فرهنگ شرکتی در تجارت مدرن: انواع، سطوح و بهترین نمونه ها رابطه بین تجارت و فرهنگ ملی فرهنگ و تأثیر آن بر تجارت

مفهوم "فرهنگ شرکتی" در کشورهای توسعه یافته در دهه بیست قرن گذشته مورد استفاده قرار گرفت، زمانی که لازم شد روابط درون شرکت ها و شرکت های بزرگ و همچنین درک جایگاه آنها در زیرساخت های اقتصادی، تجاری و صنعتی ضروری شود. روابط

اگر این کار به درد شما نمی خورد، لیستی از آثار مشابه در پایین صفحه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

شکوفایی بی‌سابقه اقتصاد که در بیست سال گذشته در چین مشاهده شده است و به قیاس با ژاپن و کره، نام "معجزه چینی" را به خود اختصاص داده است، امروزه توجه ویژه دانشمندان و بازرگانان سراسر جهان را به خود جلب کرده است. جهان به راستی که کشور باستانی و زمانی بزرگ‌ترین کشور، پس از یک قرن و نیم فقر و ویرانی، به یکباره با معیارهای زمان تاریخی احیا شد! در عین حال، گنجینه های بیشماری که تاکنون ناشناخته مانده بود، در آن کشف نشد، کمک های سخاوتمندانه ای از سوی قدرت های غربی دریافت نکرد و مشکلات ازدیاد جمعیت، گرسنگی، فقدان صنعت توسعه یافته و غیره برطرف نشد. معجزه مشهود است تا پایان قرن بیستم، چین وارد ده رهبر برتر جهان شد و با اطمینان از رقبای اصلی خود - ژاپن و ایالات متحده - عقب افتاد. اقتصاددانان غربی پیش بینی می کنند که تا سال 2049 تولید ناخالص داخلی چین از تولید ناخالص داخلی هر دو کشور فراتر خواهد رفت.

دلیل چنین موفقیت بزرگی چیست؟

بررسی‌های نظری نویسندگان و تجربه تعامل تجاری با چینی‌ها نشان می‌دهد که علی‌رغم شوق در چین مدرن به مدل‌های اقتصادی غربی و اصول مدیریتی، ذهنیت ملی و فرهنگ چند صد ساله تأثیر محکمی بر هر چینی می‌گذارد. به جرات می توان گفت که هیچ ایده و مفهوم بیگانه ای قادر به تغییر کامل طرز تفکر، رفتار و شیوه عمل خود نیست.

ما دقیقاً در مورد چه چیزی صحبت می کنیم؟ بیایید به چند مفهوم نگاه کنیم. فرهنگ اجتماعیکه به نظر ما «معجزه چینی» بر آن استوار است.

برای چینی ها، که تا حد زیادی از روس ها، اصول اجتماع، جمع گرایی را حفظ کرده اند، مفهوم قبیله بسیار مهم است. ارزش های اجدادی توسط اکثریت مطلق جمعیت به رسمیت شناخته می شود که برای اکثریت روس های امروزی کاملاً غیرمعمول است.

این بدان معناست که شخص تنها به خود واگذار نمی شود و

بنابراین، او آزاد نیست که هر کاری که می خواهد انجام دهد. هر یک

متعلق به نوع خودش است نه تنها به نسل زندگان، بلکه به کسانی که قبلاً مرده اند

اجداد و کسانی که هنوز به دنیا نیامده اند. انسان فقط با آن ارتباط ندارد

جنس بر اساس اصل، اما حمایت واقعی و عینی جنس را احساس می کند.

البته، در چین مدرن، روابط قبیله ای تا حدودی خود را از دست داده است

قدرت، اما نمی توان آنها را تخفیف داد زیرا هنوز بسیار هستند

قوی اعضای قبیله همیشه آماده حمایت از خویشاوندان خود هستند، اما شخص

او به نوبه خود موظف است به خانواده خود احترام بگذارد و تمام کمک های ممکن را نشان دهد.

قدرت این قبیله در چین تا حد زیادی به دلیل شهرت تاریخی آن است. تعلق به یک جنس خاص تا حد زیادی نگرش نسبت به این فرد در جامعه را تعیین می کند. یک شخص در ابتدا نه با آنچه در خود است، بلکه بر اساس آنچه که به آن تعلق دارد ارزیابی می شود. بنابراین، طایفه تا حد معینی شیوه اخلاقی و اخلاقی زندگی اعضای خود را کنترل می کند، زیرا ثبات این قبیله در طول زمان تا حد زیادی به شناخت اجتماعی اعضای آن بستگی دارد. به همین دلیل است که مفهوم افتخار برای چینی ها یک عبارت خالی نیست. همت و کوشش نیز به اندازه کافی با تأثیر روابط قبیله ای مشخص می شود، زیرا بسیاری از حوزه‌های فعالیت در چین هنوز توسط قبایل، جوامع و قبیله‌های خاصی کنترل می‌شوند. خارج شدن از اعتماد آنها به معنای بستن دائمی دسترسی به این حوزه برای خود است.

مربوط به روسیه مدرن، پس در اینجا روابط قبیله ای عملاً اهمیت سابق خود را از دست داده است.

در چین، تنظیم کننده های دیگری از استانداردهای اخلاقی و اخلاقی وجود دارد. یکی از قوی ترین تنظیم کننده ها آگاهی دینی روزمره است. در نظر بگیرید که چرا خانگی. در واقع چینی ها خیلی مذهبی نیستند. البته صدها معبد و صومعه بودایی و تائوئیستی وجود دارد، اما به طور کلی، سنت به گونه ای است که یک شخص عمیقاً مذهبی در جهان نمی ماند، بلکه در جستجوی روشنایی معنوی به صومعه می رود یا گوشه نشین می شود. در سطح معمولی، آگاهی مذهبی در عادات، نشانه ها، خرافات بیان می شود، که در میان آنها ایده هایی در مورد کارما، و همچنین در مورد ارواح شیطانی و خوب، در مورد ارواح اجداد مرده وجود دارد که به شخصی که اعمال خاصی را انجام می دهد کمک یا آسیب می رساند.

به طور کلی، اخلاق چینی ها به جهات مختلف خود را نشان می دهد. به آنها ضربه می زند

ادب شرقی به عنوان مثال، در انتقال مداوم بیان می شود

جلوتر از همراهانشان به طور سرکشی اهمیت میهمان را نشان می دهد. اما در

این بر خلاف فرهنگ غربی، اولویت با خانم نیست. برای

برای چینی ها کاملا طبیعی است که نگذارند یک زن از خود جلوتر باشد. شاید این شاهدی بر بقایای ماندگار مردسالارانه جامعه چین باشد.

اکثریت قریب به اتفاق چینی ها نه تنها در مورد اصول اخلاقی خاصی صحبت می کنند، بلکه از آنها پیروی می کنند زندگی روزمره. در این مورد آنها به طور قابل توجهی با روس ها متفاوت هستند. در روسیه مدرن، متأسفانه، برای بسیاری از مردم مفاهیم اخلاق و اخلاق به طور فزاینده ای از محتوای خاص محروم می شوند و عملاً هیچ توجهی به توسعه این محتوا نمی شود. در همین حال، برای تعداد بسیار زیادی از چینی ها، اخلاق و اخلاق به هیچ وجه کلمات توخالی نیستند.

به این فکر کنید که عبارت "اخلاق بخوانید" چه تداعی هایی را در یک فرد روسی تداعی می کند؟ مفهومی منفی دارد و معنایی جز بیان کلمات پوچ یا حقایق شناخته شده ندارد. این عبارت خود حاوی نگرش به مقولات اخلاقی به عنوان کلمات پوچ و غیر ضروری است.

چرا این اتفاق می افتد؟ بدون تظاهر به حقیقت عقیده خود، جرأت می‌کنیم این نکته را مطرح کنیم که تخریب محتوای عملی اخلاق و اخلاق با عدم ترس از مجازات برای تخلفات مرتبط با رفتار غیراخلاقی همراه است. علاوه بر این، در روسیه مدرن، این عقیده در حال گسترش است که وجود برخی اصول اخلاقی در یک فرد تنها مانع پیشرفت او در زندگی می شود. نردبان شغلیکه بدون «پا گذاشتن بر خود»، از طریق اصول اخلاقی که توسط نسل‌های گذشته ایجاد شده است، نمی‌توان به موفقیت در زندگی دست یافت. یکی از رایج ترین عباراتی که خواستار کنار گذاشتن موازین اخلاقی و اخلاقی است، این است: «مسخره نکن!» یعنی بسیاری از اعضای جامعه روسیه رفتار اخلاقی را نوعی نقص روانی، انحراف از رفتار عقلانی می دانند.

در همان زمان، در جامعه چین، اصول اخلاقی و اخلاقی

در تمام زمینه های زندگی از جمله

مدیریت و تجارت به عنوان مثال، در بین بازرگانان، این باور رایج است

نیاز به صادق بودن گاهی دهان ساده

توافقات، اما تنها در صورتی که همه چیز به طور واضح و دقیق مورد بحث قرار گیرد. در چین، چنین پدیده ای مانند "پرتاب" بسیار نادر است، یعنی فریب عمدی یک شریک.

