Стратегічне управління організацією та персоналом. Стратегічне управління персоналом

Стратегічне управління персоналом - це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін, що відбуваються, і в її зовнішньому та внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися і досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Мета стратегічного управління персоналом - забезпечити скоординоване і адекватне стану зовнішнього та внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації для майбутнього тривалого періоду.

Під конкурентоспроможним трудовим потенціалом організації слід розуміти здатність її працівників витримувати конкуренцію проти працівниками (та його трудовим потенціалом) аналогічних організацій. Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму та компетентності, особистісних якостей, інноваційного та мотиваційного потенціалу працівників.

Методи управління персоналом (МУП) - способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі функціонування організації. Наука та практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні та стягненнях і відомі в історії як «методи батога». Економічні методи ґрунтуються на правильному використанні економічних законів та за способами впливу відомі як «методи пряника». Соціально-психологічні методи виходять із мотивації та морального на людей і відомі як «методи переконання».

Адміністративні методи спрямовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати у певній організації, на культуру праці. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерно їх відповідність правовим нормам, які діють певному рівні управління, і навіть актам і розпорядженням вищих органів управління. Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їхнього впливу на кінцевий ефект.

Адміністративні методи управління ґрунтуються на відносинах єдиноначальності, дисципліни та відповідальності, здійснюються у формі організаційного та розпорядчого впливу. Організаційний вплив спрямовано на організацію процесу виробництва та управління та включає організаційне регламентування, організаційне нормування та організаційно-методичне інструктування.

Організаційне регламентування визначає те, чим повинен займатися працівник управління, та представлено положеннями про структурні підрозділи, що встановлюють завдання, функції, права, обов'язки та відповідальність підрозділів та служб організації та їх керівників. На основі положень складається штатний розпис цього підрозділу, організується його повсякденна діяльність. Застосування положень дозволяє оцінювати результати діяльності структурного підрозділу, приймати рішення про моральне та матеріальне стимулювання його працівників.

Організаційне нормування передбачає велику кількість нормативів, що включає: якісно-технічні нормативи (технічні умови, стандарти та ін.); технологічні (маршрутні та технологічні карти тощо); експлуатаційно-ремонтні (наприклад, нормативи планово-попереджувального ремонту); трудові нормативи (розряди, ставки, шкали преміювання); фінансово-кредитні (розмір власних оборотних коштів, погашення позик банку); нормативи рентабельності та взаємовідносин з бюджетом (відрахування до бюджету матеріально-постачальні та транспортні нормативи (норм л витрати матеріалів, норми простою вагонів під навантаженням 1 вивантаженням і т.д.); організаційно-управлінські норматив I (правила внутрішнього розпорядку, розпорядок оформлення найму, звільнення, перекладу, відряджень) Ці нормативи зачіпають усі сторони діяльності організації Особливе значення має нормування інформації, оскільки її потік, обсяги постійно зростають. автоматизованої системиуправління організовуються масиви і нормативів на інформаційних носіях ЕОМ інформаційно-обчислювальному центрі (ІВЦ).

Організаційно-методичне інструктування здійснюється у формі різних інструкцій та вказівок, що діють в організації. В актах організаційно-методичного інструктування даються рекомендації для застосування тих чи інших з тимчасових засобів управління, враховується найбагатший досвід якого мають працівники апарату управління. До актів організаційно-методичного інструктування відносяться: посадові інструкції, що встановлюють права та функціональні обов'язки управлінського персоналу; методичні вказівки (рекомендації), що описують виконання комплексів робіт, пов'язаних між собою та мають спільне цільове призначення, методичні інструкції, що визначають порядок, методи та форми роботи для виконання окремого техніко-економічного завдання; робочі інструкції, що визначають послідовність дій, у тому числі складається управлінський процес. Вони вказується порядок дій до виконання процесу оперативного управління.

Акти організаційного нормування та організаційно-методичного інструктування є нормативними. Вони даються керівником організації, а випадках, передбачених чинним законодавством, - спільно або узгодження з відповідними громадськими організаціями та обов'язкові для підрозділів, служб, посадових осіб, працівників, яким вони адресовані.

Розпорядчий вплив виражається у формі наказу; розпорядження або вказівки, які є правовими актами ненормативного характеру. Вони видаються з метою забезпечення, дотримання, виконання та застосування чинного законодавства та інших нормативних актів, а також надання юридичної сили управлінським рішенням. Накази видаються лінійним керівником організації.

Розпорядження та вказівки видаються керівником виробничої одиниці, підрозділу, служби організації, начальником функціонального підрозділу. Наказ - це письмове чи усне вимога керівника вирішити певне завдання чи виконати певне завдання. Розпорядження - це письмову чи усну вимогу до підлеглих вирішити окремі питання, пов'язані з поставленим завданням.

Розпорядчий вплив частіше, ніж організаційний, вимагає контролю та перевірки виконання, які мають бути чітко організовані. З цією метою воно встановлює єдиний порядок обліку, реєстрації та контролю за виконанням наказів, розпоряджень та вказівок.

Економічні методи - це елементи економічного механізму, за допомогою якого забезпечується прогресивний розвиток організації. Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічне планування, яке об'єднує та синтезує у собі все економічні методиуправління.

За допомогою планування визначається програма діяльності організації. Після затвердження плани надходять лінійним керівникам для керівництва роботою щодо їх виконання. Кожен підрозділ отримує перспективні та поточні плани щодо певного кола показників. Наприклад, майстер дільниці щодня отримує змінно-добове завдання від адміністрації цеху та організує роботу колективу, використовуючи методи управління персоналом. При цьому потужним важелем виступають ціни на продукцію, що випускається, які впливають на розміри прибутку організації. Керівник повинен дбати про те, щоб зростання прибутку забезпечувалося за рахунок зниження собівартості продукції, що випускається. Тому необхідно застосовувати чітку систему матеріального стимулювання за пошук резервів щодо зниження собівартості продукції та реальні результати в цьому напрямку. Величезне значення у системі матеріального стимулювання має ефективна організація заробітної плати відповідно до кількості та якості праці.

Стратегічне управління персоналом дозволяє вирішувати такі завдання.

1. Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії.

2. Формування внутрішнього середовища організації в такий спосіб, що внутрішньоорганізаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети у потребах створюють умови та стимулюють відтворення та реалізацію трудового потенціалу та самого стратегічного управління.

3. Виходячи із установок стратегічного управління та формованих ним кінцевих продуктів діяльності можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами управління, у тому числі управління персоналом. Методи стратегічного управління дозволяють розвивати та підтримувати гнучкість оргструктур.

4. Можливість вирішення протиріч у питаннях централізації-децентралізації управління персоналом. Одна з основ стратегічного управління - розмежування повноважень та завдань як з погляду їхньої стратегічності, так і ієрархічного рівня їхнього виконання. Застосування принципів стратегічного управління в управлінні персоналом означає концентрацію питань стратегічного характеру в службах управління персоналом та делегування частини оперативно-тактичних повноважень у ведення функціональних та виробничих підрозділів організації.

Суб'єктом стратегічного управління персоналом виступає служба управління персоналом організації та залучені за діяльністю вищі лінійні та функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного управління персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури та цільові взаємозв'язки, політика щодо персоналу, а також технології та методи управління, що базуються на принципах стратегічного управління, управління персоналом та стратегічного управління персоналом.

Чим зумовлена необхідність застосування принципів стратегічного управління в управлінні персоналом?

Оскільки кінцевим результатом стратегічного управління загалом є посилення потенціалу (що включає виробничу, інноваційну, ресурсну, людську складові) задля досягнення цілей організації у майбутньому, важливе місце у процесі стратегічного управління відводиться персоналу і, зокрема, підвищення рівня його компетентності.

Компетентність персоналу організації є сукупність знань, навичок, досвіду, володіння способами та прийомами роботи, які є достатніми для ефективного виконання посадових обов'язків.

Компетентність слід відрізняти від компетенції, яка є характеристикою посади і є сукупністю повноважень (прав та обов'язків), якими володіє або повинен володіти певний орган та посадові особи відповідно до законів, нормативних документів, статутів, положень.

У разі стратегічного управління значно зростає роль служби управління персоналом у постійному нарощуванні компетентності співробітників.

Проте технології стратегічного управління персоналом поки що недостатньо розроблені, що одна із причин виникнення проблем системи управління персоналом.

Людським ресурсам організацій на відміну інших видів ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних) властивий довгостроковий характер використання та можливість трансформацій у процесі управління ними. Вони схильні до деяких видів зносу, тому їх необхідно відновлювати та відтворювати.

Неефективність застосування в управлінні персоналом принципів оперативно-тактичного управління в рамках стратегічного управління організацією таки обумовлена тим, що воно не враховує зазначені вище особливості та характеристики персоналу як об'єкта стратегічного управління.

Використання персоналу як ресурсу характеризується тим, що його відтворення здійснюється після певного терміну його діяльності, який визначається «зносом»; його придбання та підтримка у працездатному стані вимагають великих капітальних вкладень. З цього випливає, що використання та відтворення персоналу має інвестиційний характер, оскільки персонал є об'єктом капітальних вкладень. Але інвестування коштів може здійснюватися лише з позицій стратегічної доцільності.

У стратегічному управлінні персоналом як об'єкт управління розглядаються «змістовні» характеристики персоналу (знання, навички, здібності, соціальний статус, норми поведінки та цінності, професійно – кваліфікаційні, ієрархічні та демографічні структури). Ці характеристики, носієм яких є, висловлюють з погляду довгострокової перспективи потенціал персоналу організації. Крім того, об'єктом стратегічного управління є і технології управління персоналом (технології реалізації трудового потенціалу, відтворення та розвитку персоналу). Спільно вони утворюють трудовий потенціал організації.

З визначення стратегічного управління персоналом випливає, що його спрямовано формування конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з реалізації стратегії управління персоналом. Виходячи з цього, всі функції системи управління персоналом можна згрупувати за такими трьома напрямками: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу

Стратегічне управління персоналом має двоїстий характер. З одного боку, воно є одним із функціональних напрямів у рамках стратегічного управління організації (поряд з маркетингом, інвестиціями та ін), з іншого - воно реалізується за допомогою конкретних функцій управління персоналом, спрямованих на виконання стратегії управління персоналом, і з цього погляду є функціональною підсистемою системи управління персоналом.

Стратегія управління персоналом - це пріоритетний напрямок формування конкурентоспроможного високопрофесійного, відповідального та згуртованого трудового колективу, що сприяє досягненню довгострокових цілей та реалізації загальної стратегії організації. Це засіб, шлях досягнення цілей організації та системи управління персоналом за рахунок формування та розвитку конкурентних переваг у галузі персоналу.

