Упорядкування моделі компетенцій. Поняття моделі компетенцій компанії

Проводячи центри оцінки за моделями компетенцій, зовнішні консультанти та співробітники служб персоналу компанії щоразу стикаються з однією і тією ж проблемою: модель компетенцій для більшості співробітників компанії — це, як сірники для дитини, начебто предмет зрозумілий, а ось його застосування без інструкцій може призвести до великих неприємностей. Мета статті – коротко і доступно пояснити, що за звір дивовижний – «модель компетенцій», для чого вона потрібна і як її можуть використовувати не фахівці в галузі HR.

Трохи про терміни

Почнемо з визначення слова "компетенція". Якщо дивитися різні джерела та літературу, то можна нарахувати понад 60 трактувань. Всі вони схожі один з одним і немає сенсу лаяти одні формулювання і хвалити інші (бо всі одні похідні двох напрямків двох шкіл). Я пропоную до Вашої уваги наступну:

Компетенція— це обсяг професійних знань та навичок, а також особистісні характеристикита установки, що виявляються у поведінці людини та необхідні для виконання безпосередніх посадових обов'язків.

Модель компетенцій- Це набір ключових компетенцій, необхідних співробітникам для успішного досягнення стратегічних цілей компанії.

Розділіть терміни «компетенції» та «компетентність»!

Компетентність— це необхідний набір компетенцій, які має людина для реалізації дій у певній професійній галузі.

Виходить, що компетентність це більше загальне поняття, Що включає компетенції. "Він компетентний у своїй галузі" = "Він має добре розвинені компетенції, необхідні для роботи в даній області".

З чого складається компетенція

Будь-яка компетенція включає 3-4 складові (індикатора). Наприклад:

Компетенція: «Ефективна комунікація». Її індикаторами можуть бути (можна назвати це описом, підпунктами):

• говорить і вислуховує
• передає інформацію структуровано, логічно вибудовує аргументи
• перевіряє розуміння, з'ясовує позицію
• використовує додаткові засоби, які допомагають забезпечити розуміння.

Таким чином, складові (індикатори) дають опис того, що конкретно оцінюватиметься. При цьому зверніть увагу на те, що в однакові назви компетенцій різні компанії, провайдери, фахівці можуть вкладати різніскладові (індикатори). Тому, замовляючи готову модель у провайдера, має бути чітке розуміння, що саме потрібне компанії та бізнесу в рамках конкретних компетенцій.

Йдемо далі. Кожен зазначений у компетенції індикатор має якийсь прояв у поведінці людини, тому крім назви та загальних індикаторів компетенція включає опис проявів даних індикаторів у поведінці. Будь-який прояв може бути як позитивним, так і негативним.

Поведінковий індикатор- Це опис проявів компетенції в поведінці людини. По суті це відповіді на запитання «що робить, як робить і чого не робить?»

Наприклад, для індикатора «перевіряє розуміння, з'ясовує позицію» описом поведінкового прояву може бути:

• відповідає питанням односложно; не пояснює своєї позиції;
• слухає співрозмовників доти, доки їхні думки збігаються.

Важливо!Індикатори та їх прояв у поведінці мають бути прописані простими словами, зрозумілі та легко виміряні у поведінці людини. Кожен індикатор має бути однозначним і виключати подвійне тлумачення. Формулювання начебто «спілкується ефективно» - дуже розпливчасті та неоднозначні. Чим ефективність міряється у цьому контексті? Потрібні критерії.

Будь-який звіт за результатами оцінки компетенцій повинен містити не тільки інформацію про те, що робить і чого не робить, а й що робить у той час, коли не робить того, що потрібно (і чому).

Наприклад: «Не слухає співрозмовників (Не робить того, що потрібно), усувається від обговорення будь-якого питання не пов'язаного зі своїм напрямком діяльності (Причина, чому не робить)малює на листочку крокодильчиків (що робить замість того, що потрібно)».

Якщо у звіті немає такої деталізації, то така оцінка не дає цілісної картининемає причинно-наслідкових зв'язків. Адже знаючи причину, можна змінити слідство.

Види компетенцій

Більшість компаній існують наступне поділ компетенцій:

1. Корпоративні компетенції.

Це компетенції, якими повинні тією чи іншою мірою мати всі співробітники від директора до прибиральниці тітки Маші. Наприклад: «лояльність» та «орієнтація на результат».

2. Менеджерські компетенції.

Це управлінські компетенції, якими повинен мати будь-який керівник у компанії. Наприклад: «управління виконанням» та «ухвалення рішень».

3. Функціональні, чи технічні компетенції.

Це спеціальні компетенції, які потрібні до роботи у якомусь конкретному підрозділі. Наприклад: "Володіння програмним забезпеченням 1С"

У невеликих компаніях такого суворого поділу, як правило, немає — є управлінські та технічні компетенції, але це не так важливо.

Шкала оцінки

Шкала оцінки складається з:

1. Назви рівня.

• Це може виглядати як зростаюча шкала від 0 рівня до потрібного значення, як правило, не більше 4 рівня.
• Також рівні можуть називатися, як «нульовий», «початковий», «просунутий» і т. д., залежно від «фантазії» укладача, вимог компанії до опису та ін.

2. Опис рівнів прояву поведінкових індикаторів.

• Опис має бути послідовним та з підвищенням рівня показувати прогрес у розвитку. Разом з тим, якісь поведінкові індикатори з підвищенням рівня (наприклад, з переходу від тактичного на стратегічний рівень розвитку) можуть «відмирати, як ті, що не використовуються».
• У випадку, якщо компанії потрібна проста безрівнева модель, яка застосовується до всіх посад однаково (таке практикується в невеликих компаніях з вузькою спеціалізацією бізнесу), бажано скласти опис з точки зору «не робить».

Як приклад короткого опису поведінкових проявів наводжу «вирізку» трьох рівнів із 5-рівневої моделі однієї з компаній.

Індикатор «перевіряє розуміння, з'ясовує позицію» має такі прояви у поведінці за рівнями:

2-й рівень:

— стимулює співрозмовників висловлюватися та з'ясовує їхню позицію, використовуючи питання; регулярно перевіряє, чи розуміють його співрозмовники;

- Розгорнуто відповідає на запитання;

1-й рівень:

- Відповідає на питання односкладно; не пояснює своєї позиції;

— слухає співрозмовників доти, доки їхні думки збігаються; 0й рівень (негативний прояв)

- не відповідає на запитання;

- не дає співрозмовнику висловитися, перебиває, допускає образи;

Також «додатком» до шкали оцінки має бути опис того, як саме проставляються оцінки (система оцінки). Як правило, рівню розвитку компетенції надається певний бал. Якщо рівні представлені як числових значень, то рівню 1 відповідатиме 1 бал тощо.

При розрахунку бала рівня за 100%, рівні 1 балу, беруться прояви всіх індикаторів, описаних на рівні 1 і жодного на нижчому рівні. Водночас індикатори однієї компетенції можуть виявлятися на різних рівняхтому є дробові бали.

Як приклад розрахунку оцінки за шкалою наводжу наступний варіант.

Модель компетенцій: навіщо чи навіщо

Ключове завдання будь-якої моделі компетенцій — встановлювати потрібні для реалізації стратегії стандарти до співробітників. А саме, до рівня їх знань, навичок, умінь, до них особистісним якостям, які можуть бути як педаллю газу, так і гальмом. Адже, як сказав мій колега, керуючий партнер Ербітек консалтинг, Володимир Зима, «Про що ми не говорили, обговорюючи ефективність, ми говоримо про людей. Про що б ми не говорили, обговорюючи бізнес, ми говоримо про гроші». Від ефективності роботи залежить майбутнє компанії. У цьому і є стратегічне значення правильно сформованої моделі компетенцій, яка встановлює, якими мають бути люди, щоби компанія отримала намічений результат.

Помилково вважати, що модель компетенцій, це якась західна марна приблуда. Раніше, в радянський часколи всі були формально рівні, існували чітко встановлені кваліфікаційні вимоги до посади, за якими відбувалася атестація. А також негласна оцінка «надійний» чи «ненадійний».

Модель компетенцій можна назвати більш просунутим аналогом, що включає весь спектр вимог у відкритому і прозорому форматі. До того ж модель компетенцій може оперативно змінюватися під умови ринку, що змінюються, і мети компанії.

На початку статті було наведено порівняння моделі компетенцій із сірниками. При правильному застосуванні — безцінний винахід людства, водночас у руках «недосвідченого користувача» — це найпотужніший засібруйнування. Правильне застосування моделі компетенцій може рухати компанію до досягнення цілей, неправильне може розвалити компанію.

Давайте розглянемо ті й інші варіанти застосування моделі компетенцій.

Насамперед, почнемо з непомітної на перший погляд різниці між «навіщо» та «навіщо». І почнемо з опису реальної життєвої ситуації одного мого знайомого начальника Іванова Івана Івановича (ім'я, природно, вигадане).

Варіант «Навіщо»

Сьогоднішній робочий день Іван Іванович міг би назвати успішним, якби його не затьмарила одна обставина — новина про впровадження моделі компетенцій.

Що це за звір дивовижний він, в принципі, знав у загальних рисах, тому що, як і кожна людина за своє життя, неодноразово проходила співбесіди в процесі пошуку роботи, а також на поточному місці роботи HR давно замучила всіх розповідями. про це».

Питання – навіщо і кому це потрібно? Компанія працює стабільно, його підрозділ дає постійний добрий результат, люди начебто всі адекватні. Навіщо витрачати час на якесь модне західне шаманство? І, гаразд, один HR цим займався (може йому зайнятися нічим і треба імітувати бурхливу діяльність), так ні, він (Іван Іванович) теж повинен брати участь у розробці моделі (начебто йому зайнятися більше нічим).

У процесі обмірковування цієї ситуації Іван Іванович приходить до твердого рішення всіма засобами уникати зайвого навантаження і нехай думають ті, хто все це затіяв. А ще краще купити у надійного провайдера хорошу стандартну, а головне вже готову модель компетенцій разом з пакетом супутніх послуг.

Таким чином, він приймає вельми емоційне, поспішне рішення та самоусувається (має на це повне право).

Проходить час... переглядаючи електронну пошту, він бачить наказ про затвердження корпоративної моделі компетенцій. Прочитавши загальні слова, і знову приспавши свою пильність, закриває листа і надовго забуває про це.

І ось «грім гримнув». Керівництво повідомляє, що планує провести глобальну оцінку персоналу компанії на відповідність затвердженої моделі компетенцій. Під оцінку підпадає весь керівний склад, відповідно Іван Іванович. Неабияк нервуючи, він знаходить ту саму затверджену модель компетенцій. Цього разу, уважно вивчивши модель і шкалу оцінок, Іван Іванович розуміє, що саме його підрозділу вона підходить і, можливо, навіть суперечить ключовим принципам роботи. У гніві він йдете до HR-у. Той тільки розводить руками, а тим часом оцінюватимуть його саме за цією моделлю.

Що випливає із цієї ситуації? Мені б хотілося, щоб це вирішили ви, хто читає цей матеріал. Проте, дотримуючись правил, запропоную кілька висновків:

1. Віддаючи право приймати рішення щодо розробки моделі компетенцій іншимБудьте готові до того, що ваші інтереси не будуть враховані. Тому всім співробітникам, зацікавленим у результаті, потрібно приймати рішення та оцінювати зміст запропонованих компетенцій, вникати в суть питання і бути залученими до процесу. В іншому випадку модель працюватиме не на компанію, а проти неї.

