Розробка рекомендацій щодо підвищення якості послуг на прикладі ТОВ «МЦС «Наодинці. Шляхи підвищення якості державних послуг

Дослідження, проведені в низці країн, показали, що в компаніях, які мало приділяють уваги якості, до 60% відсотків часу може йти на виправлення шлюбу. Успішні фірми пред'являють високі вимоги до своїх працівників та якості продукції. Необхідний тотальний контроль якості послуг для підприємства. Нова система повинна виходити за межі мікрорівня і включати контроль ринку збуту продукції, аналіз ринкової кон'юнктури, післяпродажне обслуговування. При цьому традиційне управління якістю не повинно усуватись, а вдосконалюватися. Значення тотального контролю якості для підприємства у тому, що він посилює вплив запитів споживачів якість продукції. Крім того, тотальна якість входить до критеріїв оцінки роботи менеджерів компаній, які повинні ставитися до підвищення якості не як до одного з рядових моментів управління, а віддавати йому пріоритетне значення.

При цьому необхідно пам'ятати, що забезпечення якості потребує чималих витрат. Донедавна основна частка у витратах на якість припадала на фізична праця. Але сьогодні висока частка інтелектуальної праці. Проблема якості може бути вирішена без участі вчених, інженерів, менеджерів. Повинна бути гармонія всіх складових професійного впливу на якість.

Під час формування стратегії підвищення якості продукції керівництво ВАТ "МТС" діє за такою схемою:

Визначення потреби та вироблення вимог до підвищення якості продукції (план, програма підвищення якості);

Надання вихідного матеріалу необхідних властивостей (виконання плану, програми підвищення якості);

Перевірка відповідності отриманої якості висунутим вимогам (виявлення відхилень) або констатація відповідностей;

Вплив для усунення відхилень отриманої якості від заданого (зворотний зв'язок).

При такому погляді на послідовність дій за якістю виявляється явище, що складається в єдності та органічному поєднанні прямих та зворотних зв'язків у всіх діях людей, пов'язаних із виробництвом та використанням (споживанням) продукції.

На ВАТ "МТС" використовується універсальна схема управління підвищенням якості продукції, при цьому механізм управління підвищенням якості знаходиться в руках працівника, і діяльність його залежить від професійних навичок та знань. Він ніби закладений у самому працівнику і тих умовах, у яких йому доводиться працювати. У разі схема управління підвищенням якості послуг ВАТ " МТС " виступає як первинної схеми, первинного ланки всієї складної, різноманітної роботи з якості.

Як об'єкт управління підвищенням якості послуг ВАТ "МТС" виступає конкурентоспроможність та технічний рівень.

Мета управління підвищенням якості послуг ВАТ "МТС" - постійне підвищення якості продукції з урахуванням економічних інтересів виробника та споживача, а також вимог безпеки та екологічності продукції. Йдеться про те, яку сукупність властивостей та який рівень якості слід задати, а потім досягти та забезпечити, щоб дана сукупність і даний рівеньвідповідали характеру потреби.

Суб'єктом управління підвищенням якості продукції в нашому випадку є керуючі особи ВАТ "МТС", покликані забезпечити досягнення та зміст запланованого стану та рівня якості продукції. Наведемо схематично основні елементи стратегії підвищення якості продукції.

Управління покращенням якості послуг ВАТ "МТС" використовує такі три типи методів:

1) економічні методи, Що забезпечують створення економічних умов, що спонукають колектив підприємства вивчати запити споживачів, створювати, виготовляти та обслуговувати продукцію, що задовольняє ці потреби та запити.

2) методи матеріального стимулювання, що передбачають, з одного боку, заохочення працівників за виробництво та виготовлення високоякісної продукції (до цих методів належать: створення систем преміювання за висока якість, встановлення надбавок до заробітної плати та ін.), а з іншого - стягнення за заподіяну шкоду від її неякісності;

3) організаційно - розпорядчі методи, здійснювані у вигляді обов'язкових виконання директив, наказів, вказівок керівників. До організаційно-розпорядчих методів управління підвищенням якості продукції відносяться також вимоги нормативної документації.

Стратегію підвищення якості продукції ВАТ "МТС" представлено у вигляді наступної таблиці:

Таблиця 16 – Елементи стратегії підвищення якості послуг ВАТ "МТС" (період 2007-2010рр.)

Необхідні дії	Відповідальні	Метод впливу	Ресурсне забезпечення
1. Виявити для заготовок, що закуповуються. найкращі маркисклопластика		Методом випробувань та досліджено.
2. Обмежити кількість постачальників	Начальник відділу постачання та контролю	Використовуючи дані випробувань
3. Використовувати новітні технології	Поч. Цехи, інженери нової техніки
4. Навчання персоналу: від вищих керує. до працівників	Директор, зам директора по вир-ву.	Напрям на курси підвищення кваліфікації.	115000 $. (700 $ на місяць на людину)
5. Здійснити мотивування працівників матеріальними стимулами	Зам. директора з виробництва	100% премія за якість продукції (40000 $ на місяць)
6. Ввести кількісні показники для оцінки якості праці	Контролер	Рівень здачі продукції з першого пред'явлення
	Відділ збуту	Участь у виставках, конкурсах	35000 $ на місяць

Засоби управління підвищенням якості продукції ВАТ "МТС" - включають оргтехніку (зокрема, комп'ютери), засоби зв'язку, словом, усе те, що використовують органи та особи, які керують виконанням спеціальних функцій у системах управління якістю. До складу засобів управління якістю продукції також включаються:

Банк нормативної документації, що регламентує показники якості продукції та організує виконання спеціальних функцій управління якістю;

Метрологічні засоби, що включають (залежно від рівня системи) державні зразки фізичних величин, зразкові та/або робочі засоби вимірювань;

Державна система забезпечення єдності вимірів (ДСІ);

Державна служба стандартних довідкових даних про властивості речовин та матеріалів (ГССД).

Управлінські відносини у процесі управління підвищенням якості продукції на ВАТ "МТС" є відносинами субординації координації. Відносини субординації характеризуються вертикальними зв'язками від керівника до підлеглих. Управлінські відносини у ВАТ "МТС" базуються на поєднанні єдиноначальності, колегіальності, активності членів трудового колективу, на економічних, моральних та матеріальних стимулах. Відносини координації характеризуються горизонтальними зв'язками між окремими працівниками та організаціями, які вступають у взаємодію задля забезпечення певного рівня якості продукції або її покращення.

На рівні ВАТ "МТС" управління підвищенням якості продукції полягає у чіткому розподілі функцій та завдань управління якістю продукції між існуючими підрозділами та працівниками, періодичному перегляді як самих функцій та завдань, так і їх розподілу задля покращення діяльності. При цьому не створено спеціалізованого органу - відділу управління якістю. Переваги такого варіанта організації у тому, що це учасники виробничого процесу відповідають за якість. Не виникає почуття того, що хтось за них несе цю відповідальність і повинен вирішувати всі питання, пов'язані з якістю. Недоліком є ​​те, що ряд координуючих функцій ніхто не виконує, ніхто не веде організаційних і методичних питань загального характеру.

Загальне керівництво системою управління підвищенням якості продукції очолює керівник підприємства, який відповідає за всю діяльність підприємства та за економічні результати, які в умовах ринкової економіки не можуть бути високими при поганій якостіпродукції.

Основним завданням технологічного контролю у ВАТ "МТС" є своєчасне отримання повної та достовірної інформації про якість сировини та стан технологічного процесу з метою попередження неполадок та відхилень у продукції, які можуть призвести до порушень вимог ГОСТів. Технічний контроль має забезпечувати стабільність виробничого процесу, тобто. стійку повторюваність кожної операції у передбачених технологічних режимах, нормах та умовах. Об'єктами ТК цьому підприємстві є матеріали, напівфабрикати різних стадіях виготовлення, готова продукція, засоби виробництва, технологічні процеси і режими, загальна культура виробництва.

По кожному конкретному показнику характеристик сировини і матеріалів, що оцінюється, встановлюються його допустимі межі. Вони можуть бути задані різними методами: за даними стандартів і технічних умов, за кращими та гіршими зразками, за оцінкою реально досяжного у найближчій перспективі та за мінімально обов'язковим нині рівнями. Вибору сировини та матеріалів належної якості для виробництва продукції, що відповідає вимогам споживачів ВАТ "МТС" сприяють:

Свобода вибору партнера, контрагента із закупівлі товарів;

Множинність джерел закупівлі (постачальників);

Зросла роль договорів, контрактів на постачання товарів;

Свобода ціноутворення;

конкуренція постачальників;

Ініціатива, самостійність та підприємливість менеджера із закупівлі товарів.

Вивчення та прогнозування пропозиції;

Виявлення та вивчення джерел надходження та постачальників товарів;

Організація та технологія закупівель безпосередньо у виробників товарів без посередників;

Організація обліку та контролю за закупівлями.

