نمونه ای از تعارض در کار و تحلیل آن. آژانس فدرال آموزش

اندازه: px

شروع نمایش از صفحه:

رونوشت

1 کار عملی روی حل تعارض (نمونه ای از تعارض و تجزیه و تحلیل آن) تعارض این تعارض اخیراً (کمتر از دو ماه پیش) در بخش حسابداری در تعداد کمی از کارکنان شاغل آغاز شد. سازمان بازرگانیمشغول به ارائه خدمات پزشکی است. وقتی مشخص شد که دو نفری که در این بخش کار می‌کنند از عهده وظایف خود بر نمی‌آیند، تصمیم گرفته شد که یک منشی برای انجام کارهای نسبتاً ساده (مانند کپی کردن، چاپ اوراق لازم، تایپ کردن) استخدام کنند. دختری که این مکان را گرفته بود اگر با حسابدار شروع به درگیری نمی کرد واقعاً می توانست کار بخش را آسان کند. از همان ابتدا، النا آندریونا متوجه شد که بسیاری از وظایف او ناتمام مانده و فقط با یادآوری های مکرر انجام می شود. این امر به ویژه در شرایطی قابل توجه بود که تمام درخواست های رئیس اداره با سرعت برق اجرا می شد. در ابتدا ، او فکر کرد که ایرینا واقعاً وقت ندارد همه کارها را انجام دهد (اگرچه عصبانی بود زیرا وظایف او به هیچ وجه کمتر از وظایف ایگور سرگیویچ نبود). اما پس از اینکه النا آندریونا چندین بار منشی را دید که با وجود وظایف انباشته شده توسط یک نفره برده شده بود، متوجه شد که او به سادگی نادیده گرفته شده است. النا آندریونا شعله ور شد و شروع به بیان ادعاهای خود به ایرینا به شکل نسبتاً احساسی کرد. از منشی نمی شد دلایل چنین نگرش به کار را فهمید، زیرا در پاسخ فقط به نظر می رسید که توهین شده بود و می گفت که تمام روز را کار کرده است و فقط تصمیم گرفته است یک دقیقه استراحت کند. و او به سختی زیر لب غرغر کرد: "خب، من تو را دوست ندارم." النا آندریونا وانمود کرد که او اینطور نیست

2 شنید. هنگامی که پس از چند روز، النا آندریونا، که نمی توانست آن را تحمل کند، به سراغ رئیسش آمد، او گفت که به نظر او فقط به نظر می رسد، اما منشی واقعاً باید کارهای زیادی انجام دهد. پس از شکایت دیگری ، او تصمیم گرفت به ایرینا نزدیک شود ، اما اکنون او حتی بهانه ای نیاورد ، بلکه به سادگی انکار کرد که اصلاً می داند چگونه بازی ها را روشن کند. ایگور سرگیویچ نسبت به او احساس همدردی کرد ، بنابراین بلافاصله او را باور کرد و از النا آندریونا خواست که بفهمد که دختر کار زیادی دارد و ممکن است نتواند کاری انجام دهد. درگیری برای مدت طولانی حل نشده باقی ماند. النا از اینکه بارها از منشی مطالبه می کرد خسته شد و بعد از ترک محل کار ایرینا هر کاری را که نیاز داشت خودش انجام داد. اما پس از شکایت دیگری به رئیس ، او متوجه شد که ایگور سرگیویچ تقریباً رنج را روی صورت خود به تصویر می کشد. او با النا آندریونا همدردی کرد و "ناگهان به یاد آورد" که آنها یک منشی را برای یک کار نیمه وقت استخدام کرده اند ، به این معنی که آنها نه به اندازه ای که برنامه ریزی کرده بودند ، بلکه نصف آن را به او پرداخت کردند. او قول داد که برای بقیه روز منشی دیگری پیدا کند. و اگرچه برای این کار او باید بودجه بیشتری را برای یافتن کارمند جدید سرمایه گذاری کند ، اما تصمیم گرفت برای این کار از مافوق خود مجوز بگیرد. در واقع، به زودی منشی دیگری ظاهر شد و اوضاع به حالت عادی بازگشت. تکلیف 1. عناصر ساختاری زیر متمایز می شوند: 1. سوژه های درگیری افرادی هستند که در تعارض قرار می گیرند. شرکت کنندگان فعال در درگیری 2. موضوع تعارض که به دلیل آن تعارض رخ می دهد، دارد معنی متفاوتبرای موضوعات درگیری؛ ممکن است ملموس باشد یا نباشد. 3. انگیزه های تعارض، نیروهای محرکی هستند که فرد را به حرکت در می آورند و اعمال او را تعارض (منافع، باورها، دیدگاه ها، اهداف) تعیین می کنند.

3 4. تصویر موقعیت تعارض نشان دهنده موضوع درگیری در ذهن سوژه های درگیری. 5. مواضع شرکت کنندگان نسبت به یکدیگر یک واحد ساختاری است که اقدامات آزمودنی ها را نسبت به یکدیگر مشخص می کند. دانش در مورد عناصر ساختاری تعارض می تواند برای توصیف ماهیت تعامل سوژه های تعارض مورد استفاده قرار گیرد و همچنین می توان وضعیت تعارض را پیش بینی کرد. آگاهی از عناصر ساختاری تعارض در انتخاب راه حل آن از اهمیت بالایی برخوردار است. با شناسایی صحیح همه عناصر ساختاری تعارض، می توان نوع/نوع تعارض، علل وقوع آن، نوع شخصیت افراد درگیری، مدل رفتار آنها را تعیین کرد و بر این اساس ، موثرترین راه را برای حل تعارض انتخاب کنید. پاسخ به تکلیف 1 موضوعات درگیری. 1. رئیس بخش، حسابدار ارشد ایگور سرگیویچ. مرد بالغی که از زمان افتتاح شرکت در حال کار بوده و حالش خوب است حسابدار آگاه، که تقریباً در تمام این مدت با او کار کردم. لازم به ذکر است که از آنجایی که تعداد پرسنل شرکت کم است، تقریباً تمامی تغییرات در بخش به ابتکار رئیس اداره (البته زمانی که پیشنهادات توسط مافوق وی تأیید می شود) انجام می شود. بنابراین، موضوع استخدام منشی توسط ایگور سرگیویچ تصمیم گرفت. ایگور سرگیویچ در این درگیری به عنوان یک داور یا میانجی عمل می کند، یعنی تلاش می کند تا تعامل تعارض را تضعیف کند و شرکت کنندگان مستقیم در درگیری را برای رسیدن به توافق تحت فشار قرار دهد. با این حال، نقطه ضعف او در این درگیری، اعتماد به نفس تقریباً کودکانه ای است که «همه مردم خوب هستند» و اصلاً درگیری وجود ندارد، بلکه مردم به سادگی آنها را اختراع می کنند تا مورد ترحم قرار گیرند. 2. حسابدار النا آندریونا. این زن جوان که برای دومین سال در این شرکت مشغول به کار است، مشارکت مستقیم دارد

4 درگیری این یک متخصص بسیار ماهر و اثبات شده است. او در شرکت مورد ارزش و احترام است، اگر فقط به این دلیل که در دوره های فعالیت ناپایدار شرکت، زمانی که این سازمان تازه روی پاهای خود ایستاده بود، او شرکت را ترک نکرد، از حقوق کم ناراحت نشد (رسما، حقوق تغییر نکرد ، اما او پول اصلی را به صورت جوایز دریافت می کند) و نخواست "او را زودتر رها کند" (علیرغم سال آخر موسسه و پایان نامه). نقطه ضعف او این است که لجبازی ذاتی او هنگام حل مسائل تجاری در لحظاتی که منافع شخصی او و نه منافع شرکت تحت تأثیر قرار می گیرد از بین می رود. 3. وزیر ایرینا نیز مستقیماً در درگیری شرکت می کند. این دختر جوان که به تازگی سر کار آمده است. او دانشجوی سال دوم مؤسسه (در بخش عصر) است. او نتوانست پیشنهاد شغل تمام وقت در این شرکت را بپذیرد، اما از آنجایی که برای شرکت کاملاً مناسب بود، تصمیم گرفته شد که او را به صورت پاره وقت ببرد (برنامه او: از ساعت 15:00) . او واقعاً ماهرانه و ماهرانه تجهیزات مورد نیاز خود را مدیریت کرد و تقریباً همه را دوست داشت: تیم - دوستی، حسابدار ارشد و دوستانه، و کارایی. فقط روابط با النا آندریونا هنوز برقرار نشده است. نقطه ضعف ایرینا در این درگیری این است که او یک کارمند جدید است و یک کارمند ضروری نیست. موضوع درگیری قصور منشی در انجام وظایف مستقیم. انگیزه های متضاد

5 النا آندریونا: تمایل به داشتن یک دستیار واقعی، عدم تمایل به صرف وقت کاری خود برای کار منشی، برای اثبات ادعاهای ایگور سرگیویچ. ایرینا: تمایل به حفظ نگرش خوب از طرف ایگور سرگیویچ، تمایل به استراحت از کارهای معمول، عدم کمک به النا آندریوانا به دلیل ضدیت. ایگور سرگیویچ: تمایل به حفظ یک رابطه ی خوببا هر دو شرکت کننده در درگیری، برای بهبود روابط در تیم. تصویری از یک موقعیت درگیری. النا آندریونا. خودانگاره: شخصی که نمی خواهد کار دیگری را انجام دهد و در تلاش برای «بازگرداندن عدالت» است. تصویر ایرینا: کارمند جدیدی که وظایف مستقیم خود را انجام نمی دهد و نمی تواند مسئولیت اعمال خود را بر عهده بگیرد. تصویر ایگور سرگیویچ: رئیس بخش درگیری را نادیده می گیرد، یعنی. هیچ اقدامی برای حل آن انجام نمی دهد. تصویر وضعیت درگیری: منشی وظایف خود را انجام نمی دهد و مدیر هیچ اقدامی برای اصلاح این وضعیت انجام نمی دهد. ایگور سرگیویچ: تصویری از خودم: رهبری که تلاش می کند جو دوستانه ای را در تیم حفظ کند. تصویر النا آندریونا: یک متخصص بسیار ماهر، ثابت شده، در مورد یک کارمند جدید حساس است. تصویر ایرینا: یک کارمند جدید، کارآمد و دوستانه. تصویر یک موقعیت درگیری: من مطمئن هستم که "همه مردم خوب هستند" و هیچ درگیری وجود ندارد، به سادگی توسط مردم اختراع شده است تا مورد ترحم قرار گیرند. ایرینا: تصویری از خودش: یک کارگر توانا که حق استراحت دارد و نمی خواهد به النا آندریونا کمک کند زیرا او نسبت به او دلسوزی نمی کند. تصویر النا آندریونا: یک کارمند خسته کننده که با انواع چیزهای بی اهمیت ایراد می گیرد و می خواهد رهبر را علیه او برگرداند.

6 تصویر ایگور سرگیویچ: رئیس بخش که می خواهد روابط خوبی با او برقرار کند. تصویری از یک موقعیت درگیری: او می خواهد برای حفظ شغل خود تأثیر خوبی روی مدیر بگذارد و النا آندریونا به دلیل ضدیت شخصی او را علیه او قرار می دهد. مواضع شرکت کنندگان در رابطه با یکدیگر. النا آندریوانا در رابطه با ایرینا موقعیت اقدامات تهاجمی فعال را اتخاذ می کند. ایگور سرگیویچ در رابطه با هر دو کارمند موضع خنثی منفعلانه ای اتخاذ می کند. ایرینا یک موقعیت دفاعی دفاعی می گیرد. این ساختار تعارض فوق است. وظیفه 2. در فرآیند حل و فصل هر تعارض، دانش در مورد نوع / نوع این تعارض ضروری است. بیایید با تعیین نوع تعارض مورد نظر، معنای این دانش را در یک مثال در نظر بگیریم. 1. با توجه به حوزه تجلی، تعارض می تواند: تولیدی و اقتصادی; ایدئولوژیک؛ اجتماعی و خانگی؛ خانوار خانوادگی تعارض در نظر گرفته شده تولید-اقتصادی است، همانطور که در حوزه تولید رخ داد. 2. با توجه به درجه طول مدت و تنش، عبارتند از: درگیری های طوفانی، سریع. درگیری های طولانی مدت حاد؛ تضادهای کنونی با بیان ضعیف و کند؛ تضادهای فعلی با بیان ضعیف و سریع. تعارض مورد نظر یک درگیری حاد و طولانی مدت است، زیرا تناقضات بین طرفین درگیر به اندازه کافی عمیق بود: نه

7 یکی از طرفین تمایلی به امتیاز نداشت و درگیری با بروز احساسات منفی نسبت به یکدیگر همراه بود. 3. تعارض با توجه به تعداد سوژه ها می تواند: درون فردی باشد; میان فردی؛ بین فرد و گروه؛ بین گروهی بین ایالتی تعارض در نظر گرفته شده بین فردی است، زیرا. اعضای آن افراد هستند. 4. از نظر ماهیت موضوع تعارض عبارتند از: تعارض واقع گرایانه; درگیری غیر واقعی تعارض مورد نظر واقع بینانه است، زیرا موضوع درگیری به وضوح تعریف شده است. 5. تعارضات بر حسب پیامدهای اجتماعی به دو دسته تقسیم می شوند: مخرب; سازنده. تعارض در نظر گرفته شده ویرانگر است، زیرا. او مستلزم هزینه های اضافی برای سازمان برای استخدام یک کارمند جدید بود و ایرینا به طور کامل وظایف خود را انجام نداد. بنابراین، در مورد اهمیت طبقه بندی تعارض در حل آن، باید توجه داشت که بسته به نوع تعارض، روش حل آن نیز انتخاب می شود. به عنوان مثال، یک تعارض در حوزه تولید و اقتصادی برای حل آن مستلزم هزینه های اقتصادی است، در حالی که یک تعارض خانوادگی مستلزم توجه روانشناختی عمیق تری است. حل تعارض واقع بینانه آسان تر است زیرا رویارویی به دلیل موضوع خاصی از درگیری است. در یک درگیری غیر واقعی، تغییر نگرش طرفین نسبت به یکدیگر ضروری است که این امر را دشوار می کند

8 حل تعارض نحوه حل تعارض نیز بسته به تعداد بازیگران درگیر در آن تغییر خواهد کرد. وظیفه دوره قبل از درگیری. 1.1 ظهور یک موقعیت تعارض عینی. این مرحله زمانی شروع شد که النا آندریونا متوجه شد که بسیاری از وظایف او انجام نشده باقی مانده و فقط با یادآوری های مکرر انجام می شود. این رفتار ایرینا مبنایی برای ظهور درگیری شد. ظهور زمینه های تعارض و همچنین عدم تنش عاطفی از ویژگی های این مرحله است. 1.2 آگاهی از موقعیت مشکل عینی. این مرحله زمانی فرا رسید که النا آندریونا متوجه شد که تمام درخواست های رئیس بخش با سرعت رعد و برق برآورده شده است و ایرینا وظایف خود را فراموش کرد. آن ها النا آندریوانا دلایلی برای ارزیابی منفی از رفتار ایرینا داشت و متوجه شد که برای حل تناقضات اقدامات لازم است. 1.3 تلاش طرفین برای حل تعارضات. در ابتدا ، النا آندریونا فکر کرد که ایرینا واقعاً وقت ندارد همه کارها را انجام دهد. تلاش او برای حل این وضعیت این بود که به ایرینا یادآوری کند که چه کاری باید انجام دهد. 1.4 پیدایش یک وضعیت پیش از جنگ. این مرحله پس از آن اتفاق افتاد که النا آندریونا چندین بار منشی را دید که توسط یک نفره گرفته شده بود ، علیرغم وظایف انباشته ، متوجه شد که به سادگی نادیده گرفته شده است. در این مرحله، احساسات منفی به وجود می آیند، وضعیت نزدیک به درگیری است. 2. درگیری باز. 2.1 مرحله حادثه. این مرحله پس از آن شروع شد که النا آندریونا چندین بار منشی را دید که توسط یک نفره گرفته شده بود ، شعله ور شد و شروع به بیان احساسات خود به شکل نسبتاً عاطفی کرد.

9 ادعا به ایرینا. از منشی نمی شد دلایل چنین نگرش به کار را فهمید، زیرا در پاسخ فقط به نظر می رسید که توهین شده بود و می گفت که تمام روز را کار کرده است و فقط تصمیم گرفته است یک دقیقه استراحت کند. و او به سختی زیر لب غرغر کرد: "خب، من تو را دوست ندارم." النا آندریونا وانمود کرد که چیزی نشنیده است. حادثه روشنگری احساسی تناقضات است. 2.2 مرحله تشدید. هنگامی که پس از چند روز، النا آندریونا، که نمی توانست آن را تحمل کند، به سراغ رئیسش آمد، او گفت که به نظر او فقط به نظر می رسد، اما منشی واقعاً باید کارهای زیادی انجام دهد. پس از شکایت دیگری ، او تصمیم گرفت به ایرینا نزدیک شود ، اما اکنون او حتی بهانه ای نیاورد ، بلکه به سادگی انکار کرد که اصلاً می داند چگونه بازی ها را روشن کند. ایگور سرگیویچ نسبت به او احساس همدردی کرد ، بنابراین بلافاصله او را باور کرد و از النا آندریونا خواست که بفهمد که دختر کار زیادی دارد و ممکن است نتواند کاری انجام دهد. در این مرحله تنش عاطفی به اوج خود رسید، زیرا. النا آندریونا از رفتار ایرینا خشمگین شد ، بنابراین هنوز از حمایت ایگور سرگیویچ برخوردار نشده بود. احساسات منفی ایرینا با نزاع با النا آندریونا و این واقعیت که او از او به مدیر شکایت کرد همراه بود. 2.3 مرحله مقابله متوازن. النا آندریونا از اینکه بارها از منشی مطالبه می کرد خسته شده بود و بعد از اینکه ایرینا محل کار خود را ترک کرد هر کاری که لازم بود انجام داد. در این مرحله، درگیری ادامه دارد، اما با تنش کمتر. 2.4 مرحله پایان درگیری. پس از شکایت دیگری، ایگور سرگیویچ قول داد که منشی دیگری برای بقیه روز پیدا کند. و اگرچه برای این کار او باید بودجه بیشتری را برای یافتن کارمند جدید سرمایه گذاری کند ، اما تصمیم گرفت برای این کار از مافوق خود مجوز بگیرد. 3. دوره پس از درگیری. 3.1 عادی سازی جزئی روابط. به زودی منشی دیگری ظاهر شد و اوضاع به حالت عادی بازگشت.

10 3.2 عادی سازی کامل روابط. زیرا از آنجایی که النا آندریونا این فرصت را دارد که از خدمات دبیر دوم استفاده کند و تماس با ایرینا را کاملاً حذف کند ، با گذشت زمان این وضعیت فراموش می شود و احساسات منفی باقی نمی ماند. مدیریت تعارض هدفمند است و تحت تأثیر قوانین عینی بر پویایی تعارض به نفع توسعه یا تخریب است. بسته به مرحله تعارض، نوع فعالیت برای مدیریت آن انتخاب می شود: مرحله 1.1.: پیش بینی; هشدار یا تشویق مرحله: تنظیم. مرحله 2.4.: مقررات، مجوز. دوره 3.: وضوح. پیش بینی نوعی فعالیت موضوع مدیریت برای شناسایی علل تعارض است. پیش بینی در مرحله 1.1 انجام می شود، زمانی که زمینه های درگیری فقط ظاهر می شود و می توان علل عینی وقوع آن را تعیین کرد. اطلاعات به دست آمده در نتیجه پیش بینی برای انتخاب اقدامات بعدی برای مدیریت تعارض استفاده می شود: پیشگیری یا تحریک. پیشگیری نوعی فعالیت موضوع مدیریت است که با هدف جلوگیری از وقوع تعارض انجام می شود. پیشگیری از تعارض فقط در مرحله 1.1 امکان پذیر است، زیرا درگیری هنوز شروع نشده است و فقط پیش نیازهایی برای وقوع آن وجود دارد. تحریک تعارض نوعی فعالیت موضوع مدیریت است که با هدف تحریک، ایجاد تعارض انجام می شود. تحریک همچنین در مرحله 1.1 رخ می دهد، اغلب موضوع مدیریت هدف تبدیل شدن به آغازگر تعارض و خروج از آن را دنبال می کند. تنظیم تعارض نوعی فعالیت موضوع مدیریت است که با هدف تضعیف و محدود کردن تعارض است که توسعه آن را به سمت حل تضمین می کند. مقررات در حال وقوع است

11 در مراحل این مراحل مربوط به دوره 2، i. دوره درگیری آشکار در این دوره، طرفین به طور فعال با یکدیگر مخالفت می کنند و مقررات می تواند منفی را کاهش دهد و همچنین به حل سریع تر تعارض کمک کند. حل تعارض نوعی فعالیت موضوع مدیریت است که با تکمیل تعارض همراه است. ما می توانیم در مورد حل تعارض فقط در مرحله 2.4 و در دوره 3 صحبت کنیم، زمانی که احساسات فروکش کرده و طرفین برای مذاکره منطقی آماده هستند.

موسسه آموزشی غیردولتی کالج داروسازی ایوانوو

مدیریت تعارض میزبان: آناستازیا سوکولووا مفاهیم اساسی تعارض رابطه ای است بین سوژه های تعامل اجتماعی که با تقابل آنها بر اساس مخالف مشخص می شود.

موضوع 6. جامعه شناسی تعارض و رفتار انحرافی تعارض اجتماعی برخورد منافع، اهداف و دیدگاه های متضاد سوژه های تعامل اجتماعی (افراد، گروه های اجتماعی،

B.1 DV1 Conflictology گرایش (تخصص) 38.03.01 "اقتصاد" مشخصات (تخصص) آموزش اقتصاد بنگاه ها و سازمان ها (شهری و مسکن و خدمات عمومی) صلاحیت

درگیری در زمینه حرفه ایروانشناس GAU SO MO "Dmitrovsky KTSSON" M. Yu. Piskareva درگیری مرحله ای از یک موقعیت درگیری است که با برخورد سوژه ها بر اساس منافع متضاد مشخص می شود.

مطالب مقدمه...10 فصل 1. بخش 1. تاریخچه تعارض شناسی پیش نیازهای ایده های تعارض شناختی...14 منابع دانش تعارض شناختی...14 جهت گیری های اصلی توسعه تعارض شناسی غربی...16

سوالات آزمون "تعارض شناسی" (مجموعه آموزش از راه دور روانشناسی 2008) مبحث 1: "مشکلات روش شناختی تعارض شناسی و تاریخچه توسعه آن" 1. تعریف تعارض شناسی به عنوان یک مستقل

درگیری ها و راه های غلبه بر آنها بر اساس GBDOU 115 در منطقه نوسکی انجام شد. گردآوری شده توسط: رئیس Zorina N.I. مفهوم تعارض تضاد عبارت است از برخورد اهداف، منافع، دیدگاه‌های متضاد،

L.A. Veretennikova، Barnaul نقش عملکرد تحلیلی در فعالیت های حرفه ای روسای مؤسسات آموزشی برای مدیریت تعارض جهت مدرن توسعه اندیشه علمی

UDC 371 استراتژی های رفتاری نوجوانان در وضعیت تعارض Evdokimova Elena Leontievna نامزد علوم تربیتی، دانشیار دانشگاه دولتی آموزشی بلاروس. م. تانکا جمهوری

ایالت فدرال سازمان تامین مالی دولتی"مرکز علمی سلامت کودکان" آکادمی روسیهسخنرانی علوم پزشکی: الگوریتم اقدامات یک پرستار در وضعیت تعارض I.M. Spivak, E.G. Biryukova

واژه نامه برای درس "تضاد شناسی اقتصادی" پرخاشگری رفتار فردی یا گروهی با هدف ایجاد آسیب جسمی یا روانی به فرد یا گروه اجتماعی دیگر.

مدیریت تضاد در پروژه ها در شرایط خاص اجرای پروژه، گاهی اوقات اختلافاتی به وجود می آید که می تواند به موقعیت های تعارض هم بین شرکت کنندگان پروژه و هم در تیم منجر شود. تعارض

تضاد چیست؟ این کلمه به یک نزاع جدی بین دوستان و یک دعوای تصادفی اشاره دارد. غریبه هادر یک اتوبوس شلوغ، و رسوایی با والدین به دلیل یک دزدی دیگر، و درگیری

موضوع: تضادها در مدرسه اسلاید 1. اسلاید 2. تضاد عبارت است از تضاد اهداف، منافع، مواضع، نظرات و دیدگاه های مخالف افراد. تعارض تا زمانی وجود دارد که شخص وجود دارد

مبحث 9 مدیریت تعارض در سازمان 9.1 کارکردها، انواع، سطوح تعارضات 9.2 مدل های تعارض 9.3 مدیریت تعارض تعارض در سازمان و مدیریت آن

تضادهای ارتباطی و راه های حل آنها Fedorova Elza Alexandrovna Rz-61-08 ارتباط این مطالعه در این واقعیت نهفته است که در حال حاضر

فهرست مطالب پیش گفتار ... 8 مبحث 1. مقدمه ای بر تعارض شناسی ... 10 تاریخچه شکل گیری تعارض شناسی ... 10 موضوع تعارض شناسی ... 11 روش تحقیق در تعارض ها و مدیریت آنها ... 11 درس 1.1.

مطالعه اجتماعی مبحث 3.9 تعارض اجتماعی اصطلاحات و مفاهیم اساسی موضوع 3.9 تعارض اجتماعی علل تعارضات اجتماعی کارکردهای تعارضات اجتماعی انواع تعارض راه های حل اجتماعی

ضامن نظم و انضباط: Faizullina L.R.، Ph.D.، دانشیار گروه پیش دبستانی و آموزش عمومی ابتدایی موسسه Sibay (شعبه) FSBEI HE "دانشگاه دولتی باشکر" برنامه کاری رشته

اداره آموزش، ورزش و گردشگری کمیته اجرایی منطقه Slonim موسسه آموزشی دولتی "دبیرستان 10 در Slonim" کار پیشگیرانه برای جلوگیری از موقعیت های درگیری. مواد

موسسه بودجه آموزشی دولت فدرال آموزش عالی "دانشگاه دولتی کشاورزی نووسیبیرسک" دانشکده ایالتی و گروه مدیریت شهری

اصول ارتباطات آموزشی. اصول اولیه ارتباط با کودک - پذیرش بدون قید و شرط کودک: نگرش مثبت اولیه نسبت به کودک، پذیرش او با تمام ویژگی هایش، کاستی ها،

ویژگی های جنسیتی دوره تعارض تضاد شناسی یک علم بسیار جوان است. اما او قبلاً حقوق خود را برای موقعیت اجتماعی-فرهنگی (طول عمر) مطالبه کرده است. مفاهیمی مانند «سازمان شناختی

درگیری در فعالیت های یادگیریفن‌آوری‌های پیشگیری و حل تعارض CONFLICT یک تجلی عادی از روابط اجتماعی و روابط بین افراد است، روشی برای تعامل در صورت برخورد ناسازگار.

NOVOSIBIRSK GAU دانشکده حقوق گروه حقوق مدنی و مدنی، تعارض شناسی و میانجیگری در حقوق مدنی سوالات امتحانی NOVOSIBIRSK 2017 گردآوری شده توسط: هنر. معلم

ضمیمه الف. بانک وظایف آزمون رشته تحصیلی تضاد شناسی گرایش 38.03.01 اقتصاد 38.03.02 مدیریت 38.03.06 تجارت 38.03.07 علم کالا 15.03.02 ماشین آلات فناوری و

Anna CHAYKINA، وکیل در شرکت حقوقی Borenius (سنت پترزبورگ) مدیریت منابع انسانی: چگونه بین قانون و احساسات تعادل پیدا کنیم

UDC 316.7 Vardikyan R.V., Master, FGBOU VO "دانشگاه کشاورزی دولتی باشکر"، روسیه، اوفا حل و فصل وضعیت های تعارض حاشیه نویسی: مقاله به ویژگی های دوره درگیری می پردازد. مختلف

NOVOSIBIRSK GAU دانشکده حقوق گروه حقوق رویه مدنی و مدنی تعارض شناسی و میانجی گری در قانون سوالات آزمون NOVOSIBIRSK 2016 گردآوری شده توسط: هنر. معلم بخش

آیا می‌دانید وقتی شوهر درخواست می‌کند با دوست دختر خود ارتباط برقرار نکند، احساس عصبانیت و عصبانیت دارد، دوست دختر اسکایپ، ICQ و تمام شبکه‌های اجتماعی موجود را همزمان با پیام‌هایی بمباران می‌کند و می‌خواهد به شما بگوید؟

فهرست مطالب پیشگفتار...11 بخش اول. مقدمه ای بر تعارض شناسی فصل 1. پیش نیازهای ایده های تعارض شناختی...16 1.1. سیر تحول دیدگاه های علمی در مورد تعارض...16 1.2. مشکل خشونت در آموزه های دینی ...20

دانشگاه دولتی بلاروس تایید شده توسط رئیس BSU S.V. Ablameiko 14.10.2013 ثبت نام UD-2013-1478/r. تعارض شناسی (نام رشته) برنامه درسی برای تخصص: اجتماعی

آموزش اهداف آموزشی ü یادگیری نحوه حل تعارضات در حال ظهور با حداکثر سازندگی و کارایی. ü یاد بگیرید که با تسلط بر ارتباطات بدون تعارض از تعارض جلوگیری کنید. ü یاد بگیرید

موضوع: «ویژگی های سازماندهی و انجام گفتگوهای رشدی با دانش آموزان و والدین آنها». مطالب: 1. ماهیت و اهداف توسعه گفتگو. 2. تهیه و انجام گفتگوهای رشدی با دانش آموزان. نقش

این ارائه توسط روانشناس عملی BondarV.G تهیه شده است. تضادهای سمینار-آموزش. میانجیگری مدرسه PERVOMAYSKY 2012 تعارضات عادی هستند. اگر در زندگی شما درگیری وجود ندارد، بررسی کنید که آیا وجود دارد یا خیر

تعارض هدف درس: شکل دادن به مفهوم تعارض، تعیین علل تعارض و راه های حل آنها. وظایف: 1. آموزشی: کمک به فعلیت بخشیدن به ایده های دانش آموزان

220 دکمه جادویی شما کجاست؟ وقتی لازم است پیشنهاداتی را برای اقدامات بعدی در نظر بگیرید، سه دقیقه با کلاه سیاه روی خطرات و مشکلات احتمالی فکر کنید.

مؤسسه آموزش عالی خصوصی "آکادمی آموزش اجتماعی" صندوق ابزارهای ارزشیابی رشته "تعارض شناسی" سطح آموزش عالی مقطع کارشناسی جهت آموزش

مجله الکترونیکیجذب مشتریان و اولین فروش / تیمی با عملکرد بالا مدیریت به سبک مشاغل: چگونه کارمندانی را پیدا کنیم که شرکت را تغییر دهند اولسیا نیکیتینا مدیر بازرگانی شرکت

UDC 3301.109 Ugrimova S.N.، کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار گروه اقتصاد و مدیریت، ایالت دان دانشگاه فنیروسیه، Rostov-on-Don Sapelnikova A.A. کارشناسی،

1 پروکودا ام.وی. طرح شاخص: 1. وقتی از لجبازی صحبت می کنیم منظورمان چیست؟ 2. علل لجبازی کودکان. 3. چرا لجبازی کودکان تا این حد توسط والدین درک می شود؟ 4. چه چیزی می تواند

گزارش GBOU SPO VO "کالج خدمات و فناوری کوروف"، کارگاه. موضوع: سازگاری اجتماعی دانش آموزان: تعارض. حل تعارض سازنده تهیه شده توسط استاد p / o Kukushkina O.R. 2014

تعارضات و راه های حل آنها. حتی یک درگیری با خشونت حل نشد. شما می توانید برنده شوید یا ببازید، اما دیر یا زود، هنوز باید مذاکره کنید. رومن زلوتنیکوف. درگیری اجتناب ناپذیر است

حاشیه نویسی برنامه کاری B1.DV 6.2 مدیریت تعارض اهداف توسعه رتبه در برنامه تحصیلیو شدت کار در واحدهای اعتباری شایستگی های شکل گرفته دانش، مهارت ها و توانایی های شکل گرفته در نتیجه

6فصل 6 افزایش مشاوره 91 مانند هر بحث حقوق و دستمزد، این به شما بستگی دارد که این مورد را مشخص کنید که مستحق افزایش حقوق هستید. فکر نکنید که پیشینی دارید

علل تعارض در محیط دانش آموزی. گلوشکو E.V. FGBOU "دانشگاه آموزشی دولتی چوواش به نام I.I. I.Ya.Yakovleva "دلایل تعارض در محیط دانش آموز" Glushko E.V. Chuvash

جنبه تعاملی ارتباط تعامل اجتماعی. روانشناسی تعارض ارتباط جنبه ارتباطی جنبه تعاملی جنبه ادراکی تبادل اطلاعات بین افراد در ارتباط تعامل

روش‌ها و تکنیک‌های روان‌شناختی تعامل بین معلم کلاس و والدین در معرض خطر تکنیک‌ها و تکنیک‌های برقراری و حفظ ارتباط عاطفی با مخاطب. 1. سلام: لبخند،

EMOTIONAL INTELIGENCE EQ MANAGEMENT OF EMOTIONS گزارش به: John Doe ID UH555438 تاریخ 20 اکتبر 2014 2014 Hogan Assessment Systems Inc. مقدمه منظور از هوش هیجانی توانایی است

بودجه دولتی مؤسسه آموزش عالی حرفه ای "دانشگاه پزشکی دولتی استاروپول" وزارت بهداشت بخش فدراسیون روسیه

Orsk, 2016 School Mediation Service تقریباً هر روز هنگام برقراری ارتباط با افراد اطرافمان در خانواده، در مدرسه، با دوستان با غریبه ها، افراد بیرونی، با تضادهای مختلفی مواجه می شویم.

محاسبه مشکلات یادگیری و اصلاح رفتار سطح دانش دانش آموزان می تواند متفاوت باشد. قوی، متوسط ​​و ضعیف وجود دارد. با این حال، نتایج ضعیف تحصیلی دلیلی برای اخراج نیست.

کارگاه مشاوره با موضوع: «انواع والدین و گزینه های ممکنتعامل با آنها" عبارت "کار کردن با کودکان آنقدرها دشوار نیست که برقراری ارتباط دشوار است

کارگاه روانشناسی و تربیتی "مهارت های تعامل سازنده" هدف: شکل گیری مهارت های تعامل سازنده در بین معلمان. اهداف: گسترش فرصت ها برای ایجاد ارتباط در

صندوق ابزار سنجش برای انجام گواهینامه متوسطه دانش آموزان در رشته (ماژول): اطلاعات عمومی 1. گروه روانشناسی 2. جهت آموزش 44.03.02 آموزش روانشناسی و تربیتی،

گالینا تیموشنکو النا لئوننکو دستکاری هایی که مردم بازی می کنند سناریوهای موفقیت بی شرمانه انتشارات AST مسکو بازی یا دستکاری؟! چه چیزی را بیشتر دوست دارید: وقتی با شما بازی می کنند یا زمانی که شما

سوالات آزمون مبانی رهبری و تضاد شناسی (روانشناسان 70 ساعت - 2015) (تست) بخش اول مبانی رهبری مبحث 1 "جوهر اجتماعی-روانی رهبری" 1. تعریف رهبری، آنچه قابل درک است

استرس چگونه بر سلامت ما تأثیر می گذارد؟ به تدریج! ابتدا یک مشکل کوچک دارید که حل آن از طریق احساسات منفی می گذرد. نگران می شوی، گریه می کنی، عصبانی می شوی، رنج می کشی، توهین می کنی،

عواملی که منجر به سوء تفاهم می شود روابط خانوادگیدر کاتالوگ بهترین چکیده های شبکه، در مجموع بیش از 300000 اثر. 198470889 20 مارس 2013 ایجاد یک رابطه عالی آسان نیست.. به دلیل دو طرفه

چک لیست کارشناس تست یک نامزد برای سمت مدیر فروش. تست حرفه ای برای سمت مدیر فروش. نام تاریخ 1. کدام سوال باید در بحث استفاده شود

وزارت آموزش و علوم اوکراین V. N. Karazin دانشگاه ملی خارکف S. N. Neskorodev کتاب درسی CONFLICTOLOGY Kharkiv 2015 UDC 316.48(075.8) LBC 60.833.y73 N 55

پیشگیری از درگیری در محیط دانش آموزی و ایجاد آرامش روانی در زوج "دانش آموز معلم" بوگوشویچ اینا الکساندرونا، موسسه آموزشی دولتی "دبیرستان 29 در بوبرویسک"، معلم-روانشناس [ایمیل محافظت شده]

رابطه با کیفیت چیست؟ چه چیزی و چه کسی آنها را چنین می کند؟ اگر در یک رابطه هستید یا به تازگی شروع به ایجاد آن کرده اید، این چک لیست وضعیت رابطه شما را نشان می دهد یا به شما می گوید که چه چیزی آن را خوب می کند.

