Двумерна матрица бкг. Методи за анализ на продуктовото портфолио на фирмата

Матрицата на Boston Consulting Group (BCG) се счита за първия успешен опит за прилагане на стратегически подход към анализа и формирането на продукт и конкурентна стратегияпредприятия. Той е въведен за първи път в края на 60-те години от основателя на BCG Брус Хендерсън като инструмент за анализ на пазарната позиция на продуктите на компанията. От цялото разнообразие от фактори, които го характеризират, за изграждане на матрицата бяха избрани само два основни: ръст на продажбите (рентабилност) на продукта и неговия пазарен дял спрямо основните конкуренти.

BCG матрицата (англ. Boston Consulting Group, BCG) е инструмент за стратегически анализ и планиране в маркетинга.

Появата на модела BCG (матрица) беше логичното заключение на един изследователска работа, е създаден от основателя на Бостънската консултантска група (Boston Consulting Group) Брус Д. Хендерсен.

BCG матрицата се основава на две хипотези:

Първата хипотеза се основава на ефекта на опита и предполага, че значителен пазарен дял означава наличието на конкурентно предимство, свързано с нивото на производствените разходи. От тази хипотеза следва, че най-големият конкурент има най-висока доходност при продажба на пазарни цени и за него финансовите потоци са максимални.

Втората хипотеза се основава на модел на жизнения цикъл на продукта и предполага, че присъствието на разрастващ се пазар означава повишена нужда от финансови ресурси за актуализиране и разширяване на производството, провеждане на интензивна реклама и др. Ако темпът на растеж на пазара е нисък (зрял пазар), тогава продуктът не се нуждае от значително финансиране.

Бостънската матрица или матрицата растеж/пазарен дял се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през четири етапа в своето развитие:

1. навлизане на пазара (продукт - "проблем"),

2. растеж (продукт - "звезда"),

3. падеж (продукт - "дойна крава")

4. рецесия (стока - "куче").

В същото време паричните потоци и печалбите на предприятието също се променят: отрицателната печалба се заменя с нейния растеж и след това с постепенно намаляване.

Ориз. един BCG матрица

За да изградим BCG матрицата, фиксираме стойностите на относителния пазарен дял по хоризонталната ос и темповете на растеж на пазара по вертикалната ос.

Освен това, разделяйки тази равнина на четири части, получаваме желаната матрица Стойността на променливата ODR (относителен пазарен дял), равна на единица, разделя продуктите - лидери на пазара - от последователите. Що се отнася до втората променлива, темповете на растеж на индустрията от 10% или повече обикновено се считат за високи. Петров А.Н. Стратегическо управление: Учебник за ВУЗ (врат). - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 496 с.

Може да се препоръча да се използва като базова линия, разделяща пазарите с високи и ниски темпове на растеж, темпът на растеж на брутния национален продукт във физическо изражение или среднопретеглената стойност на темповете на растеж на различни сегменти от индустриалния пазар, в който компанията оперира .

Смята се, че всеки от квадратите на матрицата описва значително различни ситуации, които изискват различен подход по отношение на финансиране и маркетинг.

1. „Звездите“ са пазарни лидери, които по правило са на върха на своя продуктов цикъл. Те носят значителни печалби, но в същото време изискват значителни количества ресурси за финансиране на непрекъснатия растеж, както и строг управленски контрол върху тези ресурси. Стратегията на звездата има за цел да увеличи или запази пазарния дял. Основната задача на фирмата е да поддържа отличителни чертисвоите продукти в лицето на нарастващата конкуренция. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: курс от лекции (врат). - М.: INFRA-M, 2006. - 288 с.

Можете да поддържате (увеличавате) своя пазарен дял чрез:

чрез намаляване на цената;

чрез лека промяна в параметрите на продукта;

чрез по-широко разпространение.

Компаниите (бизнес единици) с висок относителен пазарен дял в индустрии с висок растеж са наречени звезди в таблицата BCG, защото обещават най-големи печалби и перспективи за растеж. Общото състояние на икономическия портфейл на корпорацията зависи от такива компании. След като са заели доминираща позиция на бързо развиващ се пазар, звездните компании обикновено се нуждаят от значителни инвестиции за разширяване на производствените възможности и увеличаване на оборотния капитал. Но те също така сами генерират значителни парични потоци поради ниските нива на разходите чрез икономии от мащаба и натрупан опит в производството. Зиновиев В.Н. Управление [Текст]: Урок. - М.: Дашков и К, 2007. - 376 с.

Компаниите-звезди се различават по своите инвестиционни нужди. Някои от тях могат да покрият инвестиционните си нужди от приходите от собствена дейност; други се нуждаят от финансова подкрепа от компанията майка, за да поддържат високия темп на растеж на индустрията.

Бизнес единици, които са в челните редици на отраслите, където растежът започва да се забавя, не могат да оцелеят със собствените си притоци на средства и следователно започват да се хранят от ресурсите на компанията майка.

Младите компании-звезди обаче обикновено изискват значителни инвестиции извън това, което сами печелят, и по този начин грабват ресурси. Иванов L.N., Иванов A.L. Методи за вземане на решения [Текст] - М.: Приор-издат, 2004. - 193 с.

Тъй като темпото на развитие се забавя, "звездата" се превръща в "дойна крава"

2. „Дойни крави” – заемат водеща позиция на пазара с нисък темп на растеж. Те са привлекателни, защото не изискват големи инвестиции и осигуряват значителни положителни парични потоци въз основа на кривата на опита.

Такива бизнес единици не само се изплащат, но и осигуряват средства за инвестиране в нови проекти, от които зависи бъдещият растеж на предприятието. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: (врат). - М.: INFRA-M, 2006. - 288 с.

За да може феноменът на стоките - "дойни крави" да се използва пълноценно в инвестиционната политика на предприятието, е необходимо компетентно управление на продуктите, особено в областта на маркетинга. Конкуренцията в застоялите отрасли е много тежка.

