Моделювання компетенцій персоналу: як створити модель, що працює? Упорядкування моделі компетенцій.

У європейській практиці професійної освіти розрізняють чотири моделі компетенцій(МК1 - МК4) (Models of competence). Кожна з чотирьох моделей компетенції (МК1–МК4) веде до різних підходів до планування, організації та надання вищої професійної освіти, і особливо до оцінки та визнання досягнень студента та оцінки можливостей його працевлаштування на ринку праці.

Модель компетенції, заснована на параметрах особистості (МК1) лежить в основі підходів (насамперед в освіті), що надають особливого значення розвитку моральних, духовних та особистих якостей людини. Вона приводить до висновку, що кожній людині «природою приготовлено» своє місце в житті та професійній сфері. Наприклад, припущення, згідно з яким, щоб стати переважно дослідником, потрібно мати адекватні академічні здібності, виділяє параметр «академічні здібності» як основу компетенції, що відноситься до дослідницької діяльності. Процеси освіти і навчання в цьому випадку будуть пов'язані з виявленням тих, хто має дану якість, і «відсівом» переорієнтацією тих, хто не має. Використовувані освітні програми, навчальні плани та моделі оцінки будуть націлені на відбір та заохочення тих, хто має академічні здібності. Перша модель багато в чому впливає традиційне вищу освіту і традиційні підходи до підготовки керівних кадрів, хоча, на думку В.І. Байденко, реальні докази того, що певні параметри особистості визначають схильність людини до певної компетенції, надзвичайно мізерні.

Модель компетенції розв'язання завдань (МК2) донедавна була превалюючою під час підготовки, скажімо, інженерів-прикладників у більшості країн, особливо у «доведення» їх у робочому місці й розвитку умінь, необхідних здійснення трудової діяльності конкретному робочому місці. Вона звертає особливу увагу на освоєння людиною стандартних (алгоритмізованих) процедур та операцій (за допомогою процесу праці, методів роботи та ін.). В основу освітньої програми покладено аналіз завдань та процесів, а також оцінка труднощів, з якими може стикатися людина при освоєнні завдань, які потрібно вирішувати на робочому місці. Освітня програма та методи оцінки дозволяють людині освоювати чітко визначений набір умінь, практикуватися у використанні та здійснювати діяльність з їхньої основі, і навіть вирішувати конкретні завдання. Сильна сторона цього підходу у цьому, що дозволяє різко скоротити час навчання виконанню конкретних завдань, що з даним робочим місцем. А слабка – у тому, що освітня програма може стати надто вузькою. Освоюючи лише обмежений набір навчань і знань, людина може зіштовхнутися з труднощами у майбутньому за необхідності адаптацію змін методів і форм праці чи технологій і зможе запропонувати ринку праці лише обмежений набір умінь (компетенцій).

Модель компетенції для продуктивної діяльності (МК3) наголошує на важливості досягнення результатів і є дуже поширеним підходом до компетенції у спеціальностях та професіях, де діяльність вимірюється за результатами, наприклад, продаж, управління проектом або виробництвом. Освітня програма ґрунтується на оцінці мотивації та стратегій, що використовуються для досягнення цілей. Оцінка полягає в тому, що роблять, а чи не у тому, що вони знають, і навіть на ефективності досягнення цілей, а чи не довговічності результатів. Освіта та навчання, з цього погляду, багато в чому розраховане на здатність учнів навчатися самостійно. Безперечною перевагою цього підходу є те, що надає можливості для швидшого досягнення своїх цілей. Особливого значення надається прагматичному підходу до змісту освітньої програми, а не новомодним ідеям та стратегіям, як це часто буває. В результаті люди можуть отримати великі, але поверхневі знання у своїй професійній галузі і мати деякі дуже добре розвинені навички (компетенції), але їм може не діставати інших, необхідних для адаптації до змін або зміни місць роботи, спеціальності або професії.

Згідно з моделлю управління діяльністю (МК4), діяльність є функцією соціального контексту людини, в якому існує певний порядок вимог та очікувань щодо людини на робочому місці, які можуть бути взаємоузгоджені. Освітні програми та навчальні плани ґрунтуються на аналізі та узгодженні важливих очікувань, які люди повинні виправдати при виконанні своїх трудових обов'язків. Такі очікування «базуються» на вимогах, що пред'являються роботодавцями, характері виконуваної роботи, моделях взаємодії з іншими, законодавчій основі, що стосується виконання виконуваної діяльності, та інших соціальних факторах. Відповідно до цієї точки зору, увага приділяється як широті охоплення, так і глибині змісту навчальних планів та програм, з тим, щоб люди могли відповідати повному набору вимог, які висуваються при наймані на роботу, незалежно від того, де вони працюватимуть.

Очевидно, що модель компетентності студентів та випускників має інтегрувати у собі ідеї всіх чотирьох моделей. Причому моделі МК1 та МК4 будуть пов'язані з формуванням ключових компетенцій, а МК2 та МК3 – зі спеціальними компетенціями.

Модель компетентності спеціаліста з вищою освітою Ю.Г. Татура на основі моделі компетентності вирішує конкретне завдання – описати за допомогою компетентнісного підходу результат підготовки спеціаліста з вищою професійною освітою. Основні особливості образу молодого фахівця вишу (результат вищої освіти) сформульовані ним таким чином:

По-перше, від нього потрібна не просто готовність до успішної діяльності, а готовність до діяльності в сучасних умовах динамічних змін як у світі технологій, так і суспільного життя. Фахівець із вищою освітою має бути готовим до створення нової (наприклад, конкурентоспроможної продукції) у сфері своєї професійної діяльності. Він також має бути здатний успішно діяти навіть в умовах відсутності у своїй знаній базі готових алгоритмів (основ орієнтовної діяльності), виявляючи творче, творче мислення. Як зазначав А.А. Вербицький, для сучасного фахівця важливо вміти вирішувати проблеми, а не завдання із готовими відповідями.

По-друге, досягнення сучасної наукиі техніки, відбиті у освіті фахівця, дозволяють йому бути як творцем, а й, як ми зазначали, руйнівником. Причому негативні наслідки своєї «успішної» діяльності людство відчуває у собі дедалі виразніше. Компетентним фахівець із вищою освітою може бути названий лише тоді, коли він повністю усвідомлює як соціальну значущість своєї професійної діяльності, так і можливі її негативні наслідки для природи, суспільства, світу на землі.

По-третє, суспільство чекає від фахівця з вищою освітою як носія вільного духу, демократичних переконань та гуманістичних цінностей успішної діяльності у соціальній сфері.

Ю.Г. Татур уточнює термін «успішна діяльність», коли йдеться про діяльність фахівця з вищою освітою. Такий фахівець має порівнювати свою діяльність з перспективою розвитку тієї сфери, де він працює. Компетентність же фахівця з вищою освітою це виявлені ним на практиці прагнення та здатність (готовність) реалізувати свій потенціал (знання, вміння, досвід, особисті якості та ін.) для успішної творчої (продуктивної) діяльності у професійній та соціальній сфері, усвідомлюючи її соціальну значимістьта особисту відповідальність за результати цієї діяльності, необхідність її постійного вдосконалення. Ним проведено співвіднесеність визначень компетентності та характеристик компетенцій на основі робіт І.О. Зимовий (табл. 1).

Таблиця 1

На думку Ю.Г. Татура, фізичною моделлю описаного явища може бути «шаровий пиріг» (освіченість фахівця), в якому є шар «тесту» (скажімо знання), «шар варення» (уміння), «шар глазурі» (ціннісні орієнтації) тощо. Якщо його розрізати на шматки (компетентності), то кожен із них у мініатюрі повторюватиме структуру «торта». Залишається відкритим питання: «а скільки «шматків» може бути розрізаний «пиріг», тобто. Скільки компетентностей можна описати результат підготовки фахівця з вищою освітою?».

Концептуальну модель державних освітніх стандартів у компетентному форматі пропонує В.І. Байденко (див. рис. 1).

Позначення:

У цій моделі В.І. Байденку виділено такі основні моменти:

1. Компетенції формуються у соціальних та діяльнісних «полях» (методиках, форматах) тих чи інших компонентів (як правило, у міждисциплінарній логіці) та за рахунок використання відповідних освітніх технологійта організаційно-методичних рішень.

2. Перенесені (ключові) і загальнопрофесійні компетенції більш автономні стосовно ринків праці. Національно-регіональний (регіональний) і компоненти ВНЗ найбільш «чутливі» до сигналів ринку праці, допускають оперативне реагування на запити роботодавців за допомогою систематичного оновлення ДГЗ ВПО (компетенція вузу).

3. Держстандарти, освітні програми повинні проектуватися з урахуванням процесів глобалізації професій та професіоналів, а також параметрів професій, що регулюються з боку Євросоюзу.

4. Ключові (перенесені) компетенції за визначенням (по суті), як правило, не формуються тільки в термінах ЗУН; вони мають свою «збірну» термінологічну специфіку (наприклад, комунікативні навички та здібності; творчість; здатність до критичного мислення; адаптованість; здатність працювати в команді; здатність працювати самостійно; самосвідомість та самооцінка). Компетенції мають два типи: універсальні (інструментальні; міжособистісні, систематичні), а також компетенції певної предметної галузі (знання та навички). Компетенції, орієнтовані предмет, – знання і навики (пов'язані з предметом навички). Це: відповідні методи та технічно прийоми, властиві різним предметним областям (хімічний аналіз, аналіз стародавніх рукописів, вибіркові методи тощо).

5. Компетенції можуть змінювати своє домінуюче становище. Залежно від спеціальності компетенції "переливаються" один в одного, "переміщуються", "зміщуються".

Включення компетенцій як невід'ємної вимоги до випускників має становити частину масштабнішого процесу оновлення вищої професійної освіти. Поетапна модель «додавання» даних компетенцій може мати кілька стадій, зазначених нижче (В.І. Байденко):

Стадія 1. Узгодження між основними агентами робочого визначення компетенції. Важливо, щоб їх опис був гнучким, допускаючим адаптацію на місцях (у вузах). По суті, навіть ті визначення, які мають відносно тверді межі, неминуче стають рухливими при застосуванні до місцевих умов.

Стадія 2. Розробка схеми виявлення потреб ринку праці вибору потенційно пріоритетних у складі набору компетенцій. Це можна здійснити шляхом аналізу того, які компетенції мають прояви, найбільш значущі для окремих спеціальностей або професійних груп. Співвіднесення їх з наявною системою вищої професійної освіти для уточнення того, які компетенції вже освоюються, як існуюча система може увібрати в себе компетенції, що в даний час не «викладаються», і як потрібно змінити систему для їх «включення». Це має припускати ретельний розгляд можливих шляхів їхнього просування вгору різними ступенями вищої професійної освіти.

Стадія 3. Встановлення цілей та завдань для «впровадження» компетенцій в освітню систему. Це можливо як результат партнерства між тими, хто відповідає за політику та тими, хто має практичний досвід у реалізації освітніх програм. Одним з ключових аспектів на даній стадії є визначення ступеня, в якому компетенції мають бути відносно розподілені або сконцентровані в системі ступенів вищої професійної освіти.