Узагальнені дані про якість продукції наводяться в паспорті, в якому зіставляються з планом фактичні питомі ваги продукції різних категорій якості в загальному обсязі її випуску та містяться якісні характеристики окремих видів виробів (у формах №3.5 "Якість продукції" та 3.6 "Якісні характеристики основних видів продукції, що випускається") продукції"). Відомості про виконання плану якості продукції та динаміці якості є у формі №8 річного звіту (у періодичній звітності ф. №1-п). Деякі дані, необхідні аналізу якості продукції, відбиваються у типових формах бухгалтерської звітності про реалізацію і собівартості продукції (форми №6 і 12 річного звіту). Перевірка виробництва у ВАТ "МТС" показала, що виробництво здійснюється відповідно до вимог технології, що дозволяє забезпечувати стабільний випуск високоякісної продукції. При перевірці виявилося слабке місце даного виробництва - недостатній вхідний контроль якості матеріалів, що надходять. Підприємству рекомендовано усунути цей недолік у найкоротші терміни.

1.3 Управління якістю послугЗ урахуванням специфіки охорони здоров'я виділяють три моделі управління якістю по Демінгу (W.E.Deming): професійна, бюрократична та індустріальна

Професійна модель– форма управління якістю у стаціонарі, де критерієм якості був індивідуальний професійний рівень. Заснована лише на інтуїтивному мисленні лікаря, з розвитком науково-технічного прогресу, дана модель управління якістю виявилася малоефективною в умовах надання високотехнологічних видів медичної допомоги, які потребують скоординованої участі великої кількостіфахівців та підвищення інтелектуального рівня лікарської роботи. У даній моделі не враховується економічна складова якості, а оцінка результатів проводиться лікарем.

Бюрократична модельуправління заснована на стандартизації обсягів та результатів медичної допомоги. Водночас їй притаманна вся атрибутика професійної моделі управління. Бюрократичну модель можна вважати прогресивним кроком у роботі щодо покращення якості. Проте вона не враховує участі допоміжних та господарських служб медичних установ, органів управління охороною здоров'я, рядових медичних працівників. Управлінням якістю медичної допомоги займаються адміністрація та керівники підрозділів, від правильної взаємодії яких переважно залежить якість. Оскільки адміністрація найчастіше контролює процеси забезпечення ресурсами, вона не вникає глибоко у діючі технології лікувально-діагностичного процесу.

Аналіз та оцінку результатів медичної допомоги дають самі керівники структурних підрозділів, або вони не проводяться зовсім, відхилення не вимірюються, не оптимізуються та не коригуються. У зв'язку з цим інформація про результати надання медичної допомоги надходить до адміністрації найчастіше у спотвореному вигляді та практично не впливає на прийняття рішень щодо управління якістю.

Таким чином, за відсутністю дієвих інструментів для управління якістю, недостатньо знань про управління і, отже, інтересу до фінансового стану установи, до розмірів витрат на лікування та обстеження, яке вони проводять. Все це разом узяте призводить до появи неконтрольованих дефектів надання медичної допомоги, істотного збільшення фінансових витрат. У такій ситуації зазвичай випадає найважливіша характеристика якості - доступність медичної допомоги.

Ця проблема вирішується шляхом забезпечення повної взаємодії всього персоналу медичних установ у роботі з безперервного покращення діяльності всієї клініки.

На зміну професійній та бюрократичній моделям, приходить індустріальна модельяка заснована на трьох основних принципах:

1. 
   Процесний підхід.
2. 
   Безперервне підвищення якості, участь у управлінні якістю персоналу.
3. 
   Самоконтроль ключових етапів процесу.

Принцип безперервного підвищення якості – важлива складова у сучасній теорії управління, яка стверджує, що якість створюється під час використання якісних процесів, матеріалів та інструментів. Досягнення найкращого результату необхідно зосередити зусилля не так на перевірці індивідуального виконання, але в управлінні процесами, виявленні відхилень і аналізі причин. Це дозволяє керувати досягненням клінічних результатів, не збільшувати вартість медичної допомоги, підвищувати рівень задоволеності медперсоналу своєю роботою та пацієнтів отриманою медичною допомогою.

Завдяки принципу безперервного підвищення якості компанія може отримати більш високу лояльність споживачів і співробітників. Так, вона стане більш конкурентоспроможною, що сприятиме збільшенню її життєвого циклу та покращенню її іміджу, що, звичайно, позначиться на її економічні показники. Економічною перевагою для компанії може бути зниження витрат на виправлення помилок та/або компенсаційні виплати незадоволеним клієнтам.