Затова са необходими постоянни усилия за поддържане на пазарен дял и търсене на нови пазарни ниши.

Компаниите с дойни крави печелят повече от нуждите си от реинвестиции. Има две причини, поради които бизнес в този квадрант се превръща в дойна крава.

Поради факта, че относителният пазарен дял на тази бизнес единица е голям и тя заема водеща позиция в индустрията, нейните обеми на продажби и добра репутация й позволяват да генерира значителни приходи. Мескон, М.Х. Основи на управлението / M.Kh. Мескон. - М. Алберт, Ф. Хедури. - М., 2001, стр. 332

Тъй като индустрията се разраства с бавни темпове, компанията генерира повече пари от текущи операции, отколкото са й необходими, за да поддържа пазарното си лидерство и реинвестиране на капитал. Фатхутдинов Р.А. Стратегическо управление: Учебник. - 7-мо издание, Рев. и допълнителни М: Дело, 2005. - 448 с.

Много от дойните крави са вчерашни звезди, слизащи в долния десен квадрант на матрицата с нарастването на търсенето в индустрията. Макар и по-малко привлекателни по отношение на перспективите за растеж, дойните крави са много ценни бизнес единици.

Допълнителният паричен поток от тях може да се използва за изплащане на дивиденти, финансиране на придобивания и осигуряване на инвестиции в изгряващи звезди и проблемни деца, които могат да израснат в бъдещи звезди. Юрлов Ф.Ф., К.Б. Галкин Т.А., Малова Д.А., Корнилов Характеристики и възможности за използване на анализ на портфейла в стратегическото планиране и управление на предприятие М. 2010 стр. 11

Всички усилия на корпорацията трябва да бъдат насочени към поддържане на млечните крави в проспериращо състояние, за да се използва способността им да генерират приток възможно най-дълго. финансови ресурси. Целта трябва да бъде укрепване и защита на пазарната позиция на млечните крави през целия период, в който те могат да печелят средства, които ще бъдат насочени към развитието на други звена.

Въпреки това, отслабващите млечни крави, които се преместват в долния ляв ъгъл на квадранта на млечните крави, могат да станат кандидати за прибиране на реколтата и постепенно премахване, ако конкуренцията е жестока или повишена нужда от капиталови инвестиции (причинена от нова технология) ще доведе до изчерпване на допълнителния паричен поток или, в най-лошия случай, ще стане отрицателен. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: курс от лекции (врат). - М.: INFRA-M, 2006. - 288 с.

Стратегията е да защитите позицията си без значителни разходи.

3. „Кучета“ са продукти, които имат нисък пазарен дял и нямат възможности за растеж, тъй като са в непривлекателни индустрии (по-специално една индустрия може да бъде привлекателна поради високи нива на конкуренция).

Нетните парични средства на такива бизнес единици са нула или отрицателни. Освен ако няма специални обстоятелства (например даден продукт е допълнение към продукт на дойна крава или звезда), тогава тези бизнес единици трябва да бъдат изхвърлени.

Понякога обаче корпорациите запазват такива продукти в номенклатурата си, ако принадлежат към „зрели“ отрасли. Големите пазари в „зрелите“ индустрии са до известна степен защитени от внезапни колебания в търсенето и големи иновации, които фундаментално променят потребителските предпочитания, което позволява на продуктите да останат конкурентоспособни дори в малък пазарен дял (например пазарът на бръснарски ножчета).

Компаниите (бизнес единици) с нисък относителен пазарен дял в бавноразвиващи се индустрии се наричат кучета поради слабите им перспективи за растеж, недобре представящи се пазарни позиции и факта, че изоставането от лидерите на кривата на опита ограничава техните маржове на печалба.

По-слабите кучета (разположени в долния ляв ъгъл на кучешкия квадрант) често не могат да спечелят значителни суми пари в дългосрочен план. Шифрин М.Б. Стратегическо управление. Кратък курс: Учебник (врат). - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 240 с.

Понякога тези средства не са достатъчни дори за поддържане на ариергардна стратегия за укрепване и защита, особено ако пазарът е жестоко конкурентен и маржовете на печалба са хронично ниски.

Следователно, освен в специални случаи, за отслабващи кучета, BCG препоръчва да се приложи стратегия за събиране, намаляване или елиминиране, която опция може да донесе най-големи ползи.

Тъй като често има ситуация, при която „кучетата“ имат доста висока доходност, стратегията за намаляване се прилага към стратегически бизнес единици (SBU), които попадат в долния ляв триъгълник на квадранта „кучета“. За горния триъгълник се прилага стратегията "доене" - като за "дойни крави".

5. „Проблем“ („Проблемни деца“, „дива котка“) – новите продукти се появяват по-често в развиващи се индустрии и имат статут на продукт – „проблеми“. Такива продукти могат да се окажат много обещаващи. Но те се нуждаят от значителна финансова подкрепа от центъра. Докато тези продукти са свързани с големи отрицателни финансови потоци, остава опасността те да не успеят да станат "звездни" стоки.

Основният стратегически въпрос, който представлява известна трудност, е кога да спрем да финансираме тези продукти и да ги изключим от корпоративния портфейл? Ако това се направи твърде рано, тогава можете да загубите потенциален продукт - "звездата".

Така желаната последователност на разработване на продукта е следната:

„Проблем“ – „Звезда“ – „Дойна крава“ (и ако е неизбежен) – „Куче“.

Прилагането на такава последователност зависи от усилията, насочени към постигане на балансирано портфолио, което включва, наред с други неща, решително отхвърляне на необещаващи продукти. В идеалния случай балансираното номенклатурно портфолио на едно предприятие трябва да включва 2 - 3 стоки - "крави", 1 - 2 "звезди", няколко "проблема" като резерв за бъдещето и, вероятно, не голямо числостоки - "кучета".

Схемата BCG включва два случая с трагичен изход за компаниите:

1) когато позицията на звездата отслабва, тя става трудно дете и, тъй като растежът на индустрията се забавя, тя се превръща в куче.

2) когато дойната крава загуби позицията си на лидер на пазара до степен, в която се превърне в отслабващо куче.

Други стратегически грешки включват:

свръхинвестиция в стабилни млечни крави;

неинвестиране във въпросителни, което ги кара да попадат в категорията на кучетата, вместо да стават звезди;

Типичното небалансирано портфолио има като правило един продукт - "крава", много "кучета", няколко "проблема", но няма "звездни" продукти, които могат да заемат мястото на "кучета".

Излишъкът от остарели стоки („кучета“) показва опасност от спад, дори ако текущото представяне на предприятието е относително добро. Излишъкът от нови продукти може да доведе до финансови затруднения. http: // добре. omsk4u.ru/

Пример за приложение на BCG матрицата

Като пример, помислете за представянето на BCG на стратегическите позиции на хипотетичната организация на Ранди в редица бизнес области на пазара на чай.

Проучване на бизнеса на организацията показа, че тя действително се конкурира в 10 области на пазара на чай (вижте Приложение 1).

BCG моделът за разглежданите бизнес области на организацията на Ранди е както следва:

Полученият модел предполага, че организацията на Ранди дава незаслужено голямо значениетакава бизнес област като "американски частен етикет на чай".

Тази област е класифицирана като "кучета" и въпреки че темпът на растеж на този пазарен сегмент е доста висок (12%), Randy има много силен конкурент в лицето на Cheapco, чийто пазарен дял на този пазар е 1,4 пъти по-голям. Следователно нормата на печалба в тази област няма да бъде висока. http://www.pandia.ru

Ако по отношение на бъдещето на такова бизнес направление като "американски частен етикет на чай", все още може да се мисли дали да продължи да инвестира тук, за да запази пазарния си дял или не, тогава по отношение на "сортовия чай от Европа", " сортов чай от Канада" и "сортов чай от САЩ" всичко се оказва много ясно.

Трябва да се отървем от този вид бизнес и възможно най-скоро. Инвестициите, които организацията на Ранди прави, за да поддържа този бизнес, не водят до увеличаване на пазарния дял или увеличаване на печалбите. Освен това самият пазар на тези видове чай показва ясна тенденция към затихване.

Ясно е, че организацията на Ранди очевидно не обръща внимание на перспективите, свързани с развитието на американския пазар на плодов чай и билков чай. Тези области на бизнеса са ясни "звезди". Инвестициите в развитието на дял на този пазар в близко бъдеще могат да доведат до значителни приходи. http://maxi-karta.ru

Библиографско описание:

Нестеров А.К. BCG матрица [Електронен ресурс] // Сайт за образователна енциклопедия

BCG матрицата е двуизмерен модел за анализ на конкуренцията, тази схема се използва за оценка на конкурентната ситуация. Тя е разработена от Boston Consulting Group и е известна също като матрицата за растеж и пазарен дял. Този най-широко използван инструмент за анализ на съвременното управление е създаден от Брус Хендерсън, основател на Boston Consulting Group.

Примери за BCG матрици

BCG матрицата е конструирана по следния начин. Хоризонталната ос показва относителния пазарен дял (отношението на пазарния дял на компанията към пазарния дял на водещата компания). Вертикалната ос показва показателите за темповете на растеж на пазара, т.е. нарастването на потребителското търсене, което характеризира привлекателността на пазара.

Квадрантите на BCG матрицата се наричат: дойни крави, звезди, въпросителни знаци (наричани още трудни деца и диви котки за този квадрант) и кучета.

Пример за BCG матрица:

И още един пример:

Изграждане на BCG матрицата

BCG матрицасе състои от четири квадранта. Темповете на растеж на пазара варират от 0 до 30%. Разделяне хоризонтална линиясъответства на нивото от 15%. Методологията позволява и алтернативни темпове на растеж в зависимост от пазара.

Относителният пазарен дял се определя като съотношението на пазарния дял на компанията към този на най-големия й конкурент. Най-лявата стойност на скалата на относителния пазарен дял съответства на случая, когато обемът на продажбите на лидера е 10 пъти по-висок от продажбите на втория по големина конкурент.

Разделителната вертикална линия съответства на обема на продажбите на втория най-важен конкурент, а крайната дясна точка съответства на стойността на относителния пазарен дял, равен на 0,1 (обемът на продажбите на компанията е 10% от обема на продажбите на лидера).

BCG матрицаразделени на четири квадранта, всеки от които съдържа различна компания.

Млечни крави.

Това са компании с висок пазарен дял на бавно развиващ се пазар. Те са високодоходни, реализират икономии от мащаба и не изискват инвестиции.

Това са лидери на бързо развиващ се пазар. Доходността им е висока, но се нуждаят от инвестиции, за да запазят лидерската си позиция. Когато пазарът се стабилизира, те ще се превърнат в дойни крави.

Въпросителни / трудни деца / диви котки.

Това са компании с нисък пазарен дял на бързо развиващ се пазар. Те имат слаба позицияи имат голяма нужда от финансови ресурси.

Това са компании с малък дял на бавно развиващи се пазари. Обикновено те са нерентабилни и се нуждаят от допълнителни инвестиции, за да запазят позициите си. „Кучетата“ се поддържат от големи фирми, ако са свързани с техните дейности, например извършват гаранционни ремонти на своите продукти.

Използване на BCG матрицата в предприятието

BCG матрицапредполага, че като правило компаниите преминават през пълен цикъл. Те започват като "въпросителни знаци", след това, ако успеят, стават "звезди", стават "дойни крави", когато пазарът се стабилизира, и завършват като "кучета". Това е основният цикъл.

Също така пътят на компанията може да се промени в зависимост от действията на ръководството и конкуренцията. Така че въпросителните знаци може да не станат звезди, но да се провалят и да се превърнат в кучета. Звездите, в резултат на определени нововъведения и промени, могат да се върнат в позицията на въпросителни и да не преминат в категорията на дойните крави, подобни метаморфози могат да се направят с дойна крава, която става звезда след модернизация. Кучетата са най-лоши за промяна и при успешни промени в компанията, те могат да отидат само в категорията на въпросителни.