سخنرانی 15. روانشناسی گروه های کوچک. روابط بین فردی 15.4 روابط در یک گروه کوچک روابط بین فردی (روابط) روابط تجربه شده ذهنی بین افراد، به طور عینی آشکار می شود

اطلاعات تحلیلی در مورد توانایی حل موثر مشکلات آموزشی حرفه ای توسط مربی MADOU CRR d / s 49 Eremenko SV. با توجه به الزامات آموزش ایالت فدرال

ابزارهای مدیریت تعارض در سازمان Satikova S.V.، ملی دانشگاه تحقیقاتی دانشکده تحصیلات تکمیلیاقتصاد سن پترزبورگ مدیریت تعارض به عنوان یک جهت علمی و عملی در

عصر بخیر! تصمیم گرفتم ترافیک دانش آموزان را بگیرم و کارم را انجام دهم تضاد شناسیدر مورد موضوع تجزیه و تحلیل وضعیت درگیری.
در مورد انواع ترافیک فکر کنم بیشتر بنویسم. و حالا در مورد موضوع:

1. شرکت کنندگان در درگیری

شرکت کنندگان در درگیری دو جوان حرفه ای بودند که در شیفت ها به عنوان مدیر سیستم کار می کردند. اولی - ایوان - از نظر خلق و خوی وبا است، اغلب سر کار نمی رود، به شریک زندگی خود می گوید که دفعه بعد کار خواهد کرد. او به نظرات اطرافیان خود علاقه ای ندارد، به عواقب اعمال خود فکر نمی کند. به طور کلی، او به زودی نوع فعالیت را به "رایگان" نسبت می دهد. دوم - نیکولای - متعادل است ، او همیشه سعی می کند از رسوایی ها جلوگیری کند ، اما این همیشه نتیجه نمی دهد ، زیرا او دوست ندارد به چیزی متهم شود. کار دوام می آورد و همه چیز را برای خودش نگه می دارد.

هر دو متخصص کار خود را دوست ندارند. هر کدام از طریق دوست خود در محافل اداری مستقر شدند.

2. شرح وضعیت

نیکولای بیمار شد و از ایوان خواست که در شیفت خود کار کند و توضیح داد که دمای بدنش بالاست. ایوان برای یک شیفت به تنهایی کار کرد، اما دفعه بعد نرفت، زیرا. من فکر کردم که نیکولای از قبل باید سر کار برود. و نیکولای در عین حال هنوز تب داشت. در نتیجه هیچ کس در 2 شیفت کاری نیکولای سر کار نرفت. بازرس پرسنل متخصصان را "روی فرش" نامید. فقط در آنجا کارشناسان متوجه شدند که هیچ کس سر کار نمی رود. وقتی بازرس پرسنل از او پرسید که چرا کسی سر کار نمی رود، ایوان پاسخ داد که نوبت نیکولای است. نیکلای به نوبه خود بر نسخه خود اصرار کرد: من بیمار هستم، نمی توانم از رختخواب بیرون بیایم، دمای بدنم بالاست، استراحت در رختخواب دارم، و شما می خواهید من برای مدیریت سرور لینوکس بیایم؟! ایوان با همان لحن: «چرا نگفتی هنوز مریض هستی؟! چرا به من نگفت 2 روز دیگر تنها کار کنم؟! واکنش نیکولای: "چرا از من نمی پرسید که آیا بهبود یافته ام، آیا می روم سر کار؟" ایوان: "چرا باید بپرسم؟"

در نتیجه، هر یک از شرکت کنندگان در درگیری در نظر خود باقی ماند: ما هر دو مقصریم، اما تقصیر من کمتر است. پس از توضیح با بازرس منابع انسانی، یا به عبارت دقیق تر، یک مسابقه بین خودشان، رفتند و انسداد ایمیل های کاربران ناراضی سرور را برطرف کردند.

3. طرح

4. منافع طرفین

5. علت، دلیل، استراتژی رفتار، نوع و روش حل تعارض

دلیل درگیری این بود که هر یک از شرکت کنندگان در درگیری می خواستند به هزینه شریک خود «از آب درآیند».

دلیل درگیری - بازرس منابع انسانی "روی فرش" را صدا کرد، خواستار توضیح شد، یعنی. آنها به خاطر اینکه به همان اندازه در آنچه اتفاق افتاده مقصر هستند سرزنش می شوند.

هر دو متخصص در این موقعیت درگیری، رقابت را به عنوان استراتژی رفتار تعارض انتخاب کردند.

1) بین فردی

2) روانی-اجتماعی

3) افقی

4) باز کردن

5) مخرب

روش حل تعارض- ایجاد یک هنجار.

اثرات:توبیخ هر دو کارشناس

شایان ذکر است که مقامات در اینجا اشتباهات خود را دارند:

باید کنترل می شد که چه کسی و چه زمانی سر کار می رود و آن را به "وجدان آنها" سپرد.

در تئوری، آنها به خاطر این کار اخراج می شوند، اما ما عاقبت به خیری داریم.

اعتبار دریافت کرد. آتاموویچ

اگر در این متن ناهماهنگی وجود دارد یا اگر دارید ایده خود، چگونه می توان همه چیز را شکست داد ، در نظرات بنویسید - بحث در مورد آن جالب خواهد بود! و برای کمک به دانش آموزان، در صورتی که معلمان متن را در "ضد سرقت ادبی" بررسی کنند.

آژانس فدرال آموزش

دانشگاه فنی دولتی اومسک

دانشکده آموزش علوم انسانی

کرسی فلسفه و ارتباطات اجتماعی

کار نهایی

رشته: "تضاد شناسی"

تاریخ تحویل: 21. 12. 2009

اومسک 2009

تجزیه و تحلیل وضعیت درگیری

در کار خود ، من درگیری بین دو افسر جوان گرینو پتر آندریویچ و شوابرین الکسی ایوانوویچ را در نظر گرفتم که در قلعه دورافتاده بلگورود در مرز استپ های قرقیز-کایسک خدمت می کنند که در داستان توسط A.S. شرح داده شده است. پوشکین "دختر کاپیتان" (فصل چهارم "دوئل")

دلایل

تعارض مورد نظر من مربوط به نوع روابط بین فردی است، زیرا بین دو جوان به وجود آمد و منافع آنها را تحت تأثیر قرار داد.

وقتی نیازها برآورده نمی شوند، تعارض ها به وجود می آیند. طبق نظریه A. Maslow، نیازها را می توان به پنج سطح مرتبط با سلسله مراتب دسته بندی کرد: فیزیولوژیکی، ایمن و ایمن، اجتماعی، نیازهای احترام، نیازهای ابراز وجود. بدیهی است که درگیری بین Grinev P.A. و شوابرین ع.آی، مانند بسیاری از درگیری های دیگر آن زمان، در نتیجه نارضایتی از نیاز آنها به احترام، که در زمره امور معنوی است، به وجود آمد.

علت درگیری یک موقعیت ناخوشایند بود که نویسنده آن را چنین توصیف کرد: «در اینجا او یک دفترچه از من گرفت و بی رحمانه شروع به تجزیه و تحلیل هر آیه و هر کلمه کرد و من را به تندترین وجه تمسخر کرد. طاقت نیاوردم، دفترم را از دستانش پاره کردم و گفتم کارهایم را از همان کودکی به او نشان نمی دهم. به عبارت دقیق تر، این یک موقعیت پیش از درگیری بود که به دلیل توهین به احساسات از یک طرف و اتهام دروغگویی از طرف دیگر به درگیری تبدیل شد. تضاد طبیعی منافع معنوی مردم از این جا می توان نتیجه گرفت که علل تعارض هم عینی و هم ذهنی هستند. علاوه بر این، دلایل ذهنی زمانی شروع به عمل می کنند که وضعیت پیش از منازعه به یک تعارض تبدیل شود. در یک نزاع، مانند یک نزاع، کسی مقصر نیست، همیشه دو طرف دعوا هستند و بنابراین لازم نیست مسئولیت را از کسی سلب کنید و بفهمید چه کسی اول آن را شروع کرده است.

ساختار

ساختار تعارض به عنوان مجموعه ای از اتصالات پایدار تعارض درک می شود که یکپارچگی آن، هویت با خود، تفاوت از سایر پدیده های زندگی اجتماعی را تضمین می کند، بدون آن نمی تواند به عنوان یک سیستم و فرآیند یکپارچه به هم پیوسته پویا وجود داشته باشد.

در هر تعارض بین فردی، افراد بازیگر اصلی هستند. در عین حال، میزان مشارکت آنها در درگیری می تواند متفاوت باشد: از مخالفت مستقیم تا تأثیر غیرمستقیم بر روند درگیری. بر این اساس، آنها متمایز می شوند: شرکت کنندگان اصلی در درگیری؛ گروه های حمایتی؛ سایر شرکت کنندگان

شرکت کنندگان اصلی درگیری. آنها اغلب به عنوان احزاب یا نیروهای مخالف شناخته می شوند. اینها موضوعات درگیری هستند که مستقیماً اقدامات فعال (تهاجمی یا تدافعی) را علیه یکدیگر انجام می دهند. در درگیری که من در نظر دارم، شرکت کنندگان اصلی دو افسر جوان هستند - گرینو پتر آندریویچ و شوابرین الکسی ایوانوویچ. آغازگر شوابرین AI بود که مرد جوان عاشق را مسخره کرد. شاید او قصد درگیری با رفیق خود را نداشت، بلکه فقط می خواست کمی سرگرم شود، با او حقه بازی کند، بدون اینکه انتظار واکنش خشونت آمیز در پاسخ به خارهایش را داشته باشد. نمی توان گفت که هیچ یک از شرکت کنندگان مزایا یا فرصت های بالایی در حل اختلاف داشتند. شاید تنها مزیت هوش مصنوعی شوابرین حالت عاطفی، خونسردی و متانت او باشد.

لازم به ذکر است که احزاب گروه های حامی نداشتند. شاید ثانیه های دوئل بتواند این نقش را ایفا کند، اما ایوان ایگناتیویچ به دعوت گرینیف نپذیرفت و از وضعیت فعلی ابراز نارضایتی کرد.

با امتناع خود، او خود را به عنوان گروهی از «شرکت کنندگان دیگر» طبقه بندی کرد که تأثیر اپیزودیکی بر روند و نتایج درگیری دارند. بنابراین ، ایوان ایگناتیویچ اولین کسی شد که بر روند درگیری تأثیر گذاشت و در مورد دوئل آتی با فرمانده واسیلیسا یگوروونا صحبت کرد که به دستور او اولین تلاش برای دوئل خنثی شد.

نقش اصلی در نتیجه درگیری را ساولیچ ایفا کرد که توجه پیوتر گرینیف را منحرف کرد و در نتیجه او شکست خورد و مجروح شد.

موضوع درگیری- این یک مشکل عینی موجود یا خیالی است که به عنوان اساس درگیری عمل می کند. این تناقضی است که به خاطر آن و به خاطر آن طرفین وارد تقابل می شوند. در مثال من، تضاد بین جوانان، نگرش آنها به یک دختر، نظرات یکی در مورد او و مخالفت با آن دیگری بود.

هدف درگیری، تمایل به داشتن عشق یک دختر، ازدواج با او بود.

محیط خرد درگیری- قلعه بلگورود ناشنوایان در مرز استپ های قرقیز-کایسک، خانه فرمانده، خانواده و حلقه داخلی او.

توابع تضاد

کارکردهای درگیری ماهیتی دوگانه دارند. یک تعارض می تواند نقش مثبت و منفی در زندگی طرف های متعارض داشته باشد و در لحظات مختلف توسعه خود سازنده و مخرب باشد.

ویژگی های طراحی عبارتند از:

تلاش در طرفین، زیرا در آن زمان دوئل کار شاهزاده بود. شاید دوئل‌ها در جریان نزاع هیجان‌زده شدند و از گفتار و کردار خود پشیمان شدند، اما نتوانستند عقب‌نشینی کنند و از دوئل خودداری کنند.

رشد شخصیت و روابط بین فردی مشروط به یک راه حل سازنده، تعارض به فرد اجازه می دهد تا به ارتفاعات جدیدی صعود کند، دامنه و راه های تعامل با دیگران را گسترش دهد. در مثال من، این در این واقعیت بیان می شود که رابطه بین گرینیف و ماریا ایوانونا میرونوف پس از درگیری تغییر کرد، نزدیک تر، دقیق تر و لطیف تر شد.

توابع زیر ساختارشکنی هستند:

1. آسیب و بیماری متعاقب پتر آندریویچ.

2. تغییر برای بدتر نظرات در مورد الکسی شوابرین.

پویایی درگیری.

دوره نهفته (وضعیت قبل از درگیری)

ظهور یک وضعیت مشکل عینی - بین موضوعات تضاد وجود دارد، اما هنوز شناخته نشده است و اقدامات تعارضی وجود ندارد. این همان آغاز درگیری است، زمانی که شوابرین گفت که "آهنگ من خوب نیست" و شروع به تجزیه و تحلیل هر بیت به نوبه خود کرد و در نتیجه باعث ایجاد احساس آزردگی و رنجش در پیوتر گرینیف شد.

لازم به ذکر است که هیچ یک از طرفین هیچ گونه تلاشی برای حل وضعیت عینی با روش های غیر مناقشه (از طریق متقاعد کردن، توضیح دادن، پرسیدن، اطلاع رسانی) را نپذیرفتند.

دوره باز اغلب به عنوان درگیری واقعی شناخته می شود.

این حادثه اولین درگیری طرفین است که زمانی رخ داد که شوابرین در مورد محبوب پیوتر آندریچ بد صحبت کرد و آشکارا به ماشا میرونوا تهمت زد. بنابراین، موضوع اصلی اختلاف از دست رفت، درگیری گسترش یافت، به سمت تضادهای عمیق تر، احساسات شخصی رفت.

دو مرحله اول منعکس کننده توسعه یک موقعیت پیش از درگیری است، زمانی که اهمیت خواسته ها و بحث های خود افزایش می یابد و تنش ذهنی افزایش می یابد.

مرحله سوم آغاز تشدید است.

تشدید (از لاتین scala - نردبان) تشدید شدید مبارزه مخالفان است، این سطح پاسخ ذهنی است زمانی که رفتار منطقی با رفتار عاطفی جایگزین می شود. نشانه آن باریک شدن حوزه شناختی در رفتار و فعالیت، انتقال به روش های بدوی تر انعکاس بود که در توهین، اتهامات دروغگویی و چالش به یک دوئل بیان می شد. یعنی اقدام قهرآمیز جایگزین بحث های بیهوده شده است.

در مرحله پنجم«ارزش‌های مقدس»، تمام اشکال اعتقادی و بالاترین تعهدات اخلاقی در خطر است. حریف دشمن مطلق می شود و فقط دشمن می شود، ارزش یک چیز را کم می کند و ویژگی های انسانی را از دست می دهد. در لحظه تشدید درگیری، یک فرد اغلب توسط پرخاشگری هدایت می شود - یعنی. میل به آسیب رساندن یا درد به دیگری. بر این اساس می توان دوئل را مرحله پنجم دانست.

پایان درگیری – انتقال به یافتن راه حلی برای مشکل اشکال اصلی پایان درگیری عبارتند از: حل، حل و فصل، تضعیف، حذف یا تشدید درگیری دیگر.

درگیری بین گرینیف و شوابرین به عنوان راه حلی برای مشکل و پاسخ به توهین ها و توهین ها به دوئل ختم شد که منجر به مصدومیت پیوتر آندریویچ شد.

دوره پس از درگیریشامل مراحل - عادی سازی جزئی و کامل روابط بین مخالفان.

به این ترتیب، با توجه به اینکه نویسنده فضایی را به شرح آن اختصاص نداده است، در این شرایط، تشخیص و اظهار نظر درباره دوران پسابرجام دشوار است. اما با قضاوت بر اساس سخنان نویسنده: "من در اولین روزهای بهبودی با شوابرین صلح کردم" ، می توان گفت که یک عادی سازی کامل روابط بین جوانان وجود داشت.

درگیری ها هستند بخشی جدایی ناپذیر از زندگی انسان.

توانایی رفتار شایسته در شرایط نامطلوب، کلید آرامش و اعتماد به نفس است.

به همین دلیل، مطالعه نمونه هایی از اینکه موقعیت های تعارض چگونه می تواند باشد و چگونه آنها را حل کند برای هر شخصی مفید است.

چگونه از تعارض معلم و دانش آموز جلوگیری کنیم؟ در مورد آن از ما یاد بگیرید.

مفهوم و روانشناسی تعارض شناسی

- چیه؟ به طور خلاصه، این است تضاد منافع، نظرات و دیدگاه ها.

در نتیجه درگیری، یک وضعیت بحرانی به وجود می آید که در آن هر یک از شرکت کنندگان در مناقشه به دنبال تحمیل دیدگاه خود به طرف مقابل هستند.

یک درگیری غیر قابل توقف می تواند به رویارویی آشکار منجر شود، که در آن موضوع دعوا به پیشینه کشیده شده و جاه طلبی های طرفین به منصه ظهور می رسد.

به عنوان یک قاعده، در نتیجه درگیری، بازنده و برنده ای وجود ندارد، زیرا همه شرکت کنندگان انرژی خود را صرف می کنند و در نتیجه احساسات مثبت دریافت نمی کنند.

خطر ویژهنشان دهنده درگیری های درونی است، زمانی که یک فرد توسط افکار و خواسته های متضاد عذاب می شود که او را از هم می پاشد. حالت های طولانی درگیری های درونی اغلب به افسردگی و روان رنجوری ختم می شود.

یک فرد مدرن باید بتواند تعارض در حال ظهور را به موقع تشخیص دهد، اقدامات شایسته ای را برای جلوگیری از رشد تعارض انجام دهد و آن را در مرحله شروع از بین ببرد.

با این وجود، اگر نتوان بلافاصله تضاد را خاموش کرد، باید بتوان یک راه حل صحیح و درست ساخت. به خوبی درگیری را مدیریت کنیدبا حداقل تلفات

چگونه بوجود می آید؟

در نتیجه مطالعات متعدد مشخص شد که بیشتر تعارضات به وجود می آیند بدون نیات مربوط به شرکت کنندگان در آنها.

غالباً افراد به طور غیرارادی به عوامل تضاد زا افراد دیگر واکنش نشان می دهند یا خودشان منبع تضاد زا هستند که در نتیجه یک موقعیت استرس زا ایجاد می شود.

تضاد زاها- گفتار، اعمال، کردار که منجر به تعارض می شود. آنها زمانی به وجود می آیند که شرکت کنندگان هر گونه مشکل روانی داشته باشند یا به طور هدفمند برای رسیدن به اهداف خود مورد استفاده قرار گیرند.

بیشتر تضاد زاها به دلایل زیر خود را نشان می دهند:

• عطش برتری. تمایل به اثبات ارزش خود؛
• پرخاشگری. رفتار پرخاشگرانه در ابتدا نسبت به افراد دیگر، ناشی از یک حالت عاطفی منفی؛
• خودخواهی. تلاش برای رسیدن به اهداف خود به هر قیمتی.

