मास्लो की जरूरतों का सिद्धांत। एल्डरफेर का सिद्धांत

इस तथ्य के कारण कि प्रेरणा मानव व्यवहार को नियंत्रित करती है, यह साबित करती है कि उसके पास है बहुत महत्वसाइकोफिजियोलॉजिकल प्रक्रिया में, जो इसकी दिशा, स्थिरता, संगठन, गतिविधि को निर्धारित करती है, इस प्रकार कई दशकों से दुनिया भर में बड़ी संख्या में शोधकर्ता मानव गतिविधि की प्रेरणा का अध्ययन कर रहे हैं।

प्रेरणा जैसी मनोवैज्ञानिक घटना को बेहतर ढंग से समझने के लिए, जो किसी व्यक्ति को अपनी आवश्यकताओं को पूरा करने का अवसर देती है, यहां तक ​​कि अलग-अलग सिद्धांत, जिन्हें प्रेरणा के सिद्धांत कहा जाता है, बनाए गए हैं और विकसित किए जा रहे हैं।

उनमें से सबसे कम उम्र के येल विश्वविद्यालय के मनोवैज्ञानिक क्लेटन एल्डरफेर द्वारा प्रेरणा का ईआरजी सिद्धांत है।

अपने सिद्धांत का निर्माण करते हुए, क्लेटन एल्डरफर ने सुझाव दिया कि लोगों की सभी जरूरतों को अलग-अलग समूहों में व्यवस्थित किया जा सकता है, इसलिए यह सिद्धांत कुछ हद तक अब्राहम मास्लो की जरूरतों के पिरामिड के समान है, इसलिए, उनकी अक्सर तुलना की जाती है, लेकिन एल्डरफर का सिद्धांत मास्लो के पिरामिड से अलग है। इसके अनुसार, जरूरतों के केवल तीन समूह हैं: अस्तित्वगत या अस्तित्व की जरूरतें, सामाजिक या संचार की जरूरतें, साथ ही विकास (विकास), जिसमें अंग्रेजी भाषापदनाम हैं: अस्तित्व, संबंधितता और विकास - ईआरजी:

• अस्तित्व (अस्तित्व)इस समूह में अस्तित्व की जरूरतें शामिल हैं, जो शारीरिक जरूरतों और सुरक्षा की जरूरतों में व्यक्त की जाती हैं। मास्लो के पिरामिड की जरूरतों के साथ अस्तित्व की जरूरतों की तुलना करते हुए, कोई यह संकेत दे सकता है कि उनमें सुरक्षा जरूरतें शामिल हैं, हालांकि, समूह सुरक्षा और शारीरिक जरूरतों को शामिल नहीं किया गया है।
• संबंधितता (सामाजिक)संचार की ये जरूरतें मनुष्य के सामाजिक स्वभाव को दर्शाती हैं। इसमें आत्म-पुष्टि की आवश्यकता, किसी व्यक्ति की अपने आसपास की दुनिया में किसी स्थान पर कब्जा करने की इच्छा, मान्यता, अधीनस्थों या मालिकों, सहकर्मियों, दोस्तों, दुश्मनों की उपस्थिति, परिवार का हिस्सा बनने की आवश्यकता शामिल हो सकती है। संबंध की जरूरतों के संबंध में, संबंधित और अपनेपन की जरूरतों के समूहों के साथ संबंध का पता लगाया जा सकता है। चूंकि, एल्डरफेर के अनुसार, संचार की जरूरतें लोगों की सामाजिक प्रकृति को दर्शाती हैं, इसलिए, विचाराधीन जरूरतों के समूह में मास्लो के पिरामिड से मान्यता और आत्म-पुष्टि के लिए कुछ जरूरतों को सुरक्षित रूप से शामिल किया जा सकता है, जो लोगों की इच्छा से निकटता से संबंधित हैं। उनके आसपास की दुनिया में जगह, साथ ही समूह सुरक्षा की जरूरत है, लेकिन यह एक समूह है।
• विकास (विकास, विकास). विकास की जरूरतें व्यक्तिगत रूप से बढ़ने और विकसित होने की उसकी इच्छा से जुड़े व्यक्ति की जरूरतें हैं। ए। मास्लो की जरूरतों के पदानुक्रम की तुलना में, कोई भी आत्म-अभिव्यक्ति की जरूरतों के साथ एक सादृश्य बना सकता है, लेकिन इसमें मान्यता और आत्म-पुष्टि की आवश्यकताएं भी शामिल हैं, जो आत्म-सुधार के लिए एक व्यक्ति की इच्छा पर आधारित हैं, के विकास आत्म-विश्वास, आदि। आइए पिरामिड के रूप में K. Aldelfer के सिद्धांत की कल्पना करें (चित्र 1)।

ए। मास्लो के पिरामिड की तरह, एल्डरफेर के सिद्धांत की जरूरतों के सभी तीन समूहों में एक पदानुक्रमित क्रम है, लेकिन इन सिद्धांतों के बीच एक बहुत ही महत्वपूर्ण अंतर है, जो इस प्रकार है: ए। मास्लो के पिरामिड के अनुसार, एक आवश्यकता से दूसरे की गति केवल नीचे से ऊपर तक हो सकता है, इसलिए यदि निचले स्तर की जरूरतें पूरी होती हैं, तो आप उच्चतम स्तर की जरूरतों को पूरा करने के लिए आगे बढ़ सकते हैं, आदि। के. एल्डरफर के सिद्धांत के अनुसार, आंदोलन को नीचे और ऊपर दोनों जगह किया जा सकता है, अर्थात। राउंड ट्रिप। जब निचले स्तर की जरूरतें पूरी नहीं होती हैं, तब ऊर्ध्व गति होती है और जब उच्च स्तर की जरूरतें पूरी नहीं होती हैं तो नीचे की ओर गति संभव होती है। साथ ही, बयान में कहा गया है कि उच्चतम स्तर की जरूरतों के असंतोष से निचले स्तर की जरूरतों के असंतोष में वृद्धि होती है, इसलिए, व्यक्ति स्वचालित रूप से इस स्तर की जरूरतों पर ध्यान केंद्रित करता है। उदाहरण के लिए, यदि व्यक्तिगत विकास की आवश्यकता को संतुष्ट नहीं किया गया है, तो कनेक्शन के लिए एक व्यक्ति की जरूरतें सक्रिय हो जाती हैं, जो शीर्ष स्तर की जरूरतों से नीचे तक एक प्रतिगामी प्रक्रिया है।

अधिक विशिष्ट आवश्यकताओं से कम विशिष्ट आवश्यकताओं की ओर बढ़ना ईआरजी सिद्धांत से आता है। एल्डरफर का मानना ​​है कि हर बार जब किसी व्यक्ति का ध्यान अधिक विशिष्ट आवश्यकता की संतुष्टि की ओर जाता है, जब कोई अन्य आवश्यकता संतुष्ट नहीं होती है, इस प्रकार यह नीचे की ओर गति है जो ऊपर से नीचे की ओर गति का कारण बनती है।

के। एल्डरफर के सिद्धांत में जरूरतों के चरणों के साथ ऊपर की ओर आंदोलन को संतोषजनक जरूरतों की प्रक्रिया कहा जाता है, और नीचे की ओर आंदोलन को निराशा की प्रक्रिया कहा जाता है (निराशा (अक्षांश। निराशा - "धोखा", "विफलता", "निरर्थक" उम्मीद", "इरादों का विकार") - कुछ जरूरतों को पूरा करने के लिए वास्तविक या कथित असंभवता की स्थिति में उत्पन्न होने वाली एक नकारात्मक मानसिक स्थिति), जो किसी व्यक्ति की आवश्यकता को पूरा करने की इच्छा में विफलता से निर्धारित होती है।

इस तथ्य के कारण कि आवश्यकताओं के चरणों के साथ आंदोलन की दो दिशाएँ हैं, संगठन में विचारों को प्रेरित करने के लिए नए अतिरिक्त अवसर खुलते हैं। यदि, उदाहरण के लिए, किसी कंपनी के पास विकास के लिए किसी व्यक्ति की आवश्यकता को पूरा करने के लिए पर्याप्त अवसर नहीं हैं, तो वह, इसके द्वारा निर्देशित, बड़ी रुचि और उत्साह के साथ संचार की आवश्यकता को पूरा करने के लिए स्विच कर सकता है, इसलिए कंपनी पहले से ही इस व्यक्ति को संतुष्ट करने के लिए सक्षम कर सकती है। ऐसी आवश्यकता, जिसके परिणामस्वरूप दूसरे व्यक्ति को प्रेरित करने की उसकी क्षमता बढ़ जाती है।

क्लेटन एल्डरफर का मानना ​​​​था कि मौजूदा जरूरतें किसी भी समय के लिए असंतुष्ट रह सकती हैं, उदाहरण के लिए, पांच साल बाद भी, और फिर दिशानिर्देशों को बदला जा सकता है। युवा लोग अक्सर निर्देशक बनने की ख्वाहिश रखते हैं, लेकिन वयस्कता में प्राथमिकताएं बदल जाती हैं और एक युवा व्यक्ति राष्ट्रपति नहीं बनना चाहता, क्योंकि इसमें जीवन भर बहुत अधिक समय लगता है। एल्डरफेर ने जरूरतों की संतुष्टि और उनकी सक्रियता के बीच एक संबंध स्थापित करने की कोशिश की, और परिणामस्वरूप उन्होंने निम्नलिखित सात सिद्धांतों की पहचान की:

1. अस्तित्व की जरूरतें (ई) अधिक दृढ़ता से प्रकट होती हैं, जितनी कम वे संतुष्ट होती हैं
2. अस्तित्वगत जरूरतें (ई) मजबूत हैं कमजोर सामाजिक जरूरतें संतुष्ट हैं (आर)
3. सामाजिक जरूरतें (R) सक्रिय रूप से खुद को प्रकट करना शुरू कर देती हैं यदि अस्तित्व की जरूरतें पूरी तरह से संतुष्ट हो जाती हैं (E)
4. सामाजिक आवश्यकताओं (R) के कार्यों को सुदृढ़ करना तब होता है जब वे कम संतुष्ट हों
5. जरूरतें कम संतुष्ट होने पर सामाजिक जरूरतें (R) मजबूत हो जाती हैं व्यक्तिगत विकासऔर आत्म-प्राप्ति (जी)
6. विकास की जरूरतें (G) जितनी मजबूत होती हैं उतनी ही सामाजिक जरूरतें पूरी होती हैं (R)
7. विकास की जरूरतें (जी) कम संतुष्ट होने पर अधिक सक्रिय हो जाती हैं, लेकिन वे जितनी अधिक संतुष्ट होती हैं उतनी ही मजबूत हो जाती हैं।

निष्कर्ष

इस प्रकार, एल्डरफेर ने दिखाया कि जरूरतों की पूर्ति का क्रम मास्लो द्वारा इंगित की तुलना में भिन्न हो सकता है, और न केवल पदानुक्रम में इसके स्थान पर निर्भर करता है, बल्कि इस आवश्यकता और कुछ अन्य आवश्यकताओं दोनों की संतुष्टि की डिग्री पर निर्भर करता है।

ईआरजी सिद्धांत की विशेषताएं

यह सिद्धांत अपेक्षाकृत हाल ही में 1972 में सामने आया था, इसलिए अभी भी इसकी शुद्धता की गवाही देने के लिए पर्याप्त व्यावहारिक सबूत नहीं हैं, लेकिन इसके बावजूद, इस सिद्धांत के मुख्य प्रावधानों का ज्ञान प्रबंधकों के लिए फायदेमंद है, क्योंकि इसके लिए धन्यवाद, नए दृष्टिकोण खुलते हैं। प्रबंधकों और क्षितिज के लिए सर्वश्रेष्ठ की तलाश में और प्रभावी तरीकेप्रेरणा। यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि एल्डरफेर के सिद्धांत को, इसके सरल योगों के कारण, के रूप में मान्यता दी गई थी वैज्ञानिक समुदाय, लेकिन यह सिद्धांत काफी हद तक मास्लो की जरूरतों के पिरामिड के साथ मेल खाता है। ये दोनों सिद्धांत आवश्यकताओं के संबंध और इन आवश्यकताओं की विभिन्न श्रेणियों का प्रस्ताव करते हैं, जिनका उपयोग संगठनों और प्रेरणा में लोगों के व्यवहार को प्रोत्साहित करने के लिए विशिष्ट कार्यक्रम बनाने के लिए किया जा सकता है।

चूंकि जरूरतों को एक एकल पदानुक्रमित प्रणाली के भीतर परिभाषित नहीं किया गया है, तो, के। एल्डरफेरोम के अनुसार, प्रत्येक जरूरत किसी भी समय सक्रिय हो सकती है, जबकि उनमें से कुछ, उदाहरण के लिए, विकास की आवश्यकता, आम तौर पर बढ़ सकती है क्योंकि वे संतुष्ट हैं। एक व्यक्ति द्वारा।

ईआरजी सिद्धांत के कई फायदे हैं जो प्रेरणा के पहले के सामग्री सिद्धांतों में निहित हैं, लेकिन इसमें उन सीमाओं का अभाव है जो उनमें निहित हैं। इसके बावजूद, सिद्धांत को केवल संकीर्ण समर्थन मिला है, इस तथ्य की परवाह किए बिना कि मानव आवश्यकताओं के क्षेत्र में वैज्ञानिकों द्वारा किए गए शोध के परिणाम मास्लो के पिरामिड की तुलना में एल्डरफेर के सिद्धांत के लिए अधिक उपयुक्त हैं। यही कारण है कि एल्डरफेर के सिद्धांत में मास्लो के पिरामिड के विकल्प को देखने का बहुत कम कारण है, जो पहले से ही कई लोगों के लिए परिचित और लोकप्रिय हो गया है।

प्रेरणा की प्रक्रियाओं को समझने के लिए आधार बनाकर, संगठनों में लोगों के व्यवहार के उद्देश्यों के बुनियादी मनोवैज्ञानिक पैटर्न को प्रकट करते हुए, "शास्त्रीय" सिद्धांतों ने जरूरतों और प्रेरणा के मनोविज्ञान के विकास में एक अमूल्य योगदान दिया है। हालांकि, विज्ञान अभी भी खड़ा नहीं था और सिद्धांत प्रस्तावित किए गए थे, जो काफी हद तक पिछले ज्ञान पर आधारित थे, लेकिन कई मामलों में परिष्कृत, विस्तृत, और व्यवहार में उन्हें अधिक से अधिक सफलतापूर्वक लागू किया गया। बेशक, इसका मतलब यह नहीं है कि ये सिद्धांत बिल्कुल सही हैं। उन्हें आधुनिक कहा जाता है इसलिए नहीं कि वे हाल ही में विकसित हुए थे, बल्कि इसलिए कि वे संगठनात्मक प्रेरणा की कला की वर्तमान स्थिति को दर्शाते हैं।

ईआरजी सिद्धांत

येल विश्वविद्यालय (यूएसए) के क्लेटन एल्डरफेर ने ए मास्लो के सिद्धांत को इस तरह से संशोधित किया कि इसे अनुभवजन्य अनुसंधान के करीब लाया जा सके। K. Alderfer प्रमुख आवश्यकताओं के तीन समूहों की पहचान करता है: अस्तित्व की आवश्यकता (अस्तित्व) अपनेपन की आवश्यकता (/ उत्साह), वृद्धि की आवश्यकता (वृद्धि), इसलिए नाम - ईआरजी।

अस्तित्व की जरूरतें यह भौतिक चीजों की आवश्यकता है। मास्लो के लिए, वे शारीरिक आवश्यकताओं और सुरक्षा की आवश्यकता के साथ मेल खाते हैं।

दूसरा समूह - अपनेपन की आवश्यकता या पारस्परिक संपर्क स्थापित करने की इच्छा। इन स्थिति और सामाजिक जरूरतों को संतुष्ट करने के लिए दूसरों के साथ बातचीत की आवश्यकता होती है; वे के साथ मेल खाते हैं बाह्य कारकमास्लो के वर्गीकरण में मूल्यांकन की जरूरतें और सामाजिक जरूरतें।

अंत में, के. एल्डरफर जोर देते हैं विकास की जरूरत- सुधार के लिए मानव जन्मजात इच्छा। वे मूल्यांकन की जरूरतों के आंतरिक कारकों और ए। मास्लो के पदानुक्रम में आत्म-प्राप्ति की आवश्यकता के अनुरूप हैं।

K. Alderfer का सिद्धांत A. मास्लो के सिद्धांत से किस प्रकार भिन्न है, सिवाय पाँच प्रकार की आवश्यकताओं को कम करके तीन करने के? आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत के विपरीत, ईआरजी सिद्धांत का तर्क है कि, पहले, बहु आवश्यकताएँ साथ-साथ किसी व्यक्ति को प्रभावित कर सकता है और दूसरी बात, अगर जरूरतों को पूरा करने की प्रक्रिया उच्च आदेशनिलंबित कर दिया जाता है, तो निचले क्रम की जरूरतों को पूरा करने की इच्छा बढ़ जाती है।

ए। मास्लो का सिद्धांत एक सख्त चरणबद्ध प्रगति है, जबकि ईआरजी सिद्धांत एक सख्त पदानुक्रम के अस्तित्व पर जोर नहीं देता है जिसमें एक स्तर की जरूरतों की संतुष्टि दूसरे की पहले से ही व्यावहारिक रूप से संतुष्ट आवश्यकता के बिना विफल हो जाती है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति पेशेवर विकास हासिल करने के लिए काम कर रहा है, जबकि उसकी आवश्यकता पूरी नहीं हो रही है, या तीनों श्रेणियां एक ही समय में प्रभावशाली हो सकती हैं।

ईआरजी सिद्धांत भी इस धारणा का परिचय देता है निराशा की भावनाएँ। ए. मास्लो, जैसा कि आपको याद है, जोर देकर कहते हैं कि व्यक्ति एक निश्चित स्तर पर तब तक रहेगा जब तक कि इस स्तर की जरूरतें पूरी नहीं हो जातीं। ईआरजी सिद्धांत कहता है कि यदि कोई व्यक्ति उच्च क्रम की जरूरतों से निराश हो जाता है, तो उसके पास निचले क्रम की जरूरतों को पूरा करने की अधिक इच्छा होगी। सहकर्मियों के साथ संपर्क स्थापित करने में असमर्थता प्राप्त करने की इच्छा की ओर ले जाती है अधिक पैसेया काम करने की स्थिति में सुधार। नतीजतन, निराशा की भावना प्रतिगमन की ओर ले जाती है - निचले क्रम की जरूरतों के लिए।

सामान्य तौर पर, ईआरजी सिद्धांत ए. मास्लो के सिद्धांत की तरह साबित करता है कि निचले स्तर की जरूरतों को पूरा करने से उच्च स्तर की जरूरतों को पूरा करने की इच्छा होती है; लेकिन एक ही समय में, कई ज़रूरतें एक साथ एक प्रेरक कार्य कर सकती हैं, और उच्चतम स्तर की ज़रूरतों में निराशा की भावना प्रतिगमन की ओर ले जाती है। ईआरजी सिद्धांत मानव व्यक्तित्व लक्षणों की विविधता के अनुकूल है। शिक्षा, पारