио на компания, трябва да се съсредоточите върху най-обещаващите продукти. В този случай обаче се оказва, че по-голямата част от продуктите на компанията принадлежат към полето „Диви котки“ или „Кучета“. Продуктите, класифицирани като "Дивите котки", несъмнено са обещаващи, тъй като са на бързо развиващи се пазари, но тяхното популяризиране изисква големи финансови разходи от компанията. В този случай само един продукт "Behemoth Cat" осигурява постоянен приток на средства, чиято печалба от продажбата не може да покрие такъв брой разгърнати проекти, класифицирани като "Диви котки".

В допълнение, портфолиото на компанията включва четири стоки, класифицирани като "Кучета". Обикновено такива продукти не носят значителни печалби и тяхното пускане е оправдано само в рамките на специален пазар при липса на сериозни рискове, на световния пазар или в случай, че пускането на този продукт дава на компанията допълнителни конкурентни предимства. В този случай работим в опростена ситуация, така че ще приемем, че стоките, класифицирани като „Кучета“, не са печеливши за компанията. В реална ситуация би било необходимо да се проучи по-подробно подробната информация за всеки продукт.

Така че ние вярваме, че „кучетата“ на компанията не са печеливши, следователно компанията може да ги изключи от продуктовото си портфолио. Четирите "Диви котки" изискват много голям приток на средства, следователно не е изгодно за компанията да пусне всички тези продукти едновременно. Би било разумно да се отделят един или два продукта (най-обещаващите за компанията) и да се инвестират в тях всички средства, които ще бъдат освободени от прекратяването на „Кучета“ и допълнителни „Диви котки“.

Тъй като работим в опростена ситуация, ще изберем един продукт, който е най-обещаващ за компанията. В този случай продукти 5 (играчка долматин) и 8 (играчка слон) са най-обещаващи. Продукт 5 има най-голям дял в общите продажби на компанията, продукт 8, като има същото ниво на показателя PP като 5-ия продукт, като същевременно има най-високо ниво на показателя ODR сред дивите котки. Да изберем продукт 8, който е "напреднал" най-много към региона "Звезди" на BCG матрицата.

1. Според индикатора за продажби (V продажби) на 8-ия продукт, ние изчисляваме общия пазар V за този продукт = (стар индикатор за продажби (V продажби)) / (пазарен дял на компанията за този продукт) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848,67.

2. За продукти 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, които са изтеглени от пазара, изчисляваме общата сума, предназначена за преразпределение = S (V продажби) (покритие на разходите) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Увеличение на продажби (реализации)=1197.346/(покритие на продукт 8 разходи)=1596.461.

4. Нов пазар V=(стар пазар V)+1596.461=5848.67+1596.461=7445.13.

5. Нови продажби V = (стари продажби (V продажби) на продукт 8) + (ръст на продажбите) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Нов пазарен дял на фирмата = (нови продажби V)/(нов пазар V)=1947.381/7445.13=0.262.

7. V продажби на основния конкурент \u003d (стар V пазар) (пазарен дял на основния конкурент) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.

8. Нов пазарен дял на основния конкурент \u003d (V продажби на основния конкурент) / (нов V пазар) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. Нов ODR \u003d (нов пазарен дял на компанията) / (нов пазарен дял на основния конкурент) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. Нов PP \u003d (нови V продажби) / (продажби на продукта за последната година 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Така, ново продуктово портфолиоще бъде

На практикаобикновено е необходимо да се преразгледат различни варианти за действие, чието изброяване ви позволява да разработите оптимална стратегия за развитие на продуктовия профил на компанията.

Получени в резултат на анализа BCG метод продуктова стратегиясе оказва много привлекателна, тъй като позволява превръщането на един от продуктите от „Дивата котка“ в безспорната „Звезда“ поради отстраняването от производството на не много обещаващи продукти. Такива стратегически ходще позволи на компанията да заеме силна позиция на пазара на детски продукти и евентуално да получи необходимите средства за промоцията на нови (на този етап отхвърлени) продукти, но това вече е въпрос на бъдещо развитие на стратегически линии. Все пак трябва да се отбележи, че на практика се изисква предпазливост към получените резултати и многократна проверка, като се обмислят различни варианти за бъдеща стратегия (за да се елиминират пропуснатите възможности).