درگیری ها چگونه به وجود می آیند؟ دلایل واقعیو راه های حل:

روش های رایج برای حل و فصل وضعیت

موثرترین استراتژی هایی که اغلب در عمل برای مدیریت تعارض استفاده می شوند عبارتند از:

درباره راه های حل تعارض در این ویدیو:

روش های تفکیک

از دیدگاه علمی، روش های خاصی برای حل تعارض وجود دارد:

ساختاری

اغلب در زمینه حرفه ای استفاده می شود. این شامل:

سازنده

چگونه در برابر پرخاشگری مقاومت کنیم و درگیری را با موفقیت حل کنیم؟ روش های مشابه برای حل تعارض بیشتر در ارتباطات استفاده می شود.

برای حل موفقیت آمیز وضعیت با استفاده از روش های سازنده، لازم است درک مناسبی از وضعیت در میان شرکت کنندگان ایجاد کند، آنها را برای تعامل باز ترتیب دهید، فضای حسن نیت و اعتماد ایجاد کنید، مشترکاً ریشه مشکل را تعیین کنید.

سبک های طراحی عبارتند از:

انتگرال

به هر یک از طرفین این امکان را می دهد که احساس کنند برنده هستند. اثر مشابهی زمانی حاصل می شود که طرفین توافق کنند که مواضع اصلی خود را کنار بگذارند، وضعیت را تجدید نظر کنند و راه حلی بیابند که همه را راضی کند.

این روش تنها در صورتی قابل اعمال است که طرفین اختلاف انعطاف پذیری تفکر و توانایی سازگاری با شرایط جدید را نشان دهند.

به خطر افتادن

صلح آمیزترین، بالغ ترین راهحل و فصل وضعیت

طرفین در مورد امتیازات متقابل تصمیم می گیرند تا عوامل منفی که باعث اختلاف شده را از بین ببرند.

چنین رفتاری از مردم نه تنها حل مسالمت آمیز تضادهای در حال ظهور را ممکن می سازد بدون تعصب به کسیبلکه برای ایجاد روابط بلندمدت ارتباطی.

راه برون رفت از درگیری

چگونه از شرایط درگیری خارج شویم؟ برای رهایی از شرایط سخت شما باید مراحل زیر را انجام دهید:

1. استفاده از کلمات یا انجام اعمالی که باعث واکنش منفی طرف مقابل شما می شود را متوقف کنید.
2. به چنین رفتاری از طرف طرف مقابل پاسخ ندهید.
3. نسبت به شخص دیگری ابراز محبت کنید. شما می توانید این کار را با کمک حرکات، حالات چهره، کلمات انجام دهید. لبخند زدن، دست زدن به شانه، دست دادن، استفاده از عبارات مودبانه - همه اینها به حل اختلافات کمک می کند.

   طرف مقابل بلافاصله نگرش مثبت پیدا می کند و وضعیت به زودی حل می شود.

نمونه هایی از موقعیت های درگیری

در جامعه

بهتر است با استفاده از آن حل شود روش های سازنده.

به عنوان مثال، همسایگان یک ساختمان آپارتمانی ممکن است بر سر توزیع فضای پارکینگ در حیاط با هم درگیر شوند.

برخی از همسایگان بر سازماندهی علامت گذاری های واضح اصرار دارند که بر اساس آن به هر خودرو یک فضای پارکینگ خاص اختصاص داده می شود. سایر مستاجرین از امکان چیدمان رایگان خودروها دفاع خواهند کرد.

در این موقعیت مؤثرترین روش برای حل و فصل اختلاف، ایجاد گفتگو خواهد بود، حل مشترک وضعیت از طریق مصالحه.

کافی است ساکنان جلسه ای ترتیب دهند و در آن تصمیم بگیرند که بخشی از محوطه حیاط به پارکینگ انفرادی اختصاص یابد و بخشی دیگر برای حامیان پارک خودسرانه باقی بماند.

بین کارمندان

بهتر است روش های ساختاری را حل کنیم.

به عنوان مثال، کارمندان همان تیم ممکن است در ارتباط با یکدیگر دچار تضاد شوند ناتوانی در همکاری در یک جهت.

هر کدام برای خود مجموعه ای از مسئولیت ها را تعریف می کنند که مورد تایید همکارش نیست. نتیجه آن به وجود آمدن وضعیت درگیری و ناکارآمدی کار مشترک است.

مدیر کارکنان درگیر در منازعه باید روش های شفاف سازی الزامات، تعیین اهداف و تعیین پاداش را اعمال کند.

به هر کارمند، اصل کار خود، طیف روشنی از مسئولیت های شغلی توضیح داده می شود. در مقابل همکاران اهداف مشترک تعیین خواهد شد، با رسیدن به آن پاداش وعده داده شده (پاداش، ترفیع و غیره) را دریافت خواهند کرد.

چگونه تعارضات را به درستی حل کنیم؟ از ویدیو یاد بگیرید:

فرم های تکمیل

شکل پایان درگیری چگونه است؟ تضاد منافع را می توان به صورت زیر تکمیل کرد:

1. اجازه. پیش نیاز ممکن است تمایل طرفین به پایان دادن به اختلاف و عدم بازگشت به آن در آینده باشد. برای حل نهایی تعارض ممکن است نیاز به دخالت اشخاص ثالث باشد. این امر به ویژه در زمینه روابط حرفه ای صادق است.
2. تضعیفی. این اختلاف ممکن است برای یکی از طرفین یا برای همه شرکت کنندگان در فرآیند مرتبط نباشد. در حالت اول، طرف مقابل به حرف و عمل خود پاسخی نمی‌یابد و مجبور می‌شود به درگیری پایان دهد. در حالت دوم، طرفین به طور همزمان تصمیم می گیرند که به دلیل خستگی، پایان مشاجره، از بین رفتن علاقه به موضوع دعوا و ... تمایلی به ادامه دعوا ندارند.

   این نوع پایان دادن به درگیری همیشه صادق نیست، زیرا هنگامی که یک محرک جدید ایجاد می شود، اختلاف می تواند با قدرت دوباره از سر گرفته شود.

3. توافق. طرفین به مصالحه می رسند، به توافقات متقابل می رسند. در نتیجه، اختلاف از طریق گفتگوی سازنده و تعامل مؤثر بین فردی حل می شود.
4. حذف. اساس تعارض از بین می رود، تغییر می یابد، اصلاح می شود و غیره. به عبارت دیگر، موضوع دعوا در زمان فعلی دیگر موضوعیت ندارد و واقعیت تعارض منافع خود به خود از بین می رود.
5. رشد به یک اختلاف جدید. تناقضات غیرقابل توضیح در مورد یک موضوع می تواند منبعی برای درگیری های جدید ناشی از اختلاف اولیه باشد. به خصوص اغلب، اثر مشابهی مشاهده می شود که اظهار نظر یکی از همسران در مورد هر موضوعی به تبادل متقابل سرزنش تبدیل شود.

تکمیل همیشه راه حل نیست

آیا پایان یک درگیری همیشه به معنای حل آن است؟ مهم است که مفهوم پایان یک وضعیت درگیری را با حل آن اشتباه نگیرید.

پایان درگیری- این لحظه پایان اقدامات طرفین در زمان فعلی، خاتمه اختلاف به دلایل مختلف (تضعیف، توسعه به یک اختلاف جدید و غیره) است.

تکمیل یک اختلاف در حال حاضر تضمین نمی کند که انجام شود بعد از مدتی دوباره ظاهر نمی شوداین به این دلیل است که منشأ درگیری در هیچ کجا تقسیم نمی شود و طرفین به نتیجه ای نرسیده اند.

حل تعارض شامل به کارگیری آگاهانه روش ها و تکنیک هایی است که با هدف تصحیح وضعیت منفی به وجود آمده است.

تعارض حل شده به طرفین اجازه می دهد تا با یکدیگر آشتی کنند و دیگر به موضوع اختلاف برنگردند.

بنابراین، درگیری می تواند در هر زمینه ای از زندگی انسان رخ دهد. در نتیجه تضاد منافع او با منافع افراد دیگر.

راه های زیادی برای رهایی از تعارض وجود دارد. مهم است که بتوانیم آنها را قبل از اینکه وضعیت به سطح جدی منتقل شود، در عمل به کار ببریم.

در مورد نحوه برقراری ارتباط با افراد دیگر اگر با آنها دارید نقاط مختلفبرخی از مسائل را در این ویدیو مشاهده کنید:

مقدمه

فصل 1 ماهیت تعارض در سازمان ها

1 مفهوم و انواع تعارض

2 علل و پیامدهای درگیری

3 مدیریت تعارض

4 کارکردها و اثربخشی تعارض

فصل 2. تجزیه و تحلیل درگیری ها در OJSC Sberbank روسیه

1 ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت

2 تجزیه و تحلیل پیدایش موقعیت های درگیری

3 بررسی علل موقعیت های تعارض

4 توسعه اقدامات برای غلبه بر موقعیت های تعارض

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

مقدمه

نوشته های اولیه در مورد مدیریت تمایل دارند بر اهمیت عملکرد هماهنگ یک سازمان تأکید کنند. به گفته نویسندگان آنها، اگر فرمول مناسب پیدا شود، سازمان مانند یک ماشین روغن کاری شده عمل می کند. تعارضاتی که در درون سازمان به وجود آمد به عنوان پدیده های بسیار منفی تلقی می شد. نظریه پردازان مدیریت امروزی تشخیص می دهند که فقدان کامل تعارض در یک سازمان نه تنها غیرممکن، بلکه نامطلوب است.

هر تعارضی، صرف نظر از ماهیت، محتوا و نوع خاص آن، لزوماً حاوی یک لحظه تقابل، «مقابله» است.

بخش قابل توجهی از درگیری ها ادامه است، نمایش تضادهای کاملاً عینی و متضاد که به اراده بستگی ندارد. البته یافتن ارتباط مستقیم بین تضاد و تضادی که باعث آن شده است دشوار است، زیرا گاهی اوقات آنها با فاصله زیادی و بسیاری از "واسطه ها" از هم جدا می شوند. تضاد قبل از تبدیل شدن به یک تعامل تعارض، مراحل خاصی را طی می کند.

یکی از مراحل اصلی شناسایی افراد، گروه ها، ساختارهای سازمانی است که مانع از فعالیت، حرکت به سمت اهداف مورد نظر می شود. شناسایی متقابل شرکت کنندگان در رویدادها یک موقعیت مشکل عینی موجود را به بازتاب ذهنی آن در قالب یک موقعیت درگیری تبدیل می کند. ممکن است مورد دوم نادرست باشد، اشتباه درک شود. تعاملات تعارض، پس از شروع، می تواند کل وضعیت را تغییر دهد، وضعیت مشکل جدیدی ایجاد کند یا به درک آن توسط شرکت کنندگان کمک کند. تا زمانی که وضعیت مشکل از بین نرود، همراه با اهداف اساسی شرکت کنندگان، اساس درگیری ها باقی می ماند. شرکت کنندگان در تعارض که وارد تقابل می شوند به عنوان مانعی که مانع دستیابی به اهداف می شود به یکدیگر واکنش نشان می دهند، یعنی اهداف یکدیگر را رقابتی ارزیابی می کنند. از این منظر، تعارض مکانیسمی است که به هر طریقی موانع، موانع را از بین می برد. در نتیجه، تعارض، بنا به ماهیت خود، برای ایجاد شرایط لازم برای رفع نیازهای شرکت کنندگان طراحی شده است. در اینجا ما به طور انحصاری با درگیری های انسانی سروکار داریم - درگیری بین افراد، گروه های مردم، سیستم های گروه ها و غیره. بنابراین در تحلیل تعامل تعارض مقوله ای از هدف وجود دارد. تلاش برای تعریف تعارض بدون مقوله هدف منجر به تفسیر بسیار گسترده ای از این نوع تعامل می شود. هر موجود زنده ای که از ساده ترین راه شروع می کند، به هر طریقی، برای وجود خود، از جمله با یکدیگر، مبارزه می کند، و با کنار گذاشتن مقوله هدف، ناگزیر مجبور خواهیم شد که چنین مبارزه ای را به عنوان یک درگیری اعلام کنیم. در عین حال، نسبت دادن تعامل تعارض به مقوله هدف به ما این امکان را می دهد که تنها آنهایی را به عنوان طرف های متعارض که قادر به انجام رفتاری مصلحت آمیز و آگاهانه هستند، یعنی آگاهی از موقعیت خود، مواضع سایر شرکت کنندگان در تعارض، برنامه ریزی آنها را مشخص کنیم. اعمال و استفاده آگاهانه از وسایل

به منظور تدوین اصول اساسی رویکردی که به ما امکان می دهد به طور مؤثر با درگیری ها "کار کنیم" ، لازم است هدف کار را تدوین کنیم.

هدف از کار دوره تجزیه و تحلیل موقعیت های درگیری در سازمان ها با استفاده از مثال Sberbank روسیه OJSC است. وظایف زیر را می توان از هدف متمایز کرد:

مفاهیم و انواع مختلف تعارض را در نظر بگیرید.

علل و پیامدهای احتمالی را شناسایی کنید.

کارکرد و اثربخشی درگیری ها را تعیین کنید.

وضعیت تعارض را بر روی نمونه هایی از یک سازمان خاص تجزیه و تحلیل کنید.

فصل 1 ماهیت تعارض در سازمان ها

.1 مفهوم و انواع تعارض

از سمت مدیریت یک سازمان، تعارض به عنوان عدم توافق بین دو یا چند طرف تعریف می شود که ممکن است افراد خاص، گروه های رسمی یا غیر رسمی باشند. هر یک از طرفین تلاش می کند هر کاری را انجام دهد تا دیدگاهش پذیرفته شود.

مفهوم درگیری اغلب با پرخاشگری، تهدید، نزاع همراه است. در نتیجه، این عقیده وجود داشت که تعارض همیشه یک پدیده نامطلوب است، که در صورت امکان باید از آن اجتناب کرد. این نگرش نسبت به تعارض را می توان در مکتب مدیریت علمی، در مدرسه کلاسیکو در میان طرفداران مفهوم بوروکراسی از نظر ام. وبر. در چارچوب این مدارس، اعتقاد بر این بود که وجود یک سیستم سلسله مراتبی مشخص، توزیع منطقی وظایف بین بخش ها و کارکنان در سازمان، تدوین رویه ها و قوانین، شرایط را برای بروز تعارض از بین می برد.

در مکتب روابط انسانی نیز تعارض نامطلوب تلقی می شد. این امر نتیجه مدیریت ضعیف سازمان تلقی می شد. اعتقاد بر این بود که روابط خوب در سازمان می تواند وقوع تعارضات را از بین ببرد.

دیدگاه مدرن این است که تعارض در یک سازمان نه تنها ممکن است، بلکه اغلب مطلوب است. البته درگیری همیشه نیست شخصیت مثبت. به عنوان مثال، یک فرد می تواند در یک جلسه بحث کند، تنها به این دلیل که نمی تواند از بحث و جدل خودداری کند. اعضای گروه ممکن است دیدگاه استدلالی را فقط برای جلوگیری از تعارض داشته باشند که می تواند ارضای نیازهای آنها به قدرت و تعلق و همچنین اثربخشی سازمان را به عنوان یک کل کاهش دهد. اما در بسیاری از موقعیت ها، تعارض به آشکار شدن دیدگاه های مختلف کمک می کند، اطلاعات اضافی را ارائه می دهد، به شناسایی کمک می کند بیشترجایگزین، گزینه ها. این امر کارایی فرآیند تصمیم گیری را افزایش می دهد و همچنین به افراد این فرصت را می دهد که نیازهای خود را برای احترام و قدرت برآورده کنند.

بنابراین تعارض می تواند عملکردی باشد و منجر به افزایش کارایی سازمان شود و یا مخرب باشد و منجر به کاهش رضایت شخصی، همکاری گروهی و کارایی شود. نقش تعارض بستگی به نحوه مدیریت موثر آن دارد.

چهار نوع تعارض وجود دارد: تعارض درون فردی، بین فردی، بین فردی و گروهی و تعارض بین گروهی.

تعارض درون فردی مقوله تعارضات درون فردی تضادهای روانی را ترکیب می کند که شامل برخورد شکل های شخصی مختلف (انگیزه ها، اهداف، علایق) می شود که در ذهن فرد با تجربیات مربوطه نشان داده می شود. تعارض شخصی تقابل بین دو اصل در روح یک فرد است که توسط یک فرد به عنوان یک مشکل روانشناختی قابل درک و تجربه عاطفی است که برای او مهم است و نیاز به حل و فصل آن دارد و باعث ایجاد آن می شود. کار درونیبا هدف غلبه بر آن او می تواند بگیرد اشکال گوناگون. یکی از رایج ترین اشکال تعارض نقش است. اغلب، زمانی اتفاق می افتد که الزامات متناقض یا منحصر به فرد به کارمند ارائه شود. به عنوان مثال، رئیس یک بخش در یک فروشگاه از فروشنده می خواهد که همیشه در بخش باشد. بعداً به او ادعا می کند که فروشنده تمام وقت خود را صرف مشتریان می کند و به پر کردن بخش با کالا اهمیت نمی دهد.

تعارض درون فردی نیز می تواند به دلیل این واقعیت ایجاد شود که نیازهای شخصی با الزامات تولید سازگار نیست (نیاز به کار در تعطیلات آخر هفته زمانی که یک رویداد خانوادگی برنامه ریزی شده است، نیاز به نقل مکان به شهر دیگری در صورت از دست دادن سایر اعضای خانواده شغل خود و غیره) .

تعارض بین فردی. تعارض بین فردی را می توان به عنوان وضعیت رویارویی بین شرکت کنندگان تعریف کرد که توسط آنها (یا حداقل یکی از آنها) درک و تجربه می شود به عنوان یک مشکل روانی مهم که نیاز به حل آن دارد و باعث فعالیت طرفین با هدف غلبه بر تضاد ایجاد شده می شود. این نوع درگیری شاید رایج ترین باشد. خود را در سازمان ها به شکل های مختلف نشان می دهد. بیشتر در نیروی کار رایج است. هر یک از شرکت کنندگان معتقد است که از آنجایی که منابع محدود است، باید مقامات بالاتر را متقاعد کند که این منابع را به او اختصاص دهند و نه به رهبر دیگری.

