ثبت نتایج کنترل بر کار و انضباط عملکرد

مدیریت انضباط - این تغییر در سطح آن است، یعنی فرآیند انجام وظایف و استفاده از حقوق به چنین وضعیتی که بنگاه در این مرحله از توسعه و دستیابی به دلیل شرایط حاکم در این سازمان به آن نیاز دارد.

مانند هر فرآیند مدیریتی، در فرآیند مدیریت نظم و انضباط، سه حالت قابل تشخیص است:

1. پایدارسطح نظم و انضباط؛

2. توسعهانضباط از اشکال ساده به اشکال پیچیده (در آن صورت، توسعه انضباط رخ می دهد - سطح آن بالا می رود)، از انضباط اجباری به خود انضباطی.

3. تنزل- انتقال انضباط از سطح عالی به سطح پایین، از خود انضباطی به انضباط اجباری.

برای بهبود انضباط کار، وظایف کلی به شرح زیر است:

بررسی شرایط مساعد برای عدم انجام وظایف، مازاد بر حقوق توسط دسته های مختلف کارکنان، کاهش این شرایط به حداقل ممکن. یکی از شروط، معافیت متخلف است. هر چه بیشتر ناقضان نظم و انضباط بدون مجازات در مقابل چشمان جمعی تکرار شوند، اعتقاد به لزوم رعایت انضباط ضعیف تر است.

کار سیستماتیک در مدیریت روابط انضباطی؛

مطالعه باورها در تیم و جابجایی تعصبات؛

توسعه انضباط شخصی؛

توسعه کار و فعالیت قانونی؛

ایجاد شرایط برای جلوگیری از تخلفات؛

اطمینان از اعمال اقدامات نفوذ برای هر تخلف بدون استثنا؛

حسابداری کلیه موارد عدم انجام وظایف ، مازاد بر حقوق ، تجلی فعالیت.

تشویق کلیه کارکنانی که فعالیت خود را نشان داده و به نتایج مثبتی دست یافته اند.

ایجاد شرایط اقتصادی؛

ایجاد شرایط سازمانی برای کار عادی تیم؛

ایجاد سطح لازم از خودگردانی.

این گروه از وظایف منعکس کننده ویژگی های خاص شرایط شرکت است و در محل توسعه می یابد، در سازمان، عامل مهمی در فرهنگ سازمانی شرکت است.

در فرآیند مدیریت انضباط کار در تولید، لازم است دو حوزه اصلی کار را مشخص کرد.

1. از بین بردن شرایطی که موجب نقض انضباط کار می شود یا به رفع آنها کمک می کند.

2. انجام اقدامات همه جانبه برای تأثیرگذاری بر فرد.

جهت اولموظف است از شرایط کار و زندگی کارگران مراقبت بهتری داشته باشد، به دنبال اشکال کاملتر سازماندهی تولید باشد، روابط درون جمعی بین کارگران را مطالعه و تنظیم کند.

جهت دوم- کارهای پیشگیرانه، آموزشی، بهبود اقدامات برای تأثیرگذاری بر مجرم، تقویت کار برای پیشگیری از مستی، اعتیاد به مواد مخدر و غیره. فرآیند تقویت انضباط کارگری باید به همان شیوه تولید مدیریت شود، باید برنامه ریزی، سازماندهی، تحریک، کنترل، ارزیابی شود. تقویت کردن انضباط کارتوسط کل تیم، توسط کل دستگاه مدیریت انجام می شود. در عین حال، برای اطمینان از اجرای اقدامات خاص برای تقویت انضباط کار، باید فهرستی مشخص از واحدهای ساختاری، سازمان های عمومی و حلقه ای از مقامات در شرکت مشخص شود. این لیست شامل خدمات زیر است:

مدیریت شخصی؛

تنظیم و پاداش کار؛

جامعه شناختی و روانی؛

ملاحضات امنیتی؛

آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل؛

شوراهای انضباطی و غیره

نظم و انضباط کار کارکنان مستلزم توجه مداوم مدیر است. دو مکانیسم برای مدیریت انضباط کار وجود دارد: مستقیم و غیر مستقیم.

سر راست مکانیزم مدیریت روابط انضباطیشامل استفاده از روش ها، وسایل ترغیب (آموزش)، تشویق، اجبار است. کاربرد این روش ها به هزاران سال قبل بازمی گردد.

مکانیسم غیر مستقیمشامل مدیریت شرایط سازماندهی کار به معنای وسیع (ایجاد تغییرات لازم) است. از جمله شرایطی که بیشترین ارتباط را با یکدیگر دارند و بر روابط انضباطی تأثیر می گذارند، می توان موارد زیر را تشخیص داد:

سازمانی (سازمان و وظایف آن، روش های برقراری روابط کار، سطح سهمیه بندی کار، سازماندهی مشاغل و غیره)؛

اجتماعی-اقتصادی؛

سطح مدیریت و خودگردانی؛

صلاحیت پرسنل؛

حقوقی و غیره

با توسعه و بهبود این شرایط، ما به طور غیر مستقیم به افزایش سطح نظم و انضباط کمک می کنیم.

هر رهبر باید یاد بگیرد که بر روش های مدیریت روابط انضباطی تسلط پیدا کند. سه روش اصلی مدیریت انضباط کار را می توان نشان داد: اقناع، تشویق، اجبار.

متقاعدسازی روش اصلی مدیریت روابط انضباطی است. باور چیست؟

باور- این یک روش آموزشی است که بر آگاهی کارمند تأثیر می گذارد تا او را به فعالیت های مفید ترغیب کند یا اقدامات نامطلوب او را کند کند.

مفهوم اقناع دو معنا دارد:

این فرآیند تأثیرگذاری بر یک فرد و یک تیم است.

حالت ویژه ای از آگاهی، اطمینان به حقیقت دانش، بر اساس درک الگوهای واقعیت.

باورها انواع مختلفی دارند: اقتصادی، سیاسی، حقوقی، زیبایی شناختی، اخلاقی و غیره.

متقاعدسازی همیشه یک فرآیند است، یک گفتگو، نه یک مونولوگ. مبتنی بر شواهد است، نه اخلاقی سازی در قالب یک اعلامیه.

اقناع تأثیر خاصی بر نظم در یک سازمان خاص و در کل جامعه دارد، زیرا این قانون نیست که عمل می کند، بلکه شخصی است که این قانون را پذیرفته است. یک قانون تنها پس از آنکه به عقیده یک شخص تبدیل شود به قانون تبدیل می شود.

در جمع ها مبارزه دائمی باورهای مختلف وجود دارد، یعنی مبارزه برای جهت گیری فعالیت.

باور، اعتقاد فرد را شکل می دهد که به نوبه خود قوی ترین انگیزه برای رفتار کارمند است. عقیده با دانشی که زیربنای اعتقاد را تشکیل می دهد تفاوت دارد، زیرا دانش بازتابی از واقعیت است و اعتقاد نوعی ارزیابی این دانش و موقعیت هاست.

فرآیند متقاعدسازی، که همه رهبران باید در آن شرکت کنند، شامل اصلاح دیدگاه ها، تغییر ارزیابی ها و نگرش ها است.

هدف از اقناعبه عنوان روش اصلی مدیریت انضباط کار است در شکل گیری نگرش نسبت به کار، کار و فعالیت قانونی، ناسازگاری با ناقضان انضباط کار.و جنبه دوم هدف - اطمینان حاصل کنید که باورهای فرد با رفتار او متفاوت نیست.

نتیجه متقاعدسازی با سطح فعالیت کار، نظم و انضباط یک فرد ارزیابی می شود.

ابزارهای متقاعدسازی بسیار متنوع است. یک گروه مؤثر از ابزارهای متقاعدسازی، مقولات اخلاقی و اخلاقی مانند عدالت، برابری، آزادی، خیر، شر است.

تئوری و عمل

اثربخشی متقاعدسازی، اثربخشی آن تا حد زیادی به این بستگی دارد که فرد متقاعد کننده چقدر مخاطب، زیردستان - علایق، جهت گیری های ارزشی، سطح فرهنگی، فکری، خلق و خو، شخصیت، محیط انگیزشی و غیره و همچنین به فعالیت موضوع ارتباط او را می شناسد. ، آگاهی ، استقلال از اظهارات خود. فعالیت متقابل، مشارکت طرفین در فرآیند ارتباط عاملی است که به دستیابی به نتیجه مطلوب کمک می کند. در دوره متقاعدسازی، رویکرد متمایز به طرف مقابل ضروری است، یعنی با در نظر گرفتن سن و سایر ویژگی های او، شرایط صلاحیت، خلق و خو و غیره، که امکان جداسازی گروه های خاصی را در تیم فراهم می کند. به عنوان مثال، کارگران فعال، "دهقانان میانی" (کسانی که گرچه نظم و انضباط کار را نقض نمی کنند، اما فعالیتی نیز نشان نمی دهند)، افراد با باورهای ناپایدار، ناقضان انضباط کار. روی این دو گروه آخر است که باید توجه ویژه ای معطوف شود.

توصیه ها، قوانین زیادی برای استفاده مؤثر از متقاعدسازی وجود دارد. توصیه می شود گفتگو را با فکری شروع کنید که باید برای شنونده جذاب باشد. متقاعد کننده تشویق می شود تا تصویری را اتخاذ کند که الهام بخش اعتماد باشد و حس قابل اعتماد بودن را گسترش دهد. شما باید بیشتر به شنونده خطاب کنید، کلمات "شما" را بیشتر تکرار کنید. در یک اختلاف، بحث ها توصیه می شود که آخرین صحبت کنند، زیرا در این مورد شانس بیشتری برای تأثیرگذاری بر شنونده وجود دارد.

تشویق به عنوان روشی برای مدیریت روابط انضباطی.

ترویج- این به رسمیت شناختن شایستگی های کارمند برای تیم با ارائه مزایا، مزایای شناسایی عمومی، افتخار و افزایش اعتبار او است.

هر فردی نیاز به شناخت دارد. تشویق در جهت رفع این نیاز است. استفاده ناعادلانه از مشوق ها در رابطه با هر کارمندی می تواند کل تیم را به نزاع بکشاند. بنابراین، هنگام اعمال اقدامات تشویقی، توصیه می شود قوانین زیر را در نظر بگیرید:

1. تشویق باید در هر تجلی از فعالیت کارگری کارمند با نتیجه مثبت اعمال شود.