Стадія 4. Аналіз існуючої політики та діяльності, включаючи поділ структурних повноважень щодо розробки державних освітніх стандартів та кваліфікацій (професійних стандартів), для визначення того, що може бути зроблено на рівні державних та регіональних органів. На цій стадії важливо виявити інноваційну практику, особливо місця виникнення інновацій і способи їх перенесення за межі місця виникнення.

Стадія 5. Вивчення інституційної структури, за допомогою якої реалізується політика, для того, щоб встановити які зміни належить здійснити на рівні впровадження, у методах викладання та навчання, навчальних матеріалах, підготовці та перепідготовці ППС. На даному етапі корисно розглянути питання про те, як максимізувати навчання на досвіді за допомогою збору та поширення прикладів успішної діяльності щодо освоєння вузами компетентнісного підходу.

Стадія 6. Внесення відповідних змін до політики та формування нормативного та методичного супроводу для кожного ступеня ВПО, розробка програми ініціювання та реалізації змін.

Узагальнено можна сказати, що компетенції можуть бути вбудовані у різні елементи освітнього процесу, а саме (В.І. Байденко, Б. Оскарссон):

на результати навчання, досягнення яких очікується від студентів;

у процес навчання, протягом якого вони отримують необхідні компетенції;

У процес оцінки, покликаний підтвердити те, що вони опанували необхідні компетенції.

Запропонований Ю.Г. Татуром підхід, поряд із моделями І.А. Зимній, В.І. Байденко, а також моделями компетенцій МК1 – МК4 (Models of competence), було взято за основу під час побудови моделі компетентності студентів технічного університетуО.Г. Берестнєва, яка розробила структурну модель компетентності (рис. 2.).

При розробці моделі в якості основних було прийнято ряд положень Дж. Равена та І.А. Зимовий:

1. Компетентність багатокомпонентна, причому багато її компонентів відносно незалежні один від одного.

2. Компоненти компетентності мають якості кумулятивності та взаємозамінності.

3. Модель компетентності повинна відображати як компоненти ефективної поведінки, так і значущі стилі поведінки (у їхньому взаємозв'язку)

4. Можна виділити три основні групи компетентностей, які стосуються

До самої людини як особистості, суб'єкта діяльності, спілкування;

До соціальної взаємодії людини та соціальної сфери;

До діяльності.

5. Орієнтовні критерії для оцінки компетентності включають:

Готовність до актуалізації компетентності;

Знання (когнітивна основа компетенції);

Досвід використання знань (уміння);

Відношення до процесу, змісту та результату компетентностей;

Емоційно – вольова саморегуляція.

У структурній моделі компетентності О.Г. Берестневій було виділено чотири підсистеми, а також їх компоненти та окремі елементи. З позиції автора слід зазначити, що вимоги до компетентності фахівця часто виражаються в нечітких поняттях, наприклад, у таких як «організаторські здібності», «знання комп'ютерної техніки» та ін. якостями. Безпосередньо виміряти рівень володіння характеристиками важко, тому замість виміру краще говорити про оцінку чи обчисленні показників якості з допомогою непрямих показників. Таким чином, необхідно мати деякі «норми якості», які формуються на основі аналізу потреб зацікавлених сторін та накопиченої статистики за цим показником якості. У таблицях 2–5 наведено можливі способи вимірювання елементів компетентності.

Таблиця 2

Таблиця 3

Таблиця 4

Таблиця 5

На основі аналізу даних, поданих у табл. 2–5, можна дійти невтішного висновку у тому, що це методи виміру компонент компетентності утворюють 3 великі групи:

Традиційні вимірювальні процедури (вимірювання фізіологічних та психофізіологічних показників, а також визначення рейтингу студентів за результатами навчальної діяльності);

Технології тестування (педагогічне та психодіагностичне тестування);

Методи експертного оцінювання (включаючи екзаменаційні оцінки та підсумковий рейтинг з навчальних дисциплін).

Принциповим становищем тут стали висновки Дж. Равена, в яких зазначається, що поняття компетентності може виступати як провідна змістовна основа сучасної вищої професійної освіти:

По-перше, перегляду поглядів можливості кожного учня, які можуть стати компетентними, зробивши свій вибір у найширшому спектрі занять: відповідно кожен викладач повинен навчитися бачити кожного учня з погляду наявності в нього набору якостей, важливих успіху у тому чи іншого діяльності;

По-друге, переформулювання цілей освіти; на перший план має виходити завдання розвитку особистості на основі індивідуалізації навчання;

По-третє, зміни форм та методів навчання, які мають сприяти виявленню та формуванню компетентностей учнів залежно від їх особистих схильностей та інтересів; як основний дидактичний засіб пропонується використовувати метод проектів;

По-четверте, радикальної відмови від традиційних процедур тестування учнів та оцінювання освітніх програм.

В.І. Байденку також пропонують нові діагностичні методики оцінки компетентності: техніка описового висновку; подієво-поведінкове інтерв'ю; методика виявлення ціннісних очікувань, які мають відповідати цілій низці принципово інших вимог на відміну традиційних методів виміру. Вони повинні бути особливо чутливими до особливостей досвіду, що набуває (набору компетенцій), який у кожного учня буде своїм; застосовуватися виключно за умови створення для цього учня адекватного освітнього середовища; враховувати його індивідуальні здібності, інтереси та цінності; фіксувати динаміку розвитку індивідуальних здібностей. Автор звертає увагу до ті аспекти компетентності, які є суттєвими для побудови нової парадигми оцінювання. Слід наголосити, що жодна людина не буде діяти ініціативно, творчо, якщо вона глибоко і особисто в цьому не зацікавлена. Цінності, таким чином, опиняються на чільному місці. Сказане має найсерйозніше ставлення як до психолого-акмеологічним, так і до педагогічних вимірів і означає, що перш ніж братися за оцінку чиїхось здібностей необхідно встановити цінності, захоплення або наміри даного індивіда.

Щоб допомогти учням подолати труднощі та організувати процес навчання, орієнтований на розвиток компетентностей, викладачі повинні мати інформацію про мотиви та потенційні інтереси кожного учня, повинні пропонувати такі завдання, які створюють пізнавальну мотивацію та ґрунтуються на вже розвинених у нього компетенціях. Перелічені особливості природи компетентності повністю відповідають методології акмеології та враховуються у запропонованих методах її оцінки та виміру.

Техніка описового висновку

Її сенс полягає у створенні ситуації, в якій той, хто навчається, зміг би з ентузіазмом займатися цікавою і важливою для нього справою. Викладачі, спостерігаючи за його діяльністю, повинні заповнювати відповідні таблиці, фіксуючи, яку діяльність він цінує і які компоненти компетентності спонтанно виявляє при виконанні такої діяльності. Іншим прийомом є просте перерахування особистісно значимих видів діяльності та прикладів поведінки разом із відповідними їм видами компетентності. Як орієнтир може бути використаний список цінностей та компонентів компетентностей.

Подієво-поведінкове інтерв'ю

Інтерв'ю що така є добірку персональних звітів про поведінку у критичних ситуаціях чи протоколи поведінки обставин. У цьому передбачається поділ відповідальності результат оцінювання між викладачем і учням. Останнього просять згадати і відзначити собі ті відрізки життя, коли в нього йшли особливо добре, чи найгірше; потім його просять повідомити про події, якими він був особливо задоволений або, навпаки, особливо засмучений. Записи інтерв'ю (або письмові звіти) аналізуються викладачем чи іншим зовнішнім експертом за певною схемою.

Методика ціннісних очікувань

Методика дає можливість проникнути у уявлення людей, визначити їх цінності, сприйняття ними значущих елементів оточення, їх очікування щодо результатів своїх дій і той ступінь важливості, який вони надають кожному з допустимих наслідків.

Психолого-акмеологічний нагляд

Психолого-акмеологічний нагляд розглядається нами як компонент у системі збору інформації, при цьому очевидна його необхідність, оскільки саме воно відображає реальний процес «прирощування» компетенцій (табл. 6).

Таблиця 6

Характеристики та діагностичні ознаки психолого-акмеологічного спостереження

Система управління з компетенцій сприяє підтримці цілісності організації, що базується на єдиних корпоративних стандартах управління, стандартах якості, цінностях та положеннях корпоративної культури. Найбільш затребуваною є розробка корпоративної моделі компетенцій з метою створення та підтримки організаційної зв'язаності для компаній, що мають широку мережу філій або компаній, що пройшли стадію "бурхливого зростання". Розробка і впровадження управління з компетенційможе включати:

1. створення корпоративного набору компетенцій, що дозволяє відрізняти найкращих від середніх виконавців;
2. визначення стандартів виконання для управлінських та комунікативно-навантажених посад;
3. профільування посад/розробку методик профілювання;
4. розробку/адаптацію технологій оцінки;
5. створення кадрових баз даних з інформацією про вимоги посад та оцінки співробітника, механізми роботи з даними;
6. створення документів, що регламентують процедури оцінки, зберігання інформації та доступ до неї;
7. розроблення заходів щодо розвитку необхідних характеристик корпоративної культури на основі управління з компетенцій.

Ключові елементи системи управління компетенціями:

• Компетенція- Виражена в поведінкових термінах сукупність особистісних характеристик, здібностей, знань, навичок та мотиваційних компонентів, що забезпечують ефективність співробітника у певному аспекті управлінської / професійної діяльності.
• рівні розвитку компетенцій– ступінь прояву співробітником конкретної компетенції, стандартні рівні компетенцій: рівень некомпетентності (h0), рівень розвитку (h1), рівень досвіду (h2), рівень майстерності (h3), рівень експерта (h4).
• Корпоративна модель компетенцій– надлишковий набір компетенцій, який дозволить складати профілі посад та порівнювати між собою співробітників компанії. Модель транслює корпоративну культуру та дозволяють врахувати основні стратегічні орієнтири Компанії.
• Система оцінки персоналу– діюча закріплена корпоративними регламентами структура, що забезпечує менеджерів Компанії інформацією про відповідність особистісних та професійних якостей працівників вимогам посади для ухвалення кадрових рішень.
• Профіль посади / позиції– необхідний та достатній перелік компетенцій із рівнем їх розвитку для ефективної реалізації функцій даної посади/позиції.
• Профіль співробітника- Рівень розвитку компетенцій співробітника в порівнянні з профілем посади / позиції.

Вимоги до корпоративної моделі компетенцій:

• відображати стратегію та задану топ-менеджерами корпоративну культуру;
• максимально охоплювати різні ключові робочі активності;
• розрізняти високу та низьку якість виконання роботи;
• компетенції мають бути визначені у поведінкових індикаторах мовою компанії;
• компетенції мають вимірюватись кількісно;
• компетенції не повинні дублювати один одного або виявляти стійку статистичну залежність;
• модель має бути відкинута від розробників і зафіксована у методичній документації.