Въз основа на BCG матрицата, стратегиите на компаниите могат да се променят в съответствие със стандартните стратегии на този модел.

В зависимост от това в кой квадрант попада определена фирма, BCG матрицата ви позволява да предвидите нейното стратегическо поведение и да изберете конкретна стратегия.

Матрични стратегии на BCG:

звездите търсят инвестиции за разширяване на производството и производството, тоест за поддържане или увеличаване на дела на бизнеса на този пазар;
дойните крави се стремят по всякакъв начин да запазят пазарния си дял, готови са да насочат излишъка от финанси към развитието на други бизнес области и научно изследванеи разработки;
въпросителни се нуждаят от целенасочени инвестиции, за да се придвижат до звездите или да запазят съществуващия си пазарен дял, или са принудени да намалят този бизнес;
кучетата са принудени да бъдат ликвидирани, освен ако няма специални причини за тяхното запазване.

Графично стратегиите на BCG матрицата могат да бъдат представени по следния начин:

Стратегиите по тяхното местоположение съответстват на квадрантите на BCG матрицата.

BCG матрица на примера на предприятие

Трябва да се отбележи, че BCG матрицата в предприятието се използва и при анализа на портфолиото на предприятието. Тези. използва се същата матрица и модел за анализ, но приложен към вътрешни бизнес линии в отделна анализирана компания.

BCG матрица в предприятиетое изграден на същия принцип, но вместо компания могат да се анализират стоки, произведени от предприятие, нека разгледаме това с пример.

Нека изградим BCG матрица за компанията OOO "Kashtan", която продава електроенергия домакински уреди, ремонт, доставка и монтаж. В същото време оборудването в компанията е разделено на електроника: телевизори, медийни центрове, DVD плейъри и др.; и домакински уреди: печки, хладилници, перални машини. Матрицата е изградена по следния начин. Компанията отдавна се занимава с продажба на електроника и има голяма част от приходите си от тази група стоки, затова я поставяме в квадранта на млечните крави. Продажбата на домакински уреди се развива активно в предприятието и рентабилността на тази област расте - това е звезда. Перспективите за нова посока - ремонт на оборудване - не са ясни, затова го приписваме на горния десен квадрант на BCG матрицата - това е дива котка или въпросителен знак. Доставката и монтажът е свързана услуга и не може да се превърне в сериозна дейност, но без нея работата на предприятието ще бъде затруднена. Това е куче - долният десен квадрант на BCG матрицата.

Звезди

Това обикновено са нови бизнес области, които представляват относително голям дял от бързо развиващ се пазар, операциите в които носят високи печалби. Тези бизнес области могат да се нарекат лидери в своите отрасли. Те носят на организациите много високи приходи. Основният проблем обаче е да се намери правилният баланс между доходите и инвестициите в тази сфера, за да се гарантира възвръщаемостта на последните в бъдеще.

дойни крави

Това са бизнес области, които са спечелили относително голям пазарен дял в миналото. С течение на времето обаче растежът на съответната индустрия се забави значително. Както обикновено, "дойните крави" са "звезди" в миналото, които в момента осигуряват на организацията достатъчно печалба, за да запази конкурентната си позиция на пазара. Паричният поток в тези позиции е добре балансиран. Такава бизнес зона изисква необходимия минимум инвестиции, може да донесе големи приходи.

Трудни деца

Тези бизнес области се конкурират в развиващи се индустрии, но държат сравнително малък пазарен дял. Това стечение на обстоятелствата води до необходимостта от увеличаване на инвестициите, за да защити своя пазарен дял и да осигури оцеляване на него. Тези бизнес области с голяма трудностгенерират приходи за организацията поради малкия си пазарен дял. Най-често те остават нетни потребители на пари, докато пазарният им дял не се промени. Тези бизнес области имат най-голяма степен на несигурност: дали ще станат печеливши за организацията в бъдеще, или не.

кучета

Това са бизнес области с относително малък пазарен дял в бавно развиващи се индустрии. Паричният поток в тези области на бизнеса обикновено е много малък, често дори отрицателен. Всяко движение на организация към спечелване на голям пазарен дял е незабавно контраатакувано от доминиращите конкуренти в индустрията. Само уменията на мениджъра могат да помогнат на една организация да запази позицията си на пазара.

o лидери на бързоразвиващи се пазари;
o значителна печалба;
o Необходими са значителни инвестиции за финансиране на растежа.

Млечни крави:

o пазарни лидери с нисък ръст на продажбите и висок пазарен дял;
o печеливш продукт с висок коефициент.

Трудни деца:

o началната точка за повечето продукти, пуснати на пазара;
o висок темп на нарастване на продажбите;
o огромни нужди от финансиране (научноизследователска и развойна дейност, разходи за пазара и т.н.);
o нисък марж на печалбата.

o достатъчно голям брой продукти е нерентабилен;
o ниска цена;
o нисък марж на печалба или загуби;
o изключително ограничени възможности за растеж.

Този подход ни позволява да формулираме възможни маркетингови стратегии за основните категории BCG продукти, които са както следва.

o приеме отбранителна стратегия;
o правете многократни инвестиции на доходи под формата на подобрения на продукта, намаления на цените, подобрения на производствената ефективност и т.н.;
o Спечелете значителен дял от нови клиенти.

Млечни крави:

o приеме стратегия на "задържане";
o поддържане на водеща позиция на пазара;
o да инвестира в модернизация на производствения процес и в получаване на технологично предимство;
o да инвестирате в модернизацията на продукта;
o поддържане на лидерска позиция по отношение на цената;
o използване на част от печалбите за подпомагане на продукти от категорията "проблемни деца" и "звезди";
o за слаби продукти използвайте стратегията "доходност".