Стратегія дозволяє ув'язати численні аспекти управління персоналом з метою оптимізації їхнього впливу на співробітників, насамперед на їхню трудову мотивацію та кваліфікацію.

Основними рисами стратегії управління персоналом є:

Її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління.

Мал. 4.6. Схема організаційної структури системи стратегічного управління персоналом з урахуванням служби управління персоналом організації

ня персоналом або її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, вимагають тривалого часу:

Зв'язок зі стратегією організації в цілому, врахування численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну або коригування стратегії організації та вимагає своєчасних змін структури та чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю та методів управління.

Більшість провідних керівників стверджує, що стратегія управління персоналом є складовою загальної стратегії організації. Однак на практиці зустрічаються різні варіанти їхньої взаємодії.

1. Найбільш поширеним є уявлення про стратегію управління персоналом як залежну похідну від стратегії організації в цілому. У такій ситуації працівники служби управління персоналом повинні пристосовуватись до дій керівників організації, підкоряючись інтересам загальної стратегії.

2. Загальна стратегія організації та стратегія управління персоналом розробляються та розвиваються як єдине ціле, що означає залучення фахівців служби управління персоналом у вирішення стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності, а отже можливості самостійно вирішувати завдання, що стосуються персоналу, з точки зору перспективи розвитку всієї організації.

Взаємозв'язок стратегії організації та вибору стратегії управління персоналом можна показати на наступному прикладі.

Стратегія організації, яка виробляє продукцію певному ринку товарів хорошої і прагне збільшити свою частку цьому ринку, полягає у скороченні витрат за виробництво, отже, у зменшенні ціни на продукцію. При цьому в галузі управління персоналом є кілька варіантів досягнення можливої економії. Один з них - проведення ретельного аналізу потенційних напрямів економії та вибір, наприклад: раціоналізація трудового процесу, виявлення та скорочення зайвих, непотрібних, повторюваних трудових операцій. Це буде стратегією у сфері персоналу. Причому реалізація цієї стратегії може бути здійснена також за кількома варіантами. З одного боку, проведення аналізу та виявлення зайвих операцій може проводитись фахівцями в галузі організації та економіки праці, які працюють на підприємстві або залученими з боку, а з іншого, що є сьогодні кращим, - такий аналіз можуть провести самі зацікавлені працівники, об'єднані у проектні групи або гуртки якості та є, по суті, експертами з проблем, що є на їх власних робочих місцях. Рішення подібних конкретних стратегічних завдань має відбито у стратегічному плані.

Стратегія управління персоналом як функціональна стратегія може розроблятися двох рівнях:

Для організації загалом відповідно до її загальної стратегії – як функціональна стратегія на корпоративному, загальноорганізаційному рівні;

Для окремих сфер діяльності (бізнесу) багатопрофільної, диверсифікованої компанії - як функціональна стратегія кожної сфери бізнесу, що відповідає цілям цієї сфери (наприклад, якщо велика електротехнічна компанія займається виробництвом авіадвигунів, військової електроніки, електроустаткування, пластиків, освітлювальних приладів, то стратегія управління персоналом розробляється для кожної сфери виробництва, оскільки вони мають відмінності у структурі персоналу, вимогах до кваліфікації та професійної підготовки, методах навчання та інших питань).

У разі стратегічного управління відбуваються якісні зміни у сфері роботи з персоналом. Вони полягають у тому, що в рамках традиційних напрямів кадрової роботи все більшого значення набувають стратегічні аспекти. Поєднуючись зі стратегічними технологіями, такі конкретні напрями роботи з персоналом, як планування потреби в персоналі, відбір, ділова оцінка, навчання та інші, виступають як складові стратегії управління персоналом, набувають нової якості та єдиної цільової спрямованості, співзвучності з цілями та стратегічними завданнями організації .

Складовими стратегії управління персоналом є:

Умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;

Форми та методи регулювання трудових відносин;

Методи дозволу виробничих та соціальних конфліктів;

Встановлення норм та принципів етичних взаємин у колективі, розробка кодексу ділової етики;

Політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;

Профорієнтація та адаптація персоналу;

Заходи щодо нарощування кадрового потенціалу та кращого його використання;

Вдосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників та робочих місць;

Розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу та проектування робіт, що виконуються на різних посадах та робочих місцях;

Нові методи та форми відбору, ділової оцінки та атестації персоналу;

Розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми та методи навчання, планування ділової кар'єрита професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів стосовно термінів появи потреби у них;

Удосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

Розробка нових систем та форм оплати праці, матеріального та нематеріального стимулювання працівників;

Заходи щодо покращення вирішення правових питань трудових відносин та господарської діяльності;

Розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвитку організації;

Удосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи у рамках обраної стратегії;

Заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом або її окремих підсистем та елементів (оргструктури, функцій, процесу управління тощо) та ін.

У кожному конкретному випадку стратегія управління персоналом може охоплювати не всі, а лише окремі її складові, причому набір цих складових буде різним залежно від цілей та стратегії організації, цілей та стратегії управління персоналом.

Наприклад, промислове підприємстворозробило таку стратегію в галузі персоналу: найняти кваліфікованих інженерів на тривалий термін та доручити їм займатися НДДКР. Для цього недостатньо вжити відповідних заходів лише щодо залучення персоналу та пошуку необхідних фахівців цієї професійно-кваліфікаційної групи на зовнішньому ринку праці. Важливо поставити перед цими фахівцями комплекс завдань, що відповідає їхньому потенційному рівню і вимагає самостійного підходу до їх вирішення; надати можливість інженерам підтримувати та підвищувати свій рівень кваліфікації: відвідувати семінари, засідання, мати у своєму розпорядженні професійну літературу, отримувати додатковий досвід завдяки ротації всередині підприємства. Не менш важлива і система заохочень, яка має бути настільки привабливою, щоб фахівці не пішли за першої можливості на інше підприємство.

З цього прикладу видно, що необхідно поєднувати різні складові для реалізації стратегії управління персоналом (це підбір та залучення персоналу, розподіл завдань та робіт, заходи щодо розвитку та заохочення); створювати єдину, відповідну конкретній стратегії комбінацію інструментів управління персоналом. Якщо один із цих інструментів (наприклад, підбір персоналу або система оплати праці) виявиться невдалим, під загрозою зриву може бути реалізація стратегії загалом.

Інший приклад. Якщо стратегією управління персоналом організації підвищення кваліфікаційного потенціалу у колективі, тобто. ступеня оволодіння професіями та відповідності вимогам посад та робочих місць, то для її втілення потрібна взаємодія наступних складових: політика зайнятості в організації: наймання працівників з урахуванням їхнього кваліфікаційного потенціалу; пропозиція форм трудових відносин, розрахованих на довгострокову зайнятість для довготривалого використання наявної та набутої у майбутньому кваліфікації; адміністративне керівництво персоналом: залучення працівників до виявлення та вирішення виникаючих проблем; регулярне проведення розвиваючих розмов із співробітниками з метою досягнення зворотного зв'язку; організація робіт: регулярна зміна завдань з метою набуття ширшого спектра навичок; розподіл між працівниками видів діяльності, які потребують постійного підвищення їхньої кваліфікації; навчання персоналу та його розвиток: систематичне залучення працівників до заходів щодо навчання та підвищення кваліфікації на різних щаблях службової кар'єри: заохочення: винагорода за успішне навчання та підвищення кваліфікації.

Ще один приклад. Компанія виробила ділову стратегію, орієнтовану на низькі ціни і великий обсяг виробництва зниження витрат виробництва. Стратегія у сфері праці та персоналу спрямовано підвищення продуктивність праці на 10%. Складовими стратегії є: набір персоналу (набір спрямований підвищення якості тестування кандидатів виявлення серед них найбільш мотивованих і кваліфікованих); інформаційне забезпечення (має бути удосконалено систему інформаційного обміну між працівниками підприємства з метою підвищення продуктивності їх роботи); мотивація персоналу (при визначенні винагороди та премій враховувати інтенсивність роботи та кінцеві результати діяльності кожного працівника).

Вже вказувалося, що стратегія управління персоналом може бути як підлеглою по відношенню до стратегії організації в цілому, так і суміщеною з нею, що є єдиним цілим. Але й у тому й іншому випадку стратегія управління персоналом орієнтується конкретний тип корпоративної чи ділової стратегії (бізнес-стратегії). Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом (з її складовими) показано у табл. 4.4.

Таблиця 4.4. Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом

Тип стратегії організації

Стратегія управління персоналом

Складові стратегії управління персоналом

Підприємницька стратегія.

Приймають проекти із високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій.

Ресурсне задоволення всіх вимог замовника.

У центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів, навіть без відповідного опрацювання.

Пошук та залучення працівників-новаторів, ініціативних, контактних, з довготривалою орієнтацією, готових ризикувати, не бояться відповідальності.

Важливо, щоб провідні співробітники не змінювалися

Відбір та розстановка кадрів: пошук людей, здатних йти на ризик та доводити справу до кінця.

Винагороди: на конкурентній основі, неупереджені, що по можливості задовольняють уподобанням працівника.

Оцінка: ґрунтується на результатах, не надто жорстка.

Розвиток особистості: неформальний, орієнтований на наставника.

Планування переміщень: у центрі - інтерес отрдомюв.

Підбір робочого місця, що відповідає інтересам працівника.

Стратегія динамічного зростання.

Ступінь ризику менший.

Постійне зіставлення поточних цілей та створення фундаменту для майбутнього.

Політика організації та процедури фіксуються письмово, оскільки вони тут необхідні і для суворішого контролю, і як основа подальшого розвиткуорганізації.

Співробітники повинні бути організаційно закріплені, мати гнучкість в умовах, що змінюються, бути проблемно-орієнтованими і працювати в тісній співпраці з іншими.

Відбір та розміщення кадрів: пошук гнучких і вірних людей, здатних ризикувати.

Винагороди: справедливі та неупереджені.

Оцінка; ґрунтується на чітко обумовлених умовах.

Розвиток особистості: акцент на якісному зростанні рівня та галузі діяльності.

Планування переміщень: враховуються реальні можливості та різноманітні форми службового просування.

Стратегія прибутковості.

У центрі уваги – охорона існуючого рівня прибутків.

Зусилля, що вимагають фінансових витрат, скромні, можливо, навіть припинення найму.

Управлінська система добре розвинена, діє велика система різного родупроцедурні правила.

Орієнтується на критерії кількості та ефективності у сфері персоналу;

терміни – короткочасні;

результати - за відносно низького рівня ризику та мінімального рівня організаційної закріпленості працівників.

Відбір та розміщення кадрів: надзвичайно жорсткі.

Винагороди: ґрунтуються на заслугах, старшинстві та внутрішньоорганізаційних уявленнях про справедливість.

Оцінка: вузька, орієнтована на результат, ретельно продумана.

Розвиток особистості: акцент на компетентність у сфері поставлених завдань, експерти – у вузькій галузі.

Ліквідаційна стратегія

Продаж активів, усунення можливостей збитків у майбутньому скорочення працівників – наскільки це можливо.

Майже чи зовсім не приділяється увага спробам врятувати підприємство, оскільки очікується подальше падіння прибутків.

Орієнтована потреба у працівників короткий час, вузькою орієнтації, без великої прихильності організації.

Набір працівників – малоймовірний через скорочення штатів.

Оплата: заснована на заслугах, що повільно зростає, без додаткових стимулів.

Оцінка: строга, формальна, заснована на управлінських умовах.

Розвиток, навчання: обмежені, ґрунтуються на службовій необхідності.

Просування: ті, хто мають необхідні навички, мають і можливість просування.

Стратегія кругообігу (циклічна).

Основне – врятувати підприємство.

Заходи щодо скорочення витрат та персоналу здійснюються з метою вижити найближчим часом та набути стабільності на тривалу перспективу.

Моральний стан персоналу – досить пригнічений.

Співробітники повинні бути гнучкими в умовах змін, орієнтуватися на великі цілі та далекі перспективи.

Потрібні різнобічно розвинені працівники.

Оплата: система стимулів та перевірки заслуг.

Оцінка: за результатом.

Навчання: великі можливості, але ретельний вибір претендентів.

Просування: різноманітні форми.

Складано за: Іванцевич Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. – М., 1993. С. 33.

Процес вироблення та реалізації стратегії є безперервним, що відбивається у тісному взаємозв'язку вирішення стратегічних завдань як у тривалу перспективу, і на середньо- і короткостроковий період, тобто. їх вирішення в умовах стратегічного, тактичного та оперативного управління. Подібна конкретизація стратегії управління персоналом та доведення її до стратегічних завдань та окремих дій втілюється у стратегічному плані - документі, що містить конкретні завдання та заходи щодо виконання стратегії, терміни їх здійснення та відповідальних виконавців щодо кожного завдання, обсяг необхідних ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних та ін).

Завдання деяких складових стратегії управління персоналом за умов стратегічного, тактичного та оперативного управління представлені у табл. 4.5.

Стратегія в галузі персоналу повинна сприяти: посиленню можливостей організації (в галузі персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони у зовнішньому оточенні; розширення конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку та ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого, компетентного персоналу; повного розкриття здібностей персоналу до творчого, інноваційному розвиткудля досягнення як цілей організації, так і особистих цілей працівників.

Розробка стратегії управління персоналом здійснюється на основі глибокого систематичного аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, внаслідок чого може бути представлена цілісна концепція розвитку персоналу та організації загалом відповідно до її стратегії. До зовнішнього середовища відносяться макросередовище та безпосереднє оточення організації, що мають спрямований вплив та контакти з системою управління персоналом. Фактори, за якими проводиться аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища для вироблення стратегії управління персоналом, представлені у табл. 4.6.

В результаті аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища за допомогою методу SWOT (СВІТ) виявляються сильні та слабкі сторони організації в галузі управління персоналом, а також можливості, які надає зовнішнє середовище, та загрози, яких слід уникати.

Виявлення сильних і слабких сторін відбиває самооцінку організації та дозволяє їй порівняти себе з основними конкурентами на ринку праці та, можливо, на ринку збуту. Оцінку можна провести за окремими показниками та функціями управління персоналом за допомогою так званого конкурентного профілю (табл. 4.7). Оцінка окремих показників проводиться шляхом порівняльного аналізу, а функцій управління - експертним способом.

Таблиця 4.5. Завдання основних складових стратегії управління персоналом в умовах стратегічного, технічного та оперативного управління

Період та вид управління	Складові стратегії управління персоналом
Період та вид управління	Відбір та розстановка персоналу	Винагорода (зарплата та премії)	Оцінка персоналу	Розвиток персоналу	Планування службового просування
Стратегічне (тривала перспектива)	Визначити показники працівників. потрібні організації на тривалу перспективу. Спрогнозувати зміни внутрішньої та зовнішньої обстановки	Визначити, як оплачуватиметься робоча сила протягом аналізованого періоду з урахуванням очікуваних зовнішніх умов. Ув'язати ці рішення із можливостями довготривалої стратегії вашого бізнесу	Визначити, що саме потребує оцінки на тривалу перспективу. Використовувати різні засоби оцінки майбутнього. Дати попередню оцінку вашого потенціалу та його динаміки	Оцінити здатність наявних кадрів до необхідної у майбутньому перебудові та роботі за умов. Створити систему прогнозування змін організації	Побудувати довготривалу систему, що забезпечує поєднання необхідних гнучкості та стабільності. Ув'язати її із загальною стратегією вашого бізнесу
Тактичний (середньостроковий період)	Вибрати критерії відбору кадрів. Розробити план дій на ринку робочої сили	Розробити п'ятирічний план розвитку системи оплати працівників. Опрацювати питання створення системи пільг та преміювання	Створити обґрунтовану систему оцінок поточних умов та майбутнього їх розвитку	Розробити загальну програму управління розвитком персоналу. Розробити заходи щодо заохочення саморозвитку працівників. Опрацювати питання організаційного розвитку	Визначити щаблі просування працівників. Ув'язати індивідуальні устремління працівників із завданнями організації
Оперативний (короткостроковий період)	Скласти штатний розклад. Розробити план набору. Розробити схему пересування працівників	Розробити систему оплати праці. Розробити систему преміювання	Створити щорічну систему оцінок працівників. Створити повсякденну систему контролю	Розробити систему підвищення кваліфікації та тренінгу працівників	Забезпечити вибір на окремі робочі місця відповідних співробітників. Спланувати найближчі кадрові переміщення

Таблиця 4.6. Чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на розробку стратегії управління персоналом

Середа	Чинники
Зовнішнє середовище: макросередовище	Фактори міжнародного характеру (військова напруженість, наукова активність тощо). Політичні чинники (політична стабільність, активність громадських та профспілкових рухів, кримінальна ситуація у країні). Економічні чинники (тенденції зміни економічних зв'язків, середньорічні темпи інфляції, структура розподілу доходів населення, податкові показники). Соціально-демографічні чинники (тривалість життя населення, життєвий рівень, народжуваність та смертність, дитяча смертність у відсотках від народжуваності, структура населення за показниками, міграція та ін.). Правові (регулювання у сфері праці та соціального забезпечення). Екологічні. Природно-кліматичні. Науково-технічні. Культурні
Безпосереднє оточення	Місцевий ринок праці, його структура та динаміка. Кадрова політика конкурентів. Ринкова інфраструктура (ступінь задоволення потреб організації у ресурсах та стан ринкових структур). Моніторинг довкілля(Якість зовнішнього середовища). Охорона здоров'я (фондоозброєність, кваліфікація тощо). Наука та освіта (рівень освіти населення, новизна наукових розробок тощо). Культура (ступінь задоволення потреб населення у культурних та подібних об'єктах). Торгівля. Громадське харчування. Транспорт та зв'язок. Приміське та сільське господарство. Будівництво та житлово-комунальне господарство. Побутове забезпечення
Внутрішнє середовище	Принципи, способи, стиль управління. Кадровий потенціал організації. Структура персоналу Плинність кадрів та абсентеїзм. Рівень ротації персоналу. Структура знань та навичок персоналу. Завантаженість працівників. Продуктивність праці. Заходи соціального захисту. Фінанси організації. Рівень організації виробництва та праці. Перспективи розвитку техніки та технології в організації. Організаційна культура. Рівень розвитку системи управління персоналом та ін.

Таблиця 4.7. Порівняння конкурентного профілю (на основі сильних та слабких сторін) для стратегічного управління персоналом

Умовні позначення:

□ - позиція організації;

● - позиція конкурента.

Сильні та слабкі сторони організації у сфері персоналу так само, як загрози та можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому в рамках стратегічного управління персоналом при аналізі внутрішнього середовища важливо виявити, які сильні та слабкі сторони мають окремі

напрями управління персоналом та система управління персоналом в цілому.

Для вирішення цього завдання використовуються такі відомі у стратегічному управлінні методи та прийоми, як метод SWOT. матриці можливостей, загроз, складання профілю середовища та ін.

Після складання конкретного списку слабких і сильних сторін організації в галузі персоналу, а також загроз і можливостей слідує етап встановлення зв'язків між ними. І тому складається матриця 5№)Т, запропонована Томпсоном і Стриклендом (рис. 4.7). Зліва виділяються два блоки: сильні і слабкі сторони, які відповідно вписуються всі виявлені під час попереднього аналізу боку управління персоналом організації. У верхній частині матриці також виділено два блоки, в які вписані можливості та загрози в галузі управління персоналом, важливі для конкретної організації. На перетині цих блоків утворюються чотири поля:

Поле I - сильні сторони та загрози;

Поле II - сильні сторони та можливості;

Поле III - слабкі сторони та можливості;

Поле IV - слабкі сторони та погрози.

Завдання спеціаліста служби управління персоналом полягає в тому, щоб за допомогою цих полів розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті з них, які мають бути враховані під час розробки стратегії управління персоналом.

Зокрема, для тих пар, які були обрані з поля II, слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін управління персоналом організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які є у зовнішньому середовищі. Для пар з поля I стратегія повинна передбачати використання сильних сторін організації у сфері персоналу усунення загроз із довкілля. Для тих пар, які опинилися на полі III, стратегія в галузі персоналу повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей у зовнішньому середовищі спробувати подолати наявні в області персоналу слабкості. І для пар, що знаходяться в полі IV, стратегія управління персоналом повинна бути такою, яка б дозволила організації позбутися слабких сторін у галузі персоналу і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею, що виходить із зовнішнього середовища.

Так, якщо персонал організації відрізняється високим рівнем кваліфікації та наявністю інноваційного потенціалу і водночас у масштабах району, міста погіршується система соціального

Мал. 4.7. Матриця Томпсона-Стрікленда, що використовується для аналізу сильних та слабких сторін, можливостей та загроз у галузі персоналу

забезпечення (поле I), стратегія управління персоналом повинна бути спрямована на пошук додаткових фінансових та інших джерел та вжиття заходів щодо збереження та розвитку соціальної інфраструктури даної організації, посилення та розширення видів соціальної допомоги та підтримки своїх працівників для того, щоб зберегти їх чисельність та потенціал , уникнути відтоку фахівців в інші райони та регіони

Або, наприклад, якщо в організації недостатньо фінансуються заходи в галузі управління персоналом, спрямовані на розвиток, навчання своїх працівників, але організація має вигідне місцерозташування, а отже, можливості залучення більшого числакандидатів на вакантні посади та відповідно добір найкращих з них (поле III), то при розробці стратегії управління персоналом керівники організації повинні передбачити додаткове виділення коштів, зокрема на навчання, та інші заходи щодо розвитку персоналу з метою залучення та закріплення в організації найбільш кваліфікованих працівників із числа претендентів на вакантні посади.

Характеристики сильних і слабких сторін, можливостей та загроз у сфері персоналу будуть індивідуальними кожної організації залежно від конкретної ситуації, де вона перебуває. Тому при виборі стратегії управління персоналом необхідно розглянути всі можливі парні комбінації за допомогою матриці SWOT і виділити ті з них, які будуть найбільш сприятливими і обов'язково повинні бути враховані при розробці стратегії.

Таким чином, стратегія управління персоналом може охоплювати різні аспекти управління персоналом організації: удосконалення структури персоналу (за віком, категоріями, професією, кваліфікацією тощо); оптимізацію чисельності персоналу з урахуванням динаміки; підвищення ефективності витрат за персонал, що включають оплату праці, винагороди, витрати на навчання та інші грошові витрати; розвиток персоналу (адаптацію, навчання, службове просування); заходи соціального захисту, гарантій, соціального забезпечення (пенсійне, медичне, соціальне страхування, соціальні компенсації, соціально-культурне та побутове забезпечення та ін.); розвиток організаційної культури(норм, традицій, правил поведінки у колективі тощо); вдосконалення системи управління персоналом організації (складу та змісту функцій, оргструктури, кадрового, інформаційного забезпечення та ін) тощо.

При розробці стратегії управління персоналом повинен враховуватися досягнутий рівень, що склався, за всіма зазначеними напрямами і з урахуванням аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації та факторів, що впливають на їх зміну, а також з урахуванням стратегії організації в цілому повинен бути визначений той рівень, досягнення якого дозволить реалізувати стратегію організації.

У цьому завдання розробки необхідної стратегії управління персоналом то, можливо настільки складна через брак фінансових, матеріальних, інтелектуальних ресурсів, рівня професіоналізму керівників і фахівців, що виникне необхідність встановлювати пріоритети вибору необхідних напрямів і складових стратегії управління персоналом. Тому критеріями вибору стратегії можуть бути обсяги виділених для її реалізації ресурсів, тимчасові обмеження, наявність достатнього професійно-кваліфікаційного рівня персоналу та деякі інші. Загалом вибір стратегії ґрунтується на сильних сторонах та розробці заходів, що посилюють можливості організації у конкурентному середовищі за рахунок переваг у сфері персоналу.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

РОСІЙСЬКА АКАДЕМІЯ ПІДПРИЄМНИЦТВА

Челябінська філія

Кафедра «Менеджмент організації»

Курсова

ПО ДИСЦИПЛІНІ «Управління персоналом»

НА ТЕМУ «Стратегія управління персоналом організації»

Виконала: студ. гр. М-501/08

Єгорова Д.В.

Перевірила: к. Пед. н., доцент

Горяйнова Н.М.

Челябінськ 2012

Вступ

Глава I. Теоретична основа стратегії управління персоналом організації

1.1 Сутність, цілі та завдання управління персоналом

1.2 Сутність та методи стратегії управління персоналом організації

1.3 Стратегія управління персоналом

Розділ II. Аналіз стратегії управління персоналом організації на прикладі підприємства ТОВ «Равіс – птахофабрика Сосновська»

2.1 Загальна характеристика ТОВ «Равіс – птахофабрика Сосновська»

2.2 Аналіз кадрової політики та кадрового потенціалу

Висновок

Список використаної літератури

Програми

Вступ

Людські ресурси - один із ключових видів ресурсів у будь-якому організаційному процесі. Ретельне дослідження можливостей цих ресурсів є важливим складником аналізу.

Усі людські ресурси, якими володіє організація, - це персонал організації, які є співробітниками організації. Також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, які можуть бути залучені до проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів тощо.

Компонент робочої сили складається з факторів, що впливають на існуюче в даний момент положення робочої сили для виконання завдань організації. Такі питання, як рівень кваліфікації, можливість перепідготовки, очікуваний рівень заробітної плати та середній вік потенційних робітників, дуже важливі для діяльності організації, т.к. саме персонал реалізує стратегію фірми. У зв'язку з цим дуже важливо забезпечити фірму хорошими фахівцями, які піднімуть фірму належного рівня.

Важливе бажання потенційних працівників працювати у певній організації. Аналіз ринку робочої сили в спрямований те що, щоб виявити потенційні можливості та забезпечення організації кадрами, необхідні рішення поставлених завдань.

Організація ефективної діяльності персоналу становить сутність керування персоналом. Люди є важливим ресурсом більшості організацій. Рішення щодо майбутньої стратегії компанії ухвалюються людьми, самі стратегії також реалізуються людьми. Успіх чи провал обраної стратегії залежить не тільки від рішень, прийнятих у минулому, а й від того, як ці рішення реалізуються нині персоналом організації. Тому для діяльності компанії важливим є те, як і чому виконує людина те, що необхідно для реалізації стратегії, а також відповідність виконуваних справ, доручених персоналу.

Мета цієї роботи - проаналізувати важливість управління персоналом, вплив кадрів на стратегію підприємства; провести дослідження стратегії управління персоналом на основі компанії ТОВ «Равіс – птахофабрика Сосновська».

Для досягнення поставленої мети було сформульовано такі завдання:

1. Дати характеристику функцій цього підприємства; виявити проблеми цієї організації, вказати шляхи їх вирішення та розробити пропозиції щодо удосконалення системи управління персоналом, а також запропонувати методи мотивації працівників;

2. Пояснити необхідність управління персоналом;

3. Розглянути управління персоналом у компанії ТОВ «Равіс – птахофабрика Сосновська»;

4. Запропонувати шляхи створення ефективного управління персоналом у створенні.

У цьому роботі у другому розділі проаналізую кадрову політику фірми, розгляну причини, якими необхідна кадрова стратегія і запропоную кадрову політику для конкретної фірми.

Глава I. Теореоснова стратегії управління персоналоморганізації

1.1 Сутність, цілі та завдання управління персоналом

Управління персоналом – це специфічний вид управлінської діяльності, об'єктом якої є колектив працівників – персонал. Управління персоналом також означає цілеспрямований вплив на людину як носія здатності до праці з метою отримання більшого результату від її діяльності. Менеджмент персоналу чи управління персоналом як окремий вид менеджменту починає виділятися у другій половині ХХ ст., що пов'язано з такими причинами:

· Ускладнення процесів управління всередині організації;

· Зростання конкуренції та підвищення ролі людського фактора;

· Підвищення вимог до кваліфікації персоналу та його особистим якостям;

· Професіоналізація менеджменту.

Цілями управління персоналом підприємства є:

· Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

· Підвищення ефективності виробництва та праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

· Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. (5, стор. 5)

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення наступних завдань:

· Забезпечення потреби підприємства в робочій силі та необхідних обсягах необхідної кваліфікації;

· Досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

· Повне та ефективне використання потенціалу працівника та виробничого колективу в цілому;

· Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії та співробітництва;

· Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

· Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування тощо;

· Узгодження виробничої та соціальних завдань(балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

· Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Основні компоненти системи керування персоналом

1. Формування кадрової політики на основі стратегічного планування та визначення цілей організації.

2. Кадрове планування: визначення якісної та кількісної потреби в персоналі.

3. Комплектування штатів та адаптація нових працівників. Це пошук та залучення кандидатів, відбір найкращих кандидатів, адаптація нових працівників.

4. Навчання та розвиток працівників. Це такі напрями діяльності, як навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації персоналу, формування резерву та робота з ним, планування кар'єри.

5. Оцінка та контроль: оцінка робочих показників, контроль трудовий та виконавчої дисципліни, моніторинг стану всіх напрямів роботи з персоналом

6. Активізація потенціалу людських ресурсів - створення в організації таких робочих умов, такої організаційної культури, такої системи матеріального та морального стимулювання праці, які сприяли лояльності та прихильності працівників своєї організації.

7. Кадрове діловодство - документи, пов'язані з укладанням та припиненням трудового договору; документи щодо обліку кадрів; документи з праці та заробітної плати; документи, що регламентують діяльність персоналу; документи, що відбивають внутрішні відносини.

Управління персоналом – це функція лінійних керівників та фахівців кадрових служб, що фіксується у концепції «подвійної відповідальності». Потрібно розрізняти функцію управління персоналом та роботу з управління персоналом, яку виконує спеціальна служба. Функція управління персоналом здійснюється у будь-якій організації. Функція управління персоналом обов'язкова, але може по-різному виконуватися. Значна частина кадрової роботи здійснюється керівниками та працівниками лінійного управління. Що менше організація, то більша частина роботи з управління персоналом лягає на плечі останніх. У великих організаціях кадрова робота виконується здебільшого спеціальними службами, які консультують менеджерів усіх рангів, виробляють єдину кадрову політику та вирішують частину її завдань. У будь-якому випадку, всі менеджери повинні мати уявлення про управління персоналом, щоб самим брати участь у роботі та ефективно взаємодіяти зі службами управління персоналом. Помилки в управлінні персоналом породжують плинність кадрів, роздуті штати, несприятливий психологічний клімат. (5, стор 8)

1.2 Сутність та методистратегії управління персоналоморганізації

Стратегія управління персоналом - це пріоритетний напрямок формування конкурентоспроможного високопрофесійного, відповідального та згуртованого трудового колективу, що сприяє досягненню довгострокових цілей та реалізації загальної стратегії організації. Це система методів та засобів управління персоналом, що застосовується протягом певного часу з метою реалізації кадрової політики.

· Як правило, її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління персоналом або її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, вимагають тривалого часу;

· Зв'язок зі стратегією організації в цілому, облік численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну або коригування стратегії організації та вимагає своєчасних змін структури та чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю та методів управління.

Взаємозв'язок стратегії управління персоналом та стратегії організації

2. Загальна стратегія організації та стратегія управління персоналом розробляються та розвиваються як єдине ціле, що означає залучення фахівців служби управління персоналом у вирішення стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність вони високої компетентності, отже, можливості самостійно вирішувати завдання, що стосуються персоналу, з погляду перспективи розвитку організації.

Ґрунтуючись на відомих рівнях розробки стратегії організації (корпоративна, ділова, функціональна, операційна), уточнимо, що стратегія управління персоналом як функціональна стратегія може розроблятися на двох рівнях:

· Для організації в цілому відповідно до її загальної стратегії – як функціональна стратегія на корпоративному, загальноорганізаційному рівні;

· Для окремих сфер діяльності (бізнесу) багатопрофільної, диверсифікованої компанії – як функціональна стратегія кожної сфери бізнесу, що відповідає цілям цієї сфери.

· Умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;

· Форми та методи регулювання трудових відносин;

· Методи вирішення виробничих та соціальних конфліктів;

· Встановлення норм та принципів етичних взаємин у колективі, розробка кодексу ділової етики;

· Політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;

· Профорієнтація та адаптація персоналу;

· заходи щодо нарощування кадрового потенціалу та кращого його використання;

· Вдосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників та робочих місць;

· Розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу та проектування робіт, що виконуються на різних посадах та робочих місцях;

· Нові методи та форми відбору, ділової оцінки та атестації персоналу;

· Розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми та методи навчання, планування ділової кар'єри та професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів стосовно термінів появи потреби в них;

· Вдосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

· Розробка нових систем та форм оплати праці, матеріального та нематеріального стимулювання працівників;

· Розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвитку організації;

· Вдосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи в рамках обраної стратегії;

· Заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом або її окремих підсистем та елементів (оргструктури, функцій, процесу управління і т.д.) та ін.

Якщо один із інструментів (наприклад, підбір персоналу або система оплати праці) виявиться невдалим, під загрозою зриву може бути реалізація стратегії загалом.

Процес вироблення та реалізації стратегії є безперервним, що відбивається у тісному взаємозв'язку вирішення стратегічних завдань, як у тривалу перспективу, і на середньо - і короткостроковий період, тобто їх вирішення за умов стратегічного, тактичного та оперативного управління. Подібна конкретизація стратегії управління персоналом та доведення її до стратегічних завдань та окремих дій втілюються у стратегічному плані - документі, що містить конкретні завдання та заходи щодо виконання стратегії, терміни їх здійснення та відповідальних виконавців щодо кожного завдання, обсяг необхідних ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних та ін).

Розробка стратегії управління персоналом здійснюється на основі глибокого систематичного аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, внаслідок чого може бути представлена цілісна концепція розвитку персоналу та організації загалом відповідно до її стратегії. До зовнішнього середовища відноситься макросередовище та безпосереднє оточення організації, що мають спрямований вплив та контакти з системою управління персоналом. (8, стор. 158)

У рамках стратегічного управління персоналом при аналізі внутрішнього середовища важливо виявити, які сильні та слабкі сторони мають окремі напрями управління персоналом та система управління персоналом загалом. Для вирішення цього завдання використовуються такі відомі у стратегічному управлінні методи та прийоми, як метод SWOT (СВІТ), матриці можливостей, загроз, складання профілю середовища та ін.

Після складання конкретного списку слабких і сильних сторін організації в галузі персоналу, а також загроз і можливостей слідує етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT (СВІТ).

При розробці стратегії управління персоналом повинен враховуватися досягнутий рівень, що склався за всіма зазначеними напрямами, і з урахуванням аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації та факторів, що впливають на їх зміну, а також з урахуванням стратегії організації в цілому повинен бути визначений той рівень, досягнення якого дозволить реалізувати стратегію організації.

У цьому завдання розробки необхідної стратегії управління персоналом то, можливо настільки складна через брак фінансових, матеріальних, інтелектуальних ресурсів, рівня професіоналізму керівників і фахівців, що виникне необхідність встановлювати пріоритети вибору необхідних напрямів і складових стратегії управління персоналом. Тому критеріями вибору стратегії можуть бути обсяги виділених для її реалізації ресурсів, тимчасові обмеження, наявність достатнього професійно-кваліфікаційного рівня персоналу та деякі інші. У цілому нині вибір стратегії ґрунтується на сильних сторонах та розробці заходів, що посилюють можливості організації у конкурентному середовищі з допомогою переваг у сфері персонала.(2, стр.47)

1.3 Стратегія управління персоналом

Стратегія управління персоналом - це розроблений керівництвом організації пріоритетний, якісно певний напрямок дій, необхідні досягнення довгострокових цілей зі створення високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу і враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості.

Основними рисами стратегії управління персоналом є:

* її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, усієї системи управління персоналом або її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, потребують тривалого часу;

* зв'язок зі стратегією організації в цілому, облік численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну або коригування стратегії організації та вимагає своєчасних змін структури та чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю та методів управління. (14, стор 107)

Стратегія управління персоналом як функціональна стратегія може розроблятися двох рівнях:

* для організації загалом відповідно до її загальної стратегії - як функціональна стратегія на корпоративному, загальноорганізаційному рівні;

* для окремих сфер діяльності (бізнесу) багатопрофільної, диверсифікованої компанії - як функціональна стратегія кожної сфери бізнесу, що відповідає цілям цієї сфери (наприклад, якщо велика електротехнічна компанія займається виробництвом авіадвигунів, військової електроніки, електроустаткування, пластиків, освітлювальних приладів, то стратегія управління персоналом розробляється для кожної сфери виробництва, оскільки вони мають відмінності у структурі персоналу, вимогах до кваліфікації та професійної підготовки, методах навчання та з інших питань).

Складовими стратегії управління персоналом є:

* Умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;

* Форми та методи регулювання трудових відносин;

* методи вирішення виробничих та соціальних конфліктів;

* встановлення норм та принципів етичних взаємовідносин у колективі, розробка кодексу ділової етики;

* Політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;

* профорієнтація та адаптація персоналу;

* заходи щодо нарощування кадрового потенціалу та кращого його використання;

* вдосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників та робочих місць;

* розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу та проектування робіт, що виконуються на різних посадах та робочих місцях;

* нові методи та форми відбору, ділової оцінки та атестації персоналу;

* розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми та методи навчання, планування ділової кар'єри та професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів стосовно термінів появи потреби в них;

* Удосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

* розробка нових систем та форм оплати праці, матеріального та нематеріального стимулювання працівників:

* заходи щодо поліпшення вирішення правових питань трудових відносин та господарської діяльності;

* розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвитку організації;

* Вдосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи в рамках обраної стратегії;

* заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом або її окремих підсистем та елементів (оргструктури, функцій, процесу управління тощо) та ін.(16)

Стратегія в галузі персоналу повинна сприяти: посиленню можливостей організації (в галузі персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони у зовнішньому оточенні; розширення конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку та ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого, компетентного персоналу; повного розкриття здібностей персоналу до творчого, інноваційного розвитку, задля досягнення як цілей організації, і особистих цілей працівників.

Таким чином, стратегія управління персоналом може охоплювати різні аспекти управління персоналом організації: удосконалення структури персоналу (за віком, категоріями, професією, кваліфікацією тощо); оптимізацію чисельності персоналу з урахуванням динаміки; підвищення ефективності витрат за персонал, що включають оплату праці, винагороди, витрати на навчання та інші грошові витрати; розвиток персоналу (адаптацію, навчання, службове просування); заходи соціального захисту, гарантій, соціального забезпечення (пенсійне, медичне, соціальне страхування, соціальні компенсації, соціально-культурне та побутове забезпечення та ін.); розвиток організаційної культури (норм, традицій, правил поведінки у колективі тощо); вдосконалення системи управління персоналом організації (складу та змісту функцій, оргструктури, кадрового, інформаційного забезпечення та ін) тощо.

У цьому завдання розробки необхідної стратегії управління персоналом то, можливо настільки складна через брак фінансових, матеріальних, інтелектуальних ресурсів, рівня професіоналізму керівників і фахівців, що виникне необхідність встановлювати пріоритети вибору необхідних напрямів і складових стратегії управління персоналом. Тому критеріями вибору стратегії можуть бути обсяги виділених для її реалізації ресурсів, тимчасові обмеження, наявність достатнього професійно-кваліфікаційного рівня персоналу та деякі інші. У цілому нині вибір стратегії ґрунтується на сильних сторонах та розробці заходів, що посилюють можливості організації у конкурентному середовищі з допомогою переваг у сфері персонала.(14, стр.78)

Кадрова політика – основа формування стратегії управління персоналом.

Кадрова політика - це система принципів і норм (які мають бути усвідомлені та певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність до стратегії фірми.

Кадрова політика - це система заходів, спрямовану зміну персоналу, розроблювана з урахуванням:

а) обраної стратегії розвитку;

б) горизонту прогнозування та планування;

в) передбачуваного кількісного та якісного розбіжності персоналу та потреби в ньому.

Метою кадрової політики є досягнення найвищих кінцевих результатів діяльності підприємства. Завдання кадрової політики розкриваються у напрямах її реалізації:

· Організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури та штату персоналу організації;

· Інформаційна політика - створення та підтримка системи руху кадрової інформації;

· Фінансова політика - формування принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

· Політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, Професіональна підготовката підвищення кваліфікації.

Аналізуючи існуючі у конкретних організаціях кадрові політики, можна назвати дві підстави їхнього угруповання.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і пов'язаних з цим рівнем безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. З цієї підстави можна назвати такі типи кадрової політики:

1) пасивна кадрова політика. Керівництво немає програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці та персоналу, діагностики кадрової ситуації тощо;

2) реактивна кадрова політика. Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану у роботі з персоналом, причинами та ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадрові служби мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації та адекватної екстреної допомоги;

3) превентивна кадрова політика. Керівництво має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби у кадрах, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу;

4) активна кадрова політика. Керівництво має не лише прогноз, а й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуацій. Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, призводять до того, що підстави для прогнозу та програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (що мало піддаються алгоритмізації та опису).

Другим підставою для диференціації кадрових політик то, можливо принципова орієнтація власний персонал чи зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу. З цієї підстави традиційно виділяють два типи кадрової політики – відкриту та закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як з низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові купувати людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, які ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується включення нового персоналу лише з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, і навіть, можливо, що працюють у умовах дефіциту кадрових ресурсів.

На підставі горизонтів прогнозування та планування виділяють:

· Оперативну кадрову політику (до 1 місяця);

· Короткострокову кадрову політику (від 1 місяця до 1 року);

· Середньострокову кадрову політику (від 1 року до 5 років);

· Довгострокову кадрову політику (понад 5 років). (12, стор.97)

Кадрова політика в організації може здійснюватися за такими напрямами:

прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

Розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання та посадового переміщення працівників;

Розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості та задоволеності працею;

створення сучасних системнайму та відбору персоналу;

Здійснення маркетингової діяльності у галузі персоналу;

Формування концепції оплати праці та морального стимулювання працівників;

Забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки та нормальних умов;

визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

Формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;

Поліпшення морально-психологічного клімату у колективі, залучення рядових працівників до управління предприятием.(12, стор. 105)

Закордонний досвід показує, що в сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, зростає вплив якості його праці на кінцеві результати всього підприємства, у зв'язку з чим моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії мають бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться в організаціях. Виплата надбавок та система участі працівників у розподілі прибутку мають забезпечити високий рівень їхньої зацікавленості у кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно керувати персоналом, необхідно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління: найвище керівництво, лінійні керівники та служба управління персоналом.

Англійський фахівець у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика організації має забезпечити:

Організаційну інтеграцію – вище керівництво та лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як «свою власну» та реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

Високий рівень відповідальності всіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, і наполегливу, індуктивну реалізацію певних цілей у практичній роботі;

Функціональність - варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видівробіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова та погодинна зайнятість);

Структуру - адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи та її результатів, умов праці (робоча обстановка, зміст роботи, задоволеність робітника). (8, стор 56)

Класифікація стратегії управління персоналом

Слід пам'ятати, що стратегія управління персоналом тісно пов'язана із загальною стратегією організації. Своєю чергою, стратегія організації змінюється залежно від етапу життєвого циклу, що долає фірма. Виділяють 4 такі етапи: 1) народження; 2) зростання; 3) зрілість; 4) занепад. Їм відповідають стратегії: підприємницька, динамічне зростання, прибутковість, ліквідаційна.

1. Підприємницька стратегія спрямована на пошук: товару, який зможе знайти свій ринок, джерел інвестицій, способів залучення коштів, нового персоналу. Головне завдання фірми – закріпитися на ринку. Найбільш затребувані напрямки та заходи стратегії управління персоналом:

Розробка загальних засад стратегії. Визначаються цілі стратегії управління персоналом, створюється план кадрових заходів. Формується кадрова служба (організаційна структура, набір складу працівників). Організується кадрове діловодство;

Планування потреби у персоналі. Розробляється організаційно-штатна структура, штатний розпис, посадові інструкції, система стимулювання праці. Формуються критерії відбору кандидатів на заміщення посад;

Залучення, відбір та оцінка персоналу. Вибираються найменш витратні джерела залучення персоналу.

2. Стратегія динамічного зростання реалізується за умов, коли організація зростає, з'являються нові й нові клієнти, і тому стратегія спрямовано розширення і створення іміджу фірми.

Найважливіші напрями стратегії:

· Залучення, відбір та оцінка персоналу. Ведеться активна робота із залучення професіоналів. Використовуються можливості кадрових агенцій;

· Адаптація персоналу. Усі прийняті працівники мають швидко та з мінімальними витратами сприйняти корпоративну культуру. Корпоративна культура - складний комплекс припущень, що бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації та задають загальні рамки поведінки, що приймаються здебільшого організації;

· Стимулювання персоналу та система просування по службі. Активно ведеться розробка та переробка положення про преміювання залежно від вкладу та вислуги років. Проводяться внутрішньофірмові програми навчання.

3. Стратегія прибутковості орієнтована отримання максимально можливої віддачі від зайнятої підприємством ніші ринку. Головні для цього етапу напрями стратегії управління персоналом:

Підвищення кваліфікації персоналу та його перепідготовка. Для виявлення резервів використання кадрів регулярно проводяться оціночні процедури – атестація персоналу та робочих місць. Продовжується навчання персоналу як власними силами, і із залученням зовнішніх джерел інформації;

Стимулювання персоналу та система просування по службі. Ведеться розробка кар'єрних планів конкретних працівників, формування кадрового резерву фірми. Збільшується обсяг стимулюючих виплат;

Управління витратами персонал. Переглядаються та покращуються системи розподілу роботи. Витрати на персонал перерозподіляються, мінімізуються витрати на залучення персоналу та підвищуються - на заохочення вже існуючих працівників. Ціль - при стабільному обсязі витрат на кадри досягти максимально можливої зацікавленості персоналу в роботі та продуктивності праці.

4. Ліквідаційна стратегія реалізується на стадії спаду в організації - йдуть клієнти, зменшуються обсяги виробництва, скорочуються до мінімуму всі витрати фірми. Таким чином, стратегія орієнтована на економію та різкі зміни, здатні знову зміцнити організацію. Основні напрямки та заходи стратегії управління персоналом:

Управління витратами персонал. Проводиться скорочення витрат, насамперед з допомогою додаткових виплат соціального характеру. Створюються нормативні документи щодо кадрового аспекту ліквідації підприємства;

Планування потреби підприємства у персоналі з урахуванням існуючого кадрового складу. Проводиться оптимізація чисельності працівників. Кожен співробітник розглядається з погляду його необхідності організації. Для цінних працівників створюється індивідуальна стратегія мотивації;

Вивільнення працівників організації. Встановлення контактів із фірмами з працевлаштування. Консультування персоналу з питань професійної орієнтації, програм навчання та працевлаштування. використання схем часткової зайнятості;

Адаптація персоналу до нових умов. Проводиться робота з вирішення конфліктів, що особливо загострюються в цей період, надається психологічна допомога співробітникам.

Також є ще кілька класифікацій стратегій управління персоналом за певними критеріями.

За способом реагування зміни середовища:

· Внутрішня стратегія - система управління персоналом реагує пристосуванням до змін організації та середовища;

· Зовнішня - система управління персоналом намагається змінити середовище так, щоб воно краще відповідало можливостям системи та організації в цілому.

Залежно від умов довкілля:

· Визначувана динамізмом зовнішнього середовища та стратегіями конкурентів;

· Визначувана змінами в технології, організаційній структурі підприємства;

· Визначувана фінансово-економічним станом підприємства (ситуація банкрутства);

· Визначувана рівнем ринкових відносину внутрішньофірмових та зовнішніх зв'язках підприємства (стратегія маркетингу персоналу).

Залежно від основи стратегії:

· стратегія, що базується на ресурсах, які має компанія;

· Стратегія, що базується на умовах, в яких функціонує компанія;

· Стратегія, рухома амбіціями.

Залежно від механізму розробки та формалізації:

· Інтуїтивна (низька ступінь формалізації процесу, одноосібний стиль управління);

· класична ( високий ступіньформалізації процесу, партисипативний стиль управління);

· Спонтанна (низька ступінь формалізації процесу, партисипативний стиль управління).

Залежно від цілей та засобів:

· Стратегія інвестування - велика гнучкість і пристосовуваність працівників, покладені функції широкі і чітко не сформульовані; ініціативність співробітників обмежена високим рівнем директивного контролю та широко поширеною системою звітності; · стратегія стимулювання - підтримання мінімальної кількості персоналу з чітко регламентованими вузькими повноваженнями, жорстка залежність між зусиллями до роботи і рівнем оплати;

· стратегія залучення - значна частка висококваліфікованих співробітників, постійний розвиток та стимулювання творчості та ініціативи, робота в командах на основі самоконтролю, висока відданість співробітників організації.

Залежно від орієнтирів корпоративної стратегії:

· Інноваційна - характеризується наявністю у персоналу схильності до інновацій та можливістю реалізації нововведень у всіх сферах діяльності організації;

· стратегія, орієнтована поліпшення якості - передбачає активне залучення персоналу у вирішення цих проблем, наприклад, у вигляді організації «гуртків якості»;

· Стратегія скорочення витрат виробництва - спрямована на оптимізацію чисельності персоналу, передбачає заохочення економії витрат виробництва.

Залежно від об'єкта:

· Децентралізована - що враховує специфіку умов діяльності великих багатопрофільних фірм, підрозділи яких функціонують у різних природно-кліматичних, економічних умовах;

· Централізована - для невеликих, вузькоспеціалізованих організацій з однорідним складом персоналу.

Вибір та реалізація стратегії управління персоналом

Розглянувши основні види стратегій управління персоналом, сформулюємо основні чинники, що визначають вибір її конкретного виду. До них можна віднести:

· Стратегія управління організацією;

· Існуюча організаційна структура;

· Статус організації;

· Чисельний склад працюючих;

· Період, на який складається прогноз;

· Рівень кваліфікації керівників організації в цілому та служб управління персоналом.

p align="justify"> Реалізація стратегії управління персоналом є важливою стадією процесу стратегічного управління. Для її успішного протікання керівництво організації має дотримуватися таких правил:

Цілі, стратегії, завдання з управління персоналом повинні бути ретельно та своєчасно доведені до всіх працівників організації для того, щоб домогтися з їхнього боку не тільки розуміння того, що робить організація та служба управління персоналом, а й неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед організацією з реалізації стратегії;

Загальне керівництво організації та керівники служби управління персоналом повинні не тільки своєчасно забезпечити надходження всіх необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки, обладнання, фінансових та ін.), а й мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок за станом та розвитком трудового потенціалу та фіксувати досягнення кожної мети.

Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки та реалізації стратегічних планів структурних підрозділіворганізації загалом та системи управління персоналом.

У ході виконання стратегії вирішуються 3 завдання:

По-перше, встановлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії управління персоналом, яку реалізовуватиме організація і система стратегічного управління персоналом.

По-друге, встановлюється відповідність між обраною стратегією управління персоналом та внутрішньоорганізаційними процесами, процесами всередині самої системи управління персоналом. Для того, щоб діяльність організації була зорієнтована на здійснення обраної стратегії.

По-третє, це вибір необхідного та відповідного стратегії управління персоналом стилю керівництва організацією в цілому та в окремих підрозділах.

Інструментами реалізації стратегії управління персоналом є кадрове планування, плани розвитку персоналу, зокрема. його навчання та службового просування, вирішення соціальних проблем, мотивування та винагороду.

Керівництво реалізацією стратегії управління персоналом доручається заступника керівника організації з персоналу. Але він має спиратися на активну підтримку керівників середньої ланки.

Реалізація стратегії управління персоналом включає два етапи: впровадження стратегії та стратегічний контроль за її реалізацією та координація всіх дій за результатами контролю.

Етап впровадження включає:

Розробку плану запровадження стратегії управління персоналом;

Розробку стратегічних планів підрозділів системи управління персоналом загалом;

Активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Мета етапу стратегічного контролю - визначити відповідність чи відмінність реалізованої стратегії управління персоналом стану зовнішнього та внутрішнього середовища; намітити напрями змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій.(10, стор. 64)

ГЛава ІІ. Аналіз стратегії управління персоналом організаціїна прикладі підприємства ТОВ «Равіс - птицефабрика Сосновська»

2.1 Загальна характеристикаТОВ «Равіс - птицефабрика Сосновська»

Загальні відомості про підприємство

Товариство з обмеженою відповідальністю «Равіс – птахофабрика Сосновська» розташовується на чотирьох виробничих майданчиках: перша – у сел. Рощино Сосновського району, друга – у сел. Бутакі (Шершневське відділення), третя – сел. Новобатурине Єткульського району (Еткульське відділення), четверта – сел. Піщане (відділення Піщане).

ТОВ «Равіс – птахофабрика Сосновська» здійснює свою діяльність відповідно до Статуту, затвердженого рішенням Засновника ЗАТ «Равіс – птахофабрика Сосновська» №31 від 26.02.2008р.