تضاد بین فردی نیز می تواند، به عنوان مثال، بین دو نامزد برای ارتقاء در حضور یک موقعیت خالی ایجاد شود. در این مورد، تعارض می تواند ظریف و طولانی مدت باشد. تعارض بین فردی نیز می تواند خود را به صورت برخورد شخصیتی نشان دهد. افراد با ویژگی‌های شخصیتی، نگرش‌ها و ارزش‌های متفاوت، گاهی اوقات نمی‌توانند با یکدیگر کنار بیایند. به عنوان یک قاعده، دیدگاه ها و اهداف چنین افرادی کاملاً متفاوت است. مدیریت موقعیت تعارض

تعارض بین فرد و گروه. همانطور که آزمایش های E. Mayo در هاثورن نشان داد، تیم های تولید استانداردهایی را برای رفتار و عملکرد تعیین کردند. همه باید آنها را رعایت کنند تا مورد پذیرش یک گروه غیررسمی قرار گیرند و از این طریق نیازهای اجتماعی خود را برآورده کنند. اما اگر انتظارات گروه با انتظارات فرد در تضاد باشد، ممکن است تعارض ایجاد شود. به عنوان مثال، شخصی می خواهد با فراتر رفتن از هنجارها درآمد بیشتری کسب کند و گروه چنین رفتاری را یک پدیده منفی می دانند.

در صورتی که آن فرد موضعی متفاوت از موضع گروه اتخاذ کند، ممکن است بین یک فرد و یک گروه تعارض ایجاد شود. به عنوان مثال، در جلسه ای که در مورد امکان افزایش فروش بحث می شود، زمانی که اکثریت بر این باورند که با کاهش قیمت می توان مشکل را حل کرد، یکی از شرکت کنندگان در جلسه اعتقاد راسخ خواهد داشت که چنین سیاستی منجر به کاهش سود و کاهش سود خواهد شد. این نظر را ایجاد خواهد کرد که محصول شرکت بدتر از محصولات رقبا است. اگرچه این شخص ممکن است صادقانه از منافع سازمان حمایت کند، اما همچنان به عنوان منبع درگیری دیده می شود زیرا مخالف نظر گروه است.

تعارض مشابهی ممکن است بر اساس انجام وظایف رسمی ایجاد شود. به عنوان مثال، هنگامی که یک رهبر اقدامات انضباطی غیرمحبوب انجام می دهد. گروه ممکن است به این اقدامات با بهره وری کمتر پاسخ دهد.

درگیری بین گروهی این سازمان از گروه های بسیاری اعم از رسمی و غیر رسمی تشکیل شده است. حتی در بهترین سازمان ها نیز ممکن است بین چنین گروه هایی درگیری ایجاد شود. نمونه بارز تعارض بین گروهی، تقابل بین اداره یک سازمان از یک سو و اتحادیه کارگری از سوی دیگر است.

نمونه دیگری از تعارض بین گروهی ممکن است تقابل بین مدیران خط و کارکنان خدمات عملکردی باشد. کارکنان کارکنان معمولا جوان تر و تحصیلکرده تر از مدیران خط هستند. مدیران خط (رئیس مغازه ها، روسای بخش ها، سرکارگرها) ممکن است توصیه های متخصصان کارکنان را رد کنند و از وابستگی خود به آنها در هر چیزی که مربوط به اطلاعات است ابراز نارضایتی کنند. AT موقعیت های شدیدمدیران خط ممکن است عمداً پیشنهادهای متخصصان کارکنان را به گونه ای اجرا کنند که کل تعهد به شکست ختم شود. و همه اینها به منظور "قرار دادن" متخصصان. پرسنل کارکنان نیز به نوبه خود ممکن است از اینکه به نمایندگان آنها فرصت داده نمی شود تا تصمیمات خود را اجرا کنند خشمگین شده و سعی می کنند وابستگی اطلاعاتی پرسنل خط به آنها را حفظ کنند. اینها نمونه های بارز تعارض ناکارآمد هستند.

اغلب به دلیل تفاوت در اهداف، گروه های کارکردی درون سازمان شروع به درگیری با یکدیگر می کنند. به عنوان مثال، بخش فروش بر روی خریدار متمرکز است و بخش های تولید بیشتر نگران نسبت سود - هزینه هستند.

1.2 علل و پیامدهای درگیری

توجه داشته باشید که از کل نوع شناسی تعارضات، ما به مواردی علاقه مندیم که در سطح اجتماعی-روانی و تا حدی فردی-روانی رخ می دهند. در مورد اول تحقیق مکانیسم های روانیآگاهی از ارزش‌ها، هنجارها، جهت‌گیری‌ها و اهداف متضاد افراد و گروه‌ها در فرآیند فعالیت‌های مشترک، و نیز اشکال تعامل و حل موقعیت‌های تعارض توسط اشیاء اجتماعی. در مورد دوم، ویژگی ها و ویژگی های روانی فیزیولوژیکی یک فرد مورد مطالعه قرار می گیرد و تأثیر آنها بر ظهور یک تعارض، پویایی رفتار یک فرد در تعارض، و تأثیر معکوس تجربه روابط تعارض در شکل گیری تعارض مورد بررسی قرار می گیرد. ویژگی های فردی.

همه درگیری ها دلایل متعددی دارند. مهمترین آنها منابع محدودی است که باید به اشتراک گذاشته شود، وابستگی متقابل وظایف، تفاوت در اهداف، تفاوت در ارزش های ارائه شده، تفاوت در رفتار، در سطح تحصیلات، و همچنین ارتباطات ضعیف، عدم تعادل شغلی، عدم انگیزه. ، و غیره.

تخصیص منابع. در یک سازمان، منابع همیشه محدود هستند. مدیریت باید تصمیم بگیرد که چگونه مواد، اطلاعات، منابع انسانی و مالی را بین گروه های مختلف تخصیص دهد تا به اهداف سازمان به بهترین نحو دست یابد. مردم تمایل دارند مشکل خود را بیشتر بپذیرند و همیشه بیشتر می خواهند، نه کمتر. نیاز به اشتراک منابع تقریباً ناگزیر به انواع مختلفی از درگیری ها منجر می شود.

تفاوت در هدف بخش‌های تخصصی سازمان و حتی زیر گروه‌ها اهداف خود را تشکیل می‌دهند، مسئول دستیابی به آنها هستند و برای نتیجه نهایی هزینه دریافت می‌کنند. بنابراین ممکن است ادارات به دستیابی به آنها بیشتر از اهداف کل سازمان توجه کنند. تفاوت در هدف اغلب بین فرد و گروه دیده می شود.

وابستگی متقابل وظایف. امکان تعارض در هر جایی وجود دارد که یک فرد یا گروه برای انجام کاری به فرد یا گروه دیگری وابسته باشد. دلیل تعارض، به عنوان یک قاعده، این است که نه کارکردها، نه ابزارها، نه وظایف، نه قدرت و نه مسئولیت به وضوح بین ادارات و محل کار توزیع می شود.

تفاوت در ادراکات و ارزش ها. تفاوت در ارزش ها یکی از دلایل بسیار رایج تعارض است. افراد به جای ارزیابی عینی موقعیت، بر دیدگاه ها، گزینه ها و جنبه هایی از موقعیت تمرکز می کنند که به نظر آنها برای گروه و نیازهای شخصی مطلوب است.

ارتباط ضعیف. ارتباط ضعیف هم علت و هم پیامد تعارض است. می تواند به عنوان یک کاتالیزور برای درگیری عمل کند و درک موقعیت یا دیدگاه های دیگران را برای افراد یا گروه ها دشوار کند. مشکلات رایج ارتباطی که باعث تعارض می شود، معیارهای کیفی مبهم، ناتوانی در تعریف دقیق مسئولیت ها و وظایف شغلی همه کارکنان و بخش ها، و همچنین ارائه الزامات کاری منحصر به فرد متقابل است. این مشکلات ممکن است به دلیل ناتوانی مدیران در ایجاد و برقراری ارتباط با زیردستان شرح وظایف دقیق ایجاد شود یا تشدید شود.

ارتباط ضعیف نیز پیامد درگیری است. بنابراین ، سطح ارتباط بین شرکت کنندگان آن کاهش می یابد ، تصورات غلط در مورد یکدیگر شروع به شکل گیری می کند ، روابط خصمانه ایجاد می شود - همه اینها منجر به تشدید و تداوم درگیری می شود.

عدم تعادل شغلی منبع مکرر تعارض در یک سازمان. این زمانی اتفاق می افتد که عملکرد رسمی به طور کامل توسط ابزارها و بر این اساس، توسط حقوق و قدرت پشتیبانی نشود.

کنترل اشتباه کنترل در مدیریت نباید با سوء ظن دیکته شود. قدرت بدبینانه از کنترل کامل و نامحدود استفاده می کند: همه در هر زمان مورد سوء ظن هستند و بنابراین در حال حاضر نیمی از آنها گناهکار هستند. در چنین شرایطی انسان در نهایت خویشتن داری را از دست می دهد و در اثر عصبی بودن واقعاً کار بدتر می شود.

تفاوت در رفتار و تجربه زندگی. شخص هویتی را احساس نمی کند و بلافاصله به این واقعیت توجه می کند که توسط شخص دیگری درک نخواهد شد. مانعی برای ارتباط وجود دارد.

عدم احترام به مدیریت اگر اکثر کارکنان این احساس را داشته باشند که سبک و روش مدیریت نیازهای عملی را برآورده نمی کند، این امر می تواند باعث ایجاد یک وضعیت درگیری شود. نارضایتی از سطح شایستگی تجاری یا مدیریتی رئیس پتانسیل بی انگیزگی زیادی دارد. بدیهی است که دانستن انتظارات کارکنان از رهبران خود و نتیجه گیری مناسب از این امر بسیار مهم است.

کمبود انگیزه. اگر بتوان تک تک مصرف کنندگان را با نیازهای سازمان تطبیق داد، بدیهی است که کارکنان تمام تلاش خود را برای رفع این نیازها انجام خواهند داد که هیچ اجباری آن را تامین نخواهد کرد.

علاوه بر این، مطالعات نشان می دهد که همه کارکنان را می توان با توجه به تعهد آنها به تعارض به سه گروه تقسیم کرد:

· مقاوم در برابر تعارض

· پرهیز از درگیری.

· تعارض.

تعداد گروه دوم حدود 6-7٪ از کل کارکنان است. به گفته محقق انگلیسی رابرت برامسون، برای اطمینان از یک جو روانی مطلوب در واحد، تلاش اصلی باید فقط بر روی یک دهم کارکنان - موضوعات دشوار - انجام شود. 9/10 باقی مانده خودشان برای نظم و ترتیب تلاش می کنند. برمسون در میان "سخت" پنج نوع مشکل ساز را شناسایی می کند.

خشونت آمیز. آنها به دو زیر گروه تقسیم می شوند: تانک، تک تیرانداز و مواد منفجره. تانک ها کاملاً مطمئن هستند که توصیه آنها شایسته ترین است. تنها چیزی که دوست ندارند واکنش های پرخاشگرانه کسانی است که با آنها ارتباط برقرار می کنند. برای دستیابی به هر موفقیتی در اختلاف با تانک ها، لازم است به آنها فرصت "بخار کردن" داده شود، و سپس، آنها اغلب حتی رام می شوند. تک تیراندازها با طعنه ها و شوخی های مختلف به مردم شلیک می کنند و از این طریق باعث ناامیدی اقدامات جمعی پرسنل می شوند. اکثر پذیرش موثرتأثیر بر آنها این است که خواستار توضیح دقیقی از آنچه او در زیر یک یا آن شوخ طبعی خود می اندیشد توضیح دهد. اما در عین حال، تک تیرانداز نباید صورت خود را از دست بدهد، در غیر این صورت او "منفجر می شود" یا "با سنگی در آغوشش" پنهان می شود. مواد منفجره انواعی هستند که با بدرفتاری بر سر حریفان می افتند، در حالی که به قدری هنرمندانه عصبانیت خود را از دست می دهند که به دیگران این تصور را می دهد که به شدت آزرده شده اند. باید به آنها اجازه داده شود تا احساسات انباشته شده را بیرون بریزند.

شاکیان این گونه‌ها «مشکلات» خود را چنان پر رنگ توصیف می‌کنند که شنونده اغلب نظری به نفع آنها ایجاد می‌کند. بهترین کار در چنین مواردی این است که شکایات را به زبان خودتان ترجمه کنید و مشخص کنید که تجربه آنها مورد توجه قرار گرفته است.

بلاتکلیف این نوع افراد قبل از انجام هر کاری اقدامات آزمایشی زیادی انجام می دهند که باعث عصبانیت اطرافیانشان می شود. افراد بلاتکلیف از کسانی که به آنها فشار می آورند دوری می کنند. آنها دستورات تحمیل شده به آنها را بدون شور و شوق اجرا می کنند.

بی مسئولیت. اینها تا حدی افراد مضطرب هستند، اما اضطراب باعث اجتناب از تعارض نمی شود، بلکه باعث پرخاشگری می شود. اگر آنها گرمای نگرش را نسبت به خود احساس کنند، رفتار آنها به خودی خود وارد چارچوب می شود.

همه چیز را می داند. آنها در اصل کارگران ارزشمندی هستند، اما چنان رفتاری سرکش دارند که باعث ایجاد احساس حقارت در اطرافیان خود می شوند. باید به خاطر داشت که آنها به ندرت قبول می کنند که اشتباهات خود را بپذیرند.

پیامدهای عملکردی درگیری

تعارضات به توسعه سازمان کمک می کند، زیرا کاستی ها را در آن آشکار می کند، تضادها را آشکار می کند. آنها به کاهش مقاومت در برابر تغییر کمک می کنند.

درگیری ها به حفظ تعادل پویا در ثبات اجتماعی کمک می کند. دلایل آشکار می شوند و عمیق نمی شوند، جایی که تشدید می شوند و تأثیر مخربی بر سازمان می گذارند.

تعارض همچنین می‌تواند شانس گروه‌اندیشی و نشانگان تسلیم را کاهش دهد، زمانی که زیردستان ایده‌هایی را بیان نمی‌کنند که معتقدند مخالف ایده‌های رهبران است. این می تواند کیفیت فرآیند تصمیم گیری را بهبود بخشد، زیرا بینش های اضافی و "تشخیص" موقعیت منجر به درک بهتر آن می شود. علائم از علل جدا می شوند و جایگزین ها و معیارهای دیگری برای ارزیابی آنها ایجاد می شود. از طریق تضاد، اعضای گروه می توانند قبل از اجرای راه حل، مشکلات احتمالی عملکرد را حل کنند.

درگیری‌ها به شکل‌گیری همبستگی گروهی کمک می‌کند، که ریشه‌کن کردن علل اختلاف درونی و بازگرداندن وحدت را ممکن می‌سازد. اما لازم است لغو شود که چنین تأثیری توسط تعارضاتی اعمال می شود که فقط بر چنین اهداف، ارزش ها و منافعی تأثیر می گذارد که با مبانی روابط درون گروهی مغایرت ندارد. در یک روند، چنین درگیری ها به تغییر هنجارها و روابط درون گروهی مطابق با نیازهای فوری افراد یا زیر گروه ها کمک می کند.

در فرآیند تعارض می توان مشکل را به گونه ای حل کرد که مورد قبول همه طرفین باشد و در نتیجه افراد احساس مشارکت بیشتری در حل این مشکل خواهند کرد. این، به نوبه خود، دشواری های اجرای تصمیمات - خصومت، بی عدالتی و اجبار به عمل برخلاف میل را به حداقل می رساند یا کاملاً از بین می برد.

در نتیجه درگیری، طرفین تمایل بیشتری به همکاری خواهند داشت تا اینکه در موقعیت‌های آتی که ممکن است مملو از تعارض باشد، خصومت کنند.

تضاد به ساختار سازمان، تعیین موقعیت زیرگروه های مختلف در سیستم، وظایف آنها و توزیع موقعیت های قدرت در بین آنها کمک می کند.

پیامدهای ناکارآمد درگیری ها.

· افزایش تنش عاطفی و روانی در تیم.

· نارضایتی، وضعیت روحی بد و در نتیجه افزایش جابجایی کارکنان و کاهش بهره وری.

· همکاری کمتر در آینده

· موانع تغییر و نوآوری

· تعهد بالا به گروه خود و رقابت غیرمولدتر با گروه های دیگر در سازمان.

· تصور طرف مقابل به عنوان "دشمن"، تصور اهداف خود مثبت و اهداف طرف مقابل منفی.

· کاهش تعامل و ارتباط بین طرفین درگیر. افزایش خصومت بین طرفین درگیر با کاهش تعامل و ارتباطات.

· تضاد اغلب اولویت ها را چنان تغییر می دهد که منافع واقعی طرفین را تهدید می کند.

در قلب هر تعارضی موقعیتی وجود دارد که یا مواضع متضاد طرفین در هر مناسبتی را در بر می گیرد و یا عدم تطابق منافع، تمایلات و تمایلات مخالفان را در بر می گیرد. برای افزایش تضاد، زمانی که یکی از طرفین شروع به اقدام کند، به منافع طرف مقابل (حتی ناخواسته) تجاوز کند، یک حادثه ضروری است. یک حادثه تنها زمانی به درگیری منجر می شود که تناقضاتی در انتظار حل شدن باشد.

پراهمیتزیرا تعارض یک عامل زمان دارد، زیرا تعارض مملو از رشد است.

1.3 مدیریت تعارض

مدیریت تعارض یک تأثیر هدفمند برای از بین بردن عللی است که منجر به تعارض شده اند یا برای اصلاح رفتار شرکت کنندگان در تعارض.

روش های حل تعارض

از جمله اقدامات کنترلی در رابطه با تعارض موقعیت مرکزیاجازه او را می گیرد نمی توان از همه درگیری ها جلوگیری کرد. بنابراین، بسیار مهم است که بتوانیم از درگیری خارج شویم.

حل مناقشه فعالیت مشترک شرکت کنندگان در آن است که با هدف توقف مخالفت ها و حل مشکلی که منجر به برخورد شده است. حل تعارض شامل فعالیت هر دو طرف برای تغییر شرایطی است که در آن با یکدیگر تعامل می کنند و علل تعارض را از بین می برند. برای حل تعارض، لازم است خود مخالفان، مواضعشان را که در درگیری از آن دفاع می کردند، تغییر داد. غالباً حل تعارض مبتنی بر تغییر نگرش مخالفان نسبت به موضوع یا یکدیگر است.

حل تعارض یک فرآیند چند مرحله ای است که شامل تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت، انتخاب روش حل تعارض، تشکیل یک برنامه اقدام، اجرای آن و ارزیابی اثربخشی اقدامات فرد است.

راه های زیادی برای مدیریت تعارض ها وجود دارد. بزرگ شده، آنها را می توان در قالب چندین گروه نشان داد، که هر یک دامنه خاص خود را دارد:

· درون فردی.

· ساختاری.

· میان فردی.

· مذاکره

· اقدام تهاجمی تلافی جویانه این گروه از روش ها در موارد شدید استفاده می شود، زمانی که امکانات همه گروه های قبلی به پایان رسیده است.