اخلاق برای چینی ها مقوله ای انتزاعی نیست، بلکه مبنایی است که کل ساختار جامعه بر آن استوار است، روابط بین افراد - اعضای این جامعه حفظ می شود. اخلاق عمومی بیان می شود، مثلاً در این که فریب دادن برای انسان مشکل است، شکستن یک کلمه دشوار است، زیرا این واقعاً مذموم است و شخصی که چنین تخلفی را مرتکب شده است دچار ناراحتی می شود. اصول اخلاقی افراد را بهتر از هر قانون و مجازاتی برای نقض آنها در چارچوب پارادایم رفتاری پذیرفته شده در جامعه معین نگه می دارد.

البته کلاهبرداران و کلاهبرداران را می توان در هر کشوری در جهان یافت، اما چینی ها قاعدتاً عمداً فریب نمی دهند. اگر این اتفاق افتاده باشد، دلایل خوبی برای این وجود دارد، به عنوان مثال، رفتار نادرست شریک زندگی. اگر چینی ها فکر کنند که شریک به نحوی به تعهدات خود عمل نکرده است، در این صورت به راحتی می تواند تعهدات خود را رد کند.

تاریخ چین سرشار از نمونه هایی است از زمانی که قهرمانانش علیه عدالت نمی روند، به دنبال منفعت نیستند، بلکه برعکس، از آن دوری می کنند. از خودگذشتگی، وجدان و شرافت - اینها بالاترین ارزش هایی هستند که توسط اخلاق عمومی اظهار می شود. نمونه هایی برای تقلید امتناع از اعمال خاص است، اگر حداقل چیزی در آنها می تواند شرافت قهرمان را در معرض کوچکترین شک قرار دهد.

برای هر چینی بسیار مهم است که تأثیر خوبی بگذارد. نه تنها در سطح مدیریت ارشد شرکت، بلکه در سطح مدیریت شرکتی، همیشه به این امر توجه زیادی شده است پایین ترین سطح. هر فروشنده خیابانی به اندازه رئیس یک شرکت بزرگ نگران به جا گذاشتن یک اثر خوب است. تنها تفاوت در نحوه انجام آن است. این عقیده رایج وجود دارد که اگر روی چیزهای کوچک کوتاهی کنید، در کارهای بزرگ هیچ چیز درست نمی شود.

مردم غربی، به ویژه کسانی که نه به عنوان توریست، بلکه به چین می روند

دعوت ها به عنوان بخشی از هیئت های رسمی توجه را افزایش داد

به نظر می رسد چینی ها یک بلوف، یک فریب، یک میل به سادگی پرتاب "غبار در چشم" هستند. این برداشت از این واقعیت ناشی می شود که در خودمان تمایل به گذاشتن یک اثر خوب ایجاد نشده است. و بنابراین، آنچه، البته، برای چینی ها، "چشم های" اروپایی ها را بریده است. با این حال، انصافاً باید یادآور شد که در مواردی که درخواست تجدید نظر به اصول اخلاقیتوسط حریف برای به دست آوردن چیزی یا حتی فریب استفاده می شود، چینی ها به راحتی می توانند اخلاق خود را "فراموش کنند" و با "همان سکه" به متخلف جبران کنند. فریب یک فریبکار، برخلاف اخلاق مسیحیت، در چین غیراخلاقی تلقی نمی شود. برعکس، بیشتر دغدغه حفظ فضیلت است.

در چین، نوکری و احترام به نظرات بزرگان بسیار رایج است. همچنین تأثیر قابل توجهی بر رویه های تجاری دارد. بنابراین به عنوان مثال مذاکراتی که در ذیل خود محتوای واقعی دارند فقط در سطح مدیران ارشد انجام می شود. همه اقدامات دیگر یا با آماده سازی مذاکرات، یا با شفاف سازی شرایط قرارداد، یا با «انصراف» از مذاکرات به بهانه ای قابل قبول مرتبط است. اما اغلب حتی مذاکرات موفقیت آمیز با مدیریت مستقیم شرکت در صورت عدم توافق با رهبری حزب در سطح خاصی ممکن است بی اثر باشد.

می توان گفت که برای خارجی ها تجارت در چین بسیار امن تر از بسیاری از کشورهای دیگر جهان است. این هم با اصول اخلاق کنفوسیوسی که ریشه در ذهن دارد و هم با واقعیت مرتبط است سیاست اقتصادیدولت، با هدف جذب سرمایه گذاری خارجی در کشور، که یکی از اصول اساسی آن تضمین امنیت خود شرکای خارجی و سرمایه گذاری آنهاست.

لازم به ذکر است که چینی ها در همه زمان ها هنگام انتصاب شخص به

موقعیت داده شده است پراهمیتاخلاقی او و

ویژگی های روانی، و نه فقط دانش و مهارت های او. چینی ها

حاکمان و رهبران نظامی، به منظور مدیریت بهتر، عمیقا مورد مطالعه قرار گرفتند

ویژگی های روانی ساکنان به عنوان استان ها و شهرهای مجزا،

و همچنین کشورهای دیگر. این سنت در زمان ما از بین نرفته است. جالب است که امروزه متخصصان چینی در مورد فرهنگ تجارت ملی روسیه نیز فکر می کنند. در اینجا بازگویی یکی از فصول کتاب محقق چینی چن فنگ است که به زبان روسی منتشر نشده است، "تجار سوخته" (یا "انجیل تاجر"):

از دوران باستان تا زمان ما، مردم روسیه همیشه بسیار بی باک بوده اند، نه از بهشت ​​(به معنای الهی) و نه از زمین (ظاهراً به این معنی است که روس ها از نظرات مردم نمی ترسند و از مجازات نمی ترسند. شیطان، از آنجایی که ایده های مربوط به جهنم، چینی ها با غربی ها منطبق نیستند). همه جا مانند برندگان خود را حمل می کنند و همیشه مصمم هستند. بقیه جهان آنها را به عنوان "خرس های قطبی" بزرگ می بینند. این نیز به این دلیل است که رفتار آنها می تواند به راحتی دیگران را بترساند. اگرچه در ظاهر روس ها ساده و احمق به نظر می رسند، اما بسیار کاربردی فکر می کنند و نگرش درونی آنها نسبت به مردم تهاجمی است. مثلاً در دیدگاه آنها جایی برای کشورهای کوچک یا ضعیف وجود ندارد؛ قاعدتاً هیچ موضع و ارزیابی در مورد آنها ندارند.

در ابتدا، یک فرد روسی کلمه "ترس" را نمی فهمد. و به بیان مجازی، اگر کیف پولی در جیب داشته باشد، شانه هایش صاف و پشتش صاف است. یک فرد روسی، حتی بدون ثروت واقعی، هنوز رفتار گسترده ای دارد. او همیشه آرزوهای کافی دارد. او همیشه آماده رقابت با شماست. و با همه می جنگند و قدرت خود را می آزمایند. اگر از یک فرد روسی بپرسید که بر چه چیزی تکیه می کند، می تواند پاسخ دهد که خودش، منابع طبیعی کشور و نیروهای مسلح آن. اگر یک روسی مطمئن باشد که توانسته است بالاتر از سایر افراد بالا رود ، در خودآگاهی خود حتی قوی تر می شود. از چه چیز دیگری می توانست بترسد؟

اقتصاد روسیه توسعه نیافته است. با این حال، روسیه دارای قلمرو بزرگ، منابع طبیعی فراوان و قابل توجه است نیروی نظامی. همه این عوامل در بیشتر موارد برای او مطلوب است.

گاهی روس ها بی ادبانه رفتار می کنند، مثل گرگ هایی که می خواهند گوزن را برانند و دنیا را مثل گاو نر در گوششان نگه می دارند. در دهه 1960، رئیس کمیته مرکزی حزب کمونیست اتحاد جماهیر شوروی، N. S. خروشچف در سازمان ملل سخنرانی کرد. او با زور صحبت می کرد، تهدید می کرد و کفشش را روی سکو می زد. البته چنین رفتار بی ادبانه ای در دنیا جنون آمیز و غیرقابل قبول است. اما دقیقاً این ویژگی ملی روح روسی است. و اگر رئیس دولت تا این حد بی پروا، متکبرانه و لجام گسیخته رفتار کند و همه را تحقیر کند، تصور اینکه مردم می توانند نگرش دیگری نسبت به دنیا داشته باشند دشوار است.

روسیه مانند ژاپن، انگلیس یا فرانسه است، زیرا در این کشورها نیز قدرت اصلی کافی وجود ندارد. اما اگر ژاپن به دلیل قلمرو کوچک و منابع طبیعی کمیاب از قدرت کافی برخوردار نباشد، روس ها به دلیل قلمرو زیاد و منابع انسانی ناکافی از انرژی داخلی کافی برخوردار نیستند.

اما در عین حال، روس ها با سایر مردمان بسیار متفاوت هستند. آنها ذهنی وحشی و قلبی لجام گسیخته دارند و بنابراین، در تمام مدت به طور بالقوه آماده برای تسخیر جهان هستند. آنها همیشه خود را قهرمان می دانند. این اعتماد به نفس و وحشی بودن قلب قبلاً وارد گوشت مرد روسی شده است. این در نام مستعار بازرگانان روسی که "خرس های قطبی سفید" نامیده می شوند، تجسم یافت. این به خاطر بد اخلاقی، گستاخی، گستاخی و بی ادبی در رفتارشان است.