تئوری و عمل

متأسفانه، موقعیت‌هایی که کارمندی که برای مدت طولانی کار کرده است، نه مشوق و نه جریمه ندارد، هنوز غیرمعمول نیست. در چنین شرایطی، کارمند یک اعتقاد را ایجاد می کند: در تیم ما کار کنید، کار نکنید - آنها هنوز متوجه نمی شوند، آنها قدردانی نمی کنند، اگر چنین است، پس چرا تلاش کنید. البته، استفاده از یک شکل تشویق، به عنوان مثال، پاداش نقدی، در هر مورد به هیچ وجه ضروری نیست، توصیه می شود از طیف وسیعی از اقدامات تشویقی استفاده کنید.

تشویق باید قابل توجه باشد و اعتبار کار وجدان را افزایش دهد. هر کارمند باید به وضوح درک کند که کار کردن به بهترین شکل ممکن بسیار سودآور است، زیرا از آن زمان تمام مزایا و مزایا ارائه می شود. در عمل، طبق برخی مقررات در مورد پاداش در جمع کارگری، هنگامی که همه شاخص ها برآورده می شوند، حداقل پاداش ها ایجاد می شود که پرداخت آنها تأثیر مثبتی ندارد و کار وظیفه شناسانه را تحریک نمی کند. اداره حق دارد، در توافق با اتحادیه کارگری، حداکثر پاداش (مشوق) را برای کار وظیفه شناسی تعیین کند. برای اینکه برای همه اعضای تیم روشن شود که اگر خوب کار کنید، خوب زندگی می کنید و اگر ضعیف کار کنید، بدتر زندگی می کنید.

اثربخشی انگیزه‌های مادی و اخلاقی تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا شکل تشویق به درستی انتخاب شده است یا خیر، آیا منافع شخصی کارمند را در نظر می‌گیرد یا خیر. کارمند دیگر حرف خوبدر حضور مردم بیش از حق بیمه.

کلیه مزایا و مزایا در حوزه خدمات فرهنگی اجتماعی و مسکن فقط به کارکنان وظیفه شناس تعلق گیرد.

2. ارائه تبلیغات تبلیغاتی.

گاهی اوقات یک کارمند متوجه می شود که شش ماه پس از این رویداد برای انجام یک کار تشویق شده است. این اثر تبلیغات را به صفر می رساند.

تئوری و عمل

هر تشویقی اعتبار یک کارمند را بالا می برد و مردم اغلب به اعتبار و احترام بسیار بالاتر از حمایت مالی ارزش قائل می شوند. تمام مشوق ها باید در حضور تیم انجام شود. علاوه بر این، دولت باید توجه ویژه ای به ایجاد رویه ای برای برگزاری جلساتی که در آن مشوق ها اعلام می شود، داشته باشد. هنگام اعمال تشویق، استفاده از آیین، آداب و رسوم، سنت ها ضروری است. علاوه بر این، باید به خاطر داشت که هر چه لحظه تشویق نزدیک تر باشد، فرد فعال تر کار می کند. اگر به کارمندی قول داده شود که ظرف یک یا دو سال مشوق دریافت کند، بعید است که فعالیت او زیاد باشد. برعکس، وقتی به یک کارمند قول ارتقای سریع می دهند، مثلاً در پایان هفته، فعالیت کارگری او به حداکثر افزایش می یابد.

بنابراین، اهداف اضافی واضح و قابل دسترس در کار برای هر کارمند شکل می گیرد و این اهداف ابزار مؤثر دیگری برای مدیریت کار و نظم در یک تیم هستند.

مدیریت سازمان می تواند مشوق هایی را برای همه کارکنان اعمال کند. اهداف تشویق عبارتند از: اعطای افتخار به کارمند، احترام، پاداش مادی، ارائه مزایا و مزایا، اعطای حکم، مدال، اعطای عناوین افتخاری، ارائه دیپلم، نشان و ....

انواع مشوق ها در ماده 191 قانون کار فدراسیون روسیه و همچنین قوانین داخلی تعیین شده است. برنامه کاری(PVTR). عبارتند از: اعلام سپاس، صدور جایزه، اهدای هدایای ارزنده، اعطای لوح تقدیر، تقدیم عنوان برترین های این حرفه.

اجبار نیز یک روش کنترل انضباطی است.

اجبار- این معیار تأثیر انضباطی یا اجتماعی بر یک کارمند است در صورتی که رفتار وی مطابق با استانداردهای سازمان نباشد یا مرتکب نقض انضباط کار شده باشد.

مسئولیت انضباطی برای یک تخلف انضباطی است. ویژگی های اصلی یک تخلف انضباطی شامل موارد زیر است:

نقض اجتماعی غیر خطرناک مقررات داخلی کار سازمان؛

عدم انجام تعهد یا بیش از حد حقوق توسط کارمند، نقض حقوق و آزادی‌ها.

نقض وظایف و حقوق ثبت شده در قوانین قانونی نظارتی و مستقیماً مرتبط با کارمند.

تخلف انضباطی که به صورت فعل یا انفعال مرتکب شده، عمداً یا از روی سهل انگاری و منجر به حادثه شده است.

مجازات با محدودیت یا محرومیت مجرم از هرگونه منافع مادی - پاداش، کمک هزینه و غیره همراه است. این ارزیابی منفی از فعالیت کارگر توسط موضوع مدیریت - اداره، رئیس، تیم، کمیته اتحادیه کارگری و غیره است.

هدف از مجازات متقاعد کردن شخص (کارمند) برای خودداری از ارتکاب تخلف در آینده و بازدارندگی سایر کارکنان از تخلف است. مجازات نتیجه عدم ایفای وظایف مجرمین، بیش از حد حقوق، عدم رعایت هنجارهای سازمان و غیره است.