روش های درون فردی شامل توانایی سازماندهی صحیح رفتار خود، بیان دیدگاه خود بدون ایجاد واکنش دفاعی از طرف دیگر است. برخی از نویسندگان استفاده از روش "من یک بیانیه هستم" را پیشنهاد می کنند، به عنوان مثال. روشی برای انتقال نگرش خود نسبت به موضوعی خاص به دیگری، بدون اتهام و تقاضا، اما به گونه ای که نگرش فرد مقابل تغییر کند.

این روش به فرد کمک می کند تا موقعیت خود را حفظ کند بدون اینکه دیگری را به دشمن خود تبدیل کند. «من یک بیانیه هستم» می تواند در هر شرایطی مفید باشد، اما به ویژه زمانی که فرد عصبانی، آزرده، ناراضی باشد، مؤثر است. لازم به ذکر است که استفاده از این رویکرد نیازمند مهارت و تمرین است، اما در آینده قابل توجیه است. "من یک بیانیه هستم" به گونه ای ساخته شده است که به فرد اجازه می دهد نظر خود را در مورد موقعیت بیان کند، موضع خود را بیان کند. مخصوصاً زمانی مفید است که شخصی بخواهد چیزی را به دیگری منتقل کند، اما نمی‌خواهد آن را منفی بگیرد و حمله کند.

روش های ساختاری، یعنی روشهای تأثیرگذاری عمدتاً بر تعارضات سازمانی ناشی از توزیع نادرست اختیارات، سازماندهی کار، سیستم تشویقی اتخاذ شده و غیره. این روش ها عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی، مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی، اهداف شرکت، استفاده از سیستم های پاداش.

الزامات شغلی را توضیح دهید. یکی از بهترین تکنیک های مدیریتی برای جلوگیری از تعارض ناکارآمد این است که مشخص شود چه نتایجی از یک کارمند یا گروه انتظار می رود. در اینجا باید به موارد زیر اشاره کرد: سطح نتایج، منابع اطلاعاتی، سیستم اختیارات و مسئولیت ها، خط مشی ها، رویه ها و قوانین تعریف شده. علاوه بر این، رهبر همه این مسائل را نه برای خودش، بلکه برای اینکه زیردستانش به خوبی درک کنند که در هر موقعیتی از آنها چه انتظاری می رود، روشن می کند.

مکانیسم های هماهنگی و ادغام این روش مبتنی بر استفاده صحیح از ساختار رسمی سازمان به ویژه سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهی است. اصل وحدت فرماندهی (گاهی اوقات به درستی اصل وحدت فرماندهی نامیده نمی شود) استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک موقعیت درگیری تسهیل می کند، زیرا زیردستان به خوبی می داند که باید از دستورات چه کسی اطاعت کند.

در مدیریت یک موقعیت درگیری، روش‌هایی مفید هستند که برای یکپارچه‌سازی ساختار استفاده می‌شوند (یعنی جلوگیری از وقوع یک وضعیت "قو، سرطان و پیک").

اهداف کلان سازمانی دستیابی موثر به اهداف پیچیده مستلزم تلاش مشترک دو یا چند کارمند است، بنابراین تعیین اهداف مشترک برای همه کارکنان می تواند به عنوان روشی برای پیشگیری از تعارض عمل کند.

به عنوان مثال، اگر سه شیفت در یک بخش تولید با یکدیگر تضاد داشته باشند، اهداف باید برای کل بخش تدوین شوند، نه برای هر شیفت به صورت جداگانه. به همین ترتیب، تعیین اهداف روشن برای کل سازمان به‌عنوان یک کل، رؤسای بخش را تشویق می‌کند تا تصمیماتی بگیرند که به نفع کل سازمان باشد، نه فقط حوزه عملکردی آن‌ها.

ساختار سیستم پاداش. سیستم پاداش (محسوس و نامحسوس) هم می تواند در بروز تعارضات نقش داشته باشد و هم احتمال وقوع آنها را کاهش دهد. سیستم پاداش باید به گونه ای سازماندهی شود که کارکنانی را تشویق کند که اقدامات آنها به اجرای اهداف شرکت کمک می کند، سعی کنند به روشی یکپارچه به حل مشکل نزدیک شوند. برعکس، سیستم پاداش نباید کارکنانی را تشویق کند که به هزینه سایر بخش ها و بخش ها به حل مشکلات محدود می رسند. به عنوان مثال، اگر فروشندگان با ارائه طیف گسترده ای از تخفیف به مشتریان به قیمت سود کلی شرکت، به این هدف دست یابند، نباید برای افزایش فروش پاداش دریافت کنند.

روش های بین فردی حل تعارض

در روش بین فردی، پنج راه برای حل تعارض وجود دارد:

·گریز.

· صاف کردن.

· اجبار.

·به خطر افتادن.

· حل مشکلات.

گریز. این سبک بیانگر این است که فرد در تلاش است تا از تعارض دور شود. یکی از راه‌های حل تعارض، وارد نشدن به موقعیت‌هایی است که موجب بروز تناقض‌ها می‌شود، وارد بحث در مورد موضوعاتی نشوید که مملو از اختلاف نظر است. در این صورت مجبور نیستید وارد حالت هیجانی شوید، حتی اگر در حال حل مشکل هستید.

صاف کردن. این سبک با رفتاری مشخص می شود که توسط این اعتقاد به وجود می آید که ارزش عصبانی شدن را ندارد، زیرا "ما همه یک تیم شاد هستیم و نباید قایق را تکان دهیم." نرم‌افزار سعی می‌کند نشانه‌های درگیری و تلخی را بیرون ندهد و به نیاز به همبستگی متوسل شود. دیگر جایی برای نشان دادن احساسات وجود ندارد، اما آنها در درون زندگی می کنند و انباشته می شوند. یک ناراحتی عمومی آشکار می شود و احتمال وقوع انفجار در نهایت افزایش می یابد.

اجبار. در این سبک، تلاش برای وادار کردن مردم به پذیرش دیدگاه آنها به هر قیمتی غالب است. کسی که سعی می کند این کار را انجام دهد به نظرات دیگران علاقه ای ندارد. فردی که از این سبک استفاده می کند معمولاً رفتار پرخاشگرانه ای دارد و معمولاً از قدرت از طریق اجبار برای تأثیرگذاری بر دیگران استفاده می کند. این سبک از اجبار در شرایطی که رهبر قدرت قابل توجهی بر زیردستان دارد می تواند موثر باشد. نقطه ضعف این سبک این است که ابتکار عمل زیردستان را سرکوب می کند، احتمال بیشتری را ایجاد می کند که همه عوامل مهم در نظر گرفته نشوند، زیرا تنها یک دیدگاه ارائه شده است. این می تواند باعث نارضایتی، به ویژه در میان کارکنان جوان تر و تحصیل کرده تر شود.

به خطر افتادن. این سبک با در نظر گرفتن دیدگاه طرف مقابل مشخص می شود، اما فقط تا حدی. با این حال، استفاده از مصالحه در اوایل درگیری بر سر یک تصمیم مهم می تواند در تشخیص مشکل اختلال ایجاد کند و زمان لازم برای یافتن جایگزین را کوتاه کند. چنین مصالحه ای تنها به معنای توافق برای جلوگیری از نزاع است، حتی اگر اقدام محتاطانه کنار گذاشته شود. چنین مبادله ای به جای جستجوی مداوم برای آنچه که در پرتو حقایق و داده های موجود منطقی است، رضایت از آنچه در دسترس است است.

راه حل. این سبک تصدیق اختلاف نظر و تمایل به آشنایی با سایر دیدگاه ها برای درک علل تعارض و یافتن روشی قابل قبول برای همه طرفین است. تفاوت عقاید نتیجه اجتناب ناپذیر این است که افراد باهوش ایده های خود را در مورد درست و غلط بودن دارند. تحلیل عمیق و حل تعارض امکان پذیر است، اما این نیاز به پختگی و هنر کار با مردم دارد. چنین سازنده ای در حل تعارض (از طریق حل یک مشکل) به ایجاد فضایی از صمیمیت کمک می کند که برای موفقیت فرد و کل شرکت بسیار ضروری است.

مذاکرات جنبه گسترده ای از ارتباطات را نشان می دهد که بسیاری از زمینه های فعالیت یک فرد را پوشش می دهد. به عنوان یک روش حل تعارض، مذاکرات مجموعه ای از تاکتیک ها با هدف یافتن راه حل های قابل قبول متقابل برای طرف های درگیر است.

تا امکان مذاکره فراهم شود. شرایط خاصی باید رعایت شود:

· وجود وابستگی متقابل طرفین درگیر در مناقشه.

· عدم وجود تفاوت قابل توجه در توانایی های افراد درگیری.

· مطابقت مرحله توسعه تعارض با احتمالات مذاکرات.

· مشارکت در مذاکرات طرفین که عملاً می توانند در شرایط فعلی تصمیم گیری کنند.

هر درگیری در توسعه خود چندین مرحله را طی می کند. در مورد برخی از آنها ممکن است مذاکرات پذیرفته نشود، زیرا هنوز خیلی زود است، در حالی که در مورد برخی دیگر برای شروع آنها خیلی دیر خواهد بود و پس از آن فقط اقدامات تلافی جویانه ممکن است.

اعتقاد بر این است که انجام مذاکرات تنها با نیروهایی که در شرایط فعلی قدرت دارند و می توانند بر نتیجه رویداد تأثیر بگذارند، به مصلحت است. چندین گروه وجود دارند که منافع آنها در تعارض تحت تأثیر قرار می گیرد:

· گروه های اولیه - منافع شخصی آنها تحت تأثیر قرار می گیرد، آنها خودشان در درگیری شرکت می کنند، اما امکان مذاکرات موفقیت آمیز همیشه به این گروه ها بستگی ندارد.

· گروه های ثانویه - منافع آنها تحت تأثیر قرار می گیرد، اما این نیروها به دنبال این نیستند که علاقه خود را آشکارا نشان دهند، اقدامات آنها تا زمان مشخصی پنهان است. همچنین ممکن است نیروهای سومی نیز وجود داشته باشند که به درگیری علاقه مند هستند، اما حتی بیشتر پنهان.

مذاکراتی که به درستی سازماندهی شده باشد چندین مرحله را به ترتیب طی می کند:

· آمادگی برای شروع مذاکرات (قبل از آغاز مذاکرات).

· انتخاب موقعیت اولیه (اظهارات اولیه شرکت کنندگان در مورد موضع خود در این مذاکرات).

· جست‌وجوی راه‌حل قابل قبول متقابل (مبارزه روانی، ایجاد موقعیت واقعی مخالفان).

· تکمیل (خروج از بحران یا بن بست مذاکره).

مسائل رویه ای نیز در حال بررسی است: کجا بهتر است مذاکرات انجام شود؟ چه فضایی در مذاکرات پیش بینی می شود؟ آیا رابطه خوب با حریف در آینده مهم است؟

مذاکره کنندگان باتجربه معتقدند که موفقیت تمام فعالیت های بعدی به 50 درصد از این مرحله بستگی دارد، اگر به درستی سازماندهی شود.

آماده شدن برای شروع مذاکرات. قبل از شروع هر مذاکره، بسیار مهم است که به خوبی برای آنها آماده شوید: تشخیص وضعیت امور، تعیین نقاط قوت و ضعف طرفین درگیری، پیش بینی توازن قوا، یافتن اینکه چه کسی مذاکرات را انجام خواهد داد. و منافع کدام گروه را نمایندگی می کنند.

علاوه بر جمع آوری اطلاعات، در این مرحله لازم است هدف خود از شرکت در مذاکرات را به وضوح بیان کنید. در این زمینه باید به سوالات زیر پاسخ داد:

· هدف اصلی مذاکرات چیست؟

· چه جایگزین هایی در دسترس هستند؟ آیا واقعاً مذاکرات برای دستیابی به نتایج مطلوب و قابل قبول انجام می شود؟

· اگر توافقی حاصل نشود، این موضوع چه تاثیری بر منافع دو طرف خواهد داشت؟

· وابستگی متقابل مخالفان چیست و چگونه در ظاهر بیان می شود؟

انتخاب اولیه موضع (بیانات رسمی مذاکره کنندگان). این مرحله به شما امکان می دهد دو هدف شرکت کنندگان در فرآیند مذاکره را محقق کنید: به مخالفان نشان دهید که منافع آنها را می شناسید و آنها را در نظر می گیرید. فضای مانور را تعیین کنید و سعی کنید تا جایی که ممکن است برای خود در آن جا بگذارید.

مذاکرات معمولاً با بیانیه ای از سوی هر دو طرف در مورد خواسته ها، خواسته ها و علایقشان آغاز می شود. با کمک حقایق و استدلال های اصولی (به عنوان مثال، "اهداف شرکت"، "منافع عمومی")، طرفین سعی در تقویت مواضع خود دارند.

اگر مذاکرات با مشارکت یک واسطه (رهبر، مذاکره کننده) انجام شود، او باید به هر یک از طرفین فرصت بیان و انجام هر کاری را که در توان دارد انجام دهد تا مخالفان حرف یکدیگر را قطع نکنند.

علاوه بر این، تسهیل کننده عوامل بازدارنده طرفین را تعیین و مدیریت می کند: زمان مجاز برای موضوعات مورد بحث، پیامدهای ناتوانی در رسیدن به سازش. راه های تصمیم گیری را پیشنهاد می کند: اکثریت ساده، اجماع. مسائل رویه ای را شناسایی می کند.

مرحله سوم یافتن یک راه حل قابل قبول برای طرفین است، یک مبارزه روانی.

در این مرحله، طرفین توانایی های یکدیگر را بررسی می کنند، اینکه الزامات هر یک از طرفین چقدر واقع بینانه است و اجرای آنها چگونه ممکن است بر منافع شرکت کننده دیگر تأثیر بگذارد. مخالفان حقایقی را ارائه می کنند که فقط برای آنها سودمند است و اعلام می کنند که آنها انواع جایگزین دارند. در اینجا، دستکاری های مختلف و فشار روانی بر رهبر امکان پذیر است تا از همه راه های ممکن ابتکارات را به دست بگیرد. هدف هر یک از شرکت کنندگان رسیدن به تعادل یا تسلط جزئی است.

وظیفه میانجی در این مرحله این است که ترکیبات احتمالی منافع شرکت کنندگان را ببیند و عملی کند، به معرفی تعداد زیادی راه حل کمک کند و مذاکرات را به سمت جستجوی پیشنهادهای خاص هدایت کند. اگر مذاکرات شروع به گرفتن شخصیت تند کرد و یکی از طرفین را تحت تأثیر قرار داد، رهبر باید راهی برای خروج از وضعیت پیدا کند.

اتمام مذاکرات یا خروج از بن بست. در این مرحله، تعداد قابل توجهی از پیشنهادات و گزینه های مختلف در حال حاضر وجود دارد، اما توافق بر روی آنها هنوز حاصل نشده است. زمان شروع به پایان می کند، تنش را افزایش می دهد، تصمیم گیری لازم است. چند امتیاز نهایی از هر دو طرف می تواند روز را نجات دهد. اما در اینجا مهم است که طرفین درگیر به وضوح به یاد داشته باشند که کدام امتیازات بر دستیابی به هدف اصلی آنها تأثیر نمی گذارد و کدام یک همه کارهای قبلی را باطل می کند.

بنابراین، در شرایط پیچیده که انواع رویکردها و اطلاعات دقیق برای تصمیم گیری صحیح ضروری است، ظهور نظرات متضاد حتی باید با استفاده از سبک حل مسئله تشویق و مدیریت شود.

1.4 کارکردها و اثربخشی تعارض

از زمان انتشار کار اصلی L. Coser "Functions تضاد اجتماعیظاهراً حتی یک ویژگی جدید از درگیری توصیف نشده است. کوزر حداقل سیزده تابع را شمارش کرد. با این حال، همه آنها به جای روانشناسی اجتماعیاز جامعه شناسی و حتی بیشتر علوم سازمانی. با این وجود، منطقی است که ابتدا حداقل این توابع را که قبلاً یک نوع را ترکیب کرده بودیم، برشماریم. کارکردهای درگیری عبارتند از:

.تشکیل گروه، ایجاد و حفظ مرزهای هنجاری و فیزیکی.

.ایجاد و حفظ ساختار نسبتاً پایدار روابط درون گروهی و بین گروهی، ادغام و شناسایی، اجتماعی شدن و سازگاری افراد و گروه ها.

.کسب اطلاعات در مورد محیط اجتماعی اطراف.

.ایجاد و حفظ توازن قوا و به ویژه قدرت، کنترل اجتماعی.

.قانون گذاری.

.ایجاد نهادهای اجتماعی جدید

تعارض هایی که در یک سازمان ایجاد می شوند می توانند هر یک از عملکردهای فوق را انجام دهند، احتمالاً به جز آخرین مورد. اگرچه مرزهای بین تضادهای سازمانی و غیراختصاصی نامشخص است، به نظر می‌رسد دو گروه اول از عملکردها بیشترین ارتباط را با سازمان دارند، مگر اینکه به طور خاص روشن شوند. سایر توابع نیز نیاز به توضیح دارند، زیرا در نسخه فوق غیر اختصاصی هستند. همه توابع ذکر شده در بالا به طور کلی مشخصه تضاد هستند.

تشکیل گروه ها از طریق تعارض می تواند نتیجه نه تنها علل غیر سازمانی باشد. هنگامی که دستورالعمل ها به طور دقیق وظایف جداگانه ای را به مشاغل فردی اختصاص نمی دهند، به این یا آن آزادی در فن آوری انجام کار تجویز شده اجازه نمی دهند، تشکیل گروه در سازمان تا حد زیادی تابع نیازهای آن خواهد بود. خود فرآیند تشکیل گروه، همراه با قانون گذاری و با هدف ایجاد روابط کم و بیش پایدار بین گروهی و درون گروهی، اغلب متناقض است. انطباق با هنجارهای سازمانی، به ویژه برای تازه واردان، در بسیاری از موارد با ابزار دیگری جز تعاملات تعارض حاصل نمی شود. در واقع، صحبت در مورد همه هنجارهای سازمانی غیر رسمی که توسط کارکنان و کل بخش ها دنبال می شود، به سادگی غیرممکن است. همه قادر به دریافت اطلاعات و جذب هنجارها از طریق مشاهده جدا نیستند و فقط تحریم های مثبت هستند. عبارت "از اشتباهات بیاموز"، زمانی که یک کارمند به تحریم های منفی واکنش نشان می دهد، فقط نشان دهنده شیوع یک تعارض "یادگیری" است. کارکردهای انطباق با هنجارهای سازمانی و تنظیم هنجارها برای سازمان ها ارتباط غیرقابل انکاری دارد. و با این حال، آن دسته از کارکردهای درگیری که به طور ارگانیک با ویژگی های اصلی سازمان تولید مرتبط است، مورد توجه خاص هستند. ويژگيهاي اصلي سازمان توليد و تمام بخشهاي آن، همانگونه كه قبلاً اشاره شد، تمركز خارجي و نهادينه سازي رسمي است. این ویژگی ها هستند که عملکرد پیشرو در تعارض سازمانی را تعیین می کنند.