Економічна ефективність визначається співвідношенням ефекту (результату) та витрат. Аналіз економічної ефективності необхідний управління охороною здоров'я, коли найважливішою проблемою стає досягнення максимального результату при обмежених затратах.

У Останнім часомвсе частіше виникає питання необхідності підвищення якості державних послуг. На це звертає увагу Президент РФ у своїх листах. Підвищення якості та доступності державних послуг названо однією з цілей адміністративної реформив Російської Федераціїна 2006-2008 рр. Завдання підвищення якості та доступності державних послуг певною мірою вирішуються керівництвом багатьох регіонів. Населення виявляє інтерес до того, послуги якої якості йому надаються.

Марина КЛИШИНА, менеджер проектів Центру дослідження бюджетних відносин

Органи державної влади акцентують увагу на підвищенні якості своєї діяльності, покращенні процедур роботи. Громадяни часто говорять про те, що послуги, що надаються бюджетними установами, не відповідають очікуванням, не задовольняють потреби.
Для того, щоб комплексно вирішити поставлене завдання – підвищити якість державних послуг – слід зрозуміти, що на сьогоднішній день вже існує у цій сфері і чому цього недостатньо для якісного надання послуг.
Перша складність пов'язана із термінологією. Нині паралельно використовуються два терміни: «державна послуга» і «бюджетна послуга». Наприклад, у Бюджетному кодексі РФ:
- Поняття "бюджетна послуга" використовується в нормах, що регулюють питання розподілу фінансової допомоги. Вони йдеться про бюджетні послуги «з розрахунку на одного жителя», тобто такі послуги розглядаються в першу чергу як послуги для населення, що надаються бюджетними установами;
- Термін «державні (муніципальні) послуги» застосовується в Бюджетному кодексі РФ в контексті постановки завдання на надання послуг, контролю за їх наданням і т.п. При цьому подібні послуги співвідносять із бюджетними установами, іншими словами, передбачається, що останні можуть їх надавати.

Наведені приклади свідчать, що поняття «бюджетні послуги» та «державні послуги» близькі за змістом. І хоча деякі дослідники намагаються їх розділити, відносячи державні послуги виключно до діяльності органів державної влади, а бюджетні – до діяльності бюджетних установ, правових підстав для такого поділу немає.
В указі Президента РФ від 9 березня 2004 р. № 314 «Про систему та структуру федеральних органів виконавчої влади» йдеться про виконання «функцій з надання державних послуг». Під зазначеними функціями розуміється надання федеральними органами виконавчої влади безпосередньо або через підвідомчі їм федеральні державні установи або інші організації безоплатно або за регульованими органами державної влади цінами послуг громадянам та організаціям у галузі освіти, охорони здоров'я, соціального захисту населення, а також в інших областях, встановлених федеральними законами.
У наведеному визначенні стосовно федерального рівня вперше конкретизується ряд параметрів, зокрема:
- Суб'єкт, що надає державну послугу (федеральні органи виконавчої влади, федеральні державні установи, інші організації);
- Об'єкт надання державної послуги (громадяни та організації);
– підхід до оплати послуги (безоплатно або за цінами, що регулюються органами державної влади);
- можливі сфери надання послуг (освіта, охорона здоров'я, соціальний захист та ін.).
На жаль, представлений список недостатньо детальний. Виходить, що послуги може надавати, по суті, будь-яка організація (включаючи органи влади) і робити це на користь будь-яких фізичних осібчи організацій, у будь-яких сферах. Особливістю таких послуг є лише їхнє «безоплатне» (очевидно, для споживачів) або «за цінами, що регулюються органами державної влади». Водночас, застереження про те, що подібні послуги підлягають фінансуванню за рахунок бюджетних коштів, відсутнє.
Немає повної ясності і зі змістом поняття якість послуг. Наприклад, якість можна розглядати:
 як ступінь задоволення очікувань споживачів (саме у такому значенні термін закріплений у міжнародних стандартах ISO 9000, прийнятих у 1994 р.);
 як ступінь дотримання вказаних вимог та стандартів;
 з позицій відповідності послуг, що надаються, їх вартості;
 як загальну сукупність технічних, технологічних та експлуатаційних характеристик, за допомогою яких послуга відповідатиме потребам споживача.

Така термінологічна невизначеність створює методологічні перешкоди щодо роботи з підвищення якості послуг.
Звісно ж, що у оптимальному варіанті комплексна система, здатна забезпечити належну якість надання державної послуги, повинна мати такі взаємопов'язані складові:
– визначеність очікуваного якісного результату надання послуги;
– адекватність вимог до технології та обладнання, необхідного для досягнення цього результату;
- Наявність матеріальних ресурсів, що забезпечують виконання вимог до технології та обладнання;
– зацікавленість фахівців у дотриманні встановлених вимог до технології та у досягненні високих якісних результатів діяльності;
– систематичне спостереження за тим, чи досягається результат, чи дотримуються технології, чи надається фінансування і, головне, чи задоволені споживачі, і за його результатами – коригування стану справ за попередніми позиціями.
У російській практиці основний акцент зроблено на стандартизації. Проте правильність, достатність та можливість реалізації обраного шляху викликають певні сумніви.
Передбачається, що рівень якості та доступності державних послуг має забезпечуватись завдяки встановленню стандартів та регламентів їх надання, виконання державних функцій. У документах федерального рівня (наприклад, у Концепції адміністративної реформи в Російській Федерації у 2006-2008 рр.., Типовому регламенті внутрішньої організаціїфедеральних органів виконавчої влади) говориться, що стандарти державних послуг будуть встановлювати необхідний рівень їх якості та доступності, а адміністративні регламенти – визначати терміни та послідовність дій органу виконавчої влади, порядок взаємодії між його структурними підрозділамита посадовими особами, а також порядок його взаємодії з іншими органами виконавчої влади та організаціями при наданні державних послуг.
Поняття «стандарт» не нове для російської практики. У Федеральний закон«Про технічне регулювання» під стандартом розуміється документ, у якому з метою добровільного багаторазового використання вказано характеристики продукції, правила здійснення та параметри процесів виробництва, експлуатації, зберігання, перевезення, реалізації та утилізації, виконання робіт чи надання послуг. Крім того, стандарт може містити вимоги до термінології, символіки, упаковки, маркування або етикеток та правил їх нанесення. А встановлення обов'язкових для застосування та виконання вимог до об'єктів технічного регулювання (у тому числі будівель, споруд та споруд, процесів виробництва, експлуатації, зберігання, перевезення, реалізації та утилізації) повинно здійснюватися в технічних регламентах, а не в стандартах.
Виникає питання щодо застосування норм закону «Про технічне регулювання» до сфери державних послуг. Цей закон поширюється на відносини, що виникають при розробці, прийнятті, застосуванні та виконанні на добровільній основі вимог до продукції, процесів виробництва, експлуатації, зберігання, перевезення, реалізації та утилізації, виконання робіт або надання послуг, тоді як передбачені в рамках адміністративної реформи стандарти є обов'язковими.
Слід зазначити, що у сферах надання державних послуг, які, за логікою реформ, згодом будуть стандартизовані, вже є низка стандартів. Зокрема, є серія державних стандартів щодо соціального обслуговування населення, деякі з них запроваджуються з 1 січня 2007 р. Велика група стандартів медичної допомоги розроблена в охороні здоров'я. Прийнято стандарти з інформації, бібліотечної та видавничої справи.

На жаль, співвідношення існуючих стандартів державних послуг з тими, які тільки планується розробити, а також із законодавством про технічне регулювання в рамках адміністративної реформи, явно не встановлено. Хоча очевидно, що розробки, які є у цих сферах, слід щонайменше взяти до уваги.
У системі факторів, що сприяють підвищенню якості послуг, стандарти доречно розглядати як своєрідну вимогу до обладнання та технології надання послуг (див. наведений вище перелік складових комплексної системи забезпечення належної якості послуг). Таку ж роль відіграють санітарні правила та норми, що діють щодо послуг у низці соціальних галузей (наприклад, у сфері освітніх послуг та соціального обслуговування). Існує і серія вимог, прописаних у типових документах для установ соціальних галузей та обов'язкових для застосування бюджетними установами. Вони також визначають базові умови та/або технології надання тих чи інших послуг. З урахуванням планів щодо розробки стандартів та технічних регламентів надання державних послуг очікується, що кількість вимог до відповідного обладнання та технологій буде зростати.
У Росії її є система спостереження окремими складовими процесу надання державних послуг – це збір статистичної інформації. Щодо надання послуг зазвичай збираються відомості про базовий стан матеріальних ресурсів у галузі, певні аспекти їх використання, про споживачів. Однак збір даних про результати, якість, ступінь задоволеності споживачів практично не здійснюється. Така система спостереження є половинчастою.
При цьому зазвичай очікуваний якісний результат надання послуги заздалегідь не визначений. А важливим є саме чіткий і зрозумілий результат – і для осіб, які надають послугу, і для споживачів. Наведемо кілька прикладів:
– школи необхідні навчання дітей, і основний якісний результат надання освітніх послуг у школах можна оцінити за підсумками здачі єдиного державного іспиту;
– дитячі будинки забезпечують виховання, навчання, а головне – соціалізацію вихованців, і основний результат їхньої діяльності полягає в тому, чи зуміли діти, вийшовши зі стін подібної установи, адаптуватися до життя в суспільстві: чи влаштувалися на роботу, чи мають сім'ю, чи не роблять чи злочинних діянь тощо;
– бібліотеки дозволяють акумулювати відомості та надавати їх населенню, а отже, основний результат їхньої роботи можна оцінити виходячи з того, чи задоволений інформаційний запит споживача, скільки часу на це витрачено тощо.
З використанням системи БОР виникла певна ясність з цілепокладанням у діяльності органів структурі державної влади. Однак потрібно зробити ще ряд кроків, щоб якісні показники результатів були встановлені за кожною державною послугою для кожної установи.