هنگام برخورد با یک فرد روسی، باید برای موارد زیر آماده باشید:

1. از نگاه غرورآفرین مستقیم او به نماینده یک کشور بزرگ نترسید. در زمینه بازرگانی ضرر می کند. از طرفی او را دست کم نگیرید.

2. شما باید برای این واقعیت آماده باشید که روسی رفتار گستاخانه و حمله خواهد کرد. بنابراین، در طول مذاکره با او، باید صبر، صبر و یک بار دیگر صبر داشته باشید.

کتاب چن فنگ به شرح و ویژگی های آن می پردازد فرهنگ ملیمردم دیگر، و همچنین مردم از استان های مختلف خود چین، که دانش و استفاده شایسته به شما اجازه می دهد تا به موفقیت بزرگی در تجارت دست یابید.

ما در تحقیقات خود ثابت کرده ایم که بسیاری از جنبه های تجارت مدرن چینی، عمدتاً در زمینه مدیریت، بر اصول عمیق فرهنگ و روانشناسی ملی و در درجه اول بر اصول اخلاق خاص کنفوسیوس استوار است. مکتب معروف فلسفی اخلاق گرایان که توسط کنفوسیوس در قرن پنجم قبل از میلاد ایجاد شد، بعدها به ایدئولوژی رسمی دولت چین برای هزاران سال تبدیل شد.

یکی از آموزه های اصلی این مکتب، مفهوم «تصحیح نام ها» (ژنگ مینگ) است. به عنوان مثال، نحوه استفاده از آن در یک برنامه کاربردی برای فرآیند کنترل را نشان خواهیم داد.

قبل از هر چیز باید روشن شود که منظور از «اسم» چیست؟ نام یک واحد مفهومی است که تصویر بیرونی و درونی نه تنها یک شخص، بلکه به طور کلی هر شی را به هم متصل می کند. تصویر خارجی- این موردی است که با کمک حواس و در درجه اول با کمک بینایی قابل مشاهده است. تصویر درونی احساسی است که یک شی در ذهن ناظر ایجاد می کند. به عنوان مثال، انسان می تواند زیبایی گل رز را در نظر بگیرد، اما در عین حال، احساسات دردناکی را که خارهای گل رز به او وارد کرده اند یا موقعیتی شخصی که برای او درد از دست دادن و ناامیدی را به همراه داشته است، از خاطراتش برمی انگیزد. اتصال، تصاویر خارجی و داخلی می دهد تصویر کل نگرهدف - شی. این تصاویر، که در ذهن موضوع مشاهده (در مورد ما، رهبر) روی یک فرآیند خاص که در زمان مرتبط با موضوع آن است، قرار می گیرد، منجر به ظهور یک مفهوم فردی از شی می شود.

رهبر باید بتواند به عمق پدیده ها بپردازد

(فرایندها، مسائل)، آنها را به درستی توصیف و فرموله کنید، یعنی بدهید

تعاریف صحیح یا «اسامی». با چنین توصیفات درست و

فرمولاسیون، او باید واکنش های احساسی خود را کنترل کند، بنابراین

علل و عواقب احتمالی را می داند. اگر رهبر بتواند این کار را انجام دهد، پس این فرصت را دارد که به درستی، یعنی به طور مؤثر، با موفقیت مراحل مختلف توسعه یک فرآیند یا مشکل را طی کند. بنابراین، فرآیند مدیریت شامل بازگشت مداوم به تصحیح "نام ها" یا مفاهیم و اصلاح آنها است.

اما در مسیر "اصلاح نام" مهم است که رهبر سیستم صحیح سلسله مراتب اهداف و ارزش ها را داشته باشد. در غیر این صورت، او مجبور می شود به اصلاح همان مفاهیم بازگردد، بدون اینکه متوجه شود که تحریف آنها به درستی اهداف و ارزش هایی بستگی دارد که در سطح بالاتری از سلسله مراتب قرار دارند.

"اسامی" صحیحی که رهبر استفاده می کند چه باید باشد؟ در واقع، در سنت چینی، آنها از دیرباز در رساله های کلاسیک مختلف بیان شده اند. مثلاً در «چون چو» کنفوسیوس یا «تائو ته چینگ» لائوتسه. در رساله های قدیم تمامی مفاهیم لازم در زمینه «صحیح» خود بیان شده است. وظیفه مدیری که می خواهد به روش چینی مدیریت کند فقط این است که همیشه به این مفاهیم برگردد، آنها را با مفاهیمی که در عمل خود دارد مقایسه کند و "اصلاح نام ها" را انجام دهد.

اما واقعیت این است که تحریف ها همچنان همیشه اتفاق افتاده و خواهد بود

اتفاق افتادن. این نیز یک ایده بسیار مهم در فرآیند مدیریت چینی است.

تحریف نمی تواند اتفاق بیفتد، زیرا در این مورد سیستم رخ نمی دهد

پویا است، بنابراین به ایده آل خود رسیده است

ایالت ها، یعنی خودش تائو شد و این طبق جهان بینی چینی

آموزه ها، در اصل غیر ممکن است. یا سیستم، برعکس، کاملاً است

نابود شده و دیگر وجود ندارد. اما در اینجا نیز تناقض وجود دارد.

از آنجایی که دکترین دیالکتیکی چینی یین یانگ می گوید که اینطور نیست

موضوعات، فرآیندها و پدیده های کاملاً همگن وجود دارد. در هر

یک پدیده همیشه سرآغاز پادپای خود را دارد و این تقابل دیر یا زود

دیر به جای او. بنابراین، وظیفه رهبر این است که دائما

به ایده آل نزدیک شوید، همیشه در جستجو و حرکت باشید، که فقط

و منجر به توسعه شود. یک رهبر مانند موج سواری است که به منظور

چگونه بفهمیم که مفهوم نام تحریف شده است یا خیر؟ این امر در صورتی روشن می شود که معیارهای اساسی که بر اساس آن صحت مفاهیم مورد قضاوت قرار می گیرد، مخدوش شود. چنین معیارهایی روند عادی تعاملات و فعالیت های اصلی است. اگر آنها از ریتم خارج شوند، شروع به تب می کنند - می توانید با اطمینان در مورد "تحریف نام ها" صحبت کنید. این گونه تعاملات و جهت گیری ها عبارتند از اعتماد بین رهبر و زیردستان، یکنواختی و روان بودن فرآیندهای تولید، کفایت منابع مالی، سلامت رهبر و زیردستان. هر گونه شکست نشان دهنده تحریف مفاهیم است.

به عنوان مثال، اگر زیردستان شروع به از دست دادن اعتماد به رهبر کند، اما او هنوز این را درک نمی کند، زیرا بی اعتمادی هنوز در اعمال خود را نشان نداده است، می توان این وضعیت را به طور کامل اصلاح کرد. رهبر می تواند رابطه را از نو بسازد، وظایفی را محول کند یا زیردستان را به گونه ای علامت گذاری کند که اعتماد دوباره برقرار شود. این "اصلاح نام" خواهد بود.

ممکن است برای یک فرد غربگرا به نظر برسد که این اصل قدیمی حاکمیت دیگر مربوط نیست، مورد تقاضا نیست، اما اینطور نیست. به عنوان مثال، گزیده‌ای از کار حجیمی است که اخیراً توسط جیانگ ژوکسیان، استراتژیست صنعتی معروف، کارشناسی ارشد اقتصاد، دکترای جامعه‌شناسی از دانشگاه پکن در چین منتشر شده است، که زمانی استراتژی برای شرکت موتورولا ایجاد کرد. عنوان کتاب ارتباط مستقیمی با موضوع مورد نظر ما دارد: «حقیقت مدیریت» (یا «مدیریت خوب»). کتاب بسیاری از موضوعات جالب را پوشش می دهد. به عنوان مثال، قدرت مدیریت سازمانی چیست، چرا شرکت های چینی اغلب با مشکل "پیشرفت" مواجه می شوند، چگونه از یک شرکت "بزرگ" به یک "قوی" حرکت کنند، چگونه به یک شرکت در سطح جهانی تبدیل شوند و غیره. . نویسنده نتیجه گیری های جالبی می کند که انتقال یک شرکت بزرگ به یک شرکت جدید است
این سطح، به عنوان مثال، در سطح جهانی، به سادگی با افزایش مکانیکی حجم تولید، تعداد پرسنل، تعداد مکانیسم ها و تجهیزات قابل اجرا نیست. چنین انتقالی نباید تصادفی باشد، بلکه باید از طریق برنامه ریزی استراتژیک دقیق انجام شود.