Трудни деца:

o Приемете стратегия за "разрастване";
o направи значителни инвестиции за получаване на висок дял от нови продажби, изкупуване на конкурентни продукти, за да спечели допълнителен пазарен дял;
o фокусиране на усилията върху конкретна пазарна ниша, в която може да се постигне господстващо положение.

Кучета (нерентабилни стоки):

o фокусирайте се върху конкретен пазарен сегмент, в който можете да поддържате водеща позиция и да се предпазите от атаки на конкуренти;
o прилагане на стратегията "жътва";
o увеличаване на краткосрочната рентабилност чрез минимизиране на всички разходи за поддръжка;
o Използвайте стратегия за „отслабване“: продайте продукта или спрете да го произвеждате, защото ресурсите могат да се използват по-добре другаде.

Използването на BCG матрицата също е свързано с наличието на определени проблеми, а именно:

o определянето на пазарен дял и темп на растеж на продажбите е доста произволно;
o някои разпоредби не са безспорни (например теорията за жизнения цикъл на продукта предлага използването на стратегия за пазарна ниша за продукт с ниска печалба, докато продуктът стане печеливш);
o тази система не взема предвид принципа на синергията (случаи, когато общият резултат надвишава сумата от отделните елементи).

Матрицата „привлекателност на индустрията – конкурентна позиция“, предложена от General Electric и консултантската фирма McKincey, е лишена от някои от недостатъците, присъщи на матрицата BCG. По-специално, за разлика от BCG матрицата, вместо две градации по всяка от осите, се въвеждат три, което води до матрица 3x3, разглеждана в двумерната координатна система "привлекателност на индустрията - позиция в конкуренцията".

Дългосрочната привлекателност на индустрията се разглежда като интегрална характеристика, определена въз основа на оценка на определен набор от фактори: пазарен капацитет (размер) и неговия очакван растеж, достъпност на пазара, рентабилност на индустрията, технологично състояние, степен на тежестта на конкуренцията, оценката на възможностите и заплахите, продължителността на жизнения цикъл, както и сезонните и цикличните колебания, степента на зависимост от социалната и политическата ситуация, държавното регулиране и др.

Конкурентната позиция също се оценява въз основа на стойностите на определен набор от релевантни фактори, като например: относителния пазарен дял спрямо лидера, относителното ниво на разходите в сравнение с прекия конкурент, степента на технологично развитие, ниво на управление и ниво на рентабилност спрямо конкурентите, способността да се конкурира по цени и качество, имидж, познаваемост на продукта и др.

За всеки вид продукт се правят оценки на привлекателността на индустрията и конкурентната позиция, след което се изгражда матрицата на McKinsey "привлекателност на индустрията - позиция в конкуренцията" (фиг. 8).

Фиг. 8.

Тук можете да видите някои паралели с BCG матрицата - стратегиите, дадени в ъгловите квадранти на тази матрица, са подобни на съответните стратегии, предписани от BCG матрицата („трудни деца“ („въпросителни знаци“), „дойни крави“, „ звезди", "кучета").

McKinsey подобри Boston Matrix по време на проект, поръчан от GE, и създаде GE-McKinsey Matrix (OE Matrix). Целта на работата беше същата - да се оцени привлекателността на пазара и стратегическата позиция на предприятието.

Към стратегията маркетингови решениякомпаниите, ориентирани към растеж, включват матрицата Ansoff ("продукт - пазар"), която ви позволява да свържете разработваната стратегия с възможностите на предприятието, с характеристиките на производството и продажбите, с процеса на сегментиране на потребителския пазар. Има няколко разновидности на матрицата продукт-пазар. Най-простата матрица с четири клетки ясно демонстрира четири възможни вариантистратегия на предприятието (Таблица 7). По осите на матрицата са нанесени два класа продукти - традиционни и нови, и два вида пазари - усвоени и нови. Техните комбинации образуват четири стратегически полета, всяко от които представлява важна опциястратегии.

Таблица 7. Четириклетъчна матрица "продукт - пазар"

Поле 1 - предприятието оперира със съществуващи стоки на съществуващи пазари. Това е най-малко приемливият вариант на стратегията, тъй като предприятието рискува да се сблъска с конкуренти, изпитвайки спад в търсенето на стоки. В контекста на прилагането на тази стратегия не може да се разчита на дългосрочен приток на печалба

Поле 2 - разширяване на пазара при запазване на съществуващи продукти или обширна стратегия. Тази стратегия е свързана със значителни разходи за реклама както на продукта, така и на самото предприятие. За предпочитане е само на етапа на изпълнение на жизнения цикъл и на етапа на формиране на търсенето на този продукт, когато разходите за промотиране на продукта на пазара могат да бъдат гарантирани.

Поле 3 – стратегия за развитие на нов продукт на вече познати пазари. Тази стратегия понякога се нарича иновативна.

Поле 4 - Разработване на нови продукти на нови пазари - стратегия за диверсификация Това е най-ефективната стратегия в дългосрочен план, но изисква значителни разходи за разработване, реклама и популяризиране на стоките.

Правилното формиране на пазарни стратегии до голяма степен зависи от състоянието на пазарната ситуация, което се разбира като текущото състояние на икономическите параметри, които определят процесите, протичащи на пазара. Те включват: нивото и съотношението на цените на стоките на едро и дребно, обема и структурата на търсенето, размера на продуктовото предложение, размера на запасите. Пазарните условия са много подвижни във времето и могат да се променят под въздействието на различни фактори. Внимателното проучване на тези фактори ще позволи да се купуват и продават стоки на най-изгодни цени, рационално маневриране на ресурсите и гъвкаво реагиране на освобождаването на повече или по-малко стоки.

Може би е трудно да се даде пример за по-известен, визуален и прост инструмент за анализ на портфолио от BCG матрица. Диаграмата, разделена на четири сектора, с оригинални запомнящи се имена („Звезди“, „Мъртви кучета“, „Трудни деца“ и „Дойни крави“) е известна днес на всеки маркетолог, мениджър, учител или студент.