Крім того, будь-які, навіть ідеально опрацьовані вимоги до обладнання та технології, безглузді за відсутності необхідних матеріальних ресурсів. В даний час проблеми з ресурсами, незважаючи на низку вжитих заходівзі скорочення нефінансованих мандатів зберігаються. Наприклад, гостро стоїть питання з дотриманням санітарних правил та норм у бюджетних установах регіонального та муніципального рівня. Постійна відсутність ресурсів дискредитує не лише хорошу технологію, а й саму ідею отримання позитивних результатів. І тут головне – не ставити свідомо недосяжні цілі, не стверджувати нездійсненних стандартів. Однак простої фіксації несприятливої ​​ситуації, що склалася мало, потрібно ще скласти «графік» поліпшення якісних показників, що враховує можливості поступового збільшення матеріального забезпечення. Впровадження методів БОР в умовах обмеженого обсягу ресурсів може сприяти підвищенню обґрунтованості рішень щодо їх розподілу для усунення наявних проблем.
Дуже важливе питання, якому в бюджетному секторі приділяється недостатньо уваги – мотивація фахівців до якісної праці, творчості, досягнення оптимальних результатів. Потрібна саме позитивна, а не негативна мотивація. Зазвичай у Росії акцент робиться на покаранні, а варіантів позитивного стимулювання майже немає. Наприклад, у бюджетному секторі як основний позитивно мотивуючий елемент розглядається матеріальний фактор, що багато в чому пов'язано з традиційно невисоким рівнем заробітної платибюджетників. Але є й такі чинники, як престижність професії, задоволення від роботи, можливості кар'єрного зростання, нарешті повага до кращих працівників, визнання їхніх заслуг споживачами тощо. Їх потрібно використовувати повною мірою, враховуючи індивідуальні особливості особистості кожного фахівця та її власну систему цінностей.
Практично повністю відсутня комплексна система моніторингу якості державних послуг, досягнення результатів, дотримання технологій та ступеня задоволеності споживачів. Однією з найважливіших складових такої оцінки є виявлення думки споживачів. Проте соціологічні опитування сьогодні використовуються вкрай рідко: вони дорогі, трудомісткі і складні щодо інтерпретації отриманих негативних результатів. Адже в умовах реформи важливо шукати слабких місць, виявляти причини невдоволення споживачів та визначати шляхи усунення недоліків: змінювати технології надання послуг, модернізувати обладнання, працювати з персоналом.
Таким чином, масштабна стандартизація та регламентація процедур надання державних послуг, що здійснюється зараз, – не єдиний захід, який слід вжити для підвищення їхньої якості. Є й інші важливі складові, без яких навіть за наявності стандартів стійкого поліпшення якості державних послуг досягти буде складно.
Чи можна домогтися підвищення якості державних послуг скороченням бюджетного сектору та розширенням діяльності у відповідних сферах приватних організацій чи автономних установ? І так і ні. Якщо організаціям, які прийшли на зміну бюджетним установам, не вдасться в короткі терміни покращити фінансове забезпечення власної діяльності, у тому числі за рахунок позабюджетних джерел, оптимізувати управління фінансами та змінити ставлення персоналу до виконуваної роботи, то навряд чи слід чекати серйозного та стабільного підвищення якості послуг, що надаються ними.