شاید برای کسی این سوال پیش بیاید که چرا در واقع، رسیدن به یک سطح جدید "به طور تصادفی" غیرممکن است، اگر به خودی خود اتفاق بیفتد، حتی بزرگتر شود؟ پاسخ دکتر جیانگ ژوکسیان به این سوال به سبک مفهوم «اصلاح نام» ارائه شده است. او می گوید که یک شرکت بزرگ لزوماً قوی نیست، اما یک شرکت کوچک لزوماً "قوی نیست". یعنی نیرو در اندازه سیستم کنترل شده محدودیت هایی دارد و هر چه بزرگتر باشد به طور بالقوه قوی تر می شود. اما در غیاب قدرت، شرکت، با تبدیل شدن به "بزرگ"، لزوما قدرت کسب نخواهد کرد. اقتصاد روسیه در دوره اصلاحات رادیکال بازار به این موضوع کاملا متقاعد شده بود، زمانی که اندازه عظیم شرکت ها در طول تورم فوق العاده و عدم وجود دستورات دولتی برای آنها و گروه های کارگری آنها فاجعه آمیز بود و شرکت های کوچک توانستند به سرعت سازماندهی مجدد کنند. و با واقعیت های جدید اقتصادی سازگار شوند. این یک بار دیگر دیدگاه چینی در مورد اصول مدیریت را تأیید می کند: همه چیز باید "اسامی صحیح" داشته باشد.

البته روند مدیریت یک کسب و کار در چین به «تغییر نام» محدود نمی شود. این تنها یکی از مشخصه ها و شاید حتی اصول اصلی است.

در خاتمه، متذکر می شویم که امروزه مطالعاتی به تعاملات بین فرهنگی اختصاص یافته است که ویژگی های فرهنگ ملی را برای کسب و کار موفق با شرکای خارجی در نظر می گیرد. اما، به اعتقاد عمیق ما، مطالعه و استفاده شایسته از ویژگی‌های فرهنگ ملی خود به دولت‌ها و مردم این امکان را می‌دهد که پایه محکمی برای توسعه موفقیت‌آمیز اقتصاد کشورهای خود ایجاد کنند. و یکی از بارزترین نمونه های آن کشور چین است. زیرا "معجزه چینی" نه تنها و نه چندان صرفاً مبتنی است
سازوکارهای اقتصادی، اما عواملی به ظاهر غیرمستقیم مانند فرهنگ ملی، روانشناسی ملی، آداب و رسوم و سنت ها نقش بسزایی دارند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Vinogrodsky، B. B.، Sizov، V. S. مدیریت در سنت چینی. - م.: اکونومیست، 2007.

2. Gesteland، Richard R. رفتار میان فرهنگی در تجارت. - Dnepropetrovsk: باشگاه تعادل، 2003.

3. Malyavin، VV چین کنترل می شود. مدیریت خوب قدیمی - M.: اروپا، 2005.

4. جیانگ ژوکسیانگ. ژن ژنگ د ژی زینگ ("حقیقت مدیریت") - پکن، 2005. (به زبان چینی).

5. چن فنگ. Shui Zhu Shang Ren ("تجار سوخته") - پکن، 2005. (به زبان چینی).

فرهنگ کسب و کار
تاریخ: 26/10/2006
موضوع:اقتصاد

مشتق موفقیت

فرهنگ سازمانی تجارت روسیه یک ارگانیسم بسیار چند وجهی و جالب برای مطالعه است. فرهنگ سازمانی به عنوان هسته یکپارچه اهداف اعلام شده، فرآیندهای تجاری کارآمد و ساختار تایید شده شرکت، تا حد زیادی تعیین کننده فعالیت های شرکت است، همانطور که جو، نامرئی بودن به چشم، امکان حیات ارگانیک را ایجاد می کند.

ارتباط بین فرهنگ سازمانی و عملکرد شرکت توسط اکثر مدیران شناخته شده است و بیش از 50 سال است که مورد توجه جامعه شناسان و روانشناسان بوده است.

افراد حامل فرهنگ سازمانی هستند. اما در شرکت‌های بالغ، فرهنگ سازمانی از افراد جدا می‌شود و به یکی از ویژگی‌های شرکت تبدیل می‌شود و رفتار کارکنان را مطابق با نگرش‌ها و ارزش‌هایی که اساس آن را تشکیل می‌دهند، اصلاح می‌کند. قابل مرزبندی است فرم های زیرفرهنگ سازمانی شرکت ها در روسیه مدرن:

توسعه فرهنگ سازمانی در شرکت های با سابقه طولانی که ریشه در سختگیری اقتصاد برنامه ریزی شده دوران شوروی دارد.

انشعاب از اختاپوس فراملیتی یک واحد تجاری دیگر بومی سازی روسیه، که فرهنگ سازمانی آن کاشت معرفی شده از خارج است، نه همیشه برای خاک روسیه طبیعی، اما در عین حال اغلب یک گزینه بسیار موثر برای خودسازماندهی شرکت است.

توسعه فرهنگ سازمانی در بنگاه های اقتصادی که از اوایل دهه 1990 ایجاد و فعالیت می کنند. با تشدید فرآیندهای جهانی شدن و بین المللی شدن حیات اقتصادی، مسائل مربوط به تأثیر فرهنگ های ملی کشورهای مختلف بر جنبه های مختلف فعالیت شرکت ها اهمیت ویژه ای پیدا می کند. این مقاله به تحلیل تعامل بین فرهنگی در فرهنگ سازمانی یک شرکت چند ملیتی می پردازد.

به ریشه نگاه کنید (کوزما پروتکوف)

هر سه شکل فرهنگ سازمانی شرکت ها در روسیه با یک زمینه مشترک متحد می شوند - این فرهنگ ملی کارکنان روسی است که مانند آب به بافت فرهنگ سازمانی سازمان نفوذ می کند و به عنوان پایه اساسی آن عمل می کند. این اصل اساسی تحت تأثیر انگیزه های بیرونی (ویژگی های مشتری، رقابت و غیره) و عوامل داخلی (ادعاهای صاحبان یا رهبران شرکت، آداب رفتاری درونی و غیره) تغییر می کند. از منظر رویکرد نهادی، فرهنگ به عنوان مجموعه ای از اجتماعات و نظام های اجتماعی تلقی می شود که می توانند در امتداد سطوح مختلف ساختارمند شوند. برنج. 1 این مفهوم را با کمک مدل چند مرحله ای Scheus توضیح می دهد که در آن سطوح فرهنگی زیر متمایز می شوند:

- فرهنگ ملی (در یک کشور)،

- فرهنگ صنعت (در یک صنعت)،

- فرهنگ سازمانی (در یک شرکت).

برنج. 1. طبقه بندی نهادی سطوح فرهنگ

طبق تعریف دانشمند هلندی G. Hofstede "فرهنگ ملی ذهنیت جامعه را برنامه ریزی می کند" و "فرهنگ سازمانی افکار کارکنان سازمان را برنامه ریزی می کند". موفقیت سازمان های ژاپنی در مبارزه رقابتی در دهه 1970. منجر به شناخت اهمیت فرهنگ ملی در تحلیل فرهنگ سازمانی شد. فرهنگ سازمانی را می توان با تغییر رویه های شرکت مدیریت کرد. تغییر ارزش های کارکنان استخدام شده برای یک کارفرما دشوار است: کارمندان شرکت با آمدن به محل کار نمی توانند هویت خود را در خانه ترک کنند.

شمن های تجاری روسی

نوع اول و دوم فرهنگ سازمانی تجارت روسیه عمدتاً در پس زمینه یکدیگر وجود دارد. این مقایسه دائمی شرکت‌های اصلی روسی و نه کمتر اصیل خارجی، به خودی خود فقط چیزهای خوبی را برای زندگی شرکت‌های روسی به ارمغان می‌آورد: بهترین شیوه‌ها در مدیریت و انگیزش پرسنل، برنامه‌ریزی تولید، سازمان فروش و غیره. با این حال، در عمل، به هیچ وجه نمی توان پیامدهای سازنده، بلکه برعکس، پیامدهای مخرب کپی برداری از اجزای بیرونی فرهنگ سازمانی شرکت های خارجی را مشاهده کرد. یکی از گام‌های متداول به سوی سعادت، دعوت از «وارنجیان» خارجی برای ایجاد نوشدارویی برای همه بیماری‌های روسیه است. و اینجا تعطیلات روشنفکران پرحرف آغاز می شود. آنچه آنها آماده نکرده اند: به شما پیشرفته ترین فناوری های محک، کارت امتیازی متوازن (BSC)، سیستم بهبود مستمر کایزن، 6 سیگما، ماتریسی از گروه خوب قدیمی بوستون (گزینه های موجود - GE ارائه می شود) / ماتریس های مکنزی برای زیبایی شناسی)، و همچنین آخرین شگفتی های رویکرد فرآیند، برنامه ریزی شبکه، MRP، تولید ناب…

اما اگر چند بار حلوا بگویید در دهان شیرین نمی شود. اثربخشی مکانیسم ها با انطباق در چارچوب شرکت های روسی از یک فلسفه خاص در سطح کارمندان امکان پذیر است. همانطور که ضرب المثل ژاپنی می گوید: "صاحب بد علف هرز می کارد، خوب برنج می کارد، باهوش خاک را می کارد، صاحب دوراندیش کارگر را تربیت می کند." یکی از گزینه های چنین "آموزش" همکاری نزدیک متخصصان - حاملان مستقیم و دریافت کنندگان فن آوری های پیشرفته است که معمولاً نمایندگان فرهنگ های مختلف ملی هستند.

قبل از اینکه مجبور شوید تغییر دهید (جک ولش)

با وجود پتانسیل پیامدهای منفی، شناخت چشم اندازهای مطالعه و ترکیب متعادل مؤلفه های مثبت فرهنگ سازمانی شرکت های روسی و خارجی ضروری است. از آنجایی که یک اثر هم افزایی 1 به طور بالقوه می تواند بر اساس همکاری بین المللی و تفاوت در فرهنگ ملی کارکنان ایجاد شود، استراتژی توسعه شرکت، مدیریت آن و فرهنگ سازمانی باید به هم مرتبط باشند.

1 هم افزایی، اثر هم افزایی (از یونانی synergos - با هم عمل می کنند) - افزایش کارایی فعالیت در نتیجه اتصال، ادغام، ادغام قطعات منفرد در یک سیستم واحد به دلیل به اصطلاح اثر سیستم.

برای انجام این کار، فرهنگ های ملی شرکای همکاری باید بر اساس گروهی از معیارها توصیف شود، که به تعیین معیارهای خاصی کمک می کند که فرهنگ های ملی بر اساس آن با یکدیگر در تضاد یا مشابه هستند. به عنوان مثال، Studlein چهار ارزیابی کلیدی را برای بررسی سازگاری فرهنگ ملی و تجاری شرکا ایجاد کرد:

شباهت فرهنگ ها: فرهنگ های شرکا تفاوت های جزئی دارند، با سازگاری متقابل شرکا، ممکن است هم افزایی رخ دهد.

سازگاری فرهنگ ها: فرهنگ های شرکا با هم سازگار هستند و با وجود فاصله فرهنگی زیاد (نسبت به گزینه اول)، در فرآیند همکاری، امکان کسب شایستگی های فرهنگی وجود دارد و اثر هم افزایی قابل حصول است.

مکمل بودن فرهنگ ها: برای دستیابی به هم افزایی در این مورد، توانایی و توانایی متقابل شرکای همکاری برای یادگیری غلبه بر تفاوت های بین فرهنگی ضروری است.

ناسازگاری فرهنگ ها: فرهنگ های شرکا مشابه نیستند و مکمل یکدیگر نیستند. به خصوص در موارد مکمل و سازگاری فرهنگ ها، پتانسیل اثر هم افزایی وجود دارد (مثلاً طبق مطالعات، در مورد همکاری روسیه و آلمان). موفقیت تعامل بین فرهنگیبستگی به سطح آگاهی و دانش در مورد فرهنگ شرکا، تمایل به یادگیری و مدارا دارد ارتباطات بین فرهنگی. تنها بر این اساس می توان فرآیند یادگیری بین فرهنگی را برای ایجاد هدفمند آغاز کرد مزیت رقابتیشرکت ها

پیش بینی ناپذیری توسعه فرهنگ سازمانی شرکت های چند ملیتی به دلیل تعامل در چارچوب آن فرهنگ های مختلف ملی کارکنان است. چگونه فرهنگ های ملی مختلف به طور مستقیم در یک شرکت تعامل دارند؟ آیا می توان از "همزیستی" 2 فرهنگ در چارچوب یک شرکت چند ملیتی صحبت کرد؟ پاسخ به این سوالات مبهم است.

2 از یونانی. همزیستی - زندگی مشترک.

این مقاله سعی دارد این جنبه ها را "از درون" با استفاده از یک مدل پویا از فرهنگ سازمانی شرکت های چند ملیتی تحلیل کند، که پویایی تعامل فرهنگ های ملی کارکنان را در یک شرکت توصیف می کند (شکل 2).

برنج. 2. مدل فرهنگ سازمانی شرکت های چند ملیتی - پویایی تعامل فرهنگ های ملی کارکنان

روی انجیر 2 مراحل توسعه این تعامل را برجسته می کند، یعنی:

1) در مرحله اولیه کار، در چارچوب یک فرهنگ سازمانی، کارکنان برای اولین بار ملاقات می کنند - حاملان فرهنگ های مختلف ملی.

2) فرهنگ ملی کارکنان شروع به تعامل با یکدیگر می کند. تماس با فرآیند شناخت آغاز می شود که طی آن اختلافاتی بین واقعیت مشاهده شده و جهان بینی شرکا ایجاد می شود.

3) تعامل خود را به شکل "اصطکاک" بین فرهنگ های مختلف ملی نشان می دهد (این "اصطکاک" می تواند برای هر یک از پارامترهای فرهنگ ملی رخ دهد که در زیر مورد بحث قرار می گیرد). محرک های یادگیری در مورد تفاوت های بین فرهنگی معمولاً بحران هایی هستند که در نتیجه انحراف در انتظارات از اقدامات شرکا در همکاری بین فرهنگی ایجاد می شوند.

4) در نتیجه "اصطکاک" و انطباق متقابل، ویژگی هایی از فرهنگ ملی شرکا مانند "قدرت" یا "ضعف" ظاهر می شود. در این مورد، "قدرت" یا "ضعف" فرهنگ ملی به عنوان توانایی نسبی ارزش های یک فرهنگ خاص برای اثبات خود بر ارزش های مربوط به فرهنگ دیگر درک می شود. ارزش‌های فرهنگ «ضعیف‌تر» تحت تأثیر ارزش‌های فرهنگ «قوی‌تر» آسان‌تر تغییر می‌کنند. به عنوان مثال، نگرش به زمان در فرهنگ سازمانی یک شرکت با یک تیم روسی-آلمانی "قوی تر" می شود: تک رنگ، ذاتی آلمانی ها، یا چند رنگی، مشخصه روس ها.

5) فرهنگ های ملی مختلف به طور بالقوه می توانند با موفقیت تعامل کنند و بر مشکلاتی که به وجود می آیند غلبه کنند، در نتیجه اثر "همزیستی" فرهنگ ها پدید می آید و امکان توسعه یک "آلیاژ فرهنگ ها" - یک سازمان جدید فراهم می شود. فرهنگ، "غنی" بهترین ویژگی هافرهنگ ملی کارکنان (مکانیسم و ​​گزینه های این توسعه در زیر تجزیه و تحلیل می شود).

6) مرحله نهایی شکل گیری فرهنگ سازمانی یک شرکت چند ملیتی می تواند یک اثر هم افزایی باشد که از طریق ادغام و ادغام فرهنگ های مختلف ملی کارکنان شرکت در یک فرهنگ سازمانی واحد حاصل می شود.

حرکت زندگی است

مدل پویا از یک رویکرد دیالکتیکی برای توضیح فرآیندهایی استفاده می کند که در فرهنگ سازمانی شرکت های چند ملیتی تحت تأثیر فرهنگ ملی کارکنان رخ می دهد. دلیل این امر این است که در فرهنگ سازمانی یکسان تناقضاتی وجود دارد که دلیل آن این است که آنها حامل فرهنگ های مختلف هستند. «تضاد» در این مورد به عنوان «تفاوت»، «نابرابری» ویژگی‌های فرهنگ‌ها تعبیر می‌شود، که با این وجود، می‌توان با استفاده از سیستم‌های پارامترهای خاصی مقایسه کرد (به پارامترهای بحرانی فرهنگ‌ها در بخش بعدی مراجعه کنید).

گام منطقی بعدی در درک این مدل این بیانیه است که از دیالکتیک هگل وام گرفته شده است که «تضادها در ریشه همه جنبش ها و سرزندگی قرار دارند. تنها چیزی که در آن تضادهای درونی وجود دارد حرکت می کند، دارای پشتکار و فعالیت است. در اینجا منطق خودسازی از طریق تضادها برای توضیح فرآیندهایی که در فرهنگ سازمانی یک شرکت چند ملیتی تحت تأثیر فرهنگ های ملی کارکنان اتفاق می افتد، استفاده می شود.

همچنین توجه به قوانین دیالکتیک ماتریالیستی - قانون وحدت و مبارزه اضداد (یا قانون نفوذ متقابل اضداد) که "تضادها را آشکار می کند) جالب است. منبع داخلی، انگیزه، نیروی محرکه هر حرکت خود. در فرآیند تعامل فرهنگ های مختلف ملی در چارچوب یک فرهنگ سازمانی، توسعه فرهنگ سازمانی جدید امکان پذیر است.

نتیجه نهایی در مورد کلی (بدون اشاره به فرهنگ های خاص) قابل تعیین نیست، اما می توان در مورد گزینه های اصلی زیر برای تعامل فرهنگ های مختلف ملی در چارچوب یک شرکت صحبت کرد:

(1) فرهنگ های ملی ممکن است به قدری متفاوت باشند که هرگونه تلاش برای تعامل با شکست مواجه شود.

(2) در فرآیند توسعه فرهنگ سازمانی یک شرکت چند ملیتی، فرهنگ ملی یک گروه از کارکنان تسلط خواهد یافت.

(3) فرهنگ های ملی قادر خواهند بود با موفقیت با یکدیگر تعامل کنند و بر مشکلاتی که پیش می آید غلبه کنند، در نتیجه اثر "همزیستی" فرهنگ ها پدید می آید و امکان توسعه یک "آلیاژ فرهنگ ها" مشخص می شود. فرهنگ سازمانی جدید "غنی شده" با ویژگی های فرهنگ ملی کارکنان (این گزینه در شکل 2 نشان داده شده است).