هنگام اعمال مجازات، باید قوانین زیر را رعایت کنید:

اجتناب ناپذیری تاثیر. تصور کنید همه متخلفان از قبل می دانند که بلافاصله پس از ارتکاب جرم، اقدامات اعمال نفوذ در مورد آنها اعمال می شود. به احتمال زیاد در چنین شرایطی باز هم بخش بسیار کوچکی مرتکب تخلف می شود. اکثر متخلفان امیدوارند و حتی معتقدند که هیچ مسئولیتی بر عهده نخواهند داشت.

مجازات فردیهنگام اعمال تنبیه، باید در نظر داشت که باید برای کارمند بسیار مهم باشد. به عنوان مثال، یک کارمند نظم و انضباط کار را نقض کرد - او دیر به سر کار آمد. رهبر او را توبیخ کرد، اما برای این شخص توبیخ نیست واجد اهمیت زیاد. برای او تصمیم دیگری مهمتر است - محرومیت از حق ترکیب مشاغل. اگر انضباط کار را نقض کرد، به او هشدار داده می شود که از فرصت ترکیب محروم شده است و این برای او مؤثرتر از هر اقدام دیگری است.

عدالت مجازاتیک کارمند فقط می تواند مسئول باشد شکست مقصرآنها وظایف خود را

سنگینی مجازات.اداره باید شدت تخلف انضباطی و همچنین عواقب اقتصادی آن ، شرایطی که تحت آن مرتکب شده است ، کار قبلی ، نگرش کارمند به تخلف وی را در نظر بگیرد.

تنبیه نباید حیثیت و حیثیت انسان را خدشه دار کند.

برای نقض انضباط کار، اداره می تواند مطابق ماده 192 قانون کار فدراسیون روسیه مجازات های انضباطی زیر را برای کارمند اعمال کند: تذکر، توبیخ، اخراج به دلایل مناسب.

در اجرای مجازات انضباطی موارد زیر باید در نظر گرفته شود:

شدت جرم ارتکابی؛

آسیبی که به آنها وارد شده است؛

شرایطی که تحت آن انجام شده است؛

کار و رفتار قبلی کارگر یا کارمند؛

مطابقت مجازات انضباطی با شدت تخلف انجام شده.

همه این شرایط در هنگام انتخاب یک اقدام انضباطی در نظر گرفته می شود. برای هر تخلف انضباطی فقط یک تنبیه انضباطی قابل اعمال است.

رویه انضباطی

قبل از اعمال جریمه، متخلف از انضباط کار باید به طور کتبی توضیح دهد. در عین حال، امتناع کارمند از ارائه توضیح کتبی نمی تواند به عنوان مزیتی برای اعمال مجازات انضباطی باشد. در صورت امتناع از ارائه توضیح، عملی تنظیم می شود که در آن واقعیت امتناع ثبت می شود. این قانون به هر شکلی تنظیم شده و توسط حداقل سه کارمند امضا شده است. برای پی بردن به شرایط تخلف، علل آن و نگرش متخلف نسبت به آن، توضیح لازم است.

مجازات انضباطی بلافاصله پس از تخلف از سوی اداره اجرا می شود، اما حداکثر تا یک ماه از تاریخ وقوع آن بدون احتساب زمان بیماری یا اقامت وی ​​در مرخصی. اگر بازیابی دیرتر از این مدت اعلام شود، بازیابی غیرقانونی خواهد بود.

مجازات انضباطی را نمی توان بعد از شش ماه از تاریخ ارتکاب تخلف و بر اساس نتایج حسابرسی یا حسابرسی فعالیت های مالی و اقتصادی حداکثر دو سال از تاریخ ارتکاب آن اعمال کرد. مهلت های فوق شامل زمان رسیدگی کیفری نمی شود.

به عنوان مثال اگر اداره از ارتکاب تخلف انضباطی سه ماه پس از ارتکاب آن مطلع شود، می تواند ظرف یک ماه از تاریخ کشف آن اقدام انضباطی کند، اما پس از شش ماه از تاریخ ارتکاب آن، چنین حقی را از دست می دهد.

جریمه به ترتیبی که انگیزه اعمال آن را مشخص می کند به کارمند اعلام می شود و باید در مقابل رسید به کارمند اعلام شود. اگر کارمند از رسید خودداری کرد ، این در دستور ثبت می شود یا اقدامی تنظیم می شود. به عنوان مثال، یک کارمند در دستوری که در تابلوی سفارش درج شده بود، توبیخ شد. اما به کارمند اطلاعی داده نشده و دستوری را ندیده است، در این صورت تلقی می شود که کارمند جریمه ندارد.

این جریمه یک سال اعتبار دارد، پس از این مدت در نظر گرفته می شود که کارمند جریمه ندارد. در عین حال، در صورتی که فرد تخلف جدیدی از انضباط کار مرتکب نشده باشد و در عین حال خود را یک کارگر وظیفه شناس نشان داده باشد، ممکن است تا قبل از انقضای سال، مجازات انضباطی توسط اداره رفع شود.

درخواست حذف زودهنگام مجازات ممکن است توسط گروه کارگری، خود کارمند یا به ابتکار مدیری که مجازات را صادر کرده است، ارائه شود.

در طول مدت مجازات انضباطی برای کارمند، اقدامات تشویقی یکباره، به عنوان یک قاعده، اعمال نمی شود.

با رشد پیشرفت فنیقیمت هر دقیقه کاری افزایش می یابد. در عین حال، تلفات نوبت کاری در داخل هنوز هم عالی است. آنها به دلیل سازماندهی پایین تولید و انضباط کار به 15-20٪ از زمان کار در تعدادی از شرکت ها می رسند.

برای حصول اطمینان از رفتار هنجاری، آموزش ارادت کارمند به سازمانش اهمیت زیادی دارد.

سوالات برای تجدید نظر و بحث

انواع کنترل اجتماعی چیست؟

عوامل مؤثر در نقض انضباط کار را نام ببرید.

یک هنجار اجتماعی را تعریف کنید.

تحریم ها چیست؟ چرا تحریم ها ضروری است و قوانین اعمال آن چیست؟

وظایف مدیریت روابط انضباطی را فهرست کنید.

به نظر شما چه نوع مشوق هایی موثرتر هستند؟

وفاداری به سازمان چه نقشی در رفتار کاری کارکنان دارد؟

هدف از اقناع به عنوان روش اصلی مدیریت انضباط کار چیست؟

انواع تخلفات انضباط کار چیست؟

نحوه اجرای مجازات انضباطی چگونه است؟

سطح وفاداری شخصی خود را به تیم خود تعیین کنید و همچنین رفقای خود را آزمایش کنید.

آیین نامه داخلی کار باید در هر شرکتی تصویب شود. مقررات داخلی کار ساعات کار، زمان شروع و پایان کار را تنظیم می کند. زمان و انواع استراحت در کار؛ تعداد شیفت در روز و مسائل دیگر.

نحوه احراز مسئولیت انضباطی توسط قانون پیش بینی شده است. کارفرما می تواند این رویه را در استانداردهای سازمان که بیشتر به عنوان استانداردهای شرکت STP شناخته می شود، به تفصیل شرح دهد. به عنوان مثال، استاندارد سازمان: انضباط کار; انواع تخلفات و اقدامات تأثیرگذاری بر تخلفات. هدف از توسعه ایجاد یک رویه واحد برای آوردن کارکنان به مسئولیت انضباطی است. یک شرکت می تواند یک سیستم سازی استاندارد حسابداری برای نقض انضباط کار ایجاد کند. این استاندارد رویه (رویه) تحمیل و جمع آوری اقدامات انضباطی را مشخص می کند، که برای ویژگی های محلی قابل اجرا است. الگوریتم تهیه اسناد داخلی سازمان را با استفاده از نمونه ها برای تهیه آنها تنظیم می کند.

دستورالعمل سازماندهی و انجام ممیزی داخلی به عنوان نمونه ای برای تدوین عمل می کند. یک سند اجباری در چارچوب مسئولیت انضباطی توضیح کتبی کارمند است. اسنادی که واقعیت مسئولیت انضباطی را تأیید می کند به دو صورت تنظیم می شود: 1) سرپرست فوری کارمند یا مقام دیگری یادداشتی را در مورد آوردن کارمند به مسئولیت انضباطی تنظیم می کند. در قانون هنجاری محلی لازم است ضوابط و معیارهای ارزیابی اقدامات انضباطی مشخص شود.

کنترل بر وضعیت انضباط کار، از جمله موارد دیگر، شامل حسابداری برای مجازات های انضباطی اعمال شده بر کارمند و همچنین تجزیه و تحلیل دلایلی است که به نقض وظایف کار کمک می کند. کارفرما به طور مستقل روش های حسابداری مجازات های انضباطی را تعیین می کند.

یک عنصر مهمایجاد شرایط لازم برای اطمینان از کار تولید عادی در یک تیم نه تنها سازماندهی خوب فرآیند تولید و شرایط کار، تثبیت سیستم مشوق ها و مجازات ها توسط کارفرما، روش درخواست برای یک کارمند است.

اقدامات تشویقی

در قانون، تشویق به عنوان نوعی شناخت عمومی از موفقیت های به دست آمده درک می شود که در آن ارزیابی مثبت رسمی توسط کارفرما از شایستگی های کارمند بیان می شود. مشوق ها را می توان به مادی و معنوی تقسیم کرد. مشوق های مادی - پاداش، صدور یک هدیه ارزشمند. اقدامات تشویق اخلاقی - قدردانی، اعطای گواهی افتخار.

فهرست مشوق های ارائه شده در قانون کار جامع نیست. مقررات داخلی کار، مقررات مربوط به انضباط و سایر انواع مشوق ها را فراهم می کند. به عنوان مثال، تعطیلات اضافی، جبران هزینه های تعطیلات، کمک هزینه شخصیو دیگر.

برای خدمات ویژه به جامعه و دولت، یک کارمند ممکن است برای جوایز دولتی نامزد شود.

جریمه ها.

مطابق با قانون کار روسیه، کارفرما در صورت تخلف انضباطی توسط کارمندان، به طور مستقل اقدامات انضباطی را انتخاب می کند. قانون کار مجازات های انضباطی زیر را پیش بینی می کند - تذکر، توبیخ، اخراج تحت ماده مربوطه. هنگام بررسی تعارضات کاری در مورد قانونی بودن اعمال مجازات انضباطی، کارفرما باید ثابت کند: 1) حضور افرادی که مسئول عمل یا عدم اقدام کارمند هستند. 2) انطباق کارفرما با روش تعیین شده برای اعمال مجازات انضباطی بر کارمند.