2. Більшість людей відкидають все нове, включаючи зміни, бо це невизначеність та невідомість. Однак, якщо перевести статус невизначеності у статус «зрозумілості», ситуація докорінно змінюється. Для цього потрібно брати участь у всіх процесах, шукати інформацію, ставити запитання. А для ініціатора впровадження моделі компетенцій важливо правильно провести роботу всередині компанії – люди повинні розуміти, для чого потрібна модель, як вона використовуватиметься, та застосовуватись до них особисто. Інакше таких Іван Івановичів буде надто багато, і працювати система не буде.

Щоб адекватно оцінити модель компетенцій, потрібно розуміти, які завдання вона вирішуватиме і т. д. У разі, якщо модель впроваджується просто тому, що «ось у них у компанії є, а у нас немає», то жодних стратегічних завдань вона не вирішуватиме. Це апріорі мертва модель і в сухому залишку багато витраченого часу і грошей.

Варіант «Для чого»

Як використовувати правильно модель:

1. При підборі персоналу (ключове завдання моделі компетенцій - встановлювати потрібні для реалізації стратегії стандарти до співробітників). Проводячи співбесіду з черговим кандидатом на посаду, її слід оцінювати за компетенціями, встановленими для його посади. Суб'єктивний фактор «ось цей мені подобається, а цей ні»у російських компаніях скасувати неможливо, проте до нього можна додати об'єктивну оцінку. Потрібно, щоб на виході була людина, яка подобається і має відповідний набір розвинених компетенцій.

2. У процесі щорічної атестації персоналу модель використовується як ідеальна основа — план, з яким порівнюють факт. Це не знизить кількість порівнянь людей між собою за принципом «подобається-не подобається»Проте дасть керівнику вибір: просувати співробітника, відповідного вимогам, який досягатиме результатів, але йому — керівнику не дуже симпатичний, або просувати «симпатичного роздовбання». Методи оцінки при цьому можуть бути найрізноманітнішими. 3. При формуванні кадрового резерву з урахуванням моделі компетенцій розробляються оціночні заходи (кейси тощо. буд.), і навіть наступні програми розвитку (плани навчання). Це дозволить уникнути хаотичного навчання «чомусь і як-небудь»а план навчання чітко розроблятиметься під встановлені вимоги (це стосується і щорічного загального плану навчання для всіх співробітників компанії та індивідуальних планів, якщо таке є в компанії). Тут можна бачити економію коштів, що витрачаються на навчання. Точкове навчання під конкретні завдання вимагатиме менших витрат, ніж глобальне навчання всьому. 4. У процесі оцінки ефективності проведених програм розвитку модель компетенцій є основою для порівняння того, що було та як стало (це за умови, що перед навчанням проводилися виміри рівня розвитку компетенцій).

Насамкінець хотілося б сказати, що модель компетенцій — це інструмент, який можуть використовувати у своїй роботі не лише фахівці служб персоналу. Модель компетенцій може використовувати будь-який керівник у щоденному побуті для експрес-оцінки поведінки своїх співробітників (якщо індикатори моделі описані чітко і просто). Адже робоче середовище — найскладніший практичний кейс, оцінити правильність виконання якого може саме керівник.

Модель (профіль) компетенцій

На сьогоднішній момент підхід до , що базується на понятті компетенції є найпоширенішим.

Компетенціїявляють собою особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки та соціальних ролей, Як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати у групі.

Компетенціїмають на увазі як індивідуально-особистісні характеристики (наприклад, вміння працювати в команді, креативність, комунікабельність), так і навички (наприклад, вміння вести переговори чи вміння складати бізнес-плани).

Останнє визначення більшою мірою розкриває поняття компетенції з погляду рекрутингових заходів, оскільки, зазвичай, оцінка проводиться у двох напрямах:

1. особистісні характеристики(поведінкові компетенції);
2. оцінка знань та навичок у професійній галузі.

Такий розподіл годі було розглядати як класифікацію компетенцій, т.к. кожна організацію формулює свої вимоги до працівників та групує компетенції залежно від специфіки конкретної посади. Розробка (визначення та формулювання) компетенцій для співробітників організації складає основі стратегії організації. В даному випадку прийнято говорити про ключових компетенціях компанії.

Ключові компетенції— це компетенції, розроблені на рівні організації, які застосовуються для характеристики та оцінки її співробітників, зокрема для кандидатів на вакантні посади.

1. Представляти цінність споживачам.При спробі визначити ключові компетенції, організація повинна оцінювати, чи вносить конкретний навичок внесок у цінність, що сприймається клієнтом, інакше кажучи, чи дозволяє дана компетенція підвищити якість та/або знизити вартість наданої послуги/випущеної продукції.

2. Бути відмінною,тобто неповторною у своєму роді, важкою для відтворення конкурентами.

3. Забезпечувати перехід до ринків.При визначенні ключових компетенцій важливо абстрагуватися від якісних параметрів продукту і визначити, як можна використовувати наявну компетенцію для .

Процес формування моделі компетенцій організації можна як схеми, зображеної на рис. 17. Як видно з малюнка, формування профілю ключових компетенцій є одним із завдань стратегічного планування та управління організацією. Зміст ключових компетенцій випливає із стратегії розвитку організації.

Рис. 17. Схема формування ключових компетенцій організації

Кількість ключових компетенцій для різних компаній може змінюватись. При цьому надмірна їх деталізація призводить до складнощів в оцінці та підборі персоналу (наприклад, за наявності 50-100 компетенцій). Кожна розроблена компетенція має бути максимально конкретно сформульована,т.к. одні й самі слова, фрази, терміни можуть по-різному трактуватися за різних умов.

Наприклад, досить часто трапляється така вимога до кандидатів, як комунікабельність. Однак цей термін має багато параметрів.

Приклад параметрів вимог до кандидатів:

Комунікабельність:

• Вміння швидко встановлювати контакт із незнайомими людьми
• Ввічливе спілкування
• Вміння переконувати
• Вміння публічно виступати
• Постійне бажання спілкуватися з людьми
• Добре поставлена ​​мова
• Грамотна мова

Ключові засади побудови компетенцій
- Ключові кроки у створенні моделі компетенцій
- Розробка спеціальної моделі
- Висновки

Загальна модель компетенцій (тобто модель, що містить загальні всім видів діяльності та всім категорій персоналу стандарти поведінки) - це інтегральна модель, розроблена з урахуванням моделей спеціального призначення. Але переваги загальної моделі компетенцій супроводжуються деякими проблемами.
Загальна модель компетенцій має дві характерні риси:

Вона має бути актуальною для всіх співробітників, до яких її можна застосувати.
- Вона має передбачати різні варіантизастосування.

Ці вимоги можна дотриматись, якщо розробку моделі компетенцій здійснити на основі ключових принципів, і якщо сам процес створення моделей добре освоєний.

Ключові засади побудови компетенцій

Існує три принципи, яким слід дотримуватися, створюючи модель компетенцій, яка буде відповідати стандартам якості, представленим у розділі 1.

1. Залучення до розробки моделі людей, які використовуватимуть цю модель.
2. Надання співробітникам повної інформації про те, що і чому відбувається у компанії.
3. Прагнення до того, щоб стандарти поведінки, включені до компетенції, підходили всім користувачам, а передбачувані форми застосування відповідали корпоративним інтересам.

Ключовий принцип 1- Залучення людей

Модель компетенцій – це потужний інструмент удосконалення кожної організації, що займається управлінням персоналу. А інших організацій немає у природі. Тому не дивно, що кожен співробітник будь-якої компанії має свій погляд на компетенції, які роботодавець запровадив чи збирається запровадити. Персональні погляди потенційних користувачів дуже впливають на ставлення до компетенцій. Тому компанії корисно вивчити різні погляди перед тим, як компетенції вже складено. Ще краще, якщо потенційні користувачі будуть залучені до розробки моделі компетенцій.

Чутлива ситуація
Державне підприємство вносило великі зміни у контрольні функції. Процес зміни включав складання моделі компетенцій для нового інспектора та оцінку вже наявних інспекторів за цими компетенціями. За підсумками оцінки деяким працівникам було запропоновано перекваліфікуватись або перейти на інші посади, не пов'язані з контролем. Ситуація виникла дуже вразлива.
До того, як компетенції були розроблені, всі, кого передбачалося охопити цим заходом, були поінформовані, навіщо компетенції складаються і як будуть використані. Крім того, представники груп, для яких компетенції розроблялися, були включені до процесу розробки: вони надавали необхідну інформацію та уточнювали модель компетенцій у процесі розвитку компетенцій. Незважаючи на деяку акуратність нововведення, компетенції були прийняті всіма, хто мав тестуватися з них, включаючи представників профспілки.

А хто нас запитав?
Страхова компанія зазнавала труднощів при застосуванні нової моделі компетенцій. Потенційні користувачі сумнівалися у актуальності компетенцій у бізнесі – вони критикували лексику та структуру компетенцій. Щоб всебічно дослідити проблему неприйняття компетенцій, було проведено опитування майбутніх користувачів цієї методики.
Зібрана інформація виявилася однозначною: потенційні користувачі відчували, що компетенції їм просто нав'язуються. Різка критика, яку ця група наражала на компетенцію, була способом демонстрації ставлення користувачів до такого нав'язування. Так персонал чинив опір запровадженню моделі компетенцій.

Чому компетенції були прийняті в першій, більш чутливій ситуації, але не приймалися в другій? У першій ситуації всіх, кого можна було залучити, залучили до розробки цих компетенцій. У другій ситуації компетенції складалися невеликою групою, яка зажадала ввести модель компетенцій у систему роботи з персоналом. У першому випадку користувачі були залучені, а у другому – віддалені.
Залучення не вимагає, щоб кожен співробітник на всіх стадіях упорядкування моделі компетенцій залучався до цієї роботи. Залучення можна обмежити лише інформуванням людей про мету і просування у складанні компетенцій або включенням всього декількох користувачів в команду розробників моделі. Найвищий рівень прийняття працівниками моделі компетенцій досягається, якщо всі співробітники організації залучені хоча б деякі аспекти складання моделі.

Ключовий принцип 2 - Надання інформації

Як інформувати людей та про що їх інформувати – дуже важливі питання у період складання моделі компетенцій. Обачне планування - ось що важливе для того, щоб люди знали, чого їм чекати.
Кожен, хто буде охоплений моделлю компетенцій, повинен, як мінімум, знати три важливі моменти:

1. чому модель компетенцій складається
2. як ця модель розроблятиметься
3. як компетенції використовуватимуться.

Щоб досягти розуміння персоналом цих моментів, потрібно роз'яснити людям такі питання:
- у чому сенс основних методів розробки моделі компетенцій – інтерв'ю, робочих зустрічей, тестування тощо.
- чому ці види діяльності необхідні для розробки моделі компетенцій

1. коли розробка компетенцій проводитиметься
2. чого розробники моделі компетенцій очікують від співробітників компанії
3. яка роль співробітників у цьому процесі
4. чому до співробітників звертаються з проханням зробити свій внесок у цю роботу, наприклад, виступити в ролі інтерв'юованих

Чому деяких співробітників не залучають до цієї роботи - з ким необхідно контактувати співробітникам для отримання інформації, що їх цікавить.