Основним напрямом виробничої діяльності ТОВ «Равіс – птахофабрика Сосновська» є:

* виробництво всіх видів сільськогосподарської продукції: вирощування бройлерів, качок, свиней, молодняку ВРХ, коней, звірів та інших видів тварин та птахів;

* купівля, переробка та продаж м'яса всіх видів тварин та птиці, кормів, кормових добавок, зерна, іншої сільськогосподарської продукції організацій та фізичних осіб та ін.

З історії

10 травня 1977 року Радою Міністрів СРСР було прийнято постанову №360 про будівництво птахофабрики «Промислова» на 10 млн курчат-бройлерів. Надалі під будівництво птахофабрики Сосновським райвиконкомом було виділено земельну ділянку на 366,8 га.

У березні 1978 року, через 10 місяців з моменту ухвалення рішення, за 25 км від центру міста Челябінськ був забитий «перший кілочок». Тут же, у вагончику розмістилася дирекція птахофабрики, що будується.

Першим директором, натхненником та організатором будівництва птахофабрики був Борис Юхимович Соковцев, який раніше працював заступником директора тресту «Птахопром».

Введення в експлуатацію потужностей нової птахофабрики планувалося трьома пусковими комплексами. Масштаби майбутнього виробництва – понад 14 тис. тонн м'яса у живій вазі – багатьом здавалися неймовірними. Перший пусковий комплекс на 3 млн. бройлерів було запроваджено у грудні 1981 року.

Другий пусковий комплекс на 4,3 млн. бройлерів запроваджено 1983 року. Останній, третій пусковий комплекс на 2,72 млн. бройлерів було запроваджено 1983 року.

1981 року почалося формування колективу птахофабрики. Першими головними фахівцями птахофабрики були: Писіна Світлана Іванівна (головний зоотехнік), Ватропін Вадим Іванович (головний ветлікар), Паулі Геральд Володимирович ( головний інженер), Сичов Олександр Веніамінович (головний енергетик), Попова Тамара Володимирівна (головний економіст), Баженов Микола Петрович (головний бухгалтер).

Перша продукція отримана 1981 року. Завдяки грамотній роботі Бориса Юхимовича, надалі йшло лише поступальне зростання виробництва продукції. 1982 року вже було вироблено 2536 тонн, 1983 року - 5365 тонн, 1984 року - 7628 тонн.

У квітні 1985 року було обрано майданчик під будівництво приміщень для утримання великої рогатої худоби, розпочато будівництво свинокомплексу. Все це було втілено в життя: збудовано приміщення, закуплено худобу, укомплектовано штат працівників тваринництва та свинарства, збудовано стайню та звіроферму.

6 серпня 1992 року, після викупу підприємства на конкурсній основі у держави, працівники птахофабрики стали акціонерами АТЗТ «Равіс – птахофабрика Сосновська». Першим президентом акціонерного товариства одноголосно було обрано Лежнєва Михайла Олександровича. У зв'язку зі змінами в політиці нашої держави, птахофабрика, як і більшість сільськогосподарських підприємств Росії, пережила нелегкі часи. Намагалися знайти різні виходи, щоб не допустити банкрутства птахофабрики. Було створено комерційну службу, організовано виїзну торгівлю, щоб мати «живі гроші» без затримок перерахування. Змінювалася і структура управління: із великого підприємства було створено 43 самостійні підрозділи. Проте, довівши свою неефективність, у травні 1993 року самостійна діяльністьпідрозділів було припинено, а рахунки у банку заморожені. Підприємство знову стало єдиним.

7 грудня 1995 року у розквіті сил трагічно обірвалося життя першого президента птахофабрики. 10 років Михайло Олександрович керував підприємством.

Після його смерті ситуація на птахофабриці ще більше ускладнилася. Борги наростали як снігова куля, у результаті у вересні 1997 року виробництво фактично було зупинено.

Більшість колективу було відправлено у вимушені відпустки без збереження заробітної плати. Виробничі цехи, обладнання було законсервовано.

У квітні 1998 року рішенням арбітражного суду на фабриці запроваджено зовнішнє управління - було зроблено спробу відновити провадження. 18 травня 1998 року на посаді зовнішнього управителя вийшов працювати молодий фахівець - Сергій Михайлович Сергєєв.

Сергієм Михайловичем було розроблено економічну модель розвитку підприємства, складено п'ятирічний план щодо відновлення та розвитку виробництва, який передбачав не лише вихід на проектну потужність, а й організацію виробництва понад проектну потужність на основі оновлення обладнання та виробництва.

Завдяки спільній роботі зовнішнього керуючого та команди генерального директора вдалося зберегти виробництво і не дати кредиторам розтягнути його по шматочках. Заслуга Сергєєва Сергія Михайловича саме у цьому, що він був не просто на погашення боргів перед кредиторами, а й відновлення виробництва. Надалі ця політика повністю виправдала себе, і зовнішньому керуючому до 2003 вдалося повністю вивести виробництво з процедури банкрутства і повністю розрахуватися з кредиторами. Збереження підприємства як комплексу за такої спільної творчої роботи у подальшому дозволило виконати всі поставлені завдання.

У квітні 2000 року з приходом на птахофабрику Петра Олександровича Підгорнова як генерального директора стан справ круто змінився - птахофабрика знайшла друге життя. Адміністрація області у розвиток виробництва виділила 65 мільйонів рублів безвідсоткового кредиту на поворотній основі. Було проведено глобальну модернізацію устаткування. Модернізація торкнулася майже всіх сфер підприємства.

Завдяки підтримці губернатора та уряду області, професіоналізму Петра Олександровича, а також добре підібраній команді фахівців, всього за чотири роки підприємство змогло досягти сьогоднішніх висот та вийти до п'ятірки найбільших птахофабрик Росії.

Заручившись підтримкою Міністерства сільського господарства РФ і відкривши кредитну лінію на реалізацію інвестиційного проекту в 1,5 млрд. рублів в Ощадбанку Росії, компанія "Равіс" продовжує модернізацію виробництва в рамках Федеральної програми збільшення обсягів виробництва продукції вітчизняного птахівництва.

Подібні документи

Концепція стратегічного управління. Сутність, призначення та основні цілі стратегії управління персоналом. Формування стратегії керування персоналом. Організація кадрової стратегії. Методи побудови системи керування персоналом організації.

контрольна робота , доданий 27.06.2013

Порівняльний аналізвидів стратегій керування персоналом. рекомендації щодо удосконалення методичних підходів розробки та обґрунтування стратегії управління персоналом підприємства. Цілі кадрової політики. Етапи життєвого циклу підприємства.

стаття, доданий 07.08.2017

Еволюція концепцій кадрового менеджменту. Методологічні підходи до оцінки ефективності управління персоналом. Організаційно-економічна характеристика ВАТ "Гастеллівське". Розробка кадрової стратегії та кадрової політики для цієї організації.

курсова робота , доданий 24.04.2014

Теоретичні та методологічні засади управління персоналом. Поняття, сутність, система та методи управління персоналом. Загальна характеристика підприємства, аналіз його економічної діяльності. Забезпечення професійно-посадового зростання працівників.

курсова робота , доданий 15.12.2010

Сутність кадрової політики як інструменту стратегії управління персоналом. Аналіз ефективності існуючої кадрової політики у ВАТ "Мережева компанія" за 2006-2009 роки. Сильні та слабкі сторони кадрової політики, причинно-наслідковий аналіз проблем.

дипломна робота , доданий 07.07.2013

Формування кадрової політики у сучасній організації. Кадрові заходи та стратегія. Взаємозв'язок стратегії управління організацією та управління персоналом. Формування стратегії управління персоналом різних стадіях розвитку організації.

курсова робота , доданий 18.04.2010

Поняття, основні складові та особливості стратегії управління персоналом на підприємстві в умовах економічної кризи. Формування кадрової політики підприємства Розробка питань організаційного поведінки, як методу управління персоналом.

дипломна робота , доданий 26.09.2014

Персонал організації, як об'єкт управління. Основні показники оцінки ефективності управління персоналом у туристичній фірмі ТОВ "Мелькіадес", розробка заходів щодо її підвищення. Аналіз кадрової політики та кадрового планування організації.

дипломна робота , доданий 21.06.2015

Основні аспекти керування персоналом. Вивчення кадрової політики підприємства; аналіз зарубіжного досвіду. Дослідження системи управління персоналом підприємства на прикладі ТОВ "Імперіал", оцінка кадрового потенціалу, заходи щодо його вдосконалення.

дипломна робота , доданий 25.04.2012

Причини виникнення кризової ситуації. Основні проблеми керування персоналом кризового підприємства. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства. Підвищення ефективності керування персоналом.

Один в полі не воїн…
Навіть мудрий керівник потребує сильної, висококваліфікованої та згуртованої команди, щоб реалізувати майбутні завдання.

Будь-яка компанія реалізує свою діяльність з будь-якою метою, наприклад, комерційне видобувне підприємство може бути створене для розробки родовища корисних копалин, некомерційна організація - для досягнення суспільних благ, Державна установа– для надання різноманітних послуг населенню.

Але щоб діяльність організації була ефективною, недостатньо лише найняти на роботу співробітників, потрібно регулярно займатися підвищенням кваліфікації персоналу, організувати діяльність працівників так, щоб у сумі вона була максимально ефективною. У зв'язку з цим необхідно надавати значення стратегії управління персоналом.

Стратегія управління персоналом та цілі стратегічного управління

Стратегія управління персоналом – це інструмент управління, спрямований на визначенні основних блоків розвитку для виконання стратегічних завдань організації з огляду на майбутні зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.

Розглянемо основні цілі стратегічного управління персоналом:

Забезпечення взаємозамінності персоналу, формування кадрового резерву.
Встановлення заробітної плати здатної утримати та стимулювати персонал на ефективну роботу.
Розвиток необхідних навичок та компетенції співробітників.
Розвиток ефективних інструментів комунікації між структурними підрозділами.
Забезпечення корпоративної культури.
Визначення методів виявлення та врегулювання «психологічної погоди» в організації.

Види стратегія управління персоналом

Стратегія нововведень.Такий вид стратегії уражає тих компаній, які спрямовані на надання нових послуг або виробництва інноваційних товарів. Тому основними завданнями стратегії є: прийом молодих, амбітних фахівців, здатних генерувати нові ідей та втілювати їх; стимулювання працівників; розвиток професійних навичок спеціалістів.
Стратегія зростання.Ця стратегія націлена на професійних співробітників, які готові працювати на результат.
Стратегія прибутку.Компанія, яка має стратегію прибутку, велику увагу має приділяти контролю над роботою персоналу та підтримувати дисципліну.
Стратегія ліквідації.Підприємства вибирають стратегію ліквідації у разі, якщо прибуток різко падає, а витрати зростають. У цьому випадку керівництво приймає рішення щодо реорганізації компанії: скорочення штату, зменшення робочого дня тощо.