اعمال مجازات انضباطی با صدور دستور کتبی و درج مفاد این حکم به امضای کارمند خاتمه می یابد. مجازات انضباطی با دستور متنی به صورت خودسرانه صادر می شود. دستور مشخص شده باید حاوی تمام جزئیات لازم باشد که به سند قدرت قانونی می دهد. در دستور باید نوع تخلف انضباطی، زمان ارتکاب یا کشف آن و عواقب آن نیز ذکر شود. و سپس - نوع مجازات اعمال شده و اسنادی که مبنای صدور دستور قرار گرفته است. در اکثریت قریب به اتفاق موارد، کارفرمایان در روند اعمال مجازات های انضباطی کارکنان و صدور دستورات مربوطه باید فقط طبق مواد 192 و 193 راهنمایی شوند. قانون کار RF.

مجازات انضباطی ممکن است ظرف مدت یک سال به ابتکار کارفرما یا خود کارمند یا به درخواست سرپرست بلافصل کارمند لغو شود تصمیم نهایی برای رفع مجازات انضباطی توسط کارفرما اتخاذ می شود.

حسابداری پاداش (جریمه) کارکنان در بخش پرسنل در یک مجله ویژه پاداش و مجازات نگهداری می شود. شرایط مجازات، تشویق و اخراج در هنر تعیین شده است. 192 TK.

سفارش پاداش به کارکنان معمولاً بر اساس ارائه مشوق ها تهیه می شود. ارسالی معمولاً اطلاعات شخصی اولیه کارمند، مدت خدمت و جوایز کارمند و یک توضیح مختصر انگیزشی را نشان می دهد.

دستور تشویق (پاداش، جایزه) توسط بخش پرسنل با استفاده صادر می شود فرم های یکپارچهشماره T-11 و شماره T-11 A. سوابق پاداش ها و جوایز مشروط به درج در دفتر کار است، به جز پاداش های دریافتی توسط کارمند مطابق با سیستم دستمزد تعیین شده.

صفحه
13

با توجه به میزان هزینه های پرسنل، شاخص های استاندارد برای عملکردهای انجام شده و فرآیندهای تجاری توصیف شده (به عنوان دنباله ای از عملکردها)، می توان یک تحلیل هزینه عملکردی از فرآیندهای تجاری، محصولات و مشتریان شرکت انجام داد. شکل 10 یک نمودار منطقی از تفکیک هزینه ها برای تحلیل هزینه عملکردی فرآیندهای تجاری را نشان می دهد.

تفاوت بین درآمد و هزینه به شما امکان می دهد سودآوری فرآیند کسب و کار (سودآوری محصول) را ارزیابی کنید و سود را به مشتریان (سودآوری مشتری) تخصیص دهید.

همانطور که در شکل دیده میشود. 10، برای اجرای ارزیابی هزینه عملکردی فرآیندهای تجاری، باید موارد زیر را داشته باشید:

توصیف آنها به عنوان دنباله ای از عملکردهای انجام شده؛

شرح شغل به عنوان لیستی از وظایف انجام شده در محل کار؛

نسبت تقسیم هزینه برای محل کار(موقعیت تمام وقت) بر اساس عملکردهای انجام شده (بار کار واقعی بر اساس توابع)؛

الگوریتم های ارسال بر اساس نوع هزینه

برنج. 10. نمودار منطقی تحلیل هزینه عملکردی فرآیندهای تجاری:

1 - تجمیع هزینه ها برای یک موقعیت تمام وقت ( حق الزحمه، هزینه های سفر، آموزش، هزینه محل کار و غیره)؛

2- توزیع هزینه های غیرعملیاتی (اجاره، هزینه تلفن، نگهبانی و ...) بین ادارات بر اساس الگوریتم های مناسب، بسته به انواع هزینه ها. 3- تخصیص مجموع هزینه های غیرعملیاتی به تفکیک موقعیت های عادی. 4- توزیع هزینه های تلفیقی برای پست های تمام وقت بر اساس توابع تولیدی، بسته به حجم کار واقعی. 5- تلفیق هزینه ها توابع تولیددر فرآیندهای تجاری؛ ب - ادغام درآمد (بر اساس حسابها، معاملات) توسط محصولات برای فرآیندهای تجاری که آنها را اجرا می کنند.

کنترل انضباط کار

انضباط کار - عنصر فرهنگ شرکتیشرکت ها کنترل باید برای شناسایی نه تنها کارکنان سهل انگار، بلکه موارد پردازش قابل توجه زمان کار، یعنی عاملی در مطالعه فناوری موجود و علت اصلی مهندسی مجدد آن باشد.

روی انجیر 11 نمودار منطقی کلی از تعامل عناصر مدیریت پرسنل را نشان می دهد.

برنج. 11. طرح تعامل عناصر مدیریت پرسنل

شرح مختصری از اشیاء مورد استفاده:

1. فرآیندهای کسب و کار. یک شی سلسله مراتبی که شرحی از تمام فرآیندهای تجاری یک شرکت را ذخیره می کند. هر کدام را می توان به تنهایی و همچنین به عنوان بخشی از فرآیندهای بزرگتر یا از طریق فرآیندهای فرعی تشکیل دهنده در نظر گرفت.

2. توابع. شیئی که شامل شرح وظایف کل طیف فعالیتهای تولیدی است (برای یک بانک، حدود 5000 موقعیت)، که از آن می توان فرآیندهای تجاری کامل را طراحی کرد. توابع برای تشکیل مقررات مربوط به بخش ها و شرح وظایف استفاده می شود. این می تواند به عنوان یک کتاب مرجع استاندارد (پایه دانش) برای شرکت های یک نوع یا دیگری عمل کند.

3. شرایط صلاحیت. یک شی که حاوی شرحی از الزامات صلاحیت شرکت برای موقعیت های استاندارد و تمام وقت است، با داشتن پارامترهای سطح مورد نیاز (در امتیازات) دانش، ضریب اهمیت و غیره.

4. کارکنان. یک شی با داده های مربوط به کارکنان شرکت (سوابق کامل پرسنل).

نمونه هایی از تحلیل کیفیت پرسنل سازمان

اولین سطح - تجزیه و تحلیلامتیازات فردی نتیجه تجزیه و تحلیل، ارزیابی کارمند از نظر شایستگی او برای انجام وظایف محوله است (تعریف شده در شرح شغل). شاخص های فردی پایگاه اطلاعاتی برای تجزیه و تحلیل و کنترل سطح هستند آموزش حرفه ایپرسنل

روی انجیر 12 مقایسه مشخصات الزامات و صلاحیت ها را به عنوان مثال صندوقدار صرافی ایوانف ایوان ایوانوویچ نشان می دهد.

آگاهی از علائم خارجی اصالت اسکناس

برنج. 12. مقایسه مشخصات الزامات و صلاحیت های کارکنان

روی انجیر 12 انحراف از سطح دانش مورد نیاز - فقدان صلاحیت را نشان می دهد.

سطح دوم تجزیه و تحلیل کیفیت پرسنل در یک گروه حرفه ای است. در سطح داده شدهتجزیه و تحلیل، ضرایب تناسب بر روی نمونه یک گروه حرفه ای انتخاب شده از کارمندان مقایسه می شود.

روی انجیر 13 ضرایب تناسب اندام کارکنان گروه حرفه ای "صندوق" را نشان می دهد.

روشچوپکینا ورا پترونا

برنج. 13. مقایسه کیفیت های حرفه ای یک گروه همگن حرفه ای

روی انجیر 13 نشان می دهد که صندوقدار Smirnov S. N. کمترین آمادگی را برای انجام وظایف محوله دارد. بسته به در حال انجام است سیاست پرسنلییا باید اسمیرنوف اس.ن را آموزش داد، یا او را در سمت خود تنزل داد، یا برکنار کرد.

سطح سوم، تحلیل کیفیت پرسنل گروه های مختلف حرفه ای است. روی انجیر 14 ضریب آمادگی کارکنان را در شاخه های مختلف نشان می دهد - حداقل در شاخه 2.

برنج. 14. تصویرسازی شایستگی کارکنان در شعب مختلف

اگر سودآوری شعبه 2 کمترین باشد، (ceteris paribus) کیفیت کارکنان یکی از عوامل عملکرد ضعیف آن است. در این شرایط، تصمیم مدیریتی مانند تغییر مدیران میانی مطرح است. امکان برنامه ریزی رویدادها برای آموزش پرسنل، انجام چرخش داخلی وجود دارد.

اگر سوددهی شعبه 2 زیاد باشد، در این صورت می توان از مازاد پرسنل صحبت کرد. اقدامات برای آموزش پرسنل، بهبود صلاحیت آنها باید در این مورد به کسب حتی بالاتر منجر شود شاخص های مالییا در نهایت بسته به سیاست، امکان کاهش تعداد کارمندان را فراهم کنید.

روی انجیر شکل 15 تغییر ضریب آمادگی جسمانی شاخه 2 را بر اساس گروه های شغلی نشان می دهد. گروه هایی که کمتر آموزش دیده اند، صندوقداران و برنامه نویسان هستند. تصمیمات پرسنلی و مدیریتی باید قبل از هر چیز برای این گروه های حرفه ای قابل اجرا باشد.

برنج. 15. تغییر در شایستگی حرفه ای توسط گروه های شغلی

نتیجه

مدیریت یکی از عوامل اصلی موفقیت تجاری یک سازمان است. دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان، یعنی موفقیت تجاری آن، تا حد زیادی به کارآفرینی و کارآفرینی بستگی دارد. ویژگی های شخصیمدیران اجرایی

تمام کارهای مدیریتی را می توان به دو بخش تقسیم کرد:

1) مدیریت فعالیت های شرکت؛

2) مدیریت افراد (پرسنل).

برای مدیریت مؤثر افراد و یک سازمان، یک رهبر باید:

1. یک ایده کلی گسترده از وضعیت امور خارج از واحد شما، آگاهی از تغییرات در محیط خارجی و امکانات استفاده از آنها.

2. حساسیت به موقعیت های داخل و خارج شرکت.

3. خلاقیت و توانایی ایجاد انگیزه در خود و کارکنانتان.

مردم می گویند: «آدم ها توسط خودشان قضاوت نمی شوند. و درسته! همه کارمندان به اندازه رئیس خوب، مسئولیت پذیر و منظم نیستند! با متخلفان غیرمسئول مقررات داخلی چه باید کرد؟ انضباط کار را در بین آنها حفظ کنید!

همه به انضباط نیاز دارند، همه به انضباط نیاز دارند! و چه کسی بیشتر به آن نیاز دارد؟ کارمند یا رئیس؟ و کجا پاها از نقض روال داخلی رشد می کنند - از بالا یا پایین؟ بیایید آن را بفهمیم.