سازمان به عنوان یک ابزار مشابه کار مادی شده است و سازمان به عنوان یک موضوع کار زنده را مجسم می کند. بنابراین، منطقی است که کارکردهای تعاملات تعارض را از نظر موضوع مورد بررسی قرار دهیم، که این سازمان در درجه اول ابزار سازمانی فعالیت خود او است. چنین موضوعی ممکن است مالک شرکت یا گروهی از دارندگان بخش اصلی بلوک سهام باشد.

ما باید فوراً این شرط را قائل شویم که اولاً هر سازمان بالاتری نمی تواند در رابطه با این سازمان موضوعیت داشته باشد و ثانیاً ممکن است چنین سازمانی تنها نباشد. بنابراین، هر یک از آنها موضوع فعالیت این سازمان در زمینه های مختلف - در عرضه و بازاریابی، معاملات مالی، تعامل با شرکا و غیره است. ابرسازمان نامیده خواهد شد. از این منظر، هر سازمانی در عین حال یک ابرسازمان برای زیرمجموعه های نسبتاً مستقل خود است که وظایف ابزار خود را انجام می دهند.

ابرسازمان با توجه به جایگاه رسمی خود باید خارج و بالاتر از ساختارهای سازمانی متضاد قرار گیرد و بنابراین نباید مستقیماً در تعارض شرکت کند. اغلب در عمل، برعکس مشاهده می شود: رئیس ابرسازمان، و از این رو ابرسازمان به عنوان یک کل، درگیر درگیری از طرف یکی از مخالفان هستند. چنین مشارکتی موقعیت های واقعی ابرسازمان و سازمان یا زیرمجموعه زیرمجموعه آن را یکسان می کند که در هر صورت نوعی ناکارآمدی را آشکار می کند.

تضادهای عمودی، به عنوان مثال، درگیری در امتداد خط رهبر - زیردست، در وهله اول یک عملکرد تشخیصی را برای ابرسازمان انجام می دهد: ظهور یک درگیری عمودی ممکن است نتیجه ناکارآمدی باشد. تعارضات افقی، یعنی تضادهای بین ساختارهای زیر مجموعه نیز می‌تواند نتیجه ناکارآمدی باشد، اگر مثلاً بر اساس ویژگی‌های شخصی نامناسب کارکنان (از جمله مدیران) یا تعاملات بین فردی و گروهی خاصی باشد که سازمانی نیستند، اما در درون سازمان ایجاد می‌شوند. سازمان. اما بخش قابل توجهی از تعارضات افقی در سازمان ناکارآمد نیست، یعنی به دلیل ناکارآمدی رخ نمی دهد و منجر به آن نمی شود.

البته تشخیص اختلالات در سازمان بسیار مهم است، اما بدون درگیری قابل انجام است. تعارض یک تظاهرات حاد اختلال عملکرد است. روشی برای تشخیص مشکلات سازمانی که فقط برای مرحله حساس و حاد توسعه آنها طراحی شده است، به سختی مبنای خوبی برای قضاوت در مورد یک تعارض و حتی بیشتر از آن برای جستجوی ویژگی هایی است که برای سازمان مثبت است. علاوه بر این، ما فقط به تعارضات افقی روی می آوریم، زیرا فقط آنها می توانند برخی از وظایف رهبری را برای سازمان انجام دهند.

از بین تمام ویژگی های یک سازمان به عنوان موضوع فعالیت آن ، ارزش اصلی را دارد - توانایی حداقل تا حدی تعیین اهداف فعالیت آن بر اساس سازمان اعطا شده و حق تضمین شده نهادی. از این منظر، تعارض در برابر ابرسازمان به عنوان تعامل هدف‌گذاران ظاهر می‌شود.

وقتی از هدف‌گذاران صحبت می‌کنیم، همیشه منظورمان افراد است، زیرا تدوین اهداف سازمان توسط افراد انجام می‌شود. تضادهای سازمانی، مانند خود سازمان ها، به طور تجربی در کنش ها و خودآگاهی افرادی که آن ها را تشکیل می دهند و در تعاملات شرکت می کنند، و به ویژه کسانی که وظایف تعیین کننده هدف را بر عهده می گیرند، ظاهر می شود. وضعیت سازمانی آنها یا در تضاد با آن. در هر صورت، شرط لازم برای هدف گذاری، وجود خودآگاهی پیش بینی کننده یک فرد یا یک تیم است.

مسیرهای احتمالی توسعه، حالت های جایگزین سازمان، مستقیماً با اهداف مختلف و به ویژه ناسازگار مرتبط است. بنابراین، در تعاملات تعارض، سازمان باید به آینده اهمیت اساسی و اصلی بدهد که به قولی ترسیم می کند، تعارض را نشان می دهد. تعارض هدفگذاران تضاد اهداف و خطوط توسعه احتمالی سازمان است، در حالی که عوامل تعیین کننده تعارض، بازنمایی اهداف ناسازگار هستند. اما این بدان معنا نیست که همه دولت های آینده به هیچ وجه مترقی تر از دولت های کنونی هستند. به عنوان مثال، یک سازمان ممکن است به عنوان هدف اصلی خود حفظ وضعیت موجود را بدون توجه به ارزیابی اجتماعی یا پیشرفت عینی آن داشته باشد.

برای یک ابرسازمان، تعارضات متقابل سازمان‌ها یا زیرمجموعه‌های زیرمجموعه که هدف‌گذاران جزئی فعالیت‌های آن‌ها هستند، نه چندان نشان‌دهنده تاریخچه قبلی ناکارآمدی‌های توسعه‌یافته، بلکه نشان‌دهنده آن چیزی است که ممکن است در آینده با اهداف سازمان اتفاق بیفتد. سازمان و اجزای منفرد آن با وسایل و سایر اجزای فعالیت. نشان دادن آینده کارکرد اصلی تعارض سازمانی است، راحت است که آن را آینده نگر بنامیم. در صورت تحقق این شرایط توسط رهبران ابرسازمان ها و در صورت داشتن ابزار سازمانی لازم، این رهبران فرصت می یابند تا موقعیت های درگیری یا درگیری را به گونه ای مدیریت کنند که حرکت سازمان ها و واحدهای زیرمجموعه خود را تضمین کند. در جهت درست

اعلام کارکرد آینده نگر تعارض سازمانی به عنوان پیشرو و تشخیص امکان مدیریت تعاملات تعارض از سوی فراسازمان با کمک ابزارهای سازمانی، زمینه ای را برای شناسایی سایر کارکردهای تعارض سازمانی مرتبط با این اصلی فراهم می کند. یکی اولاً، تعارض به ما این امکان را می دهد که نه تنها آینده احتمالی سازمان، بلکه راه های حرکت به سمت آن را هم در ذهن مردم و هم در محیط عینی موجود - فیزیکی و سازمانی ببینیم. ثانیاً، تضاد سازمانی خود به‌عنوان خالق مستقیم آینده، و اول از همه، هنجارهای سازمانی است. کارکردهای اجتماعی و انطباقی تعارض نیز در اینجا به هم نزدیک هستند. ثالثاً، از آنجایی که کارکرد آینده نگر آینده را از حال جدا می کند، باعث تعارض سازمانی و ویرانگر واقعیت سازمانی موجود، یعنی روابط، هنجارها، ارزش های سازمانی موجود می شود. در این مقام، صرف نظر از مزایایی که درگیری در آینده نوید می دهد، باعث نگرش منفی اکثریت قریب به اتفاق افرادی می شود که خود را در معرض تهدید تأثیرات مخرب آن می بینند.

این ویژگی های مخرب، توانایی های مخرب درگیری است که تلاش برای تعیین اثربخشی جهانی درگیری را بدون توجه به مخالفان و سازمان های فوق العاده بی معنی می کند. پیروزی در درگیری یکی از حریفان همیشه تعامل را برای دیگری بی اثر می کند. به طور کلی، برای ابرسازمان فرقی نمی‌کند که کدام یک از سازمان‌ها یا زیرمجموعه‌های زیرمجموعه آن در مناقشه پیروز شوند. از منظر سازمانی، برآیندی که منجر به دستیابی به اهداف، افزایش کارایی فعالیت‌های آن شود، برای آن سودمند است. بنابراین، تعریف اثربخشی تعارض ماهیت موقعیتی دارد و تنها در رابطه با یک تعامل خاص معنا پیدا می کند.

بنابراین، اعتقاد بسیاری از مدیران مبنی بر اینکه تعارضات در تیم تولید باید سرکوب شود، کار بهتر پیش می رود، هر چه تعارض در سازمان کمتر باشد، تنها زمینه های عاطفی دارد که مشخصه هر فردی است که از تعارض می ترسد.

فصل 2. تجزیه و تحلیل درگیری ها در OJSC Sberbank روسیه

.1 ویژگی های سازمانی و اقتصادی

اطلاعات کلی.

Sberbank روسیه بزرگترین بانک در فدراسیون روسیه و CIS است. دارایی های آن بیش از یک چهارم سیستم بانکی کشور (27 درصد) را تشکیل می دهد و سهم آن در سرمایه بانکی در سطح 26 درصد است. بر اساس گزارش مجله TheBanker، Sberbank از نظر سرمایه اصلی در بین بزرگترین بانک های جهان در رتبه 43 قرار دارد.

Sberbank روسیه که در سال 1841 تأسیس شد، امروز یک بانک جهانی مدرن است که نیازها را برآورده می کند گروه های مختلفمشتریان در طیف گسترده ای از خدمات بانکی. Sberbank بیشترین سهم را در بازار سپرده دارد و وام دهنده اصلی است اقتصاد روسیه. از 1 ژوئن 2010، سهم Sberbank روسیه در بازار سپرده های خصوصی 49٪ بود و سبد وام آن شامل حدود یک سوم کل وام های صادر شده در کشور (33٪ از خرده فروشی و 30٪ از وام های شرکتی) بود. .

Sberbank روسیه دارای یک شبکه شعب منحصر به فرد است که در حال حاضر شامل 18 بانک منطقه ای و بیش از 19100 شعبه در سراسر کشور است. بانک های تابعه Sberbank روسیه در قزاقستان، اوکراین و بلاروس فعالیت می کنند.

شکل سازمانی و قانونی.

نام کامل بانک: OAO "Sberbank of Russia"، شماره مجوز - 1481.

موسس و سهامدار اصلی بانک، بانک مرکزی فدراسیون روسیه (بانک روسیه) است. از 16 آوریل 2010، وی 60.3 درصد از سهام دارای حق رأی و 57.6 درصد از سرمایه مجاز بانک را در اختیار دارد. باقی مانده سهامداران Sberbank روسیه بیش از 263 هزار شخص حقوقی و حقیقی هستند. سهم بالای سرمایه گذاران خارجی در ساختار سرمایه Sberbank روسیه (بیش از 32٪) نشان دهنده جذابیت سرمایه گذاری آن است.

ساختار شرکت.

Sberbank روسیه OJSC یک سازمان با ساختار مدیریت عمودی است، یعنی. چندین سطح کنترل دارد. از نظر نوع، این یک ساختار عملکردی است. ساختار سازمانی حوزه مسئولیت هر یک از کارکنان و ارتباط او با سایر کارکنان را نشان می دهد، اگر همه روابط ساختار سازمانی به درستی اعمال شود، منجر به همکاری هماهنگ و تمایل مشترک برای تحقق اهداف و اهداف تعیین شده می شود. سازمان. ساختار سازمانی کارکردی عبارت است از تقسیم یک سازمان به عناصر منفردکه هر کدام وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند، یعنی. این مدل بسته به وظایف خاصی که کارکنان انجام می دهند، تقسیم پرسنل به گروه ها را فراهم می کند.

مدیریت Sberbank روسیه بر اساس اصل شرکتی مطابق با قانون حاکمیت شرکتی مصوب مجمع عمومی سالانه سهامداران بانک در ژوئن 2002 است.

نهادهای حاکمیتی بانک عبارتند از:

مجمع عمومی سهامداران عالی ترین نهاد مدیریتی Sberbank روسیه است. در مجمع عمومیسهامداران در مورد موضوعات اصلی فعالیت های بانک تصمیم گیری می کنند.

2.2 تجزیه و تحلیل وقوع موقعیت های درگیری در OJSC Sberbank روسیه

در یک بانک تجاری، مانند هر سازمان دیگری، تعارضات مختلفی وجود دارد. و این به هیچ وجه همیشه یک شاخص منفی برای فعالیت این سازمان نیست. شما می توانید چیزهای مثبتی از درگیری ها بگیرید، با کمک آنها می توانید کاستی های سیستم سازمانی را به عنوان یک کل و اختلافات بین تک تک اعضای تیم شناسایی و اصلاح کنید. علاوه بر این، تغییراتی که حل مناقشه مستلزم آن است ممکن است همیشه به طور خاص در جهت بهبود وضعیت نباشد، آنها می توانند به سادگی آن را عادی کنند یا به حالت اولیه منجر شوند.

چند نمونه از درگیری هایی که در این سازمان رخ داده است را در نظر بگیرید. یکی از آنها درگیری است که به دلیل تعریف نادرست از وظایف کارکنان و زمان اجرای آنها به وجود آمده است، یعنی یک درگیری صرفاً صنعتی.

مثال شماره 1.

بانک مکانیزم پیچیده ای است که همه قسمت های آن باید به وضوح و روان کار کند. یکی از بخش ها در حال فعالیت است. کار همه کارمندان به ویژه در آن در هم تنیده است: اطلاعات ارسال شده به موقع توسط یک "اپراتور" به موقع و صحت عملکرد آنها توسط "اپراتور" دوم را تضمین می کند.

در مرحله ابتدایی فعالیت بانک، دقیقاً زمانی که سیستم مشخص و مستقر سازمان کار وجود نداشت، تخلفاتی از شرایط و ترتیب عملیات بانکی در حساب مشتریان صورت گرفت که باعث انتقاد منصفانه آنها شد. چنین شرایطی هر از چند گاهی پیش می آمد و در برخی موارد در بازرسی ها، این نواقص توسط ارگان های دولتی کشف می شد و جریمه از بانک اخذ می شد. در چنین شرایطی، هر یک از «اپراتورها» علت این تخلفات را در شفاف نبودن کار دیگری می دیدند. همیشه امکان شناسایی کارمند واقعاً مقصر در هر مورد خاص وجود نداشت و البته این به یک جو عادی در بخش و بر این اساس به کار آن به عنوان یک کل کمکی نمی کرد.

در نتیجه مدیریت بانک به منظور عادی سازی کار این بخش اقدامات زیر را انجام داد:

.تجزیه و تحلیل کاملی از تمام موارد خطاهای انجام شده توسط "اپراتورها" انجام شد.

.بر اساس تحلیل های انجام شده، وظایف هر «اپراتور» به تفصیل و تشریح شده است. یک برنامه گردش کار برای کل بانک تدوین شده است که به شدت زمان انتقال اطلاعات در بانک را تنظیم می کند و به وضوح افراد مسئول برای اجرای هر مورد را مشخص می کند.

.کنترل دقیق روزانه بر تمامی عملیات انجام شده معرفی شده است.

در نتیجه اقدامات انجام شده، بانک موفق به تثبیت کار خود، رفع کامل تخلف از شرایط عملیات بانکی و همچنین افزایش بهره وری این بخش شد.

چنین درگیری ها نشان دهنده کار نامطلوب تیم است و حل چنین درگیری ها تنها در صورتی امکان پذیر است که وضعیت عینی و شرایط کاری که افراد در آن قرار دارند تغییر کند.

مثال دیگر مبتنی بر جنبه "انسانی" و ذهنی تعارض است ، یعنی تضادها در خود افراد ، اعمال ، اعمال و رفتار آنها - تظاهرات نامطلوب صرفاً شخصی - تعبیه شده است. این تظاهرات عبارتند از: تمایل به اصرار بر عقیده، قضاوت های قاطعانه، تکانشگری، ناتوانی در گوش دادن و متقاعد کردن، تمایل به سرزنش شریک زندگی و بسیاری از ویژگی های منفی دیگر.

مثال شماره 2.

یکی از مدیران بانک هنگام برقراری ارتباط با زیردستان از سبکی کاملاً منظم استفاده می کرد که هیچ اعتراضی را تحمل نمی کرد. لازم به ذکر است که همه کارمندان بخش متخصصانی بسیار ماهر هستند که تجارت خود را می دانند ، اما با این وجود ، رئیس این را در نظر نگرفت.

در این مورد، لایه بندی کارها، ناتوانی یا عدم تمایل به تعیین اولویت ها و توالی کارها، نیاز به تکمیل همه چیز به یکباره و علاوه بر این، فوری - همه اینها باعث شده است. شخصیت منفی: کارکنان را بی اعصاب می کند، جو منفی را به بخش وارد می کند که البته میل به کار را از بین می برد و به کیفیت و مولد کار کارکنان کمکی نمی کند.

با توجه به وجود مشکلات خاص در یافتن شغل و به دلیل فروتنی، کارمندان برای مدت طولانی جرات شکایت از رئیس خود را نداشتند. اما چنین وضعیتی نمی‌توانست به شکلی پنهان تا ابد ادامه یابد و در مقطعی ادعاها تا حدی مطرح شد.

وضعیت غیرعادی و متشنج در بخش، همانطور که می توان انتظار داشت، در نهایت توجه مدیریت ارشد بانک را به خود جلب کرد. همچنین در اینجا لازم به ذکر است که این رهبر خود یک کارگر خوب است و کار خود را کاملاً انجام می دهد و صرفاً اخراج او فایده ای نداشت - پیدا کردن یک متخصص خوب چندان آسان نیست. در این شرایط سعی شد گفتگوی صریح بین مدیر و کارکنانش ترتیب داده شود که متأسفانه نتیجه مناسبی نداشت. البته، پیشرفت های خاصی ظاهر شده است، اما وضعیت درگیری به طور کامل حذف نشده است. لذا به منظور عادی سازی کامل وضعیت در اداره، گفتگوهای محرمانه انفرادی با رئیس اداره و با هر یک از کارکنان انجام شد.

این مثال به وضوح نشان می دهد که حل تعارضی که به دلیل برخی از تظاهرات شخصی به وجود آمده است، گاهی اوقات دشوارتر از تولید است، زیرا نتیجه موفقیت آمیز آن نه تنها به دانش رهبر و توانایی رفتار صحیح در یک موقعیت بحرانی بستگی دارد، بلکه همچنین بر اساس میل خود طرف های درگیر.