Методи, що використовуються для розробки моделі компетенцій:

Аналіз робіт- Структурований збір інформації за певними критеріями про важливі компоненти роботи компанії, підрозділи. Проводився у трьох напрямках: аналіз завдань, аналіз поведінки (поведінкових прикладів) під час виконання роботи, аналіз властивостей персоналу, необхідні виконання цієї роботи. Методики, що використовуються під час розробки корпоративної моделі компетенцій:

• Прогностичне інтерв'ю- Проводиться з топ-менеджерами компанії. З їхньою допомогою досліджуються зв'язки корпоративної культури з цілями, цінностями та стратегією організації, і навіть моделями поведінки менеджерів у створенні. Другою метою інтерв'ю є збір інформації про можливі майбутні зміни в організації та їх вплив на персонал. Метод дозволяє визначити компетенції, необхідні забезпечення розвитку організації у майбутньому.
• Метод критичних інцидентів– метод дозволяє зібрати дані про події, результати яких виявилися важливими та значущими для досягнення цілей роботи. Акцент робиться не на повсякденних завданнях, а на подіях, які можна розділити за успіхами та невдачами. Події згодом докладно досліджуються і дозволяють виділити комплексну картину поведінки, навичок, якостей особистості, необхідні виконання роботи. Метод дозволяє забезпечити багатий зміст роботи. Для підвищеної розрізняючої спроможності моделі метод критичних інцидентів проводиться з співробітниками, що розрізняються по ефективності. Після проведення інтерв'ю здійснюється якісний аналіз прикладів поведінки, класифікація поведінкових прикладів за компетенціями. З поведінкових прикладів формуються індикатори і будуються шкали виміру компетенцій.
• Метод аналізу завдань– метод орієнтований на збір інформації про цілі та завдання, які вирішуються в компанії/підрозділі, дозволяє описати роботу в термінах задач – починаючи від загального завдання та її конкретизації. Проводиться як з топ-менеджментом, так і з менеджерами середньої ланки.
• Метод включеного спостереженняу ході нарад, спостереження та участі у роботі робочих груп;
• Аналіз документів. Змістовно аналізуються організаційно-розпорядчі внутрішні та галузеві документи;
• Метод аналізу діяльності, орієнтований властивості особистості. Прямий підхід до опису робочих місць у термінах вимог до персоналу. Дозволяє безпосередньо виділити якості співробітників, необхідних для вирішення тих чи інших завдань.

Ключові засади побудови компетенцій
- Ключові кроки у створенні моделі компетенцій
- Розробка спеціальної моделі
- Висновки

Загальна модель компетенцій (тобто модель, що містить загальні всім видів діяльності та всім категорій персоналу стандарти поведінки) - це інтегральна модель, розроблена з урахуванням моделей спеціального призначення. Але переваги загальної моделі компетенцій супроводжуються деякими проблемами.
Загальна модель компетенцій має дві характерні риси:

Вона має бути актуальною для всіх співробітників, до яких її можна застосувати.
- Вона має передбачати різні варіантизастосування.

Ці вимоги можна дотриматись, якщо розробку моделі компетенцій здійснити на основі ключових принципів, і якщо сам процес створення моделей добре освоєний.

Ключові засади побудови компетенцій

Існує три принципи, яким слід дотримуватися, створюючи модель компетенцій, яка буде відповідати стандартам якості, представленим у розділі 1.

1. Залучення до розробки моделі людей, які використовуватимуть цю модель.
2. Надання співробітникам повної інформації про те, що і чому відбувається у компанії.
3. Прагнення до того, щоб стандарти поведінки, включені до компетенції, підходили всім користувачам, а передбачувані форми застосування відповідали корпоративним інтересам.

Ключовий принцип 1- Залучення людей

Модель компетенцій – це потужний інструмент удосконалення кожної організації, що займається управлінням персоналу. А інших організацій немає у природі. Тому не дивно, що кожен співробітник будь-якої компанії має свій погляд на компетенції, які роботодавець запровадив чи збирається запровадити. Персональні погляди потенційних користувачів дуже впливають на ставлення до компетенцій. Тому компанії корисно вивчити різні погляди перед тим, як компетенції вже складено. Ще краще, якщо потенційні користувачі будуть залучені до розробки моделі компетенцій.

Чутлива ситуація
Державне підприємство вносило великі зміни у контрольні функції. Процес зміни включав складання моделі компетенцій для нового інспектора та оцінку вже наявних інспекторів за цими компетенціями. За підсумками оцінки деяким працівникам було запропоновано перекваліфікуватись або перейти на інші посади, не пов'язані з контролем. Ситуація виникла дуже вразлива.
До того, як компетенції були розроблені, всі, кого передбачалося охопити цим заходом, були поінформовані, навіщо компетенції складаються і як будуть використані. Крім того, представники груп, для яких компетенції розроблялися, були включені до процесу розробки: вони надавали необхідну інформацію та уточнювали модель компетенцій у процесі розвитку компетенцій. Незважаючи на деяку акуратність нововведення, компетенції були прийняті всіма, хто мав тестуватися з них, включаючи представників профспілки.

А хто нас запитав?
Страхова компанія зазнавала труднощів при застосуванні нової моделі компетенцій. Потенційні користувачі сумнівалися у актуальності компетенцій у бізнесі – вони критикували лексику та структуру компетенцій. Щоб всебічно дослідити проблему неприйняття компетенцій, було проведено опитування майбутніх користувачів цієї методики.
Зібрана інформація виявилася однозначною: потенційні користувачі відчували, що компетенції їм просто нав'язуються. Різка критика, яку ця група наражала на компетенцію, була способом демонстрації ставлення користувачів до такого нав'язування. Так персонал чинив опір запровадженню моделі компетенцій.

Чому компетенції були прийняті в першій, більш чутливій ситуації, але не приймалися в другій? У першій ситуації всіх, кого можна було залучити, залучили до розробки цих компетенцій. У другій ситуації компетенції складалися невеликою групою, яка зажадала ввести модель компетенцій у систему роботи з персоналом. У першому випадку користувачі були залучені, а у другому – віддалені.
Залучення не вимагає, щоб кожен співробітник на всіх стадіях упорядкування моделі компетенцій залучався до цієї роботи. Залучення можна обмежити лише інформуванням людей про мету і просування у складанні компетенцій або включенням всього декількох користувачів до команди розробників моделі. Найвищий рівень прийняття працівниками моделі компетенцій досягається, якщо всі співробітники організації залучені хоча б деякі аспекти складання моделі.

Ключовий принцип 2 - Надання інформації

Як інформувати людей та про що їх інформувати – дуже важливі питання у період складання моделі компетенцій. Обачне планування - ось що важливе для того, щоб люди знали, чого їм чекати.
Кожен, хто буде охоплений моделлю компетенцій, повинен, як мінімум, знати три важливі моменти:

1. чому модель компетенцій складається
2. як ця модель розроблятиметься
3. як компетенції використовуватимуться.

Щоб досягти розуміння персоналом цих моментів, потрібно роз'яснити людям такі питання:
- у чому сенс основних методів розробки моделі компетенцій – інтерв'ю, робочих зустрічей, тестування тощо.
- чому ці види діяльності необхідні для розробки моделі компетенцій

1. коли розробка компетенцій проводитиметься
2. чого розробники моделі компетенцій очікують від співробітників компанії
3. яка роль співробітників у цьому процесі
4. чому до співробітників звертаються з проханням зробити свій внесок у цю роботу, наприклад, виступити в ролі інтерв'юованих

Чому деяких співробітників не залучають до цієї роботи - з ким необхідно контактувати співробітникам для отримання інформації, що їх цікавить.

Ступінь особистого залучення до процесу створення моделі компетенцій залежить від того, що конкретній людині необхідно знати про компетенції.
Хороша поінформованість усуває можливі перешкоди під час упорядкування компетенцій і зменшує чи зовсім усуває труднощі, коли настає час застосовувати компетенції. Поміркуємо. Створення моделі компетенції потребує великого обсягу інформації про діяльність фірми. Значна частина цієї інформації накопичується персоналом. Взаємодія розробників моделі зі співробітниками фірми спрощується, якщо співробітники знають, навіщо інформація збирається та яка їхня роль у забезпеченні розробників моделі необхідною інформацією. Коли люди просять щось, а вони не знають, навіщо це потрібно, то люди схильні давати свої власні пояснення незрозумілим проханням і часто дають найгірші тлумачення. Важко зібрати об'єктивну інформацію про роботу, якщо співробітники припускають, що оцінка якості роботи і що після інтерв'ю їх становище у компанії може драматично змінитися.

Це може закінчитися сльозами
Декілька років тому консультант прийшов у компанію проводити інтерв'ю зі співробітниками. Інтерв'ю планувалося як частину роботи зі складання компетенцій. Протягом тижня, поки консультант інтерв'ював співробітників одного сектора, в іншому секторі цієї компанії було подано кілька заяв про звільнення.
На жаль, керівництво компанії не поінформувало співробітників, з якими проводилися інтерв'ю, про мету цієї роботи. І консультанта ніхто не повідомив про масове звільнення. Ті, хто проходив інтерв'ю, засумнівалися в справжній меті "розпитувань" і почали будувати власні припущення про майбутні неприємності.
Перше інтерв'ю консультанта тривало лише кілька хвилин. Співробітники не пішли на контакт. А закінчилося інтерв'ю тим, що співробітники покидали свої справи та залишили консультанта наодинці.
На щастя, такі кричущі випадки поганої взаємодії і така гостра реакція трапляються рідко.

Ключовий принцип 3 – Створення релевантних компетенцій

Щоб компетенції сприймалися як потрібний початок, важливо, щоб інформація, зібрана на робочих місцях, відображала б цілісну картинудіяльність фірми. Неврахування цього принципу призведе до того, що співробітники на компетенції звертатимуть мінімальну увагу, або компетенції зовсім не діятимуть. Користувачам легше усвідомити потребу компетенцій на своїй ділянці роботи, якщо вони знають, що їх відділ чи дільниця зробила свій внесок у складання компетенцій.
Мова, що описує моделі компетенцій, неминуче стане загальним, якщо сама модель пов'язана з багатьма відділами, з багатьма робочими функціями та різноманітними варіантами застосування. приклад. Поведінка, яка має бути включена до компетенції якоїсь спеціальної роботи, може безпосередньо співвідноситися лише з цією роботою. Скажімо компетенція «оперативно розуміється на заявках зі страхування», не підійде для всіх робочих функцій страхової компанії. Більш загальна поведінка, адекватна всім робочим функціям, могла б формулюватися так: «Швидко реагує на запити внутрішніх та зовнішніх клієнтів».
Стандарти поведінки, включені до загальних компетенцій, повинні співвідноситися всім співробітникам, незалежно від статі, віку, раси. приклад. Більшість моделей компетенцій у сфері управління засновані на чоловічому виконанніролі менеджера. Тому компетенції цього найчастіше розробляються суто чоловічими командами. Але чоловічий стереотип опису поведінки робить компетенції менш придатними для використання у колективі з чоловіків та жінок. Цей аспект необхідно враховувати при розробці моделей компетенцій.
Якщо стандарти поведінки включають пункти про фізичні здібності людини, важливо, щоб ці здібності дійсно були необхідні в роботі. Слід уникати необгрунтованих припущень про фізичні якості, необхідні виконання конкретних завдань.
Нарешті, загальне в критиці моделей компетенцій полягає в тому, що компетенції відображають лише один момент із усього часу виконання роботи. Якщо створення моделі компетенцій фокусується на тому, що важливо сьогодні, то зміни в діяльності організацій громадського і приватного сектору, що швидко відбуваються, так само швидко перетворять створену модель на непотрібну. Важливо, щоб розробки моделі компетенцій враховувалися уявлення про майбутнє. Оцінюючи актуальність моделі компетенцій миттєві і перспективні стандарти діяльності необхідно розумно збалансувати.