اگر کارمندان به طور دوره ای دیر می کنند، برخاسته، دستورالعمل ها را دنبال نمی کنند - این مشکل و نقص کیست؟ به خوبی ممکن است کارمندان: بدون مسئولیت، انضباط شخصی، کار اخلاقی، در نهایت، مادرم اجرای سیستماتیک تعهدات را آموزش نداد. اما بالاخره یک نفر این افراد را استخدام کرد، آنها مدیریت می شوند و فعالیت هایشان کنترل می شود. پس شاید موضوع در "بالا" باشد؟... شما می توانید برای مدت طولانی حدس بزنید، اما این هیچ فایده ای ندارد. منطقی است که بفهمیم چگونه نظم کار را حفظ کنیم و مدیر باید از چه اشتباهاتی اجتناب کند تا کارکنان را "انحلال" نکند.

اشتباهات من چیست؟

اولین و مهمترین اشتباه. من به خودم "آزادی ها" اجازه می دهم. اگر می توانید روز جمعه دیر بیایید، پنجشنبه زودتر بروید و در این مدت برای کارهای شخصی بروید، منتظر عواقب مربوطه باشید. کارمندان ماتریس رفتار شما را برای خود "آزمایش" می کنند و به عنوان مثال "نشستن" در VKontakte به ضعف شخصی شما تبدیل نمی شود، بلکه به حق همه زیردستان شما تبدیل می شود. پس نقاط ضعف خود را کنترل کنید!

خطای دوم قابل توجه است. عدم کنترل صحیح بر اجرای مقررات داخلی. "خب، آن شخص دیر کرده است، فکر می کنید با چه کسی این اتفاق نمی افتد. نکته اصلی این است که حجم کار انجام شده است.» برخی از رؤسا خوشحال هستند که کارمندانشان به اندازه رؤسایشان مسئولیت پذیر و منظم هستند. بعضی وقتا نمیخوای بفهمی اصل و موضوع چیه که کسی رو تنبیه کنی... اما بیهوده! زیردستان شروع به احساس معافیت از مجازات خود می کنند و اگر در ابتدا تأخیرها غیرعمدی باشد، بعداً می توانند چنین شوند. به طور کلی، زمان را برای کنترل دریغ نکنید!

من رهبر، تایید کننده نظم و انضباط هستم

برای کنترل انضباط کار، ابتدا باید تعیین کنید که از کارکنان انتظار دارید از چه قوانینی پیروی کنند. واضح است که نباید دیر کرد، جست و خیز کرد، بلند شد، اما به طور خاص تر؟ .. برای توضیح این قوانین، باید آنها را فرموله کنید و روی کاغذ ثابت کنید. پرسنل باید با مقررات داخلی کار آشنا باشند. حتی می توانید بندهایی را در قرارداد کار لحاظ کنید.

اگر به نظر شما می رسد که تجویز چنین مواردی در قرارداد اضافی است، در اشتباه هستید. کارمندان باید فوراً درک کنند که "آرامش" به پایان رسیده است و اکنون شما به قوانین انضباط کار پایبند خواهید بود و اجرای آنها را نظارت خواهید کرد. برای کارکنان توضیح دهید که در صورت تخلف از نظم و انضباط در چه موردی، برای چه و چه نوع مجازاتی مواجه می شوند. می توانید نوعی لیست از تخلفات تهیه کنید که در کنار آن شدت "جرم" و شکل مجازات درج می شود. درک این موضوع که هیچ تخلفی بدون توجه نخواهد بود، انگیزه قدرتمندی برای پایبندی به برنامه کاری خواهد بود.

ضمناً در مورد گرافیک. آیا شرکت شما آن را دارد؟ اگر نه، پس به سادگی لازم است که آن را بنویسید. وقتی نظم و وضوح در اعمال وجود ندارد، مردم به سادگی گم می شوند - چه باید کرد، کجا باید رفت؟ در نتیجه: "خوب، امروز استراحت خواهم کرد، فردا بیشتر کار خواهم کرد. یا پس فردا». آرامش، احساس عدم کنترل در میان کارکنان کمک چندانی به توسعه شرکت نمی کند. بله، و کنترل فعالیت های زیردستان برای شما بسیار دشوارتر است.

چه چیزی باید در برنامه کاری گنجانده شود؟ البته ساعات کار وقت بگذارید و برنامه را به دقت در نظر بگیرید تا برای کارمندان منطقی، معقول و آشنا باشد. باید شامل استراحت باشد. چرا؟ زیرا در غیر این صورت، کارمندان این زمان را به صلاحدید خود «تخصیص» خواهند داد. روال روزانه و همچنین مقررات داخلی را کاملاً در معرض دید کارمندان قرار دهید.

و مهمتر از همه - رفتار کارکنان خود را به طور مداوم کنترل کنید! وضعیت "روی ترمز" را پایین نیاورید - به هیچ چیز خوبی منجر نمی شود. همه تخلفات را پیگیری کنید و در محل با آنها برخورد کنید. کنترل شرط لازم برای حفظ انضباط کار است.

خود را از لیست کسانی که ممکن است در معرض بهبودی قرار گیرند حذف نکنید. اگر کارمندان ببینند که شما خود از قوانین پیروی می کنید، پیروی از آنها بسیار آسان تر می شود. سخن سنکا را فراموش نکنید: «قدرت ظالم کوتاه است».