Основні складові стратегії управління

З використанням стратегічного управління необхідно розглянути загальні структурні складові управління підприємством.

складники	Опис
Стратегічна мета	Те, що організація хоче досягти
Стратегічні завдання	Необхідні події, що впливають на досягнення стратегічної мети
Заходи щодо досягнення завдання	Певні дії, на які спрямовані зусилля: продукт, який необхідно створити; послуги, які потрібно надати
Ресурси організації	Усі види ресурсів (людські, матеріальні, обладнання, матеріали тощо)
Показник досягнення успіху (KPI)	Встановлений керівництвом нормований показник, що відображає як добре виконане завдання

Етапи розробки стратегії управління персоналом

1 етап Аналіз

Щоб зрозуміти, що має увійти до стратегії, необхідно відповісти на 5 питань:

Які слабкі сторони має організація у межах управління персоналом? Для відповіді питання можна застосувати SWOT-анализ (інструмент аналізу стратегічних чинників, виявлення загроз і можливостей довкілля, визначення сильних і слабких сторін організації).
Яка мета дозволить усунути виявлені проблеми?
Вирішення яких завдань посприяє виконання мети?
На що чекає від нас персонал?
Яких заходів необхідно вжити, щоб співробітники змогли успішно виконувати нові завдання організації?

Після того, як ви відповіли або отримали відповіді на поставлені питання, ви вже маєте ясну картину «що і з чим» доведеться працювати.

2. Етап Планування

Кожна стратегічна мета має співвідноситися з певним стратегічним завданням (на одну стратегічну мету може бути кілька стратегічних завдань). Для того, щоб визначити, які заходи необхідно вжити для досягнення мети, визначаються вимоги заінтересованих сторін. Для стратегії управління персоналом ми маємо співвіднести очікування з очікуваннями співробітників компанії.

3 Етап Вимірність

Але як дізнатися, що захід виконано належним чином? Для цього до кожного заходу встановлюється KPI ( цільове значення), заснований на розумінні стратегії та бажаних результатів.

Приклад стратегії управління персоналом

Перш ніж пропонувати готовий приклад, розглянемо, які напрями можуть входити до стратегії управління персоналом:

Адаптація персоналу, профорієнтація, системи просування кар'єрними сходами;
Розвиток особистісних та професійних навичок персоналу за рахунок регулярного навчання, розробки матриці компетенції тощо;
Створення інструментом матеріальної та моральної мотивації персоналу;
Поліпшення інформаційних ресурсів у розрізі управління персоналом.

Для кращого засвоєння інформації пропонуємо реальний приклад стратегії управління персоналом (назва організації прихована через обмеження використання інформації).

Вступ

У сучасних умовах персонал набуває для організації все більшої важливості, адже саме від нього багато в чому залежить ефективність її функціонування. Працівниками, як, втім, будь-якими ресурсами підприємства необхідно управляти. Важливо як правильно організовувати їх роботу сьогодні, а й формувати певні плани у майбутнє, узгоджуючи їх із загальними цілями організації, її основними завданнями і особливостями функціонування. Отже, дедалі більшого розвитку отримує стратегічний менеджмент людських ресурсів, який і передбачає управління персоналом на довгострокову перспективу з урахуванням вищеперелічених чинників.

Сьогодні, у зв'язку з тим, що чітка та налагоджена система управління кадрами є потужним конкурентною перевагою, підприємства приділяють велику увагу формуванню ефективної кадрової стратегії.

Таким чином, актуальність обраної теми є очевидною: стратегічний менеджмент людських ресурсів – основа ефективної системи управління персоналом, яка, у свою чергу, є стійкою базою для подальшого розвитку організації.

Ціль курсової роботи- Розкрити теоретичні основистратегічного управління персоналом та розглянути особливості його функціонування на практиці. Для досягнення цієї мети необхідно вирішити низку взаємопов'язаних завдань:

Розглянути поняття, основні складові та етапи формування стратегії управління персоналом;

Розібратися з особливостями процесу реалізації стратегії та роз'яснити ступінь його важливості у загальному процесі стратегічного управління персоналом;

Розглянути особливості функціонування стратегічного управління людських ресурсів ТОВ «Нестле Росія»;

Виявити основні переваги та недоліки кадрової стратегії «Нестле Росія» та дати рекомендації щодо усунення її недоліків;

Надати огляд основних тенденцій сучасного стратегічного менеджменту людських ресурсів.

У першому розділі курсової роботи дається поняття стратегічного менеджменту людських ресурсів та кадрової стратегії. Тут же визначаються його основні складові, особливості та етапи формування, а також розглядається такий важливий процес стратегічного управління персоналом, як реалізація сформованої стратегії.

Другий розділ присвячений особливостям функціонування стратегічного менеджменту людських ресурсів у ТОВ «Нестле Росія». Тут дається Загальна характеристикакомпанії та наводяться основні принципи управління персоналом. Докладніше на чолі розглядаються особливості формування стратегій підбору, навчання та розвитку персоналу.

Стосовно стратегії підбору співробітників розглядається загальний підхід компанії до цього процесу, а також програма підготовки молодих фахівців.

У рамках стратегії навчання та розвитку персоналу розглядається процес впровадження програми «Культура високих досягнень», її основні компоненти та її переваги для організації.

У третьому розділі проводиться аналіз кадрової стратегії «Нестле», виявляються її основні плюси та мінуси, а також даються рекомендації щодо усунення її основних недоліків. Ще на чолі розглядаються основні сучасні тенденції стратегічного управління персоналом.

Таким чином, дана робота є комплексний аналізпроцесу стратегічного менеджменту людських ресурсів та особливостей його функціонування на практиці

Глава 1. Стратегічний менеджментлюдських ресурсів. Поняття та основи формування

1.1. Поняття, види та основні складові стратегічного управління персоналом

Стратегія управління персоналом – це розроблений керівництвом організації пріоритетний, якісно визначений напрямок дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей щодо створення високопрофесійного, відповідального та згуртованого колективу, які враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості.

Основними рисами стратегії управління персоналом є її довгостроковий характер, зв'язок зі стратегією організації в цілому та облік численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які спричиняють її коригування.

Стратегічний менеджмент людських ресурсів – це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін та її майбутніх змін у її зовнішньому та внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися та досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Мета стратегічного управління персоналом – забезпечити скоординоване та адекватне стану зовнішнього та внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації з розрахунку на майбутній тривалий період.

Основні компоненти стратегії управління людськими є п'ять взаємозалежних областей (рис.1), і завдяки правильному впливу кожну їх можна підвищити ефективність роботи персоналу.

Підбір персоналу – це процес вибору кандидатів із необхідними кваліфікаціями для зайняття конкретних посад в організації, що забезпечує формування такого його складу, кількісні та якісні характеристики якого відповідали б цілям та завданням організації.

Для формування стратегії підбору необхідно відповісти на такі питання:

1. Який рівень кваліфікаційних вимог прийому працювати?

2. Чи планується прийом співробітників, які не повністю відповідають цим вимогам, з метою їх подальшого навчання?

3. Кому віддається перевага при прийомі на роботу молодим спеціалістам або особам з великим досвідом роботи?

Оцінка персоналу необхідна у тому, щоб регулярно відстежувати ступінь досягнення ним поставленої мети. Тут також необхідно вирішити низку питань:

1. Як часто проводити атестацію?

3. Які критерії вибрати для оцінки?

4. Як інтерпретувати результати та надалі правильно їх використовувати?

Оцінка проводиться за спеціальними програмами, які передбачають співвідношення професійних, ділових та особистісних якостей співробітників із еталонними вимогами до них.

Винагорода передбачає відшкодування витрат праці персоналу у вигляді заробітної плати та за допомогою методів матеріального та нематеріального стимулювання. У цьому необхідно зрозуміти:

1. Від чого залежить розмір заробітної плати працівників та її змінна частина?

2. Який спосіб преміювання вибрати, колективний чи індивідуальний?

3. Які основні критерії отримання винагород?

Розвиток та навчання здійснюється застосуванням різних методів з метою підвищення кваліфікації співробітників та реалізації їх особистих цілей у рамках організаційних. Формулюючи свою стратегію в галузі навчання та розвитку персоналу, підприємство має для себе усвідомити:

1. Яких працівників потрібно вивчати?

2. Чи створювати внутрішній навчальний центр чи залучати сторонні компанії?

3. Які засоби та методи застосовувати для навчання та розвитку людських ресурсів?

4. Якими є принципи фінансування програм навчання персоналу?

Як і будь-які ресурси для підприємства, кадри необхідно планувати. Дуже важливо стежити за тенденціями плинності та прогнозувати потребу у нових співробітниках.

При розробці кадрової стратегії важливо приділяти увагу всім п'яти її компонентам, оскільки разом вони забезпечують безперервний процес стратегічного управління людськими ресурсами, що, своєю чергою, є основою ефективної кадрової політики.

Залежно від стилю взаємодії співробітників та організації можна виділити кілька варіантів стратегій управління людськими ресурсами: споживчу, партнерську та ідентифікаційну.

За споживчої стратегії, в організації та співробітника відсутні спільні цілі та цінності, але є взаємні інтереси. Відбувається експлуатація організацією трудового потенціалу співробітника, а співробітники використовують можливості організації задоволення своїх потреб.

До основних характеристик персоналу такого підприємства належать: старанність, мінімальна ініціативність, імітація лояльності, заповзятливість та активність у досягненні лише власних цілей.

Керівництво організації, орієнтуючись на наявний потенціал персоналу, прагне максимально використати його на тих видах робіт, які не вимагають активного впровадження інновацій, а як основну мотивацію трудової діяльності використовує соціальні гарантії, надання пільг та винагороди, пов'язані з посадою та іншими формальними критеріями.

Основною функцією кадрової служби тут є облік кадрів та контроль за виконанням посадових інструкцій, а набір співробітників здійснюється за формальними критеріями.

При партнерської стратегії, в організації та співробітників є взаємовигідні відносини, у яких відбувається узгодження цілей та цінностей. Основними характеристиками персоналу є: активна участь у професійної діяльності, реалізації нових послуг та технологій, відповідальність та організованість, спрямованість ділової активності на досягнення цілей саморозвитку.

Така стратегія передбачає здійснення виборчого та раціонального підходу, що проявляється у підтримці зусиль найбільш прихильних та творчих співробітників та винагорода адекватно вкладу у досягнення цілей діяльності організації.

Основною функцією кадрової служби є моніторинг персоналу, мотиваційного та психологічного клімату в колективі. Відбір, оцінка та просування співробітників здійснюється за допомогою об'єктивних критеріїв.