Бостънската матрица? Този остроумен и оригинален начинпродуктовата класификация е изобретена от група бостънски търговци, водени от Брус Хендерсън в края на 60-те години на миналия век. Визуално те представиха този метод под формата на таблица от четири квадранта. Според Хендерсън всеки продукт или услуга може да бъде причислен към един от квадрантите. Вертикалната ос на таблицата е изследваният пазар, хоризонталната ос е пазарният дял на продукта (услугата). Динамиката на растеж може да се променя в зависимост от икономическите условия и нуждите на компанията.

Четири вида продукт (услуга)

1. Звездите са продукти, които имат висок пазарен дял на бързо развиващи се пазари. Тъй като те носят най-голяма печалба, те трябва да бъдат защитени, съхранявани и, разбира се, трябва да се създават нови звезди.

2. Трудни деца – ниски при високи темпове на развитие на пазара. Те консумират много ресурси и дават малко. Ако искате да увеличите процента на пазарния дял, са необходими значителни финансови инжекции.

3. Дойни крави - тези продукти се характеризират с висок пазарен дял и ниски темпове на развитие на пазара. С малка инвестиция те носят максимална печалба. Млечните крави трябва да се оставят в куфарчето, докато ситуацията се промени.

4. Кучета - нисък дял и ниски проценти. Това са лоши инвестиции, които само изяждат ресурсите на фирмата. По-добре е да се отървете от тях напълно или поне да сведете до минимум присъствието им в портфолиото.

Предимства

От гледна точка на анализа на вътрешните процеси на компанията Бостънската матрица има редица предимства:

Дава обобщена картина на конкурентоспособността и търсенето на продуктите на компанията;

Помага за оправдаване различни опциимаркетингови стратегии;

Фокусира се върху крайния потребител, продукта, производствените обеми и печалбата, получена в резултат на продажбите;

Показва приоритетни области при разглеждане различни вариантимаркетингови решения;

Представлява най-достъпния подход за пазарската количка на фирмата.

недостатъци

В допълнение към предимствата, Бостънската матрица има и недостатъци:

Насочена е към компании, които са лидери в своята ниша или се стремят към лидерство;

Бостънската матрица се фокусира върху предприятията, въпреки че стратегиите в други области на работа са също толкова важни за нея: персонал, технологии, управление и др.;

Губи своята видимост при многопродуктово производство или изисква по-детайлно разглеждане на всяка отделна продуктова категория;

От анализа на тази матрица има практическа полза, но само по отношение на посочване на постигнатите резултати от компанията. Без допълнителни изследвания това не рисува подобна картина за бъдещето.

Разбира се, Бостънската матрица се счита за доста „умен“ инструмент, но на практика е по-добре да вземете окончателното решение въз основа на резултатите не от един, а от няколко начина за стратегически анализ на предприятието наведнъж.

• "звезди", според методологията на Бостънската матрица, се разглеждат компаниите с най-добри показатели за обеми продажби и пазарен дял. Те носят най-голям доход и за такива фирми основната задача е да поддържат и увеличават пазарния дял. Въпреки това "звездите" изискват сериозни инвестиции, за да поддържат високи темпове на растеж. И въпреки че компаниите в тази категория са скъпи, те често са обременени със заеми, взети за подпомагане на разширяването.
• "дойни крави", те също са "чанти с пари", също имат висок пазарен дял, но в същото време показват ниски темпове на растеж на обемите на продажбите. Такива компании носят постоянно високи печалби, които практически не растат: известно е, че след завладяване на достатъчно голяма част от пазара е доста трудно да се увеличи делът. Експертите казват, че не трябва да се опитвате да разширите прекалено много бизнеса с дойни крави, тъй като това може да има обратен ефект. Такива компании трябва да бъдат защитени и внимателно наблюдавани. „Чувалите с пари“ практически не изискват инвестиции, но е полезно да се използва печалбата им за развитието на други обещаващи компании в портфолиото на собственика, например от категорията на звездите.
• Най-неперспективната група компании, според методологията на Бостънската матрица, се нарича "кучета"("куци патици", "мъртва тежест"). Кучетата имат ниски темпове на растеж, малък пазарен дял под техен контрол и като правило такива компании произвеждат продукт с ниска рентабилност. Изключително трудно е да се управлява такъв бизнес и консултантите на Бостънската група препоръчват да се отървете от "кучешките" предприятия.
• Най-интересната категория фирми са "Трудни деца", те също са „тъмни коне“ („диви котки“, „въпросителни знаци“). Такива компании все още се характеризират с малък пазарен дял, но високи темпове на растеж. В дългосрочен план те могат да станат както "звезди", така и "кучета", така че преди да инвестирате в "трудни деца", те трябва да бъдат внимателно проучени. Това е точно категорията компании, в които рисковите инвеститори са готови да инвестират и колкото по-близо е фирмата до звездите, толкова по-вероятно е да получи финансиране.