Ступінь особистого залучення до процесу створення моделі компетенцій залежить від того, що конкретній людині необхідно знати про компетенції.
Хороша поінформованість усуває можливі перешкоди під час упорядкування компетенцій і зменшує чи зовсім усуває труднощі, коли настає час застосовувати компетенції. Поміркуємо. Створення моделі компетенції потребує великого обсягу інформації про діяльність фірми. Значна частина цієї інформації накопичується персоналом. Взаємодія розробників моделі зі співробітниками фірми спрощується, якщо співробітники знають, навіщо інформація збирається та яка їхня роль у забезпеченні розробників моделі необхідною інформацією. Коли люди просять щось, а вони не знають, навіщо це потрібно, то люди схильні давати свої власні пояснення незрозумілим проханням і часто дають найгірші тлумачення. Важко зібрати об'єктивну інформацію про роботу, якщо співробітники припускають, що оцінка якості роботи і що після інтерв'ю їх становище у компанії може драматично змінитися.

Це може закінчитися сльозами
Декілька років тому консультант прийшов у компанію проводити інтерв'ю зі співробітниками. Інтерв'ю планувалося як частину роботи зі складання компетенцій. Протягом тижня, поки консультант інтерв'ював співробітників одного сектора, в іншому секторі цієї компанії було подано кілька заяв про звільнення.
На жаль, керівництво компанії не поінформувало співробітників, з якими проводилися інтерв'ю, про мету цієї роботи. І консультанта ніхто не повідомив про масове звільнення. Ті, хто проходив інтерв'ю, засумнівалися в справжній меті "розпитувань" і почали будувати власні припущення про майбутні неприємності.
Перше інтерв'ю консультанта тривало лише кілька хвилин. Співробітники не пішли на контакт. А закінчилося інтерв'ю тим, що співробітники покидали свої справи та залишили консультанта наодинці.
На щастя, такі кричущі випадки поганої взаємодії і така гостра реакція трапляються рідко.

Ключовий принцип 3 – Створення релевантних компетенцій

Щоб компетенції сприймалися як потрібний початок, важливо, щоб інформація, зібрана на робочих місцях, відображала цілісну картину діяльності фірми. Неврахування цього принципу призведе до того, що співробітники на компетенції звертатимуть мінімальну увагу, або компетенції зовсім не діятимуть. Користувачам легше усвідомити потребу компетенцій на своїй ділянці роботи, якщо вони знають, що їх відділ чи дільниця зробила свій внесок у складання компетенцій.
Мова, що описує моделі компетенцій, неминуче стане загальним, якщо сама модель пов'язана з багатьма відділами, з багатьма робочими функціями та різноманітними варіантами застосування. приклад. Поведінка, яка має бути включена до компетенції якоїсь спеціальної роботи, може безпосередньо співвідноситися лише з цією роботою. Скажімо компетенція «оперативно розуміється на заявках зі страхування», не підійде для всіх робочих функцій страхової компанії. Більш загальна поведінка, адекватна всім робочим функціям, могла б формулюватися так: «Швидко реагує на запити внутрішніх та зовнішніх клієнтів».
Стандарти поведінки, включені до загальних компетенцій, повинні співвідноситися всім співробітникам, незалежно від статі, віку, раси. приклад. Більшість моделей компетенцій у сфері управління засновані на чоловічому виконанніролі менеджера. Тому компетенції цього найчастіше розробляються суто чоловічими командами. Але чоловічий стереотип опису поведінки робить компетенції менш придатними для використання у колективі з чоловіків та жінок. Цей аспект необхідно враховувати при розробці моделей компетенцій.
Якщо стандарти поведінки включають пункти про фізичні здібності людини, важливо, щоб ці здібності дійсно були необхідні в роботі. Слід уникати необгрунтованих припущень про фізичні якості, необхідні виконання конкретних завдань.
Нарешті, загальне в критиці моделей компетенцій полягає в тому, що компетенції відображають лише один момент із усього часу виконання роботи. Якщо створення моделі компетенцій фокусується на тому, що важливо сьогодні, то зміни в діяльності організацій громадського і приватного сектору, що швидко відбуваються, так само швидко перетворять створену модель на непотрібну. Важливо, щоб розробки моделі компетенцій враховувалися уявлення про майбутнє. Оцінюючи актуальність моделі компетенцій миттєві і перспективні стандарти діяльності необхідно розумно збалансувати.

Уникати несправедливості
Водопровідна фірма розробляла загальну модель компетенцій групи виконавців. При аналізі функціональних ролей методом інтерв'ю намітилася така компетенція як "фізична рухливість". Ця характеристика дійсно підходила до конкретних аспектів деяких видів робіт (наприклад, огляд будівельних майданчиків), але вимога "фізичної рухливості" виразно не належала до всіх робіт. Включення цієї характеристики модель компетенцій призвело б до дискримінації прийому ту роботу, яка вимагала цієї якості. Зрештою, цей стандарт поведінки був включений у загальну модель компетенцій.
Аналіз, виконаний розробки моделі компетенцій, показав, що фізична слабкість не обмежує ефективність виконання обов'язків на багатьох ділянках водопровідної фірми. Позитивним наслідком такого висновку було те, що фірма фізичну слабкість більше не розглядала як перешкоду під час відбору кандидатів більшість робочих місць.

Ключові кроки у створенні моделі компетенцій

Важливо не шкодувати часу та зусиль для розробки моделі компетенції. Деяким чином, модель компетенції схожа на фундамент будинку. Коли фундамент надійний, на ньому можна звести велику споруду. Так і є модель компетенцій. Якщо модель розроблена правильно і увага фокусується на тому, щоб після введення моделі в дію підтримати актуальність моделі, і за допомогою користувачів у застосуванні моделі, модель принесе велику користь. За аналогією: заклавши надійний фундамент, можна будувати будинок з безліччю потрібних приміщень. Якщо модель компетенцій складена неправильно, те й діяльність з урахуванням неправильної моделі у разі перетвориться на усунення розчарувань користувачів, а гіршому - доведеться ліквідувати ушкодження організації. А за нашою аналогією - бетонувати тріщини та підпирати стіни.
Управління персоналом з урахуванням добре відпрацьованих компетенцій допоможе впорядкувати поведінка всіх співробітників компанії. Для створення правильної моделі компетенції не можна покладатися на натхнення. Розробка моделі – це точна та кваліфікована робота. Для виконання цього завдання потрібні спеціальні навички та досконала техніка аналізу.
Але методів аналізу та варіантів організації розробки моделей компетенцій існує так багато, що неможливо сказати, що якийсь конкретний підхід до складання моделі – єдино правильний.
Незважаючи на різноманітність технології, заспокоює те, що можна вказати послідовність основних кроків при складанні моделі компетенцій:

1. отримання замовлення від керівництва компанії
2. з'ясування мети
3. планування проекту

Створення команди для збору інформації та аналізу інформації
- Вибір конкретної техніки аналізу
- збір інформації
- підготовка інформації для аналізу
- аналіз інформації
- Проектування моделі компетенцій
- перевірка валідності проекту компетенцій

4. перевірка та завершення моделі компетенцій

5. запуск моделі у роботу.

Багато фірм успішно складали моделі компетенцій з урахуванням запропонованої послідовності. Але хоча різні фірми і просувалися за одним і тим самим щаблям, завдання кожної стадії та техніка виконання завдань могли відрізнятися, щоб відповідати особливим обставинам та інтересам кожної організації.
Витримування зазначеної послідовності цінне вже тим, що призводить розробників моделі компетенцій до розуміння того, що для ефективного виконання всього комплексу завдань потрібні професійні навички та певні умови діяльності.
З початку для створення моделі компетенцій необхідно сформувати дієздатну команду. Тільки маючи професійно підготовлену команду, можна досягти справжнього успіху.
Заключна частина цього розділу присвячена розкриттю змісту ступенів, перелічених вище, і зорієнтована, переважно, створення загальної моделі компетенцій. У розділі включені й коментарі, які пояснюють, чим розробка компетенцій спеціального застосування відрізняється від створення загальної моделі компетенцій.

Отримання замовлення від керівництва компанії

Серйозні замовники, зацікавлені у розробці продуктивної моделі компетенцій, включають у проект і розпорядників бюджету та потенційних користувачів моделі. Укладання договору про оплату роботи з проекту в початковій стадії проекту дуже важливо. До договору необхідно внести зобов'язання замовника щодо забезпечення процесу розробки компетенцій необхідними ресурсами та зобов'язання щодо використання компетенцій. Всі три "ключові принципи" слід обговорити із замовниками і суворо дотримуватися на цьому етапі.

Зобов'язання менеджерів
Велика пивоварна компанія запровадила модель компетенцій виконавчих менеджерів як основу розвитку тісних зв'язків між співробітниками та єдиного розуміння спільних завдань бізнесу. Ця пивоварна компанія виросла у велику фірму, рік у рік створюючи власну мережу обслуговування покупців. У результаті кожна точка, що торгує, "завела" свій стиль і своє розуміння завдань. Директор по роботі з персоналом звернувся до членів правління з пропозицією про спільне вироблення способу затвердження єдиних стандартів поведінки та єдиного ставлення до роботи виконавчих менеджерів у всіх розкиданих на велику територію підрозділах компанії. Введення моделі компетенцій члени правління компанії вважали за головний інструмент досягнення мети, тому що така модель забезпечила б усіх менеджерів корпоративними стандартами поведінки, необхідними для однакового виконання управлінських функцій.
Заявка на роботу була сформульована на найвищому рівні. Договір розроблявся групою виконавчих менеджерів. Такої уваги до договору було досягнуто завдяки ясним доводам на користь важливості задуманого проекту. Необхідність - в інтересах бізнесу - уніфікувати вимоги до співробітників та створити єдині стандарти поведінки цілком виявилася у зобов'язаннях, які члени правління гарантували цьому проекту. Відповідальність замовника підтверджувалася тим, що члени правління активно долучилися до команди зі складання моделі компетенцій. Залучення всіх членів правління на здійснення проекту служило ще одним доказом серйозності майбутньої роботи. Пропозиція створити та використовувати компетенції постійно обговорювалася та відображалася у бізнес-планах. Хоча ініціатива виходила від директора по роботі з персоналом, цей проект сприймався корисним не тільки для сфери, за яку відповідав HR-директор. З самого початку проект був представлений та розглядався як важливий інструмент удосконалення всього бізнесу та підтримувався на всіх рівнях компанії.

Наведений приклад показує: укладання договору та з'ясування мети проекту можуть здійснюватися одночасно.

З'ясування мети

У деяких випадках ціль може бути абсолютно ясною ще до того, як складені взаємні зобов'язання замовника та розробника моделі компетенцій. Однак, на наш досвід, поки оформляється остаточна угода, початкова мета може змінитися. Це не дивно: залучення в роботу багатьох людей зобов'язує взяти до уваги безліч точок зору. Тому переговори між замовником та виконавцем проекту можуть проводитися протягом усього періоду – від з'ясування мети до укладання договору на створення моделі компетенцій.
Мета розробки та запровадження компетенцій, безумовно, впливає саму модель компетенцій. Наприклад: компетенції, необхідні кандидатам, які приймаються на робочі місця вузького професійного діапазону, будуть містити детальні стандарти поведінки, які зумовлюють ефективну роботу на цих посадах. Дуже важливо знати, що мета може вводити обмеження використання самої моделі компетенцій. Детальна модель поведінки необхідна розробки компетенцій, призначених спеціально для добору такі види робіт, які дуже складно розписати у вигляді послідовності конкретних действий. Компетенції для відбору мають «збігатися» із певною вакансією. Тому компетенції з відбору фахівців будуть однотипними для кількох ролей і описуватимуть загальне, що властиво різним ролям. Дроблення діяльності за етапами виконання конкретних операцій потребує таких компетенцій, які охоплять усі фрагменти роботи та всі робочі функції. У такій моделі компетенцій повинна бути схема ранжирування робіт і функцій і вказівки на те, чим вони різняться.
на початковому етапірозробки компетенцій слід обговорити варіанти застосування моделі та досягти повної згоди щодо мети, якій має відповідати закінчена модель компетенцій. Такий підхід до розробки загальної моделі компетенцій значно збільшує час та ресурси, необхідні для виконання проекту, особливо на стадії збирання інформації. Слід всебічно обговорити, чи потрібно зібрати повну інформацію, чи в інтересах економії часу і ресурсів можна обійтися частковою інформацією. Вирішувати це треба ще до початку виконання проекту. Часто фірми долають цю проблему, обмежуючись загальною моделлю компетенцій та набором спеціальних інструкцій. Ці інструкції описують, як зібрати додаткову інформацію, щоб загальну модель компетенцій користувачі могли застосувати до конкретної діяльності.
Усі учасники проекту зі складання компетенцій повинні мати повне розуміння того, яка мета намічена. Тому варто виділити час, щоб бути впевненим: кожен учасник розуміє кінцеву мету усієї роботи та те, що передбачається створити силами усієї команди. Спосіб перевірки єдності розуміння проекту всіма, хто залучений до процесу, є: треба попросити всіх учасників роботи описати, що вони думають про майбутню модель компетенцій, як вона може виглядати і коли буде завершена. Аналіз випадків, у яких створена модель не працює в конкретному варіанті застосування, показує, що користувачі на початку спільної роботи мали різні уявлення про те, що створюється командою. Крім того, багато користувачів і не підозрювали, що створюють зовсім не те, що задумали та вирішили створити.

Хтось обов'язково буде розчарований
Страхова компанія розробляла модель компетенції. Одна група користувачів, особливо зацікавлена ​​у відборі персоналу, очікувала, що модель компетенцій ґрунтуватиметься на стандартах поведінки. Інша група планувала провести програму тренінгів з розвитку навичок співробітників та чекала на компетенції, засновані на завданнях. Кожна група потенційних користувачів достеменно знала, що вона розуміє під компетенцією. Але кожна група не чекала на компетенції, які потрібні були іншій. Окрім того, команда розробників моделі компетенцій мала власне баченняпризначення моделі компетенцій.
Групи користувачів не ознайомили команду розробників зі своїми очікуваннями, а розробники моделі не представили користувачам своє розуміння мети проекту. Очевидно, остаточна модель компетенцій не досягла тих цілей, на які розраховували користувачі різних груп.

Планування проекту
Отримавши ясне підтвердження замовника про його готовність надати ресурси, необхідних складання моделі компетенцій, можна розпочати планування роботи. Збір та аналіз інформації про діяльність, на яку належить розробляти модель компетенції, може тривати довго, тому цілком логічно вже на початку визначити головні віхи всієї роботи. При плануванні виконання проекту слід розглянути кожен етап роботи, аж до повного оформлення моделі, включаючи спосіб визначення готовності моделі до запуску, порядок приймання-здавання проекту та персону, що підписує акт приймання.
Важливо, щоб планування здійснювала та людина, яка повністю розуміє завдання та представляє кожен крок на шляху створення моделі. Команда, що бере участь в аналізі діяльності, що моделюється, повинна бути включена, якщо це можливо, в процес планування. Це посилить залучення до справи, поглибить розуміння завдань та обов'язки всіх членів команди щодо виконання проекту.
Ефективний план забезпечує

Гладке просування проекту
- Виявлення та зниження (і навіть повне усунення) потенційних перешкод, які зустрічаються при розробці моделі компетенцій,
- зосередження всієї необхідної інформації на розробці та повноцінному завершенні проекту
- Виявлення та позначення можливих затримок у роботі на ранньому етапі.

Правильне планування дозволяє всі три «Ключові принципи», описані раніше, застосовувати на кожному кроці реалізації проекту.
Рекомендації щодо застосування кожного з «Ключових принципів»:
- Залучення людей, які будуть охоплені цією моделлю.
Визначте кожного, на кого поширюватиметься модель компетенцій, та встановіть, коли та як необхідно залучити різних людейу проект. Забезпечте, щоб потрібні людиу потрібний момент завжди були дома. Побудуйте гнучку систему залучення людей до роботи. Система має враховувати ситуації, коли залучені люди будуть потрібні та коли не потрібні, коли з ними треба провести повторне інтерв'ю тощо.
- Інформування людей про те, що та чому відбувається
Продумайте: яку інформацію потрібно повідомляти; кому інформацію потрібно повідомляти; коли повідомити; який спосіб повідомлення інформації найпродуктивніший.
Ці принципи необхідно застосовувати на кожному етапі здійснення проекту та одночасно ніколи не забувати про цілісність процесу створення моделі компетенцій.
- Стандарти поведінки, описані в компетенціях, повинні бути адекватними реальним умовам роботи
Не знижуйте уваги до кінцевого призначення моделі компетенції. На кожному етапі реалізації проекту необхідно використати відповідну техніку та збирати
інформацію, необхідну розробки моделі компетенції.

Крім того, хоча на стадії планування це може здаватися другорядним, варто враховувати, як модель компетенцій використовуватиметься після того, як вона буде запущена в роботу. Три причини роблять важливим облік використання моделі вже під час планування:

Управління процесом розробки моделі необхідно здійснювати на всіх стадіях виконання проекту.
приклад. У великій організації кожен відділ може виділити представника, відповідального зміни вимог до моделі. Ці люди мають бути призначені та включені в роботу на ранній стадії реалізації проекту. Залучені до розробки повинні мати повне розуміння моделі та її призначення.
- Важливо знати, як і ким використовуватиметься модель після запуску. Це необхідно чітко і чітко визначити - особливо, якщо модель охоплює персонал усієї фірми.
Такі питання, як створення та розподіл нових потоків інформації, теж слід передбачити і добре опрацювати. Без єдиного органу контролю заново запущена в роботу модель наражається на небезпеку перетворення на безліч «кустарних» версій: кожен підрозділ фірми доповнить модель своїми «удосконаленнями».
- Необхідно пояснити персоналу, що в компанії діятиме система оновлення та вдосконалення моделі, і як співробітники зможуть брати участь у цьому процесі. Таке пояснення допоможе при складанні зобов'язань компанії щодо використання моделі після запуску її в роботу. Весь штат працівників повинен знати, що прийнята модель компетенцій не скам'яніє надовго.

Процес оновлення моделі необхідно всебічно обговорити та описати. На оновлення не потрібно дивитися як на свідоме вибачення за складання слабкої моделі компетенцій, але й не слід подавати справу так, що модель ніколи не досягне завершеного вигляду.

Створення команди, для збору та аналізу інформації

Одне з питань, поставлених під час розгляду завдання збору інформації, звучало так: «Хто має збирати інформацію?» Для забезпечення та захисту права власності це завдання мають виконувати співробітники самої фірми. Оптимальний варіант: команда комплектується в основному із співробітників компанії. Ідеальний варіант: команда повністю набирається зі штату компанії. Там, де людей із персоналу фірми недостатньо чи не вистачає досвідчених фахівців зі своїх співробітників, запрошують експертів із боку. Ефективним є компромісний варіант команди зі збору інформації: об'єднання співробітників компанії та зовнішніх експертів.
Особливо ефективним є використання зовнішніх експертів у деяких секторах збору інформації. Спільна робота дуже корисна у «чутливих» секторах. Наприклад – там, де намічаються великі зміни. Крім того, до роботи зі старшими менеджерами – у тому числі й до збору інформації про діяльність старших менеджерів – розумно залучати експертів із боку.
Від 4-х до 8-ми фахівців з аналізу роботи (залежно від різноманітності функціональних ролей та масштабу організації) – оптимальна за розміром команда. Команди з 8-ми осіб необхідні тільки там, де в стислий термін доведеться зібрати великий обсяг інформації. Але якщо це можливо, то чисельність команди треба обмежувати чотирма - шістьма аналітиками.
Як і у випадку зі складом штатних працівників, члени команди, включені до збору інформації, повинні, по можливості, представляти демографічну різноманітність - за статтю, етнічною приналежністю та віком. Але як би не складалася команда – важливо, щоб кожен член команди був натренований та навчений різним технікам збору інформації, які будуть застосовуватись у конкретному проекті. Складачі інформації, що використовують різноманітні техніки збору, отримують об'ємне уявлення про організацію та про ті стандарти, які коригуються стосовно тієї чи іншої робочої посади. Це особливо корисно, коли команда, маючи на руках багато даних, збирається разом, щоб осмислити всю інформацію на етапі аналізу діяльності.
Якісному аналізу інформації допомагає здатність членів команди впоратися з неясністю мови обговорення та з невизначеністю можливих результатів аналізу. Члени команди мимоволі групуватимуться за спорідненими стандартами поведінки. Тому ті учасники обговорення, які зазнають труднощів у розумінні альтернативних думок, можуть вважати аналіз інформації (а сам аналіз інформації може складатися з тисяч різних суджень) дуже складним заходом.

Вибір техніки аналізу

Існує безліч різних методик, спеціально призначених для збору інформації про роботу та посади. Ці методики загалом підходять для аналізу різних робочих ролей. Але кожна з них має свої плюси та мінуси:
- Жодна методика не є достатньою для збирання всієї необхідної для аналізу роботи інформації.
- Не всі методи аналізу роботи застосовуються у всіх ситуаціях.
Наприклад: метод спостереження дуже хороший для аналізу робочих посад, які зводяться до роботи руками, але цей метод не підходить для аналізу розумової діяльності, що складається з обмірковування чи міркувань. Крім того, структура та політика організації можуть диктувати свої особливі підходи. Наприклад: іноді необхідно провести інтерв'ю з конкретними людьмитільки тому, що пропустити їх означає – підірвати довіру до використання компетенцій у майбутньому. У такій ситуації краще створити структуру, в якій кожен співробітник робить свій внесок у розробку моделі, ніж залишити когось осторонь роботи і тим самим надати привід для критики ззовні всього, що пов'язано з компетенціями.
Загальна практика розробки моделей компетенцій: використання комбінованих методів для аналізу трьох-чотирьох робіт. приклад. При зборі інформації про перспективні напрямки діяльності організації найбільш ефективний метод - нарада групи за участю членів правління та старших менеджерів. А збираючи інформацію про діяльність на якійсь спеціальній ділянці роботи, найефективнішим буде провести структурне інтерв'ю із працівником цієї ділянки. Для виявлення, в чому зміст однієї роботи подібний, а в чому по-різному зі змістом іншої роботи, найефективніша методика - проведення спільної наради команди з широким колом співробітників компанії.
Хоча багатьом методикам неважко навчитися та використовувати їх легко, всі техніки збору інформації потребують тренінгу та практичного досвіду. Тренінг та досвід необхідні для ефективного використання будь-яких методик.

Збір інформації

Головні цілі цього етапу:
- Зібрати приклади стандартів поведінки, що забезпечують ефективне виконання роботи
- Визначити стандарти поведінки, які можуть знадобитися для ефективного виконання роботи в майбутньому.

Важливо, щоб було зібрано всю потрібну інформацію. Частину інформації можна знайти у існуючих документах, іншу необхідно зібрати у співробітників. Джерела інформації:

Бізнес-плани
- документи щодо стратегії компанії

1. заяву про принципи конкретної організації та корпоративні цінності
2. зразки діяльності співробітників на своїх дільницях
3. види продукції, яку працівники виробляють
4. погляди співробітників на свою роботу
5. матеріали з навчання
6. посадові інструкції
7. інформація про органи управління

Думка клієнтів та постачальників про організацію
- думки клієнтів та постачальників про співробітників фірми
- фахівці, які добре знають роботу (наприклад, тренери)
- фахівці, які мають інформацію про те, як змінюватиметься робота (наприклад, ІТ-експерти).

Характер інформації, яку слід зібрати, залежить від мети створення моделі компетенцій. Для загальної моделі необхідний опис широкого спектра стандартів поведінки, що створюється на основі прикладів ефективного виконання роботи. Моделі компетенцій для спеціальних видівроботи вимагатимуть специфічної інформації. Але в обох випадках необхідні: інформація про напрямок бізнесу компанії та безліч різноманітних прикладів ефективної роботи.
Таблиця 2 визначає збирання інформації, необхідної при складанні моделі компетенцій.
На цьому етапі має здійснюватись залучення людей у ​​розробку моделі компетенцій. Залучення може здійснюватися через:

Повідомлення працівників про свою роботу
-повідомлення співробітників про свої погляди на роботу інших
-визначення співробітниками змін у діяльності та
того, як ймовірні зміни вплинуть на ставлення
людей до своєї роботи.

Весь персонал залучати до розробки моделі на цьому щаблі не потрібно. Можливість включення великої кількостіспівробітників з'явиться на пізнішому ступені - при «затвердженні проекту моделі».
Щоб модель компетенцій підходила до всієї компанії, важливо й інформацію про роботу збирати по всій компанії. приклад. Щоб скласти загальну модель компетенцій, необхідно проаналізувати низку робіт з кожного відділу чи з кожної спеціальності (адміністратори, виконавці, технічний персонал, менеджери). Однією з форм розробки моделі компетенцій є проведення серії діагональних зрізів через всю організацію (див. таблицю 3).
Заштриховані клітини відповідають двом необхідним діям:

Вибору працівників, з якими необхідно обговорити їхню власну роботу
- вибору лінійних менеджерів, яким на конкретних
Приклади мають описати стандарти поведінки, що визначають різницю між хорошим і менш хорошим виконанням роботи.

Крім того:

На нараду команди розробників можна зібрати кілька співробітників із кожного горизонтального зрізу організації (зі схожими ролями, але різними функціями). Такі групи можуть встановити схожість та відмінність різних видів робіт на однакових рівнях у всій організації.
- Через інтерв'ю та семінари можна визначити, як зміни вплинуть на виконання працівниками своєї роботи. У таких заходах можуть брати участь старші менеджери
та інші співробітники - ті, кому відомо про майбутні зміни.

Склад працівників, які братимуть участь у зборі інформації, повинен включати різних людей - за віком, статтю етнічної приналежності.
Фактична кількість працівників, яких доцільно включити у розробку моделі компетенцій на стадії збору інформації, залежить від того, наскільки відмінні чи схожі ролі та робочі функції, що існують у компанії. Чим більше відмінностей існує між ролями, тим більша вибірка учасників знадобиться. Наприклад: в організації з безліччю технічних спеціальностей може знадобитися велика вибірка працівників. Там, де ролі у всій організації подібні, цьому етапі потрібно включити менше людей.

Тут важливе розуміння специфіки організації. Штат відділу може бути численним, але при цьому лише кілька людей посідають у ньому ключові позиції. Наприклад: менеджер з продажу, контролер на складі, спостерігач, менеджер відділу та менеджер на складі товарів. До групи збору інформації необхідно включити лише представників ключових спеціальностей. Але, в міру розробки моделі компетенцій, слід залучати в роботу і штат, що залишився. Найбільшу кількість інформації, безумовно, має зібрати команда аналітиків. Ця інформація може включати від декількох сотень до тисячі, і навіть двох тисяч, стандартів ефективної поведінки. Додатковий матеріал(корпоративні цінності компанії, її завдання та цілі) також можна збирати на цьому етапі роботи. Інформація повинна містити уявлення про стандарти поведінки, які будуть потрібні для ефективної роботи - після передбачуваних змін в умовах роботи компанії. Якщо інформацію не включити мотив майбутнього, вона не відповідатиме третьому «ключовому принципу». Кінцевою точкою збору даних, необхідні розробки моделі компетенцій, є нагадування про важливості другого «ключового принципу».

Підготовка інформації для аналізу

Головна мета цього етапу - збирання всіх даних для проекту моделі компетенцій. Тут же з'являється можливість перевірити, чи дотримується третій ключовий принцип.
По-перше, інформація має бути «закодована». Хороша форма кодування стандартів поведінки: ставлення до роботи, функції, аналіз роботи та техніка аналізу роботи.
Наприклад, кожне твердження можна записати у такому форматі:

Кодування – завдання секретарське: оформлення класифікації стандартів поведінки. Вся інформація зберігається в одному місці, щоб завжди бути під рукою, якщо потрібно використовувати дані. Кодування та класифікація дають додаткову перевагу: кожен, хто залучений до аналізу даних, зможе прочитати та зрозуміти матеріали, зібрані іншими членами команди, та знати, де та як збиралася інформація.
Кодування та класифікацію різноманітних суджень і думок треба зробити на етапі збору інформації, щоб уникнути затримки при аналізі множини даних.

Аналіз інформації

Більшості членів команди подобається процес збирання інформації. Цього не можна сказати про аналіз інформації. Аналіз даних необхідно проводити спокійно, щоб бути ефективним і не знизити ентузіазм команди - після ретельної підготовки та на основі структурованого підходу. Тут один вихід: люди, залучені до роботи зі збору інформації, мають відчути особисту відповідальність за роботу.
Важливо, щоб учасники роботи розуміли: структура компетенцій виникає із зібраних даних. Структуру цю не треба вибудовувати силоміць, у формі заздалегідь заданих уявлень, пропонованих командою професійних проектувальників. Якщо в залучених у роботу людей немає почуття особистої причетності, то з'являється великий ризик перетворення компетенцій у просте відображення того, що думає сама команда і як має бути на думку проектувальників.
Багато зібраних прикладів поведінки, детальний аналіз цього масиву даних перетворить на спробу пробиратися через патоку. Існує менш стомливий підхід, який цілком довів свою ефективність:

1. Переконайтеся, що приклади поведінки, виявлені на етапі збору інформації, записані та закодовані. Розділіть приклади та разом із кодами запишіть їх на окремих аркушах паперу.
2. Розділіть команду на дві невеликі групи та завантажте кожну групу набором прикладів поведінки.
3. Кожна група бере частину своїх прикладів (лише частина - інше буде використано пізніше) та аналогічні приклади, зібрані іншими групами, і поєднує родинні приклади в об'ємні категорії. Категорій має бути не більше чотирьох. У Додатку вийшли такі складені на цьому етапі категорії:
   люди
   аналіз
   досягнення
   бізнес.

Кожна група коротко представляє складені нею категорії іншій групі. Групи встановлюють подібність і різницю у категоріях і вирішують, які з трьох чи чотирьох категорій використовуватимуться наступному етапі.
Групи, незалежно один від одного, класифікують усі приклади поведінки (включно з тими, які були використані в пункті 3) у узгоджені командою категорії. Не обов'язково довго розмірковувати над значенням кожного прикладу. Детально групи розглянуть приклади пізніше.
Потім у кожній узгодженій категорії, по черзі, кожна група підрозділяє свої приклади (досі згруповані в категорії) на менші набори пов'язаних один з
другом прикладів поведінки. Зазвичай виходить по три чи чотири приклади у кожній категорії. Це дуже грубе уявлення кінцевих категорій. Деякі "підчистки" можна зробити вже на цьому етапі. Об'єднання і поділ прикладів продовжується, оскільки розвивається розуміння поведінки усередині кожної категорії.
Групи знову збираються та порівнюють свою роботу. Мета - вироблення загальної структури моделі компетенцій, тобто визначення кластерів (пучків) компетенцій та окремих
компетенції. Це досягається такими діями:
береться одна об'ємна категорія
приклади поведінки порівнюються та групуються так, щоб кожна група працювала з прикладами кожної категорії (на цьому етапі досконале порівняння не
обов'язково)
групи домовляються залишити досягнуте групування, якщо групування, проведені різними групами, збігаються
у випадках коли групування розходяться, встановлюються причини розбіжностей та приймається спільне рішенняпро повторне групування прикладів
поведінки.

На цьому етапі кластери та компетенції не одержують назви, тому що в них ще можуть бути внесені зміни.
Результатом роботи на цьому етапі може бути виявлення істотних порожнин у вибраній інформації. Наприклад: зовсім немає (чи є, але дуже мало) прикладів поведінки у ролях старших менеджерів. Якщо такі інформаційні «порожнечі» виявляються, кодування має вказати, де треба збирати додаткові дані. Декілька пропущених інтерв'ю можуть створити ситуацію, за якої якісь види робіт опиняються поза увагою команди. Тоді команді, до складання проекту моделі, доведеться дозбирати необхідну інформацію. Добре спланована та контрольована робота з виконання проекту зазвичай не створює несподіваних проблем.

Проектування моделі компетенцій

Аналіз інформації та розробка проекту моделі компетенцій зазвичай зливаються у єдиний безперервний процес. Навіть для дуже скромної моделі компетенцій ця стадія роботи потребує двох-трьох повних днів. На щастя, час трохи збільшується при розробці складних та об'ємних моделей. У команди з шести чоловік пошук 1500 прикладів та розробка проекту моделі компетенцій, подібної до тієї, яка наводиться в Додатку, займе два-два з половиною дні. Останній крокстадії аналізу інформації розробки проекту моделі компетенцій включає такі действия:

1. Команда підбирає назви, що відповідають індивідуальним компетенціям, - здійснює остаточне «групування» даних. Потім команда переходить до кластерів компетенцій і дає їм назви (встановлює «категорії» даних). Цю роботу краще виконувати невеликими групами, щоб мати можливість звірити різні варіанти
   моделі компетенції та досягти загальної згоди щодо обговорюваного проекту.
2. p align="justify"> Кожна група, працюючи з одним набором стандартів поведінки, розглядає приклади, віднесені до конкретних категорій (до компетенцій з однією назвою). У повному складікоманда вирішує тільки те, які приклади потрібні:

Перемістити в іншу, більш відповідну компетенцію
- прибрати зовсім через туманність і очевидну марність
- спростити, тому що вони переускладнені
- узагальнити, тому що вони надто специфічні
- Розділити, тому що вони занадто відрізняються один від одного за змістом.
При перегляді та перестановці прикладів важливо зберегти коди, які він присвоїв спочатку.

1. Команда усуває дублювання в стандартах поведінки: всі приклади, які описують одну й ту саму поведінку, замінюються одним. При цьому знову важливо встановити відмінність кодів початкових прикладів і кодів новостворених прикладів. Моделі компетенцій, складені з урахуванням інформації з кількох робочим ролям, можуть вимагати розподілу за рівнями. Розподіл за рівнями можна здійснити двома способами.

-Перший: у рівні компетенції включаються ті приклади поведінки, які однозначно відповідають конкретним, рівням діяльності.
Такий підхід вірний і застосовний для діяльності, що реально ускладнюється від позиції до позиції; при цьому відповідно зростають рівні необхідних компетенцій. Цей метод придатний для структур, у яких грейди діяльності залишаються постійними. Якщо грейди робіт не змінюються, кодування інформації, проведене у процесі її збору, може використовуватися безпосередньо компетенцій, які " автоматично " встановлюють різницю між рівнями роботи. Наприклад: очевидно, що складена безпосередньо на основі закодованої інформації компетенція «Робота в команді» відноситься до персоналу ступеня 2 і відрізняється від компетенції, необхідної персоналу ступеня 3.
- Другий спосіб: рівні компетенцій «виводяться» безпосередньо із змісту інформації про роботу.
У кластерах стандартів поведінки будуть ясно помітні ознаки різних ситуацій, що у процесі діяльності, у яких і виявляються приклади поведінки.

Наприклад: у кластері «Прийняття рішень» деякі стандарти поведінки можуть належати до прийняття щоденних рішень, інші - до прийняття стратегічних рішень. Це різні рівні компетенції. Поділ компетенцій за рівнями поширюється попри всі ранги співробітників. Використання такого підходу створює очевидну картину: одні компетенції поділяються один чи два рівня, інші - кілька рівнів.
Якщо команда аналітиків відчує, що для конкретної компетенції намічених рівнів недостатньо, може виникнути бажання створити додаткові рівні шляхом перегляду прикладів поведінки. Не слід створювати додаткові рівні лише на основі бажання. Логіка вимагає встановлювати рівні, обґрунтовані різним змістом та різною складністю діяльності.
Зазвичай вважається, що складність компетенцій зростає від грейду до грейду. Тобто, передбачається, що приклади поведінки, зібрані для якогось рівня, вже існують на всіх попередніх рівнях. Якщо приклади показують щось інше, це своєрідність необхідно відобразити в моделі компетенцій. Модель компетенцій, побудована за рівнями, які з якогось ступеня вже не зростають за обсягом і складністю, може викликати нерозуміння, тому що більш високий грейд повинен охоплювати всі діяльні ролі, що стоять нижче. Це положення не може не позначитися на моделях компетенцій. Більше висока посадаприродно включає всі рівні нижчестоящого персоналу. Щоб унеможливити спонтанне виникнення «незалежних» рівнів, компетенції слід розбити. приклад. Якщо робота в команді не вимагає обов'язкового членства в ній, то приклади поведінки, що належать до командної роботи, краще включити в окрему компетенцію, ніж позначати всі, що належать до командної діяльності одним заголовком «Робота в команді».

Усі описані кроки призведуть, зрештою, до створення першого проекту моделі компетенцій, та був вихідний проект необхідно перевірити, щоб переконатися: первинний варіант моделі компетенцій відповідає стандартам якості, переліченим у попередньому розділі.

На цьому етапі роботи проект моделі компетенцій відображає ситуацію, що склалася в організації, і заснований на дослідженні робіт, які існували в компанії під час збору інформації.

Перевірка валідності проекту компетенцій

Необхідне подальше тестування проекту, щоб переконатися:

Компетенції точно відповідають усім робочим ролям, що існують в організації
- проект моделі компетенцій має цінність майбутніх користувачів
- Приклади поведінки дійсно розрізняють хороше і менш хороше виконання роботи.

Таке тестування проекту компетенцій проводиться для оцінки валідності розробленої моделі.
Термін «валідність» часто розуміється по-різному і по-різному застосовується під час вирішення різних завдань, тому важливо точно розуміти, що це термін означає нашій роботі. У контексті цієї книги "валідність" виявляє дві речі.

По-перше, чи справді співробітники, які демонструють компетенції, виконують свою роботу більш ефективно, ніж їхні колеги, які не демонструють кому
петенцій?
- По-друге, чи визнають самі співробітники запропоновані розробниками компетенції інструментами, необхідними для ефективного виконання своїх робіт та ролей?

Тут з'являється ще одна відмінна можливість застосувати ключові принципи до розробки компетенцій.

Підключіть людей, на яких поширюватиметься модель. Стадія оцінки валідності дозволяє залучити до складання компетенцій тих працівників, які
були активно задіяні у створенні компетенцій на ранніх етапах виконання проекту.
- Поінформуйте персонал про те, що і чому відбувається в компанії. Стадія оцінки валідності проекту компетенцій відкриває можливість повідомляти людей про те, як просувається робота зі створення компетенцій.

Приклади поведінки, описані у компетенціях, мають бути суттєвими для діяльності. Оцінка валідності моделі - це важливий крок до того, щоб розроблені
компетенції зробили свій внесок у досягнення намічених корпоративних цілей.
Оцінка валідності моделі може здійснюватися через вирішення двох завдань. Ці завдання можна поєднати.

Перше завдання- Отримання зворотного зв'язку від широкого кола співробітників фірми. Зворотній зв'язок має послужити розумінню кожним співробітником
- Потреби компетенцій для ефективного виконання роботи
- розуміння всіма працівниками мови, що використовується в моделі компетенцій.

Відповідні пари
Великий банк розробляв модель компетенції. Щоб оцінити валідність першого проекту, 250 парам співробітників у шести різних департаментах було запропоновано опитувальника. Кожна пара включала менеджера і співробітника безпосередньо підлеглого менеджеру. Менеджери оцінювали своїх підцінених за допомогою тих самих опитувальників.
Було зібрано рейтинги виконання роботи з кожного підлеглого (наприклад, оцінки «досягнення бізнес-цілей»). Рейтинги компетенції зіставлялися із рейтингами виконання обов'язків. Опитувальники показали, що працівники, які отримували більша кількістьочок за рейтингом «внесок у досягнення цілей бізнесу», високо оцінювали і більшість компетенцій.
Дослідження за допомогою опитувальників підтвердило, що компетенції – точний та надійний спосібвиявлення відмінностей між ефективними та менш ефективними виконавцями.

Це завдання може вирішуватися за допомогою структурованих опитувальників або фокус-груп, але можна об'єднати ці два методи.

Друге завдання- перевірка того, як компетенції розрізняють ефективну та менш ефективну роботу. Щоб вирішити це завдання, необхідно зібрати рейтинг працівників за:
- компетенціям, одержуваним як від самих працівників, і від своїх менеджерів,
- іншим формам оцінки якості виконання - через схвалення, через продуктивність, що кількісно вимірюється.
Потім проводиться статистичне порівняння оцінки виконання роботи та рейтингу з компетентності.
На цьому етапі розробки проект моделі компетенцій все ще стосується виключно ситуації, що склалася в компанії.

Перевірка та завершення моделі компетенцій

Модель компетенцій неспроможна увібрати у собі всю інформацію, отриману на етапі збору. Завершення моделі - це регулювання моделі, що ґрунтується на зворотному зв'язку, на кроці оцінки валідності, а також включення до моделі всієї прийнятної та придатної для компетенцій інформації:
- про напрямок розвитку бізнесу
- про передбачувані зміни, від яких залежатиме
виконання персоналом своєї роботи - про нові принципи, цінності та організацію
- про бізнес-плани, прогнози, постанови і т.д.

Вчитися все життя
Компанія зі сфери FMCG вводила нові цінності та одночасно закінчувала роботу зі складання нової моделі компетенції. Однією з нових цінностей була установка – вчитися все життя. Модель компетенцій в повному обсязі охопила цю ціннісну установку. Тому в ході остаточного регулювання моделі перед запуском її в роботу виявилися такі стандарти поведінки, які суперечили встановленню на безперервне навчання і, відповідно, компетенції - вчитися все життя. Для кількох компетенцій було розроблено нові моделі, в яких нова ціннісна установкабула повністю представлена ​​у моделі. При запуску роботу моделі компетенцій компанія роз'яснила людям, як установка нові цінності узгоджується з новою моделлю компетенцій. І люди, які користуються моделлю компетенцій, зрозуміли, чому компанія надихає їх на новий підхіддо особистого розвитку.

54 Посібник з компетенцій

Запуск моделі у роботу
Після того, як модель «затверджено», її можна запускати в роботу. Важливо, щоб у цей час дотримувалися перший і другий ключові принципи. Інформація про модель повинна розкривати мету запровадження системи компетенцій і доходити до людей, котрим модель призначається. Ця інформація повинна відповідати на такі питання:

1. чому модель створювалася
2. як вона складалася

Як вона впроваджуватиметься в різні сфери застосування

1. яка підтримка буде надана користувачам під час освоєння моделі компетенцій
2. як підтримуватиметься сама модель, щоб вона не застаріла.

Запуск моделі та її доступність для користувачів ще не гарантує ефективного застосуваннямоделі. Застосування вимагає, щоб користувачів навчили інтерпретацію та використання компетенцій. Потрібен і спеціальний інструмент, який допомагатиме користувачам у роботі.
Необхідні безперервні зусилля щодо підтримання моделі компетенцій у робочому стані. Притому, що більш спеціальною є модель, тим частіше вона коригуватиметься, особливо це стосується мови, що використовується. Усі співробітники, охоплені конкретною моделлю компетенцій, повинні розуміти, який персональний внесок можуть внести на підтримку моделі у робочому стані. Наприклад: якщо компанія призначить спеціальних представників для внесення змін до моделі та передачі цих змін до центрального органу компанії, співробітникам необхідно знати, хто ці представники і як обговорити з ними різні проблеми, пов'язані з роботою та компетенціями.

Розробка спеціальної моделі

Існують два основні способи розробки спеціальної моделі компетенцій. Перший - самостійна розробка моделі на основі принципів та підходів, описаних вище. Другий спосіб - пристосування діючої загальної моделі до спеціальних ситуацій та спеціального застосування.

Розробка спеціальноїмоделі першим, способом

Дії, які потрібно зробити, щоб створити спеціальну модель - це в основному ті ж кроки, які потрібні, щоб скласти загальну модель. Ті самі, але в меншому масштабі. Основні відмінності проявляються в:

Збір інформації
- аналіз даних
- Проектування моделі.

Усі коментарі до принципів та техніки збору інформації при розробці загальної моделі повною мірою відносяться і до розробки спеціальної моделі компетенцій. Головна відмінність у цьому, що збирання інформації зосереджується на стандартах поведінки, визначальних успішне виконання спеціальних видів діяльності. Наприклад: спеціальна модель, орієнтована на вузьке коло адміністративних ролей, може включати приклади поведінки, необхідні в процесах і процедурах, що виконуються носіями цих ролей, - якщо ці приклади відображають інші роботи, охоплені спеціальною моделлю. Крім того, вибірка працівників, серед яких збирається інформація для спеціальної моделі, нечисленна, ніж вибірка для розробки загальної моделі. Проте ця вибірка має бути все-таки досить представницькою, щоб виявити важливі особливості спеціальних видів діяльності, котрим складаються спеціальні моделі. Залежно від кількості однорідних робіт, які охоплюватиме модель, підготовка інформації для аналізу (кодування даних) може бути спрощеною або складною. Спрощення допускаються тоді, коли для кодування потрібен менший обсяг інформації.
Під час розробки спеціальної моделі компетенцій на етапі аналізу інформації можна розглядати набагато менше прикладівповедінки, ніж тому ж етапі під час упорядкування загальної моделі. Спрощення можливе через те, що сортувати інформацію за наявності детальних прикладів поведінки та класифікувати приклади специфічної поведінки – набагато легше.
При складанні проекту моделі спеціальної компетенції ключове завдання - забезпечити спрощений опис

прикладів не призвело б до втрати спеціального відтінку самих
прикладів.
Як і при створенні загальної моделі, люди, які розробляють спеціальну модель, повинні бути навчені, натреновані та досвідчені у використанні техніки збору інформації та аналізу даних.

Адаптація загальної моделі до спеціальних ситуацій та спеціального застосування

Загальна модель компетенції - це модель, яка охоплює всю діяльність компанії та застосовна до багатьох робочих функцій. Потрібні особливі інструменти та процедури, щоб загальну модель застосувати до спеціальних ситуацій. Щоб зберегти цілісність оригінальної моделі, адаптація повинна дотримуватись змісту компетенцій та зберігати структуру, яка вже існує. Але невідповідності загальної та спеціальної моделі треба усунути, яка б процедура адаптації не знадобилася.
Загалом існує два типи користувачів спеціальної моделі компетенцій. Перший тип – це фахівець. Наприклад -менеджер з рекрутменту. Фахівцю з рекрутменту доведеться компілювати спеціальні елементи компетенцій, які відповідають роботі, яку менеджер підбирає персонал. Другий тип користувача спеціальної моделі – лінійні менеджери. Цим менеджерам необхідно мати посібник з тлумачення загальних стандартів поведінки стосовно виконання роботи конкретними особами та з інтерпретації спеціальних ролей.
Для першого типу користувачів призначений наступний розділ, який дає інструкції з адаптації загальних компетенцій. Для другого типу користувачів спеціальної моделі компетенцій самої компанії доведеться розробити інструкції та довідкові матеріали щодо адаптації загальної моделі до спеціальних ситуацій. Наприклад: контрольні аркуші для лінійних менеджерів із застосування загальної моделі компетенцій. Ці інструменти та вказівки повинні підготувати менеджерів до адаптації загальних стандартів поведінки до стандартів поведінки у спеціальних ситуаціях. Але щоб ці інструменти та вказівки користувачі моделі компетенцій могли використовувати практично, все-таки доведеться вкласти гроші в розробку методів адаптації, тому що саме оволодіння користувачами методами адаптації спеціальних ситуацій до загальних стандартів призведе до створення спеціальної моделі компетенцій.

Висновки

Створення моделі компетенцій, що відповідає професійним потребам широкого кола користувачів, можливе на основі структурного підходу. Для створення моделі компетенцій і для виховання у працівників відчуття того, що модель, що використовується, - продукт і власність самих працівників, необхідні залучення персоналу в розробку моделі та хороша поінформованість у всьому, що відноситься до моделі. В інтересах розуміння потреби та цінності моделі компетенцій для виконання роботи кожним співробітником та всією організацією процес створення моделі необхідно представити як ясну та загальну мету всього персоналу.
Щоб досягти такого стану умів і душ, необхідно здійснити повноцінний аналіз робіт та ролей, що враховує та прогнозує зміни, що вплинуть на виконання співробітниками своєї роботи. Створення моделі компетенцій - це процес, який поєднує уявлення про те, що відбувається з роботою та робочими функціями зараз, і уявлення про те, що відбудеться у майбутньому. А для цього необхідно застосування спеціальних методик, які дозволяють зібрати точну та гранично відповідальну інформацію. Дуже важливо, щоб майбутні користувачі хоча б на деяких етапах розробки були залучені до роботи та зробили свій внесок у створення моделі. Якщо компанія занадто велика і включити в цю роботу весь персонал фізично неможливо, всі включені в розробку моделі співробітники повинні стати законними представниками всього персоналу, який буде охоплений цією моделлю.
Зміст і структура моделі компетенцій диктуються інформацією, зібраної у процесі вивчення діяльності співробітників конкретної фірми. Нав'язування якихось наперед заданих структур та ідей - якщо зібрана інформація не дає жодних підстав для цього - підриває значущість роботи, знижує точність інформації, що збирається, і знижує якість аналізу зібраних даних.
Ретельність відбору даних і сумлінність складання проекту моделі компетенцій важливі, але ще важливіше, щоб співвідношення між компетенціями і роботою, що виконується, не приймалося і не розглядалося як щось само собою зрозуміле. Модель компетенцій має бути, очевидно, корисною для користувачів та ясною за лексикою описів. Ці чинники продуктивності компетенцій необхідно випробувати, які значимість - показати і довести всьому персоналу доти, як модель почне застосовуватися.
Коли модель вже запущена в роботу, треба постійно підтримувати користувачів – тренінгом та вдосконаленням інструментарію застосування моделі. Потрібно, крім того, забезпечити безперервне підвищення віри персоналу в актуальність моделі як для сьогодення, але й у майбутнього.

Література

GHOPADE, J.V. (1988) Job Analysis: Handbook of human resource directors, New Jersey Prentice - Hall.

PEARN, M.A. and KANDOLA, RS (1993) Job Analysis: A manager")s guide, 2nd edition. London, Institute of Personel Management.

Проводячи центри оцінки за моделями компетенцій, зовнішні консультанти та корпоративні фахівці (HR бізнес-партнери, бізнес тренери) стикаються з однією і тією ж проблемою: модель компетенцій для більшості співробітників компанії – це, як сірники для дитини – начебто предмет зрозумілий, а ось його застосування без інструкцій може спричинити великі неприємності.

У цій статті ми коротко та доступно пояснимо, що таке «модель компетенцій», для чого вона потрібна і як її можуть застосовувати не лише фахівці в галузі HR.

Небагато термінології.

Компетенція– це обсяг професійних знань та навичок, а також особистісні характеристики та установки, що виявляються у поведінці людини та необхідні для виконання безпосередніх посадових обов'язків.

Модель компетенцій- Це набір ключових компетенцій, необхідних співробітникам для успішного досягнення стратегічних цілей компанії.

Ключове завдання будь-якої моделі компетенцій – встановлювати потрібні для реалізації стратегії стандарти до співробітників. А саме, до рівня їх знань, навичок, умінь, до їх особистісних якостей, які можуть бути як педаллю газу, так і гальмом.

Від ефективності роботи залежить майбутнє компанії. У цьому і є стратегічне значення правильно сформованої моделі компетенцій, яка встановлює, якими мають бути люди, щоби компанія отримала намічений результат.

Необхідно розділяти терміни «компетенції» та «компетентність»!

Компетентність відповідає питанням ЩО?

КОМПЕТЕНТНІСТЬ – це результати, які визначають ефективну роботу, тобто ті аспекти роботи, в яких людина є компетентною (напр., виконання роботи бухгалтера, начальника відділу продажу тощо).

Компетентність має на увазі демонстрацію умінь на ділі - у реальних робочих ситуаціях, а не лише знання теорії чи розуміння того, як це робиться.

Компетенції відповідають питанням ЯК?

КОМПЕТЕНЦІЇ – це знання, уміння, навички, моделі поведінки та особистісні характеристики, за допомогою яких досягаються бажані результати (наприклад, лідерство, комунікації та ін.).

Вважається, що термін «компетенція» було вперше запроваджено Уайтом у 1959 р., який визначив компетентність як «ефективну взаємодію (людини) із навколишнім середовищем».

Із чого складається компетенція?

Будь-яка компетенція включає 3-4 складові (індикатора).

Наприклад: Компетенція "Ефективна комунікація".

Її індикаторами можуть бути (можна назвати це описом, підпунктами):

• говорить та вислуховує;
• передає інформацію структуровано, логічно вибудовує аргументи;
• перевіряє розуміння, з'ясовує позицію;
• використовує додаткові засоби, які допомагають забезпечити розуміння.

Таким чином, складові (індикатори) дають опис того, що конкретно оцінюватиметься. При цьому зверніть увагу на те, що в однакові назви компетенцій різні компанії, провайдери, фахівці можуть вкладати різні складові (індикатори).

Тому, замовляючи готову модель у провайдера, має бути чітке розуміння, що саме потрібне компанії та бізнесу в рамках конкретних компетенцій.

Кожен зазначений у компетенції індикатор має якийсь прояв у поведінці людини, тому крім назви та загальних індикаторів компетенція включає опис проявів даних індикаторів у поведінці.

Будь-який прояв може бути як позитивним, так і негативним.

Поведінковий індикатор- Це опис проявів компетенції у поведінці людини. По суті - це відповіді на запитання «що робить, як робить і чого не робить?»

Наприклад, для індикатора "перевіряє розуміння, з'ясовує позицію": описом поведінкового прояву може бути:

• відповідає питанням односложно;
• не пояснює своєї позиції;
• слухає співрозмовників доти, доки їхні думки збігаються.

ВАЖЛИВО!Індикатори та їх прояв у поведінці мають бути прописані простими словами, зрозумілі та легко виміряні у поведінці людини. Кожен індикатор має бути однозначним і виключати подвійне тлумачення.

Формулювання на кшталт «спілкується ефективно» – дуже розпливчасті та неоднозначні.

Чим ефективність міряється у цьому контексті?

Потрібні критерії. Будь-який звіт за результатами оцінки компетенцій повинен містити не тільки інформацію про те, що робить і чого не робить, а й що робить у той час, коли не робить того, що потрібно (і чому).

Наприклад: "Не слухає співрозмовників (не робить того, що потрібно), усувається від обговорення будь-якого питання не пов'язаного зі своїм напрямком діяльності (причина, чому не робить), малює на листочку крокодильчиків (що робить замість того, що потрібно)".

Якщо у звіті немає такої деталізації, то така оцінка не дає цілісної картини, немає причинно-наслідкових зв'язків. А знаючи причину, можна змінити і слідство.

Види компетенцій.

Більшість компаній існують наступне поділ компетенцій:

1. Корпоративні компетенції.

Це компетенції, якими повинні тією чи іншою мірою мати всі співробітники від директора до прибиральниці тітки Маші.

Наприклад: «лояльність» та «орієнтація на результат».

2. Менеджерські чи лідерські компетенції.

Це управлінські компетенції, якими повинен мати будь-який керівник у компанії.

Наприклад: «управління виконанням» та «ухвалення рішень».

3. Функціональні чи технічні компетенції.

Це спеціальні компетенції, які потрібні до роботи у якомусь конкретному підрозділі.

Наприклад: «навички активного продажу».

Шкала оцінки.

Шкала оцінки складається з:

1. Назви рівня.

• Це може виглядати як зростаюча шкала від 0 рівня до потрібного значення, як правило, не більше 4 рівня.
• Також рівні можуть називатися, як «нульовий», «початковий», «просунутий» і т.д., залежно від «фантазії» укладача, вимог компанії до опису та ін.

2. Опис рівнів прояву поведінкових індикаторів.

• Опис має бути послідовним та з підвищенням рівня показувати прогрес у розвитку. Разом з тим, якісь поведінкові індикатори з підвищенням рівня (наприклад, з переходу від тактичного на стратегічний рівень розвитку) можуть «відмирати, як ті, що не використовуються».
• У випадку, якщо компанії потрібна проста безрівнева модель, яка застосовується до всіх посад однаково (таке практикується в невеликих компаніях з вузькою спеціалізацією бізнесу), бажано скласти опис з точки зору «не робить».

Як приклад короткого опису поведінкових проявів наводимо «вирізку» трьох рівнів із 5-рівневої моделі однієї з компаній.

Індикатор «перевіряє розуміння, з'ясовує позицію» має такі прояви у поведінці за рівнями:

2й рівень- Стимулює співрозмовників висловлюватися і з'ясовує їх позицію, використовуючи питання, регулярно перевіряє чи розуміють його співрозмовники, розгорнуто відповідає на питання;

1й рівень- Відповідає на питання односкладово, не пояснює свою позицію, слухає співрозмовників до тих пір, поки їх думки збігаються.

0й рівень(Негативний прояв) - не відповідає на питання, не дає співрозмовнику висловитися, перебиває, допускає образи.

Також «додатком» до шкали оцінки має бути опис того, як саме проставляються оцінки (система оцінки). Як правило, рівню розвитку компетенції надається певний бал.

Якщо рівні представлені у вигляді числових значень, рівню 1 буде відповідати 1 бал і т.д. При розрахунку бала рівня за 100%, рівні 1 балу, беруться прояви всіх індикаторів, описаних на рівні 1 і жодного на нижчому рівні.

Водночас індикатори однієї компетенції можуть виявлятися на різних рівнях, тому є дробові бали.

Для чого потрібна модель компетенцій?

Помилково вважати, що модель компетенцій, це якась західна марна приблуда. Раніше, за радянських часів, коли всі були формально рівними, існували чітко встановлені кваліфікаційні вимоги до посади, за якими відбувалася атестація. А також негласна оцінка «надійний» чи «ненадійний».

Модель компетенцій можна назвати більш просунутим аналогом, що включає весь спектр вимог у відкритому і прозорому форматі. До того ж модель компетенцій може оперативно змінюватися під умови ринку, що змінюються, і мети компанії.

Де і як правильно використовувати модель компетенцій?

1. При доборі персоналу (ключове завдання моделі компетенцій – встановлювати потрібні реалізації стратегії стандарти до співробітникам).

Проводячи співбесіду з черговим кандидатом на посаду, її слід оцінювати за компетенціями, встановленими для його посади. Суб'єктивний чинник «ось цей мені подобається, а цей ні» у російських компаніях скасувати неможливо, проте до нього можна додати об'єктивну оцінку. Потрібно, щоб на виході була людина, яка подобається і має відповідний набір розвинених компетенцій.

2. У процесі атестації (піврічний чи річний) персоналу модель використовується як ідеальна основа – план, з яким порівнюють «факт». Це не знизить кількість порівнянь людей між собою за принципом «подобається-не подобається», проте дасть керівнику вибір: просувати співробітника, який відповідає вимогам, який досягатиме результатів, але йому – керівнику не дуже симпатичний, або просувати «симпатичного роздовбання».

Методи оцінки при цьому можуть бути найрізноманітнішими.

3. Під час формування кадрового резерву з урахуванням моделі компетенцій розробляються оціночні заходи (кейси тощо.), і навіть наступні програми розвитку (плани навчання).

Це дозволить уникнути хаотичного навчання «чомусь і якось», а план навчання чітко розроблятиметься під встановлені вимоги (це стосується і щорічного загального плану навчання для всіх співробітників компанії та індивідуальних планів, якщо таке є в компанії). Тут можна бачити економію коштів, що витрачаються на навчання.

Точкове навчання під конкретні завдання вимагатиме менших витрат, ніж глобальне навчання всьому.

4. У процесі оцінки ефективності проведених програм розвитку модель компетенцій є основою для порівняння того, що було та як стало (це за умови, що перед навчанням проводилися виміри рівня розвитку компетенцій).

Насамкінець хотілося б сказати, що модель компетенцій може використовувати будь-який керівник у повсякденній роботі для експрес-оцінки поведінки своїх співробітників (якщо індикатори моделі описані чітко та просто). Адже робоче середовище – це найскладніший практичний кейс, оцінити правильність виконання якого потрібно керівнику.

Звертайтесь до центру «Академія продажів» і ми допоможемо вам розробити власну модель компетенцій, яка складатиметься з функціональних та лідерських компетенцій, індикаторів до них, а також інструментів вимірювання та подальшого розвитку компетенцій ваших співробітників.

Слідкуйте за нашими публікаціями та будьте в курсі актуальних питань.

Команда «Академія продажів»

За матеріалами Олени Семеняк. Консультант із оцінки персоналу.

Модель компетенцій відіграє важливу інтегративну роль системі роботи з персоналом компанії. Вона дозволяє створити такий набір критеріїв, який безпосередньо пов'язує широкий спектр конкретних видів діяльності з управлінням персоналом.

Модель компетенцій - це набір компетенцій, необхідні успішного виконання цієї роботи у цій організації. Модель компетенцій може включати в себе різні знання, вміння, навички та індивідуально-особистісні характеристики. Основна вимога, яка до них висувається, - вони повинні бути описані у формі індикаторів поведінки.

У моделі компетенції можуть бути сформовані три блоки:

корпоративні, загальні всім працівників компанії;

управлінські, необхідних успішного виконання функцій менеджера у компанії;

професійні, необхідні для будь-якої окремо взятої посади.

Розробка моделі компетенцій включає:

Підготовчий етап (постановка цілей та завдань проекту, планування проекту, створення команди для збирання та аналізу інформації).

Саме розробка моделі компетенцій.

вибір критеріїв ефективності;

визначення критеріальної вибірки;

вибір конкретної техніки аналізу;

збір інформації;

аналіз інформації та проектування моделі компетенцій;

перевірка валідності проекту профілю компетенції.

Запуск моделі у роботу.

Способи розробки моделі компетенцій:

1. Інтерв'ю щодо отримання поведінкових прикладів.

Метод інтерв'ю щодо отримання поведінкових прикладів дозволяє визначити компетенції, необхідні якісного виконання роботи. Просячи людей зосередитись на критичних ситуаціях, з якими вони зіткнулися в роботі, можна зібрати дані про найважливіші компетенції. Опитувані розповідають яскраві короткі історіїпро те, як вони впоралися із найскладнішими, найважливішими ділянками своєї роботи і при цьому виявляли компетенції, необхідні для виконання цієї роботи.

2. Робота з групою експертів.

У ролі експертів можуть виступати керівники, найкращі співробітники чи сторонні експерти. Група експертів у процесі обговорення визначає особисті характеристики співробітників, необхідних виконання роботи на мінімально прийнятному і вищому рівнях.

3. Бібліотека компетенцій.

Використання бібліотек компетенцій забезпечує збирання великої кількості даних для статистичного аналізуза короткий термін. Однак дані таких бібліотек та збірників обмежені, і тому при їх використанні найчастіше упускаються компетенції, які не були включені до збірки його упорядниками. Бібліотеки не дають змоги виявити нові компетенції чи надати детальну інформаціюпро нюанси компетенцій. Бібліотеки компетенцій часто використовуються як допоміжне джерело інформації, що дозволяє доповнити профіль компетенцій, що створюється, новими компетенціями, які не вдалося зафіксувати на інших етапах розробки профілю.

4. Метод репертуарних ґрат.

Керівник об'єднує співробітників у групи за якоюсь із ознак, яку він сам визначає як важливу характеристику успішного виконання роботи. Таким чином, виявляються якості, які притаманні лише високорезультативним співробітникам.

5. Аналіз робочого завдання.

Співробітники чи спостерігачі дуже докладно перераховують кожне завдання, функцію чи дію, які робить працівник під час виконання роботи. Цей методдає дуже докладні описи роботи, корисні для аналізу деяких компетенцій розробки профілю компетенцій. Наприклад, специфікація технічних завдань, необхідних роботи, може використовуватися у тому, щоб встановити когнітивні навички, необхідних роботи.

6. Пряме спостереження.

За працівниками, які виконують робочі завдання, проводиться спостереження з письмовою фіксацією індикаторів поведінки, які вони демонструють під час виконання цих завдань. Це хороший спосіб визначити чи перевірити компетенції, запропоновані групами експертів, під час оглядів чи інтерв'ю з отримання поведінкових прикладів. Однак цей метод доріг та неефективний для первинного збору поведінкових прикладів.

Кожна компетенція – це набір споріднених індикаторів поведінки. Ці індикатори поєднуються в один або кілька блоків - залежно від змістового компетенції.

Компетенція без рівнів. Проста модель, тобто модель, що охоплює види робіт із простими стандартами поведінки, може мати один перелік індикаторів для всіх компетенцій. У цій моделі всі поведінкові індикатори відносяться до всіх видів діяльності. Наприклад: модель, яка описує роботу лише старших менеджерів компанії, у розділі "Планування та організація" може включати такі індикатори поведінки:

• -Складає плани, які розподіляють роботу за термінами та пріоритетами (від кількох тижнів до трьох років).
• -Складає плани, які точно відповідають цілям діяльності відділу.
• -Координує діяльність відділу з бізнес-планом компанії.

Єдиний перелік індикаторів поведінки - те, що потрібно, оскільки всі індикатори поведінки необхідні роботі всіх старших менеджерів.

Компетенції за рівнем. Коли модель компетенцій охоплює широкий спектр робіт із різною категоричністю вимог, поведінкові індикатори у межах кожної компетенції можна звести окремі переліки чи розділити за "рівнями". Це дозволяє цілу низку елементів різних компетенцій зводити під один заголовок, що зручно і необхідно, коли модель компетенцій повинна охоплювати широкий діапазон видів діяльності, робіт та функціональних ролей. Деякі компанії пов'язують рівні безпосередньо з грейдами діяльності.

Інший метод розподілу компетенцій за рівнями – поділ за професійними якостями, які необхідні працівникові. Цей метод використовується тоді, коли модель компетенцій відноситься до одного ступеня роботи або однієї ролі. Наприклад, модель може включати перелік наступних індикаторів:

• -Вихідні компетенції - зазвичай це мінімальний набір вимог, необхідних для допуску до виконання роботи
• -Видатні компетенції - рівень діяльності досвідченого співробітника
• -Негативні компетенції - зазвичай це такі стандарти поведінки, які контрпродуктивні для ефективної роботи на будь-якому рівні. Цей метод використовується, коли необхідно оцінити різні ступені компетенції групи працівників.

Сучасні дослідники компетентнісного підходу (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.І. Субетто) виділяють такі основні компетенції менеджерів:

Орієнтація на результат, здобутки. Здатність нести відповідальність за реалізацію рішень, здатність ставити нові амбітні цілі по досягненню попередніх. Поведінка, орієнтована завдання та відносини.

Гнучкість. Здатність швидко та адекватно реагувати на позаштатні ситуації, бачити та визначати проблему, знаходити шляхи її вирішення, збирати команду для впровадження, давати оцінку результатів.

Здатність до навчання, самонавчання. Навчання, сприйнятливість до нових методів та технологій, вміння застосовувати нове на практиці. Здатність до самоаналізу. Готовність проаналізувати свої досягнення та недоліки, подивитися на звичні речі іншими очима, розумно використати чужий досвід.

Вплив, вміння переконувати. Здатність обстоювати власну думку. Логічність під час конструктивних розмов. Володіння технікою впливу. Вміння виявляти та використовувати мотиви людей. Вміння ставити правильні питання та визначати ступінь поінформованості та емоційний стан партнера.

Вміння чути інших, приймати зворотний зв'язок. Вміння створювати канали двосторонньої комунікації – абстрагуватися від своїх думок та думок, концентруватися на словах співрозмовника. Хороша слухова та зорова пам'ять. Володіння різними способами зворотний зв'язок. Вміння ефективно заохочувати та критикувати інших людей.

Навички презентацій, переговорів. Вміння визначати цілі та завдання презентації, інтереси аудиторії. Побудова ефектного вступу, сполучних фраз, основної частини та завершення презентації. Володіння стратегіями переконання та ораторськими навичками. Знання стадій ефективного процесу переговорів. Вміння визначити інтереси учасників, вибрати найкращу альтернативу. Вміння обговорювати, пропонувати, вести позиційний торг. Володіння техніками маніпулювання та вміння протистояти їм.

Клієнтоорієнтованість. Знання політики та стандартів у галузі роботи з клієнтами. Орієнтація на поточні та перспективні потреби клієнтів. Вміння поводитися коректно з різними типами "важких" клієнтів. Вміння будувати партнерські відносини з клієнтами, вміння розпізнавати додаткові можливості та ризики щодо клієнтів.

До компетенцій менеджера можна віднести: аналітичні здібності, креативність, організаторські здібності, вміння працювати у команді та інших.

Приклад розробки моделі компетенцій для HR-менеджерів представлений у додатку.

Модель компетенцій далека від того, щоб вважатися істиною в останній інстанції, але вона внесла елемент визначеності в управління персоналом, якого у багатьох випадках не вистачало. Моделі компетенцій можуть бути і лише захопленням, що проходить. Таке ставлення до моделі компетенцій складається, якщо немає відповідей на ключові питання: навіщо потрібна модель компетенцій, як ця модель буде використовуватися, що компетенції можуть дати і чого вони не можуть дати, що користувачі моделі очікують від компетенцій.