Матрицата, разработена от Boston Consulting Group (САЩ), бързо придоби популярност поради простотата и яснотата на анализа на продукти, подразделения или компании въз основа на два обективни фактора: техния пазарен дял и темп на растеж на пазара. И днес BCG матрицата е сред минималното количество знания, които всеки икономист трябва да научи.

BCG матрица: концепция, същност, разработчици

Матрица BCG (BCG матрица)е инструмент за стратегически портфейлен анализ на позицията на пазара на стоки, компании и подразделения въз основа на техния пазарен растеж и пазарен дял.

Такъв инструмент като BCG матрицата в момента се използва широко в управлението, маркетинга и други области на икономиката (и не само). BCG матрицата е разработена от експерти Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group"), занимаваща се с управленско консултиране, в края на 60-те години, под ръководството на Брус Хендерсън. Именно на тази компания матрицата дължи името си. В допълнение, матрицата на Boston Consulting Group стана един от първите инструменти за анализ на портфолио.

BCG матрица. Тук хоризонталната ос (относителен пазарен дял) е обърната: по-високите стойности са отляво, по-ниските стойности са отдясно. Според мен това е нелогично и объркващо. Следователно по-долу ще се използва директният ред на стойностите на оста: от най-малката до най-голямата, а не обратното, както тук.

Защо се нуждаете от BCG матрица за компания? Като прост, но ефективен инструмент, той ви позволява да идентифицирате най-обещаващите и, напротив, "най-слабите" продукти или подразделения на предприятието. След като изгради BCG матрица, мениджърът или търговецът получава ясна картина, въз основа на която може да реши кои стоки (разделения, асортиментни групи) трябва да бъдат разработени и защитени и кои трябва да бъдат премахнати.

Графично BCG матрицата представлява две оси и четири квадратни сектора, затворени между тях. Помислете за поетапното изграждане на BCG матрицата:

1. Събиране на изходни данни.

Първата стъпка е да се направи списък на онези продукти, подразделения или компании, които ще бъдат анализирани с помощта на BCG матрицата.
След това за тях трябва да съберете данни за продажби и / или печалби за определен период (да речем за изминалата година). Освен това ще ви трябват подобни данни за продажби за ключов конкурент (или набор от основни конкуренти).

За удобство е желателно данните да се представят под формата на таблица. Това ще улесни обработката им.

Първата стъпка е да съберете всички първоначални данни и да ги групирате под формата на таблица.

2. Изчисляване на темпа на растеж на пазара за годината.

След това за всеки анализиран продукт (разделение) се изчислява темпът на растеж на пазара.

3. Изчисляване на относителния пазарен дял.

Например обемът на продажбите на нашия продукт е 5 милиона рубли, а най-силният конкурент, продаващ подобен продукт, е 20 милиона рубли. Тогава относителният пазарен дял на нашия продукт ще бъде - 0,25 (5 милиона рубли, разделени на 20 милиона рубли).

Следващата стъпка е да се изчисли относителният пазарен дял (спрямо основния конкурент).

Всяка ос е разделена наполовина, на две части. Едната част съответства на ниски стойности на показателите (нисък темп на растеж на пазара, нисък относителен пазарен дял), другата съответства на високи стойности (висок темп на растеж на пазара, висок относителен пазарен дял).

Важен въпрос, който трябва да бъде решен тук, е какви стойности на темпа на пазарен растеж и относителния пазарен дял трябва да се приемат като централни стойности, разделящи осите на BCG матрицата наполовина? Стандартните стойности са както следва: за темп на растеж на пазара – 110% , за относителен пазарен дял – 100% . Но във вашия случай тези стойности може да са различни, трябва да разгледате условията на конкретна ситуация.

И последното действие е изграждането на самата BCG матрица, последвано от нейния анализ.

Така всяка ос е разделена наполовина. В резултат на това се образуват четири квадратни сектора, всеки от които има свое име и значение. Ще говорим за техния анализ по-късно, но засега е необходимо да поставим анализираните стоки (разделения) в полето на BCG матрицата. За да направите това, последователно маркирайте темпа на растеж на пазара и относителния пазарен дял на всеки продукт върху осите и начертайте кръг в пресечната точка на тези стойности. В идеалния случай диаметърът на всеки такъв кръг трябва да бъде пропорционален на печалбата или приходите, съответстващи на този продукт. Така че можете да направите BCG матрицата още по-информативна.

Анализ на BCG матрицата

След като изградите BCG матрицата, ще видите, че вашите продукти (подразделения, марки) са попаднали в различни квадратчета. Всеки от тези квадрати има собствена стойности специално име. Нека ги разгледаме.

Полето на BCG матрицата е разделено на 4 зони, всяка от които съответства на собствен тип продукт / подразделение, характеристики на развитие, пазарна стратегия и др.

ЗВЕЗДИ. Те имат най-висок пазарен растеж и държат най-голям пазарен дял. Те са популярни, атрактивни, обещаващи, бързо развиващи се, но в същото време изискват значителни инвестиции в себе си. Затова са "Звезди". Рано или късно растежът на "звездите" започва да се забавя и тогава те се превръщат в "дойни крави".

КАЙРИ КРАВИ(известен още като "Чанти с пари"). Те се характеризират с голям пазарен дял, с нисък темп на растеж. Дойните крави не изискват скъпи инвестиции, като същевременно носят стабилен и висок доход. Компанията използва този доход за финансиране на други продукти. Оттук и името, тези продукти буквално "мляко".

ДИВИ КОТКИ(известен също като „Тъмни коне“, „Проблемни деца“, „Проблеми“ или „Въпросителни знаци“). При тях е обратното. Относителният пазарен дял е малък, но темпът на растеж на продажбите е висок. Необходими са много усилия и разходи, за да се увеличи пазарният им дял. Затова компанията трябва да направи задълбочен анализ на BCG матрицата и да прецени дали „Тъмните коне“ са способни да станат „Звезди“, дали си струва да се инвестира в тях. Като цяло картината в техния случай е много неясна, а залозите са големи, затова и са "Тъмни коне".