Бостънската матрица е визуална, но примитивна

Слабостта на Бостънската матрица се крие в прекаленото опростяване на ситуацията: само два фактора се вземат предвид, докато много сили влияят на бизнеса. Голям размер относителен дялпазарът далеч не е единственият признак за успех на една компания, точно както високите темпове на растеж не са единственият показател за пазарна привлекателност. Освен това Бостънската матрица не отчита финансовия аспект. Отърваването от продукти от категорията „куче“ може да доведе до увеличаване на цената на „крави“ и „звезди“, както и до отрицателно въздействие върху лоялността на клиентите на компанията. Освен това големият пазарен дял не води автоматично до високи печалби, особено ако компанията е в процес на пускане на нов продукт и това е придружено от солидна инвестиция. А спадът на пазара често не се дължи на края на жизнения цикъл на продукта.

Има ситуации, когато се намесва икономическа криза, приключва бурното търсене или се появяват заместващи продукти от паралелни индустрии. Въпреки това, яснотата на получените резултати и простотата на конструиране на Бостънската матрица са очевидни. Използвайки обективни индикатори, които са лесни за изчисляване – относителен пазарен дял и пазарен растеж – можете лесно да разработите стратегия и собствена инвестиционна политика.

Приложение на метода на Бостънската матрица

Черните стрелки на графиката на Бостънската матрица показват как трябва да се разпределят инвестициите: от дойни крави през проблемни деца до звезди. Червената линия показва класическия цикъл на развитие на компанията: от детството като проблемно дете, през славата и статуса на дойна крава, до упадъка като куче. Разбира се, на всеки етап бизнесът може да срещне непреодолими препятствия и компанията да затвори, без да достигне следващото ниво на развитие.

Бостънската матрица (BCG матрица) е познат от 60-те години на миналия век, но все още се използва днес като инструмент за стратегически анализ и планиране в маркетинга и покупките. Неговият автор, Брус Д. Хендерсън, е основателят на Boston Consulting Group, откъдето идва и името. Препоръките, базирани на анализа на матрицата, се отнасят до промяна на асортимента на продуктовата матрица като цяло, до планиране на маркетингови кампании и т.н., а не до оперативни покупки.

Матрицата в класическата версия се основава на хипотезата за жизнения цикъл на продукта в зависимост от пазарния растеж и пазарния дял и класифицира продукта в четири групи според последователни етапи: Трудни деца - Звезди - Дойни крави - Кучета. След като определят "точката" на жизнения цикъл на продукта въз основа на статистиката за продажбите за него сега, те "предсказват" бъдещото му състояние и дават препоръки за инвестиции. Препоръчително е да се правят инвестиции от сегмента „Дойни крави” до сегментите „Трудни деца” и „Звезди”. „Кучетата“ се препоръчват в най-добрия случай „не пипайте“ и в най-лошия случай „стреляйте“, изтеглете се от асортимента.

Ако вашият пазарен дял не е висок и динамиката на пазара не е ясна, тогава като оценка на „дяла“ на пазара често се използва сравнение с основния конкурент (или с група конкуренти), а като „растеж на пазара“, динамиката на вашите собствени продажби. Средната точка между „нисък“ и „висок“ се определя или емпирично (например нисък дял е по-малък от 1%, а висок дял е повече от 1%, нисък темп на растеж е по-малък от 5%, а висок е повече от 5%) или въз основа на собствена статистика (ако растежът в групата варира от 2% до 6%, те приемат 4% като среда.

Първи етап от жизнения цикъл."Трудни деца", "Диви котки", "Тъмни коне", "Въпросителни знаци".

На първия етап от жизнения цикъл на продукта продуктът се ражда на растящ пазар и първоначално има нисък пазарен дял. Очаква се той да увеличи дела си и да премине към Stars, но все още не е ясно дали продуктът ще „еволюира“ до втория си етап или ще „умре“ недоразвит. Препоръчително е да инвестирате редовно в този сегмент, за да подпомогнете началото на развитието. Въпреки това, ако конкретен продукт остане на този етап твърде дълго и не премине към следващия сегмент на Stars, той вече не се поддържа.

Вторият етап от жизнения цикъл."Звезди".