Уникати несправедливості
Водопровідна фірма розробляла загальну модель компетенцій групи виконавців. При аналізі функціональних ролей методом інтерв'ю намітилася така компетенція як "фізична рухливість". Ця характеристика дійсно підходила до конкретних аспектів деяких видів робіт (наприклад, огляд будівельних майданчиків), але вимога "фізичної рухливості" виразно не належала до всіх робіт. Включення цієї характеристики модель компетенцій призвело б до дискримінації прийому ту роботу, яка вимагала цієї якості. Зрештою, цей стандарт поведінки був включений у загальну модель компетенцій.
Аналіз, виконаний розробки моделі компетенцій, показав, що фізична слабкість не обмежує ефективність виконання обов'язків на багатьох ділянках водопровідної фірми. Позитивним наслідком такого висновку було те, що фірма фізичну слабкість більше не розглядала як перешкоду під час відбору кандидатів більшість робочих місць.

Ключові кроки у створенні моделі компетенцій

Важливо не шкодувати часу та зусиль для розробки моделі компетенції. Деяким чином, модель компетенції схожа на фундамент будинку. Коли фундамент надійний, на ньому можна звести велику споруду. Так і є модель компетенцій. Якщо модель розроблена правильно і увага фокусується на тому, щоб після введення моделі в дію підтримати актуальність моделі, і за допомогою користувачів у застосуванні моделі, модель принесе велику користь. За аналогією: заклавши надійний фундамент, можна будувати будинок з безліччю потрібних приміщень. Якщо модель компетенцій складена неправильно, те й діяльність з урахуванням неправильної моделі у разі перетвориться на усунення розчарувань користувачів, а гіршому - доведеться ліквідувати ушкодження організації. А за нашою аналогією - бетонувати тріщини та підпирати стіни.
Управління персоналом з урахуванням добре відпрацьованих компетенцій допоможе впорядкувати поведінка всіх співробітників компанії. Для створення правильної моделі компетенції не можна покладатися на натхнення. Розробка моделі – це точна та кваліфікована робота. Для виконання цього завдання потрібні спеціальні навички та досконала техніка аналізу.
Але методів аналізу та варіантів організації розробки моделей компетенцій існує так багато, що неможливо сказати, що якийсь конкретний підхід до складання моделі – єдино правильний.
Незважаючи на різноманітність технології, заспокоює те, що можна вказати послідовність основних кроків при складанні моделі компетенцій:

1. отримання замовлення від керівництва компанії
2. з'ясування мети
3. планування проекту

Створення команди для збору інформації та аналізу інформації
- Вибір конкретної техніки аналізу
- збір інформації
- підготовка інформації для аналізу
- аналіз інформації
- Проектування моделі компетенцій
- перевірка валідності проекту компетенцій

4. перевірка та завершення моделі компетенцій

5. запуск моделі у роботу.

Багато фірм успішно складали моделі компетенцій з урахуванням запропонованої послідовності. Але хоча різні фірми й просувалися за одним і тим самим щаблям, завдання кожної стадії та техніка виконання завдань могли відрізнятися, щоб відповідати особливим обставинам та інтересам кожної організації.
Витримування зазначеної послідовності цінне вже тим, що призводить розробників моделі компетенцій до розуміння того, що для ефективного виконання всього комплексу завдань потрібні професійні навички та певні умови діяльності.
З початку для створення моделі компетенцій необхідно сформувати дієздатну команду. Тільки маючи професійно підготовлену команду, можна досягти справжнього успіху.
Заключна частина цього розділу присвячена розкриттю змісту ступенів, перелічених вище, і зорієнтована, переважно, створення загальної моделі компетенцій. У розділі включені й коментарі, які пояснюють, чим розробка компетенцій спеціального застосування відрізняється від створення загальної моделі компетенцій.

Отримання замовлення від керівництва компанії

Серйозні замовники, зацікавлені у розробці продуктивної моделі компетенцій, включають у проект і розпорядників бюджету та потенційних користувачів моделі. Укладання договору про оплату роботи з проекту в початковій стадії проекту дуже важливо. До договору необхідно внести зобов'язання замовника щодо забезпечення процесу розробки компетенцій необхідними ресурсами та зобов'язання щодо використання компетенцій. Всі три "ключові принципи" слід обговорити із замовниками і суворо дотримуватися на цьому етапі.

Зобов'язання менеджерів
Велика пивоварна компанія запровадила модель компетенцій виконавчих менеджерів як основу розвитку тісних зв'язків між співробітниками та єдиного розуміння спільних завдань бізнесу. Ця пивоварна компанія виросла у велику фірму, рік у рік створюючи власну мережу обслуговування покупців. У результаті кожна точка, що торгує, "завела" свій стиль і своє розуміння завдань. Директор по роботі з персоналом звернувся до членів правління з пропозицією про спільне вироблення способу затвердження єдиних стандартів поведінки та єдиного ставлення до роботи виконавчих менеджерів у всіх розкиданих на великій території підрозділах компанії. Введення моделі компетенцій члени правління компанії вважали за головний інструмент досягнення мети, тому що така модель забезпечила б усіх менеджерів корпоративними стандартами поведінки, необхідними для однакового виконання управлінських функцій.
Заявка на роботу була сформульована на самому високому рівні. Договір розроблявся групою виконавчих менеджерів. Такої уваги до договору було досягнуто завдяки ясним доводам на користь важливості задуманого проекту. Необхідність - в інтересах бізнесу - уніфікувати вимоги до співробітників та створити єдині стандарти поведінки цілком виявилася у зобов'язаннях, які члени правління гарантували цьому проекту. Відповідальність замовника підтверджувалася тим, що члени правління активно долучилися до команди зі складання моделі компетенцій. Залучення всіх членів правління на здійснення проекту служило ще одним доказом серйозності майбутньої роботи. Пропозиція створити та використовувати компетенції постійно обговорювалася та відображалася у бізнес-планах. Хоча ініціатива виходила від директора по роботі з персоналом, цей проект сприймався корисним не тільки для сфери, за яку відповідав HR-директор. З самого початку проект був представлений та розглядався як важливий інструмент удосконалення всього бізнесу та підтримувався на всіх рівнях компанії.

Наведений приклад показує: укладання договору та з'ясування мети проекту можуть здійснюватися одночасно.

З'ясування мети

У деяких випадках ціль може бути абсолютно ясною ще до того, як складені взаємні зобов'язання замовника та розробника моделі компетенцій. Однак, на наш досвід, поки оформляється остаточна угода, початкова мета може змінитися. Це не дивно: залучення в роботу багатьох людей зобов'язує взяти до уваги безліч точок зору. Тому переговори між замовником та виконавцем проекту можуть проводитися протягом усього періоду – від з'ясування мети до укладання договору на створення моделі компетенцій.
Мета розробки та запровадження компетенцій, безумовно, впливає саму модель компетенцій. Наприклад: компетенції, необхідні кандидатам, які приймаються на робочі місця вузького професійного діапазону, матимуть детальні стандарти поведінки, що зумовлюють ефективну роботуна цих посадах. Дуже важливо знати, що мета може вводити обмеження використання самої моделі компетенцій. Детальна модель поведінки необхідна розробки компетенцій, призначених спеціально для добору такі види робіт, які дуже складно розписати у вигляді послідовності конкретних действий. Компетенції для відбору мають «збігатися» із певною вакансією. Тому компетенції з відбору фахівців будуть однотипними для кількох ролей і описуватимуть загальне, що властиво різним ролям. Дроблення діяльності за етапами виконання конкретних операцій потребує таких компетенцій, які охоплять усі фрагменти роботи та всі робочі функції. У такій моделі компетенцій повинна бути схема ранжирування робіт і функцій і вказівки на те, чим вони різняться.
на початковому етапірозробки компетенцій слід обговорити варіанти застосування моделі та досягти повної згоди щодо мети, якій має відповідати закінчена модель компетенцій. Такий підхід до розробки загальної моделі компетенцій значно збільшує час та ресурси, необхідні для виконання проекту, особливо на стадії збирання інформації. Слід всебічно обговорити, чи потрібно зібрати повну інформацію, чи в інтересах економії часу і ресурсів можна обійтися частковою інформацією. Вирішувати це треба ще до початку виконання проекту. Часто фірми долають цю проблему, обмежуючись загальною моделлю компетенцій та набором спеціальних інструкцій. Ці інструкції описують, як зібрати додаткову інформаціющоб загальну модель компетенцій користувачі могли застосувати до конкретного виду діяльності.
Усі учасники проекту зі складання компетенцій повинні мати повне розуміння того, яка мета намічена. Тому варто виділити час, щоб бути впевненим: кожен учасник розуміє кінцеву мету усієї роботи та те, що передбачається створити силами усієї команди. Спосіб перевірки єдності розуміння проекту всіма, хто залучений до процесу, є: треба попросити всіх учасників роботи описати, що вони думають про майбутню модель компетенцій, як вона може виглядати і коли буде завершена. Аналіз випадків, у яких створена модель не працює в конкретному варіанті застосування, показує, що користувачі на початку спільної роботи мали різні уявлення про те, що створюється командою. Крім того, багато користувачів і не підозрювали, що створюють зовсім не те, що задумали та вирішили створити.

Хтось обов'язково буде розчарований
Страхова компанія розробляла модель компетенції. Одна група користувачів, особливо зацікавлена ​​у відборі персоналу, очікувала, що модель компетенцій ґрунтуватиметься на стандартах поведінки. Інша група планувала провести програму тренінгів з розвитку навичок співробітників та чекала на компетенції, засновані на завданнях. Кожна група потенційних користувачів достеменно знала, що вона розуміє під компетенцією. Але кожна група не чекала на компетенції, які потрібні були іншій. З іншого боку, команда розробників моделі компетенцій мала власне бачення призначення моделі компетенцій.
Групи користувачів не ознайомили команду розробників зі своїми очікуваннями, а розробники моделі не представили користувачам своє розуміння мети проекту. Очевидно, остаточна модель компетенцій не досягла тих цілей, на які розраховували користувачі різних груп.

Планування проекту
Отримавши ясне підтвердження замовника про його готовність надати ресурси, необхідних складання моделі компетенцій, можна розпочати планування роботи. Збір та аналіз інформації про діяльність, на яку належить розробляти модель компетенції, може тривати довго, тому цілком логічно вже на початку визначити головні віхи всієї роботи. При плануванні виконання проекту слід розглянути кожен етап роботи, аж до повного оформлення моделі, включаючи спосіб визначення готовності моделі до запуску, порядок приймання-здавання проекту та персону, що підписує акт приймання.
Важливо, щоб планування здійснювала та людина, яка повністю розуміє завдання та представляє кожен крок на шляху створення моделі. Команда, що бере участь в аналізі діяльності, що моделюється, повинна бути включена, якщо це можливо, в процес планування. Це посилить залучення до справи, поглибить розуміння завдань та обов'язки всіх членів команди щодо виконання проекту.
Ефективний план забезпечує

Гладке просування проекту
- Виявлення та зниження (і навіть повне усунення) потенційних перешкод, які зустрічаються при розробці моделі компетенцій,
- зосередження всієї необхідної інформації на розробці та повноцінному завершенні проекту
- Виявлення та позначення можливих затримок у роботі на ранньому етапі.