وفاداری کارکنان یکی از عوامل پنهان اما مهمی است که بر موفقیت هر سازمانی تأثیر می گذارد. امروزه موضوع حفظ وفاداری کارکنان به ویژه در سازمانی خاص مانند بانک مطرح است. بی وفایی کارکنان بانک می تواند منجر به عواقب جدی، مختل شدن امنیت و کاهش رقابت پذیری آن شود. در عین حال، مدیریت ماهرانه وفاداری کارکنان باعث بهبود کارایی فعالیت های بانکی می شود.

متأسفانه همه مدیران اهمیت این عامل را درک نمی کنند و معتقدند که کارکنان در صورت رعایت دستورالعمل ها، الزامات، قوانین و مقررات جاری در سازمان، مرتکب هیچ گونه اعمال سوء نگردند و قصد ترک بانک خود را ندارند. بانک با این حال، وفاداری مفهوم بسیار گسترده تری است. این نشان دهنده همذات پنداری کارمند با سازمان، احساس کارمند از خود به عنوان بخشی از یک سیستم بزرگ است. کارکنان متعهد به سازمان تمایل به انجام وظایف محوله را نشان می دهند. تحمل محدودیت های اعمال شده توسط سازمان؛ همکاران را در محل کار ناامید نکنید. مطابق با هنجارها، دستورالعمل های تعیین شده؛ موافقت با سیاست و استراتژی بانک. سطح وفاداری نشان دهنده اعتقاد کارکنان به اهداف و مأموریت بانک، تمایل به کمک به رونق آن و قصد کار در آن است.

مدیر با وفاداری بسیار ناهمگون کارکنان و مظاهر مختلف بی وفاداری مواجه است که مجموعه ای از مشکلات و تعارضات را در سازمان به دنبال دارد. در عین حال، مدیران همیشه به وضوح درک نمی کنند که چه اشکالی از تجلی وفاداری را انتظار دارند و چگونه بی وفایی پرسنل ممکن است خود را نشان دهد.

بی وفایی کارکنان اغلب در نوعی آسیب عمدی به سازمان در مقیاسی متفاوت بیان می شود که منجر به تضعیف یا تضعیف موقعیت رقابتی آن می شود. نگرش غیر وفادار کارمندان به بانک خود می تواند منجر به مشکلات متعددی شود. این شامل جابجایی بالای کارکنان، کاهش کیفیت کار، از دست دادن زمان کار، و اختلال در ارتباطات و غیره است.

مثال شماره 3.

سمت رئیس اداره اعتبارات در بانک خالی شد. مدیریت موقت توسط متخصص ارشد این بخش انجام شد - یک فرد مسئول با تجربه کاری که برای موقعیت خود در بانک ارزش قائل است.

اما فردی که قبلاً همین سمت را در اداره داشت برای ریاست اداره پذیرفته شد.

در پاسخ به این امر، کارمندی که به عنوان رئیس اداره فعالیت می کند، رنجش و خصومت شخصی نشان داد که البته به موفقیت امر مشترک کمکی نمی کند. وضعیت درگیری وجود دارد. نمونه هایی از این دست نشان می دهد که پس از استخدام، کار فردی با کارمندان از همه نوع به طور قابل توجهی خطر بی وفایی را کاهش می دهد.

البته وفاداری کارکنان با پیامدهای مثبتی نیز برای سازمان از جمله وجود فضای عادی و حمایت متقابل در درون سازمان مرتبط است. شکل گیری وفاداری با اعتماد کارمند به اینکه می تواند بر فرآیندهای تولید تأثیر بگذارد، آزادی در انتخاب روش و ترتیب کار، امکان معرفی خود، جدید به فرآیند تسهیل می شود. همچنین مهم است که کارمند از وضعیت امور در بانک، مطابقت انتظارات خود در رابطه با کار با واقعیت و غیره آگاه باشد.

تاکید می کنم اگر بانک به شکل گیری و تقویت وفاداری کارکنان توجه لازم را داشته باشد می توان از اکثر مشکلاتی که بسیاری از مدیران در تعامل با کارکنان دارند جلوگیری کرد.

طبیعتاً تعداد زیادی وجود دارد انواع مختلفتضادها، اما هنوز دو مورد اصلی وجود دارد: آنهایی که به دلایل عینی به وجود آمده اند یا آنهایی که به دلایل ذهنی به وجود آمده اند. بنابراین، برای مثال، یک تعارض تولیدی می تواند به یک تعارض بین فردی یا برعکس تبدیل شود. تعارضات همچنین می تواند بین گروه های مردم، کل سازمان ها رخ دهد، آنها می توانند در امتداد خطوط یک رهبر - یک زیردستان یا یک زیردست - یک زیردست توسعه یابند. اما هر تعارضی که باشد، نباید از آن اجتناب کرد و باید به خاطر داشت که این یک نوع سیگنال برای اقداماتی است که باید وضعیت را تغییر دهد و در نتیجه باید به یک درجه یا آن درجه منجر به بهبود کار شود. سازمان، برای بهبود آن به عنوان یک کل.

2.3 بررسی علل موقعیت های تعارض

تعارض جزء لاینفک عملکرد تیم است. و یکی از مهمترین وظایف یک رهبر این است که یک درگیری غیرسازنده و مضر را به یک درگیری سازنده تبدیل کند و از آن سود ببرد. دانستن منابع تضاد در سازمان ها بسیار مفید است. این اجازه می دهد تا نه تنها از مشکلات به موقع جلوگیری کنید، بلکه به سرعت راه هایی برای از بین بردن آنها نیز ایجاد کنید.

علل زیر درگیری در تیم کاری متمایز می شود:

منابع کمیاب یا محدود. عمده ترین منابع مورد استفاده سازمان ها، منابع انسانی، مادی و مالی است. فقدان منابع خاص می تواند منجر به تضاد شود، اگر برای مثال، یک کارمند با باری که معمولاً برای دو یا سه نفر محاسبه می شود، شارژ شود. در صورت کمبود بودجه، افراد می توانند مبالغی بزرگتر از آنچه در سازمان موجود است مطالبه کنند.

تقسیم بندی به بخش ها و تخصص. تقسیم سازمان به بخش ها شرط لازم برای موفقیت در کار آن است. اما منشا درگیری نیز هست. هر بخش، با انجام کارهای خاص خود، در عین حال با بسیاری دیگر مرتبط است. برخی از واحدها به سایر واحدها متصل هستند و شکست هر یک از آنها منجر به مشکلاتی در بقیه می شود. این باعث بسیاری از موقعیت های درگیری می شود. علاوه بر این، با تمرکز بر حل وظایف صرفاً خاص، بخش کمتر به تعامل بین بخش ها توجه می کند.

مشاهده می شود که یکی از نمونه های بالا از درگیری ها در Sberbank روسیه متعلق به این گروه از درگیری ها است. و با تجزیه و تحلیل انجام شده توسط مدیریت بانک، وظایف هر یک از شرکت کنندگان در بخش توزیع و به تفصیل شرح داده شد و کنترل دقیق روزانه بر کلیه عملیات انجام شده معرفی شد. این اقدامات امکان حذف این گونه درگیری ها را در آینده فراهم کرد.

ماهیت متقابل فعالیت ها هر سازمان در بازار با بسیاری دیگر مرتبط است: تامین کنندگان مواد اولیه و اجزای سازنده، خریداران محصولات، سرمایه گذاران و بسیاری دیگر. این ارتباط به ویژه برای سازمان هایی که محصولات آنها تنها یک عنصر در هر زنجیره تولید است، اهمیت دارد. اگر حداقل یکی از عناصر این زنجیره شکست بخورد، کل فرآیند مختل می شود، به این معنی که درگیری ها اجتناب ناپذیر است.

تعارض نقش. هر فرد نقشی را در سازمان ایفا می کند، و اغلب حتی چندین نقش. اگر او به وضوح درک نکند که چه مسئولیت هایی را بر عهده گرفته است، رفتار او می تواند به منبع درگیری تبدیل شود. از سوی دیگر، نقش های مختلف یک فرد ممکن است با یکدیگر تضاد داشته باشد. بنابراین به عنوان مثال، رئیس یک پروژه یک فرد کنترل کننده برای زیردستان و در عین حال یک همکار است. اگر چنین ماهیت دوگانه ای از موقعیت توسط آنها به رسمیت شناخته نشود، تقریباً به طور قطع تضاد تضمین شده است.

رابطه پرشور. نگرش مغرضانه یک کارمند سازمان نسبت به کارمند دیگر، صرف نظر از مثبت یا منفی بودن آن، اغلب به علت تعارض تبدیل می شود. در مورد اول، حسادت سایر کارمندان را تحریک می کند و در مورد دوم - جرم موضوع اعتیاد. علاوه بر این، جانبداری ممکن است خیالی باشد - حل چنین تعارضی حتی دشوارتر است.

در نمونه دوم درگیری در Sberbank روسیه OJSC، این نوع درگیری زمانی مورد توجه قرار گرفت که بین افرادی که موقعیت های مختلف را اشغال می کردند سوء تفاهم وجود داشت. همانطور که می بینید، این درگیری تا حدی با سازماندهی گفتگوی صریح بین مدیر و کارمندانش حل شد. و به منظور حل کامل وضعیت، گفتگوهای محرمانه فردی با رئیس اداره و با هر یک از کارکنان انجام شد.

تغییرات در محیط. تغییر همیشه در افراد احساس مقاومت ایجاد می کند. بنابراین هرگونه تلاش مدیران برای ایجاد هر گونه تغییر در ساختار سازمان می تواند باعث ایجاد تعارض شود.

نقض قلمرو. این منبع درگیری عمیقاً روانی است. هر فرد تمایل دارد قلمرو خود را ایجاد کند و با غیرت از آن محافظت کند. این در طراحی محل کار با لوازم جانبی مختلف آورده شده از خانه، عکس ها، گیاهان زینتی بیان می شود. اگر قلمرو به طور ناگهانی توسط یک "غریبه" نقض شود، این باعث درگیری می شود.

تفاوت های فردی در ادراک هیچ دو نفر دقیقاً شبیه هم نیستند، زیرا هیچ دو مجموعه ای از ژن ها دقیقاً شبیه هم نیستند. بله، حتی اگر این اتفاق می افتاد، تحت تأثیر تجربه شخصی، باز هم افراد متفاوت می شدند. همه ما رویدادهای یکسان را به روش های مختلف درک می کنیم، از همان مقدمات می توانیم نتایج متفاوتی بگیریم. اگر همه این تفاوت‌ها به رسمیت شناخته می‌شدند، می‌توان از اکثر درگیری‌ها اجتناب کرد. با این حال، اغلب مردم جهان بینی خود را ایده آل می دانند و دیگران در اشتباه هستند. این منجر به موقعیت های درگیری می شود.

با در نظر گرفتن دلایل فوق، مدیریت Sberbank روسیه موفق به دستیابی به ثبات در آن می شود سازمان داخلیبانک، با داشتن آب و هوا و محیط مساعد، از سوء تفاهم بین شعب بانک و به ویژه بین تک تک کارکنان آن جلوگیری کند، وظایف را به موقع انجام دهد.

2.4 توسعه اقدامات برای غلبه بر موقعیت های تعارض

برای حل تعارض، رهبر یا میانجی باید تصویر روانشناختی هر کارمند را بداند یا درباره آن ایده داشته باشد، یعنی ضعف و ضعف او را بشناسد. نقاط قوتو از این طریق رفتار احتمالی او را در یک موقعیت درگیری پیش بینی کنید.

در روند فعالیت Sberbank روسیه از عوامل و روش های مختلفی برای حل و فصل شرایط درگیری استفاده می شود. حل تعارض با این واقعیت آغاز می شود که طرف های درگیر در صورت امکان از دیدن دشمن در حریف خودداری کنند. برای انجام این کار، تجزیه و تحلیل مواضع و اقدامات خود انجام می شود. به رسمیت شناختن اشتباهات خود، ادراک منفی حریف را کاهش می دهد و مخالفان نیز سعی می کنند منافع دیگری را درک کنند - این ایده حریف را گسترش می دهد، او را عینی تر می کند. سپس کارکنان احساسات منفی طرف مقابل را به روش های زیر کاهش می دهند:

· تمایل به رفتن به تقریب مواضع.

· ارزیابی مثبت از برخی اقدامات طرف مقابل.

· از خودتان انتقاد کنید و رفتار را متعادل کنید.

پس از آن، سبک بهینه حل تعارض انتخاب می شود.

·گریز.

· صاف کردن.

· اجبار.

·به خطر افتادن.

· راه حل.

پس از تجزیه و تحلیل شرایط درگیری، دلایل وقوع آنها، مدیریت OAO Sberbank روسیه اقدامات مدیریتی و قانونی زیر را انجام داد:

· بیشترین توجه به بازآموزی کارکنان بخش های منابع انسانی تحت برنامه های ویژه است. برگزاری دوره های کارآموزی برای دانشجویان بهترین بانک هاخارج از کشور

· بازآموزی مداوم دسته های مختلف پرسنل انجام می شود، آموزش هایی برای موقعیت های مرتبط برگزار می شود.

· شرح شغل با حقوق و مسئولیت های متوازن ایجاد شده است.

· شرایط عمومی خدمات به مشتریان در قالب مجموعه ای از قوانین و مهارت های رفتاری برای مدیران فروش خدمات بانکی تدوین شده است.

· اطلاع رسانی مستمر کارکنان در مورد فعالیت های بانک برای دوره های معین در مورد پست های خالی باز شده و عناصر سیاست پرسنلی مورد استفاده.

· استفاده از مسابقات در جایگزینی موقعیت های مختلف.

· وجود متخصصین مدیریت تعارض و روانشناس در کارکنان بانک.

· قرارداد جمعی بین اداره و گروه کارگری منعقد شده است. یک چرخه زمانی تعریف می شود که طی آن طرفین می توانند در صلح و آرامش و بدون آشفتگی و درگیری زندگی کنند.

· سرویس امنیتی به طور منظم وفاداری و قابل اعتماد بودن کارکنان بانک را بررسی می کند.

نتیجه

مدیریت تعارض یک فعالیت آگاهانه در رابطه با آن است که در تمام مراحل ظهور، توسعه و تکمیل آن توسط طرفین درگیری یا شخص ثالث انجام می شود. مهم است که توسعه تضاد را مسدود نکنیم، بلکه تلاش کنیم تا آن را به روش‌های غیر مناقشه حل کنیم.

مدیریت تعارض شامل پیشگیری و تکمیل سازنده آنهاست. مدیریت ناکارآمد تعارض از نظر اجتماعی خطرناک است.

موقعیت های تعارض، که اغلب به درگیری تبدیل می شوند، بخشی جدایی ناپذیر از روابط انسانی هستند. معمولاً درگیری ها، اگر نه در مورد تجارت، بلکه در مورد درگیری های بین فردی صحبت کنیم، به دلایل روانی به وجود می آیند.

بدون آگاهی از علل ظهور و توسعه درگیری ها، نمی توان روی تنظیم مؤثر آنها حساب کرد. تعیین سیستم علل عمدتاً نتیجه تجزیه و تحلیل موقعیت های تعارض است. باید بین علل تعارض ها و علل تغییر در ویژگی های آنها تمایز قائل شد.

برای جلوگیری از تعارض، مهم است که نه تنها بدانیم چه کاری باید انجام شود، بلکه نحوه دستیابی به توسعه یک وضعیت مشکل در جهت سازنده نیز مهم است. پیشگیری از تعارض در معنای محدود مربوط به برخورد با تعارضات خاص است. این فعالیت طرفین درگیری و همچنین اشخاص ثالث برای از بین بردن علل عینی و ذهنی برخورد قریب الوقوع، برای حل تضاد به روش های غیر منازعه است. فن آوری پیشگیری مجموعه ای از دانش در مورد راه ها، ابزارها، روش های تأثیرگذاری بر وضعیت قبل از درگیری و همچنین توالی اقدامات مخالفان و اشخاص ثالث است که در نتیجه تضاد ایجاد شده حل می شود.

شما می توانید با تغییر نگرش خود نسبت به موقعیت مشکل و رفتار در آن و همچنین با تأثیرگذاری بر روان و رفتار حریف از تعارض جلوگیری کنید. روش‌ها و تکنیک‌های اصلی برای تغییر رفتار در شرایط پیش از جنگ عبارتند از:

· توانایی تشخیص اینکه ارتباطات به پیش از درگیری تبدیل شده است.

· تمایل به درک عمیق و همه جانبه موقعیت حریف.

· کاهش اضطراب عمومی و پرخاشگری.

· توانایی ارزیابی وضعیت روانی فعلی شما.

· آمادگی مداوم برای حل مشکلات بدون تعارض.

· توانایی لبخند زدن.

· از دیگران توقع زیادی نداشته باشید.

· علاقه صادقانه به یک شریک ارتباطی.

· مقاومت در برابر درگیری و حس شوخ طبعی.

برای جلوگیری از تعارضات بین فردی، ابتدا باید آنچه انجام شده و سپس انجام نشده ارزیابی شود:

· ارزیاب باید فعالیت را به خوبی بشناسد.

· بر اساس ماهیت پرونده ارزیابی کنید، نه بر اساس فرم.

· ارزیاب باید مسئول عینی بودن ارزیابی باشد.

· دلایل کمبودها را شناسایی کرده و به کارکنان ارزیابی شده اطلاع دهید.

· اهداف و مقاصد جدید را به وضوح تدوین کنید.

· الهام بخشیدن به کارمندان برای مشاغل جدید.

کتابشناسی - فهرست کتب

1.A. دی.لازوکین. تضاد شناسی. کتاب درسی - M.: Omega-L، 2010 - 152 p.

2.B. ز.زلدویچ. آموزش موقعیتی در رشته های مدیریت. کتاب های درسی برای دانشگاه ها - م.: امتحان، 2008 - 544 ص.

B. Z. Zeldovich. مدیریت. کتاب درسی - م: امتحان، 1386 - 576 ص.

B. S. Volkov، N. V. Volkova. تضاد شناسی. کتاب درسی برای دانشجویان - م.: پروژه علمی، 2007-400 ص.

V.V. لوکاشویچ. مبانی مدیریت پرسنل - M.: KnoRus، 2011 - 272 p.

V. I. Shiryaev، E. V. Shiryaev. تصمیم گیری. وظایف پویا مدیریت شرکت - M.: Librokom، 2009 - 192 p.

V. N. Tsygichko. به رئیس تصمیم گیری - م.: کراسند، 1389 - 352 ص.

I. S. Gladkov. مدیریت. کتاب درسی -M.: Binom. آزمایشگاه دانش، 2006 - 216 ص.

N. V. Grishina. روانشناسی تعارض. - سن پترزبورگ: پیتر، 2008. - 539 ص.

N. V. Fedorova، O. Yu. Minchenkova. مدیریت پرسنل سازمان - M.: KnoRus، 2011-432 ص.

O. S. Orlova. مدیریت شخصی سازمان مدرن. کتاب درسی برای دانشگاه ها - M .: امتحان، 2009-288 ص.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.