На втория етап продуктът става разпознаваем, продажбите растат. В същото време растежът на пазара остава висок (конкуренцията не е толкова висока). Това е основната посока за инвестиране, защото колкото по-„голям“ дял заемаме в един растящ пазар, докато „вятърът духа в платната“, толкова повече ще получаваме в бъдеще.

Третият етап от жизнения цикъл.„Дойни крави“.

След като пазарът за даден продукт узрее и запълни предвидената ниша, темпът на растеж се забавя. В същото време обемът на продажбите на стоки все още е висок от известно време. „Дойните крави“ са защитени, тъй като печалбата от продажбите им отива за развитието на „Звезди“ и „Трудни деца“, а специфичното поддържане на продажбите не е толкова високо, колкото в ранните етапи на жизнения цикъл. В една балансирана матрица „дойните крави“ трябва да заемат основната част.

Четвъртият етап от жизнения цикъл."Кучета", "Куци патици", "Мъртва тежест".

Всеки продукт рано или късно умира. На негово място идва по-конкурентен аналог. Индикатор за близък край е нисък пазарен растеж и намаляващ дял в продажбите. Отървете се от такива стоки. Не инвестирайте в него.

При практическото използване на матрицата често се въвеждат различни допълнителни параметри и условия. Като правило, в допълнение към броя на асортиментните позиции във всеки сегмент, трябва да се посочи обемът на продажбите и складовият обем (количество и %). Редовният мониторинг помага да се следи дали „Кучетата“ са се развили в складовете, какъв е делът на „Дойните крави“ и др. В програмите (Excel и т.н.) можете да изградите "балонови диаграми", които показват не само точките на конкретен продукт в координатното пространство, но и обемите на продажбите. В допълнение към състоянието в последния момент, те също така вземат предвид как продуктът се е държал в динамика. Ако открият например, че поведението на даден продукт е нетипично, че се движи от Stars обратно към Troubled Children, това е повод да го разгледаме и евентуално да вземем специални мерки срещу него. Продукт, който не отговаря на хипотезата за жизнения цикъл (бензин, хляб, захар и т.н.), изобщо няма смисъл да се анализира чрез Бостънската матрица.

Въз основа на вариациите на Бостънската матрица, човек може разработване и автоматизиране на препоръкидействия за персонала по маркетинг и покупки. Например по този начин: разделете всеки от класическите 4 сегмента на още 4 части. Можете също така да го разделите на 9 или дори 16 части (ако има смисъл).

Индекс "1" присвоява най-добрата четвърт от групата, "4" - най-лошата. За всеки продукт е необходимо не само да се определи текущото му състояние, но и да се коригира предишното (което е било към момента на последния анализ). Тогава препоръката за продукт, попаднал например в „Кучета 4“ от „Звезда 1“ може да бъде „спешно установете причината и предложете противодействие“ (такъв продукт трябва да се вземе под специален контрол), в „Кучета 4“ ” от „Кучета 1” „наблюдавайте още три месеца”, а за продукта, попаднал в същото „Кучета 4” от „Кучета 4” или „Кучета 3” от предишния доклад, препоръката е „премахнете от гамата” . Можете да генерирате такава препоръка по автоматизиран начин: веднъж на период списъците се изпращат за разглеждане на маркетинг и покупки с динамиката на продажбите и индикаторите за наличности и препоръка за всяка позиция. И отговорното лице трябва да „одобри“ или „редактира“ препоръката. Анализът на процента редактирани препоръки е интересен от гледна точка на точността на системните настройки. При висок процент ръчна намеса - необходима е допълнителна настройка автоматизирана системада се вземат предвид факторите, които участват във вземането на решения от страна на служителя. С нисък процент на ръчна намеса се намалява влиянието на човешкия фактор при вземането на решения, спестяванията на заплатите и намаляването на рисковете от напускането на конкретен специалист, но са възможни рискове при внезапна промяна на външните пазарни условия, когато създаденият алгоритъм спира да работи толкова точно, колкото преди.

Когато работите с матрицата Boston, не трябва да забравяте, че това все още е модел и неговата точност зависи от вашите настройки. Необходимо е да снимате "Кучета" много внимателно, за да не загубите важен свързан продукт или продукт за изображението, както и продукт, който случайно е попаднал тук поради капризите на статистиката. Премахването на позиция обикновено е по-лесно, отколкото предоставянето на продуктова матрица с достоен заместител в съответната ценова ниша.