МЪРТВИ КУЧЕТА(или "Куци патици", "Мъртва тежест"). Всички са лоши. Нисък относителен пазарен дял, нисък пазарен растеж. Доходите и доходността им са ниски. Обикновено плащат за себе си, но нищо повече. Няма никакви перспективи. Мъртвите кучета трябва да бъдат изхвърлени или поне финансирането им да бъде спряно, ако могат да се откажат от тях (може да има ситуация, в която са необходими за Звездите, например).

BCG матрични сценарии (стратегии)

Въз основа на анализа на стоките според матрицата на Boston Consulting Group могат да бъдат предложени следните основни стратегии на BCG матрицата:

УВЕЛИЧАВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Прилага се към "Тъмни коне", за да ги превърне в "Звезди" - популярен и добре продаван артикул.

ЗАПАЗЕТЕ ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Подходящ за "дойни крави", тъй като те носят добър стабилен доход и е желателно да се поддържа това състояние на нещата колкото е възможно повече.

НАМАЛЯВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Може би във връзка с "Кучета", безобещаващи "Трудни деца" и слаби "Дойни крави".

ЛИКВИДАЦИЯ. Понякога ликвидацията на този бизнес е единственият разумен вариант за "Кучета" и "Трудни деца", които най-вероятно не са предопределени да станат "Звезди".

Заключения относно BCG матрицата

След като изградихме и анализирахме матрицата на Boston Consulting Group, от нея могат да се направят редица изводи: 1. Управленските и търговските решения трябва да се вземат по отношение на следните групи от BCG матрицата:
а) Звезди - запазване на водещи позиции;
б) дойни крави - получаване на максимална възможна печалба, за възможно най-дълъг период от време;
в) Диви котки - за обещаващи продукти, инвестиции и развитие;
г) Умрели кучета - прекратяване на поддръжката им и/или изтегляне от пазара (отстраняване от производство).

BCG матрица. Оранжевата стрелка показва жизнения цикъл на продукт, който преминава през всички етапи, от това да бъде в статус „Диви котки“ до да стане „Мъртви кучета“. Лилавите стрелки изобразяват типични инвестиционни потоци.

2. Трябва да се вземат мерки за формиране балансиран портфейл по BCG матрицата. В идеалния случай такова портфолио се състои от 2 вида стоки:

а) Стоки, които носят доход на компанията в сегашно време. Това са "Дойни крави" и "Звезди". Те печелят днес, точно сега. Парите, получени от тях (предимно от млечни крави), могат да бъдат инвестирани в развитието на компанията.

б) Стоки, които компаниите ще предоставят доходи в бъдеще. Това са обещаващи "Диви котки". В момента те могат да генерират много малък доход, изобщо не, или дори да бъдат нерентабилни (поради инвестиции в тяхното развитие). Но в бъдеще, при благоприятни условия, тези "Диви котки" ще станат "Дойни крави" или "Звезди" и ще започнат да носят добри доходи.

Ето как трябва да изглежда един балансиран портфейл според BCG матрицата!

Предимства и недостатъци на BCG матрицата

BCG матрицата, като инструмент за анализ на портфолио, има своите плюсове и минуси. Нека изброим някои от тях.

Предимства на BCG матрицата:

замислен теоретична подготовка (вертикалната ос съответства на жизнения цикъл на продукта, хоризонталната ос съответства на икономиите от мащаба на производството);
обективност на оценените параметри ( темп на растеж на пазара, относителен пазарен дял);
лекота на конструкцията;
яснота и яснота;
голямо внимание се обръща на паричните потоци;

Недостатъци на BCG матрицата:

трудно е ясно да се определи пазарният дял;
оценяват се само два фактора, а други също толкова важни се пренебрегват;
не всички ситуации могат да бъдат описани в рамките на 4-те изследвани групи;
не работи при анализиране на индустрии с ниско нивоконкуренция;
динамиката на показателите, тенденциите почти не се вземат предвид;
BCG матрицата ви позволява да разработвате стратегически решения, но не казва нищо за тактическите моменти при изпълнението на тези стратегии.

Изтегли готов шаблонза BCG матрица във формат Excel

Галяутдинов Р.Р.

BCG Matrix е инструмент за стратегически портфейлен анализ на пазарната позиция на стоки, компании и подразделения въз основа на техния пазарен растеж и пазарен дял. Такъв инструмент като BCG матрицата в момента се използва широко в управлението, маркетинга и други области на икономиката (и не само). Матрицата BCG е разработена от Boston Consulting Group, консултантска група по управление, в края на 60-те години под ръководството на Брус Хендерсън. Именно на тази компания матрицата дължи името си. Матрицата на Boston Consulting Group беше един от първите инструменти за анализ на портфолио.

Защо се нуждаете от BCG матрица за компания? Като прост, но ефективен инструмент, той ви позволява да идентифицирате най-обещаващите и, напротив, „най-слабите“ продукти или подразделения на предприятието. След като изгради BCG матрица, мениджърът или търговецът получава ясна картина, въз основа на която може да реши кои стоки (разделения, асортиментни групи) трябва да бъдат разработени и защитени и кои трябва да бъдат премахнати.

Изграждане на BCG матрицата

1. Събиране на изходни данни

Първата стъпка е да се направи списък на онези продукти, подразделения или компании, които ще бъдат анализирани с помощта на BCG матрицата. След това за тях трябва да съберете данни за продажби и / или печалби за определен период (да речем за изминалата година). Освен това ще ви трябват подобни данни за продажби за ключов конкурент (или набор от основни конкуренти). За удобство е желателно данните да се представят под формата на таблица. Това ще улесни обработката им.

Първата стъпка е да съберете всички първоначални данни и да ги групирате под формата на таблица.