Правильне планування дозволяє всі три «Ключові принципи», описані раніше, застосовувати на кожному кроці реалізації проекту.
Рекомендації щодо застосування кожного з «Ключових принципів»:
- Залучення людей, які будуть охоплені цією моделлю.
Визначте кожного, на кого поширюватиметься модель компетенцій, та встановіть, коли та як необхідно залучити різних людей до проекту. Забезпечте, щоб потрібні людиу потрібний момент завжди були дома. Побудуйте гнучку систему залучення людей до роботи. Система має враховувати ситуації, коли залучені люди будуть потрібні та коли не потрібні, коли з ними треба провести повторне інтерв'ю тощо.
- Інформування людей про те, що та чому відбувається
Продумайте: яку інформацію потрібно повідомляти; кому інформацію потрібно повідомляти; коли повідомити; який спосіб повідомлення інформації найпродуктивніший.
Ці принципи необхідно застосовувати на кожному етапі здійснення проекту та одночасно ніколи не забувати про цілісність процесу створення моделі компетенцій.
- Стандарти поведінки, описані в компетенціях, повинні бути адекватними реальним умовам роботи
Не знижуйте уваги до кінцевого призначення моделі компетенції. На кожному етапі реалізації проекту необхідно використати відповідну техніку та збирати
інформацію, необхідну розробки моделі компетенції.

Крім того, хоча на стадії планування це може здаватися другорядним, варто враховувати, як модель компетенцій використовуватиметься після того, як її буде запущено в роботу. Три причини роблять важливим облік використання моделі вже під час планування:

Управління процесом розробки моделі необхідно здійснювати на всіх стадіях виконання проекту.
приклад. У великій організації кожен відділ може виділити представника, відповідального зміни вимог до моделі. Ці люди мають бути призначені та включені в роботу на ранній стадії реалізації проекту. Залучені до розробки повинні мати повне розуміння моделі та її призначення.
- Важливо знати, як і ким використовуватиметься модель після запуску. Це необхідно чітко і чітко визначити - особливо, якщо модель охоплює персонал усієї фірми.
Такі питання, як створення та розподіл нових потоків інформації, теж слід передбачити і добре опрацювати. Без єдиного органу контролю заново запущена в роботу модель наражається на небезпеку перетворення на безліч «кустарних» версій: кожен підрозділ фірми доповнить модель своїми «удосконаленнями».
- Необхідно пояснити персоналу, що в компанії діятиме система оновлення та вдосконалення моделі, і як співробітники зможуть брати участь у цьому процесі. Таке пояснення допоможе при складанні зобов'язань компанії щодо використання моделі після запуску її в роботу. Весь штат працівників повинен знати, що прийнята модель компетенцій не скам'яніє надовго.

Процес оновлення моделі необхідно всебічно обговорити та описати. На оновлення не потрібно дивитися як на свідоме вибачення за складання слабкої моделі компетенцій, але й не слід подавати справу так, що модель ніколи не досягне завершеного вигляду.

Створення команди, для збору та аналізу інформації

Одне з питань, поставлених під час розгляду завдання збору інформації, звучало так: «Хто має збирати інформацію?» Для забезпечення та захисту права власності це завдання мають виконувати співробітники самої фірми. Оптимальний варіант: команда комплектується в основному із співробітників компанії. Ідеальний варіант: команда повністю набирається зі штату компанії. Там, де людей із персоналу фірми недостатньо чи не вистачає досвідчених фахівців зі своїх співробітників, запрошують експертів із боку. Ефективним є компромісний варіант команди зі збору інформації: об'єднання співробітників компанії та зовнішніх експертів.
Особливо ефективним є використання зовнішніх експертів у деяких секторах збору інформації. Спільна робота дуже корисна у «чутливих» секторах. Наприклад – там, де намічаються великі зміни. Крім того, до роботи зі старшими менеджерами – у тому числі й до збору інформації про діяльність старших менеджерів – розумно залучати експертів із боку.
Від 4-х до 8-ми фахівців з аналізу роботи (залежно від різноманітності функціональних ролей та масштабу організації) – оптимальна за розміром команда. Команди з 8-ми осіб необхідні тільки там, де в стислий термін доведеться зібрати великий обсяг інформації. Але якщо це можливо, то чисельність команди треба обмежувати чотирма - шістьма аналітиками.
Як і у випадку зі складом штатних працівників, члени команди, включені до збору інформації, повинні, по можливості, представляти демографічну різноманітність - за статтю, етнічною належністю та віком. Але як би не складалася команда – важливо, щоб кожен член команди був натренований та навчений різним технікам збору інформації, які будуть застосовуватись у конкретному проекті. Складачі інформації, що використовують різноманітні техніки збору, отримують об'ємне уявлення про організацію та про ті стандарти, які коригуються стосовно тієї чи іншої робочої посади. Це особливо корисно, коли команда, маючи на руках багато даних, збирається разом, щоб осмислити всю інформацію на етапі аналізу діяльності.
Якісному аналізу інформації допомагає здатність членів команди впоратися з неясністю мови обговорення та з невизначеністю можливих результатів аналізу. Члени команди мимоволі групуватимуться за спорідненими стандартами поведінки. Тому ті учасники обговорення, які зазнають труднощів у розумінні альтернативних думок, можуть вважати аналіз інформації (а сам аналіз інформації може складатися з тисяч різних суджень) дуже складним заходом.

Вибір техніки аналізу

Існує безліч різних методик, спеціально призначених для збору інформації про роботу та посади. Ці методики загалом підходять для аналізу різних робочих ролей. Але кожна з них має свої плюси та мінуси:
- Жодна методика не є достатньою для збирання всієї необхідної для аналізу роботи інформації.
- Не всі методи аналізу роботи застосовуються у всіх ситуаціях.
Наприклад: метод спостереження дуже хороший для аналізу робочих посад, які зводяться до роботи руками, але цей метод не підходить для аналізу розумової діяльності, що складається з обмірковування чи міркувань. Крім того, структура та політика організації можуть диктувати свої особливі підходи. Наприклад: іноді необхідно провести інтерв'ю з конкретними людьми лише тому, що пропустити їх означає – підірвати довіру до використання компетенцій у майбутньому. У такій ситуації краще створити структуру, в якій кожен співробітник робить свій внесок у розробку моделі, ніж залишити когось осторонь роботи і тим самим надати привід для критики ззовні всього, що пов'язано з компетенціями.
Загальна практика розробки моделей компетенцій: використання комбінованих методів для аналізу трьох-чотирьох робіт. приклад. При зборі інформації про перспективні напрямки діяльності організації найбільш ефективний метод - нарада групи за участю членів правління та старших менеджерів. А збираючи інформацію про діяльність на якійсь спеціальній ділянці роботи, найефективнішим буде провести структурне інтерв'ю із працівником цієї ділянки. Для виявлення, в чому зміст однієї роботи подібний, а в чому по-різному зі змістом іншої роботи, найефективніша методика - проведення спільної наради команди з широким колом співробітників компанії.
Хоча багатьом методикам неважко навчитися та використовувати їх легко, всі техніки збору інформації потребують тренінгу та практичного досвіду. Тренінг та досвід необхідні для ефективного використання будь-яких методик.

Збір інформації

Головні цілі цього етапу:
- Зібрати приклади стандартів поведінки, що забезпечують ефективне виконання роботи
- Визначити стандарти поведінки, які можуть знадобитися для ефективного виконання роботи в майбутньому.

Важливо, щоб було зібрано всю потрібну інформацію. Частину інформації можна знайти у існуючих документах, іншу необхідно зібрати у співробітників. Джерела інформації:

Бізнес-плани
- документи щодо стратегії компанії

1. заяву про принципи конкретної організації та корпоративні цінності
2. зразки діяльності співробітників на своїх дільницях
3. види продукції, яку працівники виробляють
4. погляди співробітників на свою роботу
5. матеріали з навчання
6. посадові інструкції
7. інформація про органи управління

Думка клієнтів та постачальників про організацію
- думки клієнтів та постачальників про співробітників фірми
- фахівці, які добре знають роботу (наприклад, тренери)
- фахівці, які мають інформацію про те, як змінюватиметься робота (наприклад, ІТ-експерти).

Характер інформації, яку слід зібрати, залежить від мети створення моделі компетенцій. Для загальної моделі необхідний опис широкого спектра стандартів поведінки, що створюється на основі прикладів ефективного виконання роботи. Моделі компетенцій для спеціальних видів роботи вимагатимуть специфічної інформації. Але в обох випадках необхідні: інформація про напрямок бізнесу компанії та безліч різноманітних прикладів ефективної роботи.
Таблиця 2 визначає збирання інформації, необхідної при складанні моделі компетенцій.
На цьому етапі має здійснюватись залучення людей у ​​розробку моделі компетенцій. Залучення може здійснюватися через:

Повідомлення працівників про свою роботу
-повідомлення співробітників про свої погляди на роботу інших
-визначення співробітниками змін у діяльності та
того, як ймовірні зміни вплинуть на ставлення
людей до своєї роботи.

Весь персонал залучати до розробки моделі на цьому щаблі не потрібно. Можливість включення великої кількостіспівробітників з'явиться на пізнішому ступені - при «затвердженні проекту моделі».
Щоб модель компетенцій підходила до всієї компанії, важливо й інформацію про роботу збирати по всій компанії. приклад. Щоб скласти загальну модель компетенцій, необхідно проаналізувати низку робіт з кожного відділу чи з кожної спеціальності (адміністратори, виконавці, технічний персонал, менеджери). Однією з форм розробки моделі компетенцій є проведення серії діагональних зрізів через всю організацію (див. таблицю 3).
Заштриховані клітини відповідають двом необхідним діям:

Вибору працівників, з якими необхідно обговорити їхню власну роботу
- вибору лінійних менеджерів, яким на конкретних
Приклади мають описати стандарти поведінки, що визначають різницю між хорошим і менш хорошим виконанням роботи.

Крім того:

На нараду команди розробників можна зібрати кілька співробітників із кожного горизонтального зрізу організації (зі схожими ролями, але різними функціями). Такі групи можуть встановити схожість та відмінність різних видівробіт на однакових рівнях у всій організації.
- Через інтерв'ю та семінари можна визначити, як зміни вплинуть на виконання працівниками своєї роботи. У таких заходах можуть брати участь старші менеджери
та інші співробітники - ті, кому відомо про майбутні зміни.

Склад працівників, які братимуть участь у зборі інформації, повинен включати різних людей - за віком, статтю етнічної приналежності.
Фактична кількість працівників, яких доцільно включити у розробку моделі компетенцій на стадії збору інформації, залежить від того, наскільки відмінні чи схожі ролі та робочі функції, що існують у компанії. Чим більше відмінностей існує між ролями, тим більша вибірка учасників знадобиться. Наприклад: в організації з безліччю технічних спеціальностей може знадобитися велика вибірка працівників. Там, де ролі у всій організації подібні, цьому етапі потрібно включити менше людей.

Тут важливе розуміння специфіки організації. Штат відділу може бути численним, але при цьому лише кілька людей посідають у ньому ключові позиції. Наприклад: менеджер з продажу, контролер на складі, спостерігач, менеджер відділу та менеджер на складі товарів. До групи збору інформації необхідно включити лише представників ключових спеціальностей. Але, в міру розробки моделі компетенцій, слід залучати в роботу і штат, що залишився. Найбільшу кількість інформації, безумовно, має зібрати команда аналітиків. Ця інформація може включати від декількох сотень до тисячі, і навіть двох тисяч, стандартів ефективної поведінки. Додатковий матеріал(корпоративні цінності компанії, її завдання та цілі) також можна збирати на цьому етапі роботи. Інформація повинна містити уявлення про стандарти поведінки, які будуть потрібні для ефективної роботи - після передбачуваних змін в умовах роботи компанії. Якщо інформацію не включити мотив майбутнього, вона не відповідатиме третьому «ключовому принципу». Кінцевою точкою збору даних, необхідні розробки моделі компетенцій, є нагадування про важливості другого «ключового принципу».

Підготовка інформації для аналізу

Головна мета цього етапу - збирання всіх даних для проекту моделі компетенцій. Тут же з'являється можливість перевірити, чи дотримується третій ключовий принцип.
По-перше, інформація має бути «закодована». Хороша форма кодування стандартів поведінки: ставлення до роботи, функції, аналіз роботи та техніка аналізу роботи.
Наприклад, кожне твердження можна записати у такому форматі:

Кодування – завдання секретарське: оформлення класифікації стандартів поведінки. Вся інформація зберігається в одному місці, щоб завжди бути під рукою, якщо потрібно використовувати дані. Кодування та класифікація дають додаткову перевагу: кожен, хто залучений до аналізу даних, зможе прочитати та зрозуміти матеріали, зібрані іншими членами команди, та знати, де та як збиралася інформація.
Кодування та класифікацію різноманітних суджень і думок треба зробити на етапі збору інформації, щоб уникнути затримки при аналізі множини даних.

Аналіз інформації

Більшості членів команди подобається процес збирання інформації. Цього не можна сказати про аналіз інформації. Аналіз даних необхідно проводити спокійно, щоб бути ефективним і не знизити ентузіазм команди - після ретельної підготовки та на основі структурованого підходу. Тут один вихід: люди, залучені до роботи зі збору інформації, мають відчути особисту відповідальність за роботу.
Важливо, щоб учасники роботи розуміли: структура компетенцій виникає із зібраних даних. Структуру цю не треба вибудовувати силоміць, у формі заздалегідь заданих уявлень, пропонованих командою професійних проектувальників. Якщо в залучених у роботу людей немає почуття особистої причетності, то з'являється великий ризик перетворення компетенцій у просте відображення того, що думає сама команда і як має бути на думку проектувальників.
Багато зібраних прикладів поведінки, детальний аналіз цього масиву даних перетворить на спробу пробиратися через патоку. Існує менш стомливий підхід, який цілком довів свою ефективність:

1. Переконайтеся, що приклади поведінки, виявлені на етапі збору інформації, записані та закодовані. Розділіть приклади та разом із кодами запишіть їх на окремих аркушах паперу.
2. Розділіть команду на дві невеликі групи та завантажте кожну групу набором прикладів поведінки.
3. Кожна група бере частину своїх прикладів (лише частина - інше буде використано пізніше) та аналогічні приклади, зібрані іншими групами, і поєднує родинні приклади в об'ємні категорії. Категорій має бути не більше чотирьох. У Додатку вийшли такі складені на цьому етапі категорії:
   люди
   аналіз
   досягнення
   бізнес.

Кожна група коротко представляє складені нею категорії іншій групі. Групи встановлюють подібність і різницю у категоріях і вирішують, які з трьох чи чотирьох категорій використовуватимуться наступному етапі.
Групи, незалежно один від одного, класифікують усі приклади поведінки (включно з тими, які були використані в пункті 3) у узгоджені командою категорії. Не обов'язково довго розмірковувати над значенням кожного прикладу. Детально групи розглянуть приклади пізніше.
Потім у кожній узгодженій категорії, по черзі, кожна група підрозділяє свої приклади (досі згруповані в категорії) на менші набори пов'язаних один з
другом прикладів поведінки. Зазвичай виходить по три чи чотири приклади у кожній категорії. Це дуже грубе уявлення кінцевих категорій. Деякі "підчистки" можна зробити вже на цьому етапі. Об'єднання і поділ прикладів продовжується, оскільки розвивається розуміння поведінки усередині кожної категорії.
Групи знову збираються та порівнюють свою роботу. Мета - вироблення загальної структури моделі компетенцій, тобто визначення кластерів (пучків) компетенцій та окремих
компетенції. Це досягається такими діями:
береться одна об'ємна категорія
приклади поведінки порівнюються та групуються так, щоб кожна група працювала з прикладами кожної категорії (на цьому етапі досконале порівняння не
обов'язково)
групи домовляються залишити досягнуте групування, якщо групування, проведені різними групами, збігаються
у випадках коли групування розходяться, встановлюються причини розбіжностей та приймається спільне рішення про повторне групування прикладів
поведінки.

На цьому етапі кластери та компетенції не одержують назви, тому що в них ще можуть бути внесені зміни.
Результатом роботи на цьому етапі може бути виявлення істотних порожнин у вибраній інформації. Наприклад: зовсім немає (чи є, але дуже мало) прикладів поведінки у ролях старших менеджерів. Якщо такі інформаційні «порожнечі» виявляються, кодування має вказати, де треба збирати додаткові дані. Декілька пропущених інтерв'ю можуть створити ситуацію, за якої якісь види робіт опиняються поза увагою команди. Тоді команді, до складання проекту моделі, доведеться дозбирати необхідну інформацію. Добре спланована та контрольована робота з виконання проекту зазвичай не створює несподіваних проблем.

Проектування моделі компетенцій

Аналіз інформації та розробка проекту моделі компетенцій зазвичай зливаються у єдиний безперервний процес. Навіть для дуже скромної моделі компетенцій ця стадія роботи потребує двох-трьох повних днів. На щастя, час трохи збільшується при розробці складних та об'ємних моделей. У команди з шести чоловік пошук 1500 прикладів та розробка проекту моделі компетенцій, подібної до тієї, яка наводиться в Додатку, займе два-два з половиною дні. Останній крокстадії аналізу інформації розробки проекту моделі компетенцій включає такі действия:

1. Команда підбирає назви, що відповідають індивідуальним компетенціям, - здійснює остаточне «групування» даних. Потім команда переходить до кластерів компетенцій і дає їм назви (встановлює «категорії» даних). Цю роботу краще виконувати невеликими групами, щоб мати можливість звірити різні варіанти
   моделі компетенції та досягти загальної згоди щодо обговорюваного проекту.
2. p align="justify"> Кожна група, працюючи з одним набором стандартів поведінки, розглядає приклади, віднесені до конкретних категорій (до компетенцій з однією назвою). У повному складікоманда вирішує тільки те, які приклади потрібні:

Перемістити в іншу, більш відповідну компетенцію
- прибрати зовсім через туманність і очевидну марність
- спростити, тому що вони переускладнені
- узагальнити, тому що вони надто специфічні
- Розділити, тому що вони занадто відрізняються один від одного за змістом.
При перегляді та перестановці прикладів важливо зберегти коди, які він присвоїв спочатку.

1. Команда усуває дублювання в стандартах поведінки: всі приклади, які описують одну й ту саму поведінку, замінюються одним. При цьому знову важливо встановити відмінність кодів початкових прикладів і кодів новостворених прикладів. Моделі компетенцій, складені з урахуванням інформації з кількох робочим ролям, можуть вимагати розподілу за рівнями. Розподіл за рівнями можна здійснити двома способами.

-Перший: у рівні компетенції включаються ті приклади поведінки, які однозначно відповідають конкретним, рівням діяльності.
Такий підхід вірний і застосовний для діяльності, що реально ускладнюється від позиції до позиції; при цьому відповідно зростають рівні необхідних компетенцій. Цей метод придатний для структур, у яких грейди діяльності залишаються постійними. Якщо грейди робіт не змінюються, кодування інформації, проведене у процесі її збору, може використовуватися безпосередньо компетенцій, які " автоматично " встановлюють різницю між рівнями роботи. Наприклад: очевидно, що складена безпосередньо на основі закодованої інформації компетенція «Робота в команді» відноситься до персоналу ступеня 2 і відрізняється від компетенції, необхідної персоналу ступеня 3.
- Другий спосіб: рівні компетенцій «виводяться» безпосередньо із змісту інформації про роботу.
У кластерах стандартів поведінки будуть ясно помітні ознаки різних ситуацій, що у процесі діяльності, у яких і виявляються приклади поведінки.

Наприклад: у кластері «Прийняття рішень» деякі стандарти поведінки можуть належати до прийняття щоденних рішень, інші - до прийняття стратегічних рішень. Це різні рівні компетенції. Поділ компетенцій за рівнями поширюється попри всі ранги співробітників. Використання такого підходу створює очевидну картину: одні компетенції поділяються на один або два рівні, інші на кілька рівнів.
Якщо команда аналітиків відчує, що для конкретної компетенції намічених рівнів недостатньо, може виникнути бажання створити додаткові рівні шляхом перегляду прикладів поведінки. Не слід створювати додаткові рівні лише на основі бажання. Логіка вимагає встановлювати рівні, обґрунтовані різним змістом та різною складністю діяльності.
Зазвичай вважається, що складність компетенцій зростає від грейду до грейду. Тобто, передбачається, що приклади поведінки, зібрані для якогось рівня, вже існують на всіх попередніх рівнях. Якщо приклади показують щось інше, це своєрідність необхідно відобразити в моделі компетенцій. Модель компетенцій, побудована за рівнями, які з якогось ступеня вже не зростають за обсягом і складністю, може викликати нерозуміння, тому що більш високий грейд повинен охоплювати всі діяльні ролі, що стоять нижче. Це положення не може не позначитися на моделях компетенцій. Більше висока посадаприродно включає всі рівні нижчестоящого персоналу. Щоб унеможливити спонтанне виникнення «незалежних» рівнів, компетенції слід розбити. приклад. Якщо робота в команді не вимагає обов'язкового членства в ній, то приклади поведінки, що належать до командної роботи, краще включити в окрему компетенцію, ніж позначати всі, що належать до командної діяльності одним заголовком «Робота в команді».

Усі описані кроки призведуть, зрештою, до створення першого проекту моделі компетенцій, та був вихідний проект необхідно перевірити, щоб переконатися: первинний варіант моделі компетенцій відповідає стандартам якості, переліченим у попередньому розділі.

На цьому етапі роботи проект моделі компетенцій відображає ситуацію, що склалася в організації, і заснований на дослідженні робіт, які існували в компанії під час збору інформації.

Перевірка валідності проекту компетенцій

Необхідне подальше тестування проекту, щоб переконатися:

Компетенції точно відповідають усім робочим ролям, що існують в організації
- проект моделі компетенцій має цінність майбутніх користувачів
- Приклади поведінки дійсно розрізняють хороше і менш хороше виконання роботи.

Таке тестування проекту компетенцій проводиться для оцінки валідності розробленої моделі.
Термін «валідність» часто розуміється по-різному і по-різному застосовується під час вирішення різних завдань, тому важливо точно розуміти, що це термін означає нашій роботі. У контексті цієї книги "валідність" виявляє дві речі.

По-перше, чи справді співробітники, які демонструють компетенції, виконують свою роботу більш ефективно, ніж їхні колеги, які не демонструють кому
петенцій?
- По-друге, чи визнають самі співробітники запропоновані розробниками компетенції інструментами, необхідними для ефективного виконання своїх робіт та ролей?

Тут з'являється ще одна відмінна можливість застосувати ключові принципи до розробки компетенцій.

Підключіть людей, на яких поширюватиметься модель. Стадія оцінки валідності дозволяє залучити до складання компетенцій тих працівників, які
були активно задіяні у створенні компетенцій на ранніх етапах виконання проекту.
- Поінформуйте персонал про те, що і чому відбувається в компанії. Стадія оцінки валідності проекту компетенцій відкриває можливість повідомляти людей про те, як просувається робота зі створення компетенцій.

Приклади поведінки, описані у компетенціях, мають бути суттєвими для діяльності. Оцінка валідності моделі - це важливий крок до того, щоб розроблені
компетенції зробили свій внесок у досягнення намічених корпоративних цілей.
Оцінка валідності моделі може здійснюватися через вирішення двох завдань. Ці завдання можна поєднати.

Перше завдання- Отримання зворотного зв'язку від широкого колапрацівників фірми. Зворотній зв'язок має послужити розумінню кожним співробітником
- Потреби компетенцій для ефективного виконання роботи
- розуміння всіма працівниками мови, що використовується в моделі компетенцій.

Відповідні пари
Великий банк розробляв модель компетенції. Щоб оцінити валідність першого проекту, 250 парам співробітників у шести різних департаментах було запропоновано опитувальника. Кожна пара включала менеджера і співробітника безпосередньо підлеглого менеджеру. Менеджери оцінювали своїх підцінених за допомогою тих самих опитувальників.
Було зібрано рейтинги виконання роботи з кожного підлеглого (наприклад, оцінки «досягнення бізнес-цілей»). Рейтинги компетенції зіставлялися із рейтингами виконання обов'язків. Опитувальники показали, що співробітники, які отримували більшу кількість очок за рейтингом «внесок у досягнення цілей бізнесу», високо оцінювали і більшість компетенцій.
Дослідження за допомогою опитувальників підтвердило, що компетенції – точний та надійний спосіб виявлення відмінностей між ефективними та менш ефективними виконавцями.

Це завдання може вирішуватися за допомогою структурованих опитувальників або фокус-груп, але можна об'єднати ці два методи.

Друге завдання- перевірка того, як компетенції розрізняють ефективну та менш ефективну роботу. Щоб вирішити це завдання, необхідно зібрати рейтинг працівників за:
- компетенціям, одержуваним як від самих працівників, і від своїх менеджерів,
- іншим формам оцінки якості виконання - через схвалення, через продуктивність, що кількісно вимірюється.
Потім проводиться статистичне порівняння оцінки виконання роботи та рейтингу з компетентності.
На цьому етапі розробки проект моделі компетенцій все ще стосується виключно ситуації, що склалася в компанії.

Перевірка та завершення моделі компетенцій

Модель компетенцій неспроможна увібрати у собі всю інформацію, отриману на етапі збору. Завершення моделі - це регулювання моделі, що ґрунтується на зворотному зв'язку, на кроці оцінки валідності, а також включення до моделі всієї прийнятної та придатної для компетенцій інформації:
- про напрямок розвитку бізнесу
- про передбачувані зміни, від яких залежатиме
виконання персоналом своєї роботи - про нові принципи, цінності та організацію
- про бізнес-плани, прогнози, постанови і т.д.

Вчитися все життя
Компанія зі сфери FMCG вводила нові цінності та одночасно закінчувала роботу зі складання нової моделі компетенції. Однією з нових цінностей була установка – вчитися все життя. Модель компетенцій в повному обсязі охопила цю ціннісну установку. Тому в ході остаточного регулювання моделі перед запуском її в роботу виявилися такі стандарти поведінки, які суперечили встановленню на безперервне навчання і, відповідно, компетенції - вчитися все життя. Для кількох компетенцій було розроблено нові моделі, в яких нова ціннісна установкабула повністю представлена ​​у моделі. При запуску роботу моделі компетенцій компанія роз'яснила людям, як установка нові цінності узгоджується з новою моделлю компетенцій. І люди, які користуються моделлю компетенцій, зрозуміли, чому компанія надихає їх на новий підхід до особистого розвитку.

54 Посібник з компетенцій

Запуск моделі у роботу
Після того, як модель «затверджено», її можна запускати в роботу. Важливо, щоб у цей час дотримувалися перший і другий ключові принципи. Інформація про модель повинна розкривати мету запровадження системи компетенцій і доходити до людей, котрим модель призначається. Ця інформація повинна відповідати на такі питання:

1. чому модель створювалася
2. як вона складалася

Як вона впроваджуватиметься в різні сфери застосування

1. яка підтримка буде надана користувачам під час освоєння моделі компетенцій
2. як підтримуватиметься сама модель, щоб вона не застаріла.

Запуск моделі та її доступність для користувачів ще не гарантує ефективного застосуваннямоделі. Застосування вимагає, щоб користувачів навчили інтерпретацію та використання компетенцій. Потрібен і спеціальний інструмент, який допомагатиме користувачам у роботі.
Необхідні безперервні зусилля щодо підтримання моделі компетенцій у робочому стані. Притому, що більш спеціальною є модель, тим частіше вона коригуватиметься, особливо це стосується мови, що використовується. Усі співробітники, охоплені конкретною моделлю компетенцій, повинні розуміти, який персональний внесок можуть внести на підтримку моделі у робочому стані. Наприклад: якщо компанія призначить спеціальних представників для внесення змін до моделі та передачі цих змін до центрального органу компанії, співробітникам необхідно знати, хто ці представники і як обговорити з ними різні проблеми, пов'язані з роботою та компетенціями.

Розробка спеціальної моделі

Існують два основні способи розробки спеціальної моделі компетенцій. Перший - самостійна розробка моделі на основі принципів та підходів, описаних вище. Другий спосіб - пристосування діючої загальної моделі до спеціальних ситуацій та спеціального застосування.

Розробка спеціальноїмоделі першим, способом

Дії, які потрібно зробити, щоб створити спеціальну модель - це в основному ті ж кроки, які потрібні, щоб скласти загальну модель. Ті самі, але в меншому масштабі. Основні відмінності проявляються в:

Збір інформації
- аналіз даних
- Проектування моделі.

Усі коментарі до принципів та техніки збору інформації при розробці загальної моделі повною мірою відносяться і до розробки спеціальної моделі компетенцій. Головна відмінність у цьому, що збирання інформації зосереджується на стандартах поведінки, визначальних успішне виконання спеціальних видів діяльності. Наприклад: спеціальна модель, орієнтована на вузьке коло адміністративних ролей, може включати приклади поведінки, необхідні в процесах і процедурах, що виконуються носіями цих ролей, - якщо ці приклади відображають інші роботи, охоплені спеціальною моделлю. Крім того, вибірка працівників, серед яких збирається інформація для спеціальної моделі, нечисленна, ніж вибірка для розробки загальної моделі. Проте ця вибірка має бути все-таки досить представницькою, щоб виявити важливі особливості спеціальних видів діяльності, котрим складаються спеціальні моделі. Залежно від кількості однорідних робіт, які охоплюватиме модель, підготовка інформації для аналізу (кодування даних) може бути спрощеною або складною. Спрощення допускаються тоді, коли для кодування потрібен менший обсяг інформації.
При розробці спеціальної моделі компетенцій на етапі аналізу інформації можна розглядати набагато менше прикладів поведінки, ніж на тому етапі при складанні загальної моделі. Спрощення можливе через те, що сортувати інформацію за наявності детальних прикладів поведінки та класифікувати приклади специфічної поведінки – набагато легше.
При складанні проекту моделі спеціальної компетенції ключове завдання - забезпечити спрощений опис

прикладів не призвело б до втрати спеціального відтінку самих
прикладів.
Як і при створенні загальної моделі, люди, які розробляють спеціальну модель, повинні бути навчені, натреновані та досвідчені у використанні техніки збору інформації та аналізу даних.

Адаптація загальної моделі до спеціальних ситуацій та спеціального застосування

Загальна модель компетенції - це модель, яка охоплює всю діяльність компанії та застосовна до багатьох робочих функцій. Потрібні особливі інструменти та процедури, щоб загальну модель застосувати до спеціальних ситуацій. Щоб зберегти цілісність оригінальної моделі, адаптація повинна дотримуватись змісту компетенцій та зберігати структуру, яка вже існує. Але невідповідності загальної та спеціальної моделі треба усунути, яка б процедура адаптації не знадобилася.
Загалом існує два типи користувачів спеціальної моделі компетенцій. Перший тип – це фахівець. Наприклад -менеджер з рекрутменту. Фахівцю з рекрутменту доведеться компілювати спеціальні елементи компетенцій, які відповідають роботі, яку менеджер підбирає персонал. Другий тип користувача спеціальної моделі – лінійні менеджери. Цим менеджерам необхідно мати посібник з тлумачення загальних стандартів поведінки стосовно виконання роботи конкретними особами та з інтерпретації спеціальних ролей.
Для першого типу користувачів призначений наступний розділ, який дає інструкції з адаптації загальних компетенцій. Для другого типу користувачів спеціальної моделі компетенцій самої компанії доведеться розробити інструкції та довідкові матеріали щодо адаптації загальної моделі до спеціальних ситуацій. Наприклад: контрольні аркуші для лінійних менеджерів із застосування загальної моделі компетенцій. Ці інструменти та вказівки повинні підготувати менеджерів до адаптації загальних стандартів поведінки до стандартів поведінки у спеціальних ситуаціях. Але щоб ці інструменти та вказівки користувачі моделі компетенцій могли використовувати практично, все-таки доведеться вкласти гроші в розробку методів адаптації, тому що саме оволодіння користувачами методами адаптації спеціальних ситуацій до загальних стандартів призведе до створення спеціальної моделі компетенцій.

Висновки

Створення моделі компетенцій, що відповідає професійним потребам широкого кола користувачів, можливе на основі структурного підходу. Для створення моделі компетенцій і для виховання у працівників відчуття того, що модель, що використовується - продукт і власність самих працівників, необхідні залучення персоналу в розробку моделі та хороша поінформованість у всьому, що відноситься до моделі. В інтересах розуміння потреби та цінності моделі компетенцій для виконання роботи кожним співробітником та всією організацією процес створення моделі необхідно представити як ясну та загальну мету всього персоналу.
Щоб досягти такого стану умів і душ, необхідно здійснити повноцінний аналіз робіт та ролей, що враховує та прогнозує зміни, що вплинуть на виконання співробітниками своєї роботи. Створення моделі компетенцій - це процес, який поєднує уявлення про те, що відбувається з роботою та робочими функціями зараз, і уявлення про те, що відбудеться у майбутньому. А для цього необхідно застосування спеціальних методик, які дозволяють зібрати точну та гранично відповідальну інформацію. Дуже важливо, щоб майбутні користувачі хоча б на деяких етапах розробки були залучені до роботи та зробили свій внесок у створення моделі. Якщо компанія занадто велика і включити в цю роботу весь персонал фізично неможливо, то всі увімкнені в розробку моделі співробітники повинні стати законними представникамивсього персоналу, який охоплять цією моделлю.
Зміст і структура моделі компетенцій диктуються інформацією, зібраної у процесі вивчення діяльності співробітників конкретної фірми. Нав'язування якихось наперед заданих структур та ідей - якщо зібрана інформація не дає жодних підстав для цього - підриває значущість роботи, знижує точність інформації, що збирається, і знижує якість аналізу зібраних даних.
Ретельність відбору даних і сумлінність складання проекту моделі компетенцій важливі, але ще важливіше, щоб співвідношення між компетенціями і роботою, що виконується, не приймалося і не розглядалося як щось само собою зрозуміле. Модель компетенцій має бути, очевидно, корисною для користувачів та ясною за лексикою описів. Ці чинники продуктивності компетенцій необхідно випробувати, які значимість - показати і довести всьому персоналу доти, як модель почне застосовуватися.
Коли модель вже запущена в роботу, треба постійно підтримувати користувачів – тренінгом та вдосконаленням інструментарію застосування моделі. Потрібно, крім того, забезпечити безперервне підвищення віри персоналу в актуальність моделі як для сьогодення, але й у майбутнього.

Література

GHOPADE, J.V. (1988) Job Analysis: Handbook of human resource directors, New Jersey Prentice - Hall.

PEARN, M.A. and KANDOLA, RS (1993) Job Analysis: A manager")s guide, 2nd edition. London, Institute of Personel Management.

Модель (профіль) компетенцій

На сьогоднішній момент підхід до , що базується на понятті компетенції є найпоширенішим.

Компетенціїявляють собою особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки та соціальних ролей, Як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати у групі.

Компетенціїмають на увазі як індивідуально-особистісні характеристики (наприклад, вміння працювати в команді, креативність, комунікабельність), так і навички (наприклад, вміння вести переговори чи вміння складати бізнес-плани).

Останнє визначення більшою мірою розкриває поняття компетенції з погляду рекрутингових заходів, оскільки, зазвичай, оцінка проводиться у двох напрямах:

1. особистісні характеристики(поведінкові компетенції);
2. оцінка знань та навичок у професійній галузі.

Такий розподіл годі було розглядати як класифікацію компетенцій, т.к. кожна організацію формулює свої вимоги до працівників та групує компетенції залежно від специфіки конкретної посади. Розробка (визначення та формулювання) компетенцій для співробітників організації складає основі стратегії організації. В даному випадку прийнято говорити про ключових компетенціях компанії.

Ключові компетенції— це компетенції, розроблені на рівні організації, які застосовуються для характеристики та оцінки її співробітників, зокрема для кандидатів на вакантні посади.

1. Представляти цінність споживачам.При спробі визначити ключові компетенції, організація повинна оцінювати, чи вносить конкретний навичок внесок у цінність, що сприймається клієнтом, інакше кажучи, чи дозволяє дана компетенція підвищити якість та/або знизити вартість наданої послуги/випущеної продукції.

2. Бути відмінною,тобто неповторною у своєму роді, важкою для відтворення конкурентами.

3. Забезпечувати перехід до ринків.При визначенні ключових компетенцій важливо абстрагуватися від якісних параметрів продукту та визначити, яким чином можна використовувати наявну компетенцію для виробництва.

Процес формування моделі компетенцій організації можна як схеми, зображеної на рис. 17. Як видно з малюнка, формування профілю ключових компетенцій є одним із завдань стратегічного планування та управління організацією. Зміст ключових компетенцій випливає із стратегії розвитку організації.

Рис. 17. Схема формування ключових компетенцій організації

Кількість ключових компетенцій для різних компаній може змінюватись. При цьому надмірна їх деталізація призводить до складнощів в оцінці та підборі персоналу (наприклад, за наявності 50-100 компетенцій). Кожна розроблена компетенція має бути максимально конкретно сформульована,т.к. одні й самі слова, фрази, терміни можуть по-різному трактуватися за різних умов.

Наприклад, досить часто трапляється така вимога до кандидатів, як комунікабельність. Однак цей термін має багато параметрів.

Приклад параметрів вимог до кандидатів:

Комунікабельність:

• Вміння швидко встановлювати контакт із незнайомими людьми
• Ввічливе спілкування
• Вміння переконувати
• Вміння публічно виступати
• Постійне бажання спілкуватися з людьми
• Добре поставлена ​​мова
• Грамотна мова

2.4.1 Основні поняття

Модель компетенцій – інструмент управління людськими ресурсами

При доборі важко оцінити рівень компетентності фахівця, правильно розставити пріоритети за умов вибору.

Але навіть якщо вдається вибрати кращого фахівця в даній галузі, він все ж таки може виявитися неефективним: не адаптуватися до умов корпоративної культури, що склалася, системи мотивації, стилю керівництва.

Щоб забезпечити єдину та об'єктивну систему підбору, просування, оцінки та мотивації фахівців, компанії використовують моделі компетенцій.

Компетенції - це характеристики, завдяки яким досягається висока результативність у тій чи іншій діяльності. Вони інтегровані вміння, особистісні характеристики, мотивація.

Модель компетенцій – це перелік компетенцій із конкретними показниками їх проявів у професійній діяльності. У модель включаються компетенції, найважливіші компанії на цьому етапі її розвитку. Ефективна модель передбачає розробку профілів компетенцій - наборів компетенцій для різних рівнівменеджменту та напрямів діяльності (наприклад, виробництва, продажів, маркетингу, фінансів тощо).

Завдяки моделі компетенцій створюється чітко описані очікування кандидата на певну посаду.

2.4.2 Принципи складання моделі компетенцій

Існують три основні принципи, які необхідно слідувати при складанні моделі компетенцій:

1. Залучення до розробки моделі людей, які використовуватимуть цю модель (тобто співробітників компанії - користувачів моделі).

2. Надання співробітникам повної інформації про те, що і чому відбувається у компанії.

3. Прагнення того, щоб стандарти поведінки, включені до компетенції, підходили всім користувачам, а передбачувані форми застосування відповідали корпоративним інтересам та корпоративній культурі.

2.4.3 Правила створення моделі компетенцій

Під час створення моделей професійних компетенцій важливо пам'ятати кілька правил, які гарантовано забезпечать успіх:

1. Модель компетенцій повинна відповідати стратегічним цілям та фазі розвитку бізнесу. Відповідно, при суттєвих змінах у компанії, модель має бути переглянута та відкоригована.

2. Описана вона має бути простою, зрозумілою для кожного співробітника мовою.

3. Модель компетенцій не повинна містити надто великого переліку необхідних характеристик. Оптимальною кількістю вважається 10-15 компетенцій, які формують адекватну для цієї посади модель.

4. Для кожної компетенції, що входить до складу моделі, повинні бути прописані «індикатори поведінки», завдяки яким можна буде оцінити рівень виразності у співробітника необхідної якості.

5. При здійсненні управлінських процедур (підбір, оцінка, розвиток, стимулювання тощо) повинна застосовуватися та сама модель компетенції. Іншими словами, ці процедури мають бути взаємопов'язані та підпорядковані одним загальним законам.

2.4.4 Етапи розробки моделі компетенцій

На першому етапі необхідно провести аналіз роботи тієї посади, на яку розроблятиметься модель компетенцій.

Описи роботи (job analysis) - це процедура визначення специфіки та характеру роботи, що включає опис робочої діяльності, норми продуктивності, структуру робочого процесу, взаємодії, умови роботи, необхідність використання технічних засобів. Аналіз роботи дозволяє чітко визначити вимоги до знань, навичок та вмінь співробітника, який обіймає цю посаду. Збір інформації для такого аналізу може здійснюватися різними методами: інтерв'ювання, анкетування, спостереження та ін.

На другому етапі проводиться обробка, аналіз та зіставлення отриманих даних із бізнес-стратегією компанії.

Необхідно звести всю отриману інформацію воєдино, після чого зважений, всебічний аналіз роботи, виконуваної співробітником. При співвіднесенні результатів проведеного дослідження зі стратегічними цілями компанії визначається роль і місце цієї посади у бізнес-процесах, ступінь впливу на загальний результат компанії, потенційні перспективи та загрози.

Третій етап - складання Описи роботи (документ, у якому міститься інформація у тому, що реально робить співробітник, виконує цю роботу, як і робить і у яких робота виконується), що включає в себя:

1) набір кваліфікаційних характеристик - освіта, досвід роботи, спеціальні знання та навички, якими повинен мати "ідеальний співробітник", який обіймає цю посаду;

2) особистісні характеристики людини, її здатність до виконання конкретних функцій, типів поведінки та соціальних ролей.

Усі зазначені показники ранжуються з їхньої важливості та значущості даної посади.

На четвертому етапі відбувається власне розробка моделі компетенцій, з обов'язковим описом кожної компетенції, а також визначенням позитивних та негативних поведінкових індикаторів.

Для оцінки компетенцій підбираються відповідні методи та інструменти. Тому під час добору можна максимально точно оцінити відповідність особистого профілю кандидата профілю компетенцій.

2.4.5 Роль та значення моделей компетенцій у діяльності організації

Модель компетенцій - це не лише «заявка на підбір», а й бачення того, що компанії знадобиться у майбутньому, який розрив між сьогоднішньою потребою у людських ресурсах та майбутнім. Причому йдеться не лише про необхідність заповнення посад, а й про розвиток певних компетенцій. Наприклад, якщо компанія планує зміну цілей бізнесу, а в команді топ-менеджменту в цілому не високо розвинене стратегічне мислення, необхідно докласти зусиль, щоб забезпечити наявність цієї компетенції в команді.

Модель компетенцій дозволяє довгостроково планувати та прогнозувати необхідні кадрові ресурси, швидко та ефективно формувати кадровий резерв.

Планування навчання також систематизується і стає цілеспрямованішим. За спостереженнями, компанії, які починають використовувати модель компетенцій, планування тренінгів змінюються. Загалом тенденція така: збільшується кількість спеціалізованих, сфокусованих на компетенціях тренінгів

У компаніях, що використовують модель компетенцій, співробітникам ясно, від яких якостей та умінь залежить їхнє просування. Якщо рішення про просування спирається на зрозумілі критерії, персонал сприймає його як справедливіше. По суті, коли HR-фахівець будує всі свої процедури та методи на основі моделі компетенцій, він переходить від вирішення окремих завдань до реального управління людськими ресурсами.

Важливо займатися не лише розробкою моделі компетенцій, а й супроводом у систематизації HR-процедур, створенням єдиного підходу до підбору, просування та мотивації ключових співробітників. Відповідно до моделі компетенцій розробляються методи їх оцінки: методики Центру оцінки та розвитку, бізнес-симуляції, інтерв'ю, підбираються надійні опитувальники та тести. У разі грамотного застосування моделі компетенцій її використання не обмежується оцінкою. Вона має бути основою для розробки системи оцінки, навчання, розвитку та мотивації персоналу.

Побудова цілісної системи HR-процедур дозволяє використовувати модель компетенцій найбільш ефективно та отримати найбільше повернення на інвестиції у персонал.