ما بوآ را در طوطی اندازه گیری می کنیم

برای اهداف این مطالعه، فهرستی از پارامترهای حیاتی زیر تهیه شد که با کمک آن تأثیر فرهنگ ملی کارکنان بر فرهنگ سازمانی شرکت‌های چند ملیتی ارزیابی می‌شود:

1. پارامترهای سلسله مراتب و نظم در تیم:

1.1. درجه تفویض اختیار؛

1.2. فاصله قدرت؛

1.3. میزان استقلال تصمیمات اتخاذ شده توسط کارکنان شرکت؛

1.4. وفاداری کارکنان به شرکت / سطح روابط فرصت طلبانه در تیم.

2. جو اخلاقی و روانی در تیم:

2.1. درجه فردگرایی / جمع گرایی؛

2.2. درجه اعتماد در امتداد عمودی؛

2.3. درجه اعتماد به صورت افقی؛

2.4. درجه زنانگی / مردانگی.

3. درک زمان و نگرش نسبت به آینده:

3.1. جهت گیری های بلند مدت؛

3.2. تمایل به اجتناب از عدم اطمینان

3.3. تک رنگ / چند رنگ نسبت به زمان 3 ;

3 برای مثال، در آلمان درک زمان خطی و عمدتاً تک رنگ است. این بدان معنی است که در حال حاضر فقط یک کار انجام می شود، دنباله اقدامات گام به گام، طبق یک طرح از قبل طراحی شده (توالی خطی) انجام می شود. آلمانی ها دوست ندارند چندین کار را همزمان انجام دهند. آنها ترجیح می دهند روی یک چیز تمرکز کنند و آن را طبق برنامه کامل کنند.

3.4. اشتهای ریسک / تمایل به ثبات؛

3.5. درک نوآوری

بر اساس این گروه از پارامترها، نمودارهایی ساخته می شود (شکل 3 و 4) که موقعیت یک فرهنگ سازمانی خاص را در رابطه با معیارهای سلسله مراتب و نظم در تیم، جو اخلاقی و روانی در تیم، ادراک از زمان و نگرش به آینده این گروه از پارامترها، محورهای مختصات فضای سه بعدی را تعیین می کنند که در آن موقعیت فرهنگ سازمانی شرکت های مختلف به طور تجربی تعیین می شود.

برنج. 3. مفهوم روش شناسی برای مطالعه فرهنگ سازمانی شرکت های چند ملیتی (به عنوان مثال از شرکت های روسی-آلمانی)

نمودار در شکل 3. در سیستم مختصات زیر ساخته شده است:

محور X - "پارامترهای سلسله مراتب و نظم در تیم"؛

محور Y - "پارامترهای جو اخلاقی و روانی در تیم"؛

محور Z - "پارامترهای مشخص کننده درک زمان و نگرش نسبت به آینده."

تعیین موقعیت فرهنگ سازمانی یک شرکت در محورهای X، Y، Z از طریق جمع تعدادی از شاخص های وزنی این فرهنگ سازمانی اتفاق می افتد. بنابراین، در محور x داریم:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 ، جایی که

الف 1 - ارزیابی میزان تفویض اختیار.

B 1 - ارزیابی فاصله قدرت.

ج 1 - ارزیابی میزان استقلال تصمیمات اتخاذ شده توسط کارکنان شرکت.

د 1 - ارزیابی وفاداری کارکنان به شرکت / سطح روابط فرصت طلبانه در تیم.

شاخص های a 1 , b 1 , c 1 , d 1 به صورت تجربی از طریق بررسی تعیین می شوند. سوالات پرسشنامه بر اساس پارامترهای حیاتی فوق ساخته شده است. پاسخ های پاسخ دهندگان دریافت شده در طول نظرسنجی تجزیه و تحلیل می شود، در نتیجه به آنها مقادیر عددی خاصی اختصاص می یابد - شاخص های a 1، b 1، c 1، d 1. در مطالعات G. Hofstede در مورد فرهنگ ها، انتساب یک عبارت عددی به پارامترهای فرهنگی به روشی مشابه اتفاق می افتد.

ضرایب i 1 , j 1 , k 1 , l 1 وزن هایی هستند که مقدار آنها با ارزیابی اهمیت (برای اهداف مطالعه) شاخص های مربوطه (a 1 , b 1 , c 1 , d 1 ) تعیین می شود. ). بین وزن ها رابطه وجود دارد: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.

این منطق مطالعه پارامترهای فرهنگ سازمانی در امتداد دو محور دیگر سیستم مختصات - Y و Z - مشابه است.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل نتایج بررسی، یک نقطه برای هر شرکت در سیستم مختصات توصیف شده (X، Y، Z) ساخته شده است. ترتیب مشخصی از نقاط را در فضای سه بعدی بدست می آوریم. به طور تجربی ثابت شده است که نقاط مربوط به فرهنگ های سازمانی همان نوع شرکت های چند ملیتی و همچنین شرکت های کاملاً تک ملیتی، تمایل دارند به "ابرها" - مناطق انباشت (شکل 3) گروه بندی شوند.

مشروع است که در مورد وجود یک معیار کلی صحبت کنیم که به ما امکان می دهد به این نتیجه برسیم که آیا تعامل بین نمایندگان دو فرهنگ مختلف در چارچوب یک شرکت چند ملیتی امکان پذیر است یا خیر. بگذارید این معیار را «مقطع مجاورت» بنامیم. در مورد مورد بررسی، فاصله بین نقاط C و B است، یعنی. فاصله بین مراکز دو "ابر" مربوط به فرهنگ سازمانی شرکتهای کاملاً روسی و صرفاً آلمانی. معیار بزرگتر از صفر است. اگر مختصات مربوطه در امتداد محورهای X، Y، Z کمتر از این معیار باشد، نمایندگان فرهنگ‌های مختلف ملی می‌توانند به طور بالقوه با یکدیگر در چارچوب یک سرمایه‌گذاری مشترک تعامل داشته باشند. تعیین یک مقدار خاص برای این معیار یکی دیگر از زمینه های جالب برای تحقیق است. بیایید سه "بخش مجاورت" را برای هر محور تنظیم کنیم: X، Y، Z. بیایید این را بر حسب فرمول برای نقطه C، با مختصات (x 1; y 1; z 1) و نقطه B، با مختصات (x 3) بیان کنیم. ; y 3; z3):

اگر شرایط این سیستم برآورده شود، نمایندگان دو فرهنگ ملی مختلف به طور بالقوه می توانند با یکدیگر تعامل داشته باشند.

اگر تمام مختصات نقاط A، B، C یک سیستم مختصات معین، به گونه‌ای نرمال شوند که با هم برابر و قابل مقایسه باشند، این سیستم را می‌توان به شکل زیر نوشت:

همانطور که از مدل ارائه شده و مطالعات تجربی انجام شده برمی‌آید، فرهنگ سازمانی شرکت‌های چند ملیتی، تعامل پیچیده و متناقضی از فرهنگ‌های کارکنان است. مختصات نقطه A صرفاً میانگین حسابی مختصات متناظر نقاط B و C نیست. از طریق تجزیه و تحلیل انحرافات پارامترهای خاصی از فرهنگ سازمانی شرکت ها با تیم های روسی-آلمانی از پارامترهای مشابه از پارامترهای کاملاً روسی و کاملاً آلمانی. می توان در مورد تأثیر فرهنگ های ملی روس ها و آلمانی ها بر فرهنگ سازمانی شرکت های چند ملیتی آنها نتیجه گیری کرد.

برنج. 4. مفهوم یک روش برای مطالعه فرهنگ سازمانی شرکت های چند ملیتی: تجزیه و تحلیل "منطقه وحدت" و "منطقه تضاد"

ما می توانیم در مورد وجود یک "منطقه وحدت" خاص صحبت کنیم (شکل 4)، که در آن همکاری بین نمایندگان فرهنگ های مختلفدر قالب یک شرکت چند ملیتی به طور بالقوه امکان پذیر است. پارامترهای فرهنگ در محدوده «منطقه وحدت» کاملاً به هم نزدیک هستند و خصلت عدم تطابق انتقادی را ندارند. تمام نقاط نمودار خارج از "منطقه وحدت" در "منطقه تضاد" قرار دارند. در دومی، همکاری بین نمایندگان فرهنگ های مختلف در قالب یک شرکت چند ملیتی به دلیل تفاوت های شدید ملی دشوار است.

برای تسریع در توسعه فرهنگ سازمانی یکنواخت یک شرکت چند ملیتی، انجام فعالیت های آموزشی مختلف برای کارکنان در زمینه های زیر ضروری است:

توسعه مهارت های ارتباطی: یادگیری زبان ملی و تجاری شرکا و همچنین زبان اشاره غیرکلامی آنها.

درک تفاوت‌ها و شباهت‌های فرهنگی: استفاده دقیق از معیارهای فرهنگی، گشودگی به رفتار و افکار دیگران.

تحلیل از طریق منشور نگرش های مشروط به فرهنگ خود: بررسی انتقادی فرهنگ خود.

غول های پر انرژی

جنبه های در نظر گرفته شده تعامل کارکنان - نمایندگان فرهنگ های مختلف ملی - یکی از راه های بهبود کارایی شرکت های چند ملیتی است که در بازار جهانی فناوری ها، تجهیزات و خدمات نیروگاه های هسته ای فعالیت می کنند. در این بازار بسیار ادغام شده، بازیگران اصلی زیادی وجود ندارند: گروه اروپایی AREVA، شرکت های آمریکایی جنرال الکتریک و وستینگهاوس، میتسوبیشی ژاپنی و غیره. اجازه دهید به تمرین مدیریت تیم چند ملیتی گروه AREVA بپردازیم. در پایان سال 2005، AREVA تقریبا 60000 کارمند در 49 کشور داشت. مدیران و مهندسان 34 درصد از کارکنان شرکت، کارکنان فنی و اداری 40 درصد و کارگران 26 درصد هستند.

AREVA نمایندگان ملل و فرهنگ‌های مختلف، با سیستم‌های دولتی و استانداردهای صنعتی متفاوت را استخدام می‌کند (توزیع کارکنان AREVA بر اساس مناطق جهان در شکل 5 نشان داده شده است). ضرورت اصلی این شرکت تقویت فرهنگ سازمانی گروه از طریق گسترش ارزش ها و شیوه های اصلی از طریق توسعه کارکنان، با در نظر گرفتن تنوع فرهنگ های ملی محلی در هر کشوری است که گروه AREVA در آن فعالیت می کند. AREVA نیاز به توسعه یک فرهنگ سازمانی سازگار به منظور رقابتی بودن را تشخیص می دهد. این امر از طریق آموزش بین فرهنگی در زمینه های کلیدی و ارتباط سیستماتیک بین کارکنان کشورهای مختلف قابل دستیابی است.

برنج. 5. توزیع کارکنان AREVA بر اساس مناطق جهان، pers. و %

برای تقویت موقعیت AREVA به عنوان شرکت بین المللیرویدادهای زیر برای تبادل تجربه، توسعه ارتباطات بین فرهنگی و مهارت‌های حرفه‌ای کارکنان اجرا می‌شود:

از سال 2002، دانشگاه AREVA شروع به فعالیت کرده است و به توسعه ارزش های مشترک، چشم انداز استراتژیک و مدل مدیریتی شرکت کمک می کند. در سال 2005، 2650 مدیر در آموزش ها و برنامه های دانشگاه آروا شرکت کردند.

یک بار در سال، AREVA "روزهای مدیریت" برگزار می شود که حدود 200 مدیر اجرایی و 100 مدیر آینده شرکت را گرد هم می آورد.

پروژه تیم AREVA ارتباطات بین کشوری را بین بخش های مختلف شرکت توسعه می دهد.

سمینارهای مسافرتی چندین بار در سال 120 مدیر از بخش های مختلف شرکت را برای تبادل تجربیات گرد هم می آورد.

در سال 2005، تعداد ساعات آموزش به ازای هر کارمند 24.5 ساعت بود.

بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی AREVA برای تقویت ارزش های مشترک یک شرکت بین المللی چند ملیتی و رشد شغلی شخصی کارکنان، توسعه تحرک حرفه ای است. برای افزایش آگاهی کارکنان از فرصت‌های توسعه‌شان در شرکت، AREVA برنامه‌ای برای انتشار اطلاعات در مورد چرخش‌ها و چشم‌انداز کارکنان مرتبط دارد (به عنوان مثال، از طریق "وب سایت استعدادها" - سایت استعدادیابی). تعداد کارکنان شرکت کننده در برنامه تحرک رو به افزایش است: در سال 2003، 618 کارمند در برنامه چرخشی AREVA شرکت کردند و در سال 2005 این تعداد به بیش از 1500 جابجایی کارمند افزایش یافت. مورد دوم همچنین نشان دهنده اجرای پروژه های بزرگ توسط این شرکت در خارج از فرانسه است: ساخت یک واحد فنلاندی با راکتور EPR، ساخت کارخانه سوخت MOX در ایالات متحده و غیره.

کار مداوم بر روی توسعه فرهنگ سازمانی یکپارچه تیم چند ملیتی AREVA عنصر مهمی از رقابت جهانی این شرکت است.

یک امتیاز از من حمایت کنید و من جهان را به حرکت در خواهم آورد (ارشمیدس)

با افزایش سرعت جهانی شدن، تغییراتی در همه زمینه ها ایجاد می شود فعالیت انسانی: اقتصاد، سیاست، فرهنگ و غیره. چالش های جدیدی وارد زندگی ما می شود. چگونه می توانیم در محیط جدید رقابت پذیر باشیم؟ از چه تهدیدهایی باید اجتناب کنیم و عصر آینده چه فوایدی را پنهان می کند؟

ویژگی بارز تجارت مدرن، تعامل پیچیده ملی و بین المللی است. جهانی شدن منجر به شکل گیری فرهنگ کسب و کار فراملی خاصی می شود که اصول و قواعد آن تقریباً توسط اکثریت تجار در جهان مشترک است. از سوی دیگر، تمایز ملی و فرهنگی در حال رشد است: مردم و جوامع قومی به دنبال حفظ ارزش های فرهنگی خود و محافظت از آنها در برابر نفوذ فرسایش دهنده فرهنگ توده ای هستند.

همه این ویژگی‌های اقتصاد مدرن جهان، مسئله تأثیر فرهنگ‌های ملی کشورهای مختلف بر فعالیت‌های تجاری بین‌المللی را در دستور کار قرار داده است. نفوذ خارجی - در سطح تعامل با مشتریان، تامین کنندگان و غیره، و داخلی - بین کارکنان یک شرکت چند ملیتی. مطالعه پدیده فرهنگ، تجزیه و تحلیل فرصت‌ها و محدودیت‌هایی که ثابت‌های فرهنگی با خود دارند، پدیده‌هایی هستند که تاکنون در رویه تجاری روسیه جدا شده‌اند. اما رویه جهانی که به پیش می رود گواه چشم انداز مدیریت فرهنگ سازمانی یک شرکت چند ملیتی با در نظر گرفتن ویژگی های فرهنگ ملی کارکنان آن است.

منابع: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; نوردال سی. Zaetterstroem H.: راز موفقیت: توسعه و درک آنچه فرهنگ سازمانی یک شرکت خارجی را در روسیه مؤثر می کند. دانشکده اقتصاد استکهلم در سنت. پترزبورگ مجموعه مقالات پژوهشی، # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. گالن، 1985. 4. به طور خلاصه I.G. شکل گیری صلاحیت بین فرهنگی در زمینه ارتباطات بازاریابی // تحقیقات بازاریابی و بازاریابی. 2002. شماره 6 (42)، ص. 31-42. 5. VI لنین: کارل مارکس: طرح مختصری از زندگینامه مارکسیسم. - م.: اد. Surf، 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. روش شناسی عصر جدید: «دیالکتیک ایدئالیستی هگل»، «دیالکتیک ماتریالیستی مارکس» (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. روانشناسی. فرهنگ لغت / تحت عام. ویرایش پتروفسکی A.V. یاروشفسکی M.G. - ویرایش دوم M. 1990. 8. Hofstede G. فرهنگ سازمانی / مدیریت منابع انسانی / ویرایش. پولا ام. والنر ام.: پیتر. 2000. 9. الکترونیکی کتابخانه علمیویوودینا (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen، در: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

رئیس انجمن عمومی بین‌المللی "انجمن بلاروس‌های جهان "Batskaushchyna"، یکی از بنیان‌گذاران و هماهنگ‌کننده کمپین "بلاروسی‌ها!" از تجربه اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌ها در زمینه فرهنگ ملی می‌گوید.

آیا فرهنگ ملی می تواند باشد روند مد? چندین سال است که آلنا ماکوفسکایا و تیم مشتاقانش غیرممکن را انجام داده اند. کمپین "بلروسی باشید!"، که او رهبری می کند، در مدت زمان نسبتاً کوتاهی با محتوای مدرن بسیاری از پدیده های ملی بلاروس را پر کرد. آنچه کهنه، فراموش شده و قدیمی به نظر می رسید به شدت مرتبط شده است. "بلروسی ها باشید!" مد تغییر کرد چگونه اتفاق افتاد؟ از چه مکانیزم هایی استفاده شد؟

- ولی لنا، اگر فرهنگ ملی ارتباط خود را از دست بدهد، با زمان مطابقت نداشته باشد، با گذشته مرتبط باشد، چه باید کرد؟

من معتقدم تا زمانی که مردمی باشند که این فرهنگ برای آنها بومی است، فرهنگ ملی اهمیت خود را از دست نخواهد داد. گواه این امر فرهنگ مستقل بلاروس امروزی است که حتی در زیرزمین زندگی می کند و توسعه می یابد. روندهای جهانی را جذب می کند، آنها را بازاندیشی می کند، سنت های ما را بازسازی و مدرن می کند.

- چگونه عبارت «فرهنگ ملی» را بفهمیم؟ دقیق ترین تعریف در دنیای "دیجیتال" ما چیست؟

من فکر می کنم هنوز دانشمندان باید تعاریف ارائه کنند. من تعریف فرهنگ ملی را ترجیح می دهم که در کمپین "بلروسی باشید!" از آن استفاده می کنیم.فرهنگ برای ما یک سیستم مختصات است، مجموعه‌ای از ارزش‌های مشترک برای جامعه ملی، که بر ارزیابی رویدادهای خاص توسط جامعه، موقعیت شهروندان، رفتار روزمره و زندگی تأثیر می‌گذارد.

انسان از بدو تولد حامل فرهنگ ملی نیست. نتیجه اجتماعی شدن است. ما در طول زندگی خود، این ارزش های مشترک را از طریق خانواده، معلمان، ادبیات و هنر، تجربه سیاسی و اجتماعی درک می کنیم، یاد می گیریم، بر آنها مسلط می شویم. ارزش های فرهنگی جهان بینی، اولویت های ما را شکل می دهند و بر نحوه زندگی ما تأثیر می گذارند.

- ماهیت پروژه "بلاروسی ها!" چیست؟ برای چه کسانی در نظر گرفته شده است؟

کمپین "بلروسی باشید!" در سال 2008 ایجاد شد. دلایل متعددی برای این امر وجود داشت. از سال 1990، سازمان غیردولتی "Batskaushchyna" به طور فعال با دیاسپورای بلاروس کار می کند، که امکان مشاهده مشکلات در دیاسپورای بلاروس را فراهم کرد. علل مشکلات در دیاسپورا نه در خارج، بلکه در اینجا، در خانه، بلاروس است. و بر این اساس، در وهله اول باید در اینجا به آنها پرداخته شود. علاوه بر این، ما متوجه افزایش علاقه جامعه به محصول خود، ملی و فرهنگی خود شدیم. ما به این روند پاسخ دادیم و این محصول را عرضه کردیم.

ما به تنهایی نتوانستیم این کار را انجام دهیم - این یک کار بسیار جدی است. بنابراین، ما شروع به جمع آوری حلقه ای از افراد و شرکای همفکر کردیم، ابتدا در بخش خود - سازمان های عمومی در زمینه فرهنگ، و سپس فراتر از مرزهای آن رفتیم. ما شروع به مذاکره با سازمان‌های دولتی کردیم، به دنبال شرکا در رسانه‌ها و تجارت بودیم.

مخاطب هدف مابسیار متنوع: ما با کودکان و جوانان کار می کنیم، با رهبرانی که افکارشان توسط مردم، کسب و کار، رسانه ها و سازمان های دولتیدر سراسر بلاروس

- اهداف تعیین شده توسط سازمان دهندگان کمپین "بیایید بلاروس باشیم!" چیست؟ چه نتایجی را انتظار دارید؟

کمپین "بلروسی باشید!" البته اگر ایده ها، پروژه های ما توسط جامعه حمایت شود و به زندگی خود ادامه دهد، موفقیت آمیز تلقی می شود. و نه تنها خود ایده‌ها، بلکه قالب‌های رویدادهای ما، روش‌های کار و ابزارهایی که استفاده می‌کنیم. ما آماده اشتراک گذاری هستیم.

ما می بینیم که چگونه رهبران معتبر از زمینه های مختلف (کسب و کار و نهادهای عمومی، فرهنگ و ورزش) ایده های کمپین را "مال خود" می دانند و در محافل خود و عموم مردم منتشر می کنند. این همچنین نشان دهنده اثربخشی و مرتبط بودن ایده های ما است.

بلاروس تاریخ بسیار پیچیده‌ای در قرن‌های گذشته دارد: ما از طریق تلاش‌هایی برای جایگزینی هویت خود، زیان‌های فرهنگی بزرگی را پشت سر گذاشته‌ایم.. و امروزه، برخلاف بسیاری از مردم، علاقه ما به فرهنگ و تاریخ ملی ما اغلب نه از والدین به فرزندان، بلکه برعکس منتقل می شود.جوانان مدرن قبلاً در بلاروس مستقل متولد شدند. برای جوانان بلاروس مهم است که هویت خود را احساس کنند، به مردم بلاروس تعلق دارند و به همین دلیل به تاریخ و فرهنگ خود روی می آورند. مخاطبان ما بسیار گسترده هستند و محدودیت سنی، اجتماعی و زبانی ندارند.

من تعدادی از موفق ترین قالب های پروژه های فرهنگی خود را نام می برم:

1. جلسات ادبی، کنسرت، سخنرانی، گشت و گذار و نمایشگاه. این شکل از رویدادهای فرهنگی به "دسترسی" به متفاوت ترین نقاط بلاروس کمک می کند تا مخاطب را با هنرمندان معاصر آشنا کند.

2. بحث های عمومی در قالب برنامه گفتگوما از این فرمت برای مردم مختلفمی تواند موضوعات مهم محلی، اجتماعی و فرهنگی را مورد بحث قرار دهد.

3. "نمایشگاه های پروژه" توسط ما برای افزایش فعالیت افراد، کمک به آنها برای یافتن همکاران و افراد همفکر تصور شده است.

4. جشنواره ها.ما جشنواره تبلیغات و ارتباطات بلاروسی زبان «ادناک!» را راه اندازی کردیم که اکنون هفت سال است که برگزار می شود. هدف این جشنواره جلب توجه تجارت به زبان بلاروسی به عنوان یک کیفیت و درمان موثرارتباطات، منبع نامگذاری و برندسازی کمپین.

و ما همچنین تعدادی کمپین ارتباطی را انجام دادیم که یکی از آنها "بلاروس سرزمین تسموکا است". این کمپین منجر به تغییر نام باشگاه بسکتبال Minsk-2006 شد که به نام Tsmoki-Minsk شناخته شد. فیلم انیمیشن "بلاروسی ها!" بیش از یک میلیون بازدید در سایت های مختلف به دست آورد و راهنمای مطالعه تاریخ بلاروس شد.

من واقعا پروژه هایمان را دوست دارم "به بلاروسی صحبت نکن» کیف ها و تی شرت های ما "Budzma!" که به سبک ملی ساخته شده اند، اکنون در همه جا یافت می شوند. محصولات با ایده ما - زیور ملی متشکل از مربع های پیکسل - توسط شرکت های مختلف تولید می شود، و این محصولات در سراسر کشور پوشیده می شوند و به عنوان سوغات خریداری می شوند، زیرا مد شده است.

ما سعی می کنیم پروژه های خود را خلاقانه و نوآورانه کنیم.

- به نظر شما اشتباهات، کاستی ها، پیامدهای کلیشه ای در اجرای پروژه ها در حوزه فرهنگ ملی چیست؟

بر کسی پوشیده نیست که قبل از سال 2008 تولید ملی تصویری بیشتر سیاسی شده بود. نمادهای ملیمخالف محسوب می شود. ما راه حل دیگری پیشنهاد دادیم و الان محصول ملی انسان را مجبور به اعلام موضع سیاسی نمی کند.

ثانیا، برای مدت طولانی فرهنگ بلاروس زبان منحصراً با روستا همراه بود، با کلاه های حصیری و سرودهای سنتی. امروزه این روند به شدت در حال تغییر است.زبان بلاروسی از روستا به شهر منتقل شد. دیگر با چیزی در حال اجرا یا موزه مرتبط نیست. بر اساس نتایج نظرسنجی های اخیر، اکثریت مردم بر این باورند که زبان بلاروسی نه توسط روستاییان، بلکه توسط میهن پرستان و نخبگان ملی صحبت می شود.

مشکل بسیاری از پروژه ها در حوزه فرهنگ در حال حاضر یک مولفه ارتباطی ضعیف است. شروع کننده ها یا توسعه دهندگان زمان و تلاش زیادی را مستقیماً به محصول اختصاص می دهند و این بسیار خوب است! با این حال، کار اطلاعاتی و بازاریابی بدون مراقبت باقی می ماند. در نتیجه، این محصول فقط تا "می رسد". دایره محدوداز مردم.

برای پروژه هایی در زمینه فرهنگ ملی در بلاروس، سؤالات هنوز مطرح است: "چگونه از "زیرزمینی" خارج شویم؟، "چگونه از خرده فرهنگ بودن دست برداریم؟"، "چگونه برای همه بلاروس ها از آن خود شویم؟" ". برای پاسخگویی به این چالش‌ها، باید تلاش‌های فعالان عمومی و سازمان‌ها، سازندگان، رسانه‌ها، تجارت و دولت را متحد کرد. تا کنون در بلاروس استفاده از همه این ابزارها با هم غیرممکن است. بنابراین، باید به دنبال رویکردهای خلاقانه باشید.

در سال 2008، بین المللیانجمن عمومی "انجمن بلاروسهای جهان" باتکاوشچینا " کمپین "بلروسی باشید!" را راه اندازی کرد که در چارچوب آن ابتکارات بسیاری با هدف حمایت و ترویج فرهنگ ملی از جمله یک برنامه ارتباطی به وجود آمد."فرهنگ zhytstse رنگ پریده!" ("فرهنگ زندگی را بهبود می بخشد!")، پروژه "Creating a Culture" ("Creating a Culture")، که در آن کاربران به کتابخانه آنلاین متون، ویدیوها دسترسی دارند، تجربیات جالبایجاد یک محصول فرهنگی و غیره