2. Изчисляване на темпа на растеж на пазара за годината

На този етап трябва да изчислите годишното увеличение на продажбите (приходите) или печалбите. Като алтернатива можете да изчислите както увеличението на приходите, така и увеличението на печалбата за годината и след това да изчислите средната стойност. Като цяло нашата задача тук е да изчислим темпа на растеж на пазара. Например, ако 100 единици са условно продадени миналата година. стоки, а тази година - 110 единици, тогава темпът на растеж на пазара ще бъде 110%.

След това за всеки анализиран продукт (разделение) се изчислява темпът на растеж на пазара.

3. Изчисляване на относителен пазарен дял

След като се изчисли темпът на растеж на пазара за анализираните продукти (подразделения), е необходимо да се изчисли относителният пазарен дял за тях. Има няколко начина да направите това. Класическият вариант е да се вземе обемът на продажбите на анализирания продукт на компанията и да се раздели на обема на продажбите на подобен продукт на основния (ключов, най-силен) конкурент. Например обемът на продажбите на нашия продукт е 5 милиона рубли, а най-силният конкурент, продаващ подобен продукт, е 20 милиона рубли. Тогава относителният пазарен дял на нашия продукт ще бъде - 0,25 (5 милиона рубли, разделени на 20 милиона рубли).

Следващата стъпка е да се изчисли относителният пазарен дял (спрямо основния конкурент).

4. Изграждане на BCG матрицата

На четвъртия последен етап се извършва същинското изграждане на матрицата на Boston Consulting Group. От началото начертаваме две оси: вертикална (скорост на растеж на пазара) и хоризонтална (относителен пазарен дял). Всяка ос е разделена наполовина, на две части. Едната част съответства на ниски стойности на показателите (нисък темп на растеж на пазара, нисък относителен пазарен дял), другата съответства на високи стойности (висок темп на растеж на пазара, висок относителен пазарен дял). Важен въпрос, който трябва да бъде решен тук, е какви стойности на темпа на пазарен растеж и относителния пазарен дял трябва да се приемат като централни стойности, разделящи осите на BCG матрицата наполовина? Стандартните стойности са както следва: за темп на растеж на пазара - 110%, за относителен пазарен дял - 100%. Но във вашия случай тези стойности може да са различни, трябва да разгледате условията на конкретна ситуация.

И последното действие е изграждането на самата BCG матрица, последвано от нейния анализ.

Анализ на BCG матрицата

След като изградите BCG матрицата, ще видите, че вашите продукти (подразделения, марки) са попаднали в различни квадратчета. Всеки от тези квадрати има свое собствено значение и специално име. Нека ги разгледаме.

Полето на BCG матрицата е разделено на 4 зони, всяка от които има свой тип продукт/разделение,
особености на развитие, пазарна стратегия и др.

ЗВЕЗДИ.Те имат най-висок пазарен растеж и държат най-голям пазарен дял. Те са популярни, атрактивни, обещаващи, бързо развиващи се, но в същото време изискват значителни инвестиции в себе си. Затова са "Звезди". Рано или късно растежът на „звездите” започва да се забавя и тогава те се превръщат в „дойни крави”.

КАЙРИ КРАВИ(известен още като „Чанти с пари“). Те се характеризират с голям пазарен дял, с нисък темп на растеж. Дойните крави не изискват скъпи инвестиции, като същевременно носят стабилен и висок доход. Компанията използва този доход за финансиране на други продукти. Оттук и името, тези продукти буквално "мляко". ДИВИ КОТКИ (известни също като „Тъмни коне“, „Проблемни деца“, „Проблеми“ или „Въпросителни знаци“). При тях е обратното. Относителният пазарен дял е малък, но темпът на растеж на продажбите е висок. Необходими са много усилия и разходи, за да се увеличи пазарният им дял. Затова компанията трябва да извърши задълбочен анализ на BCG матрицата и да прецени дали „Тъмните коне“ са способни да станат „Звезди“, дали си струва да се инвестира в тях. Като цяло картината в техните случаи е много неясна, а залозите са големи, затова те са „Тъмни коне“.

Матрични стратегии на BCG

Въз основа на анализа на стоките според матрицата на Boston Consulting Group могат да бъдат предложени следните основни стратегии на матрицата BCG.

УВЕЛИЧАВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ.Прилага се към "Тъмни коне", за да ги превърне в "Звезди" - популярен и добре продаван артикул.

ЗАПАЗВАНЕ НА ПАЗАРЕН ДЯЛ.Подходящ за "дойни крави", тъй като те носят добър стабилен доход и е желателно да се поддържа това състояние на нещата колкото е възможно повече.

НАМАЛЯВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ.Може би във връзка с „Кучета“, необещаващи „Трудни деца“ и слаби „Дойни крави“.

ЛИКВИДАЦИЯ.Понякога ликвидацията на този бизнес е единственият разумен вариант за "Кучета" и "Трудни деца", които най-вероятно не са предопределени да станат "Звезди".

Заключения относно BCG матрицата

След като изградихме и анализирахме матрицата на Boston Consulting Group, от нея могат да се направят редица изводи.

Предимства и недостатъци на BCG матрицата

BCG матрицата, като инструмент за анализ на портфолио, има своите плюсове и минуси.

Нека изброим някои от тях.

Предимства на BCG матрицата:

добре обмислена теоретична основа (вертикалната ос съответства на жизнения цикъл на продукта, хоризонталната ос съответства на ефекта от мащаба на производството);
обективност на оценяваните параметри (темп на растеж на пазара, относителен пазарен дял);
лекота на конструкцията;
яснота и яснота;
голямо внимание се обръща на паричните потоци;

Недостатъци на BCG матрицата:

трудно е ясно да се определи пазарният дял;
оценяват се само два фактора, а други също толкова важни се пренебрегват;
не всички ситуации могат да бъдат описани в рамките на 4-те изследвани групи;
не работи при анализиране на отрасли с ниско ниво на конкуренция;
динамиката на показателите, тенденциите почти не се вземат предвид;
BCG матрицата ви позволява да разработвате стратегически решения, но не казва нищо за тактическите моменти при изпълнението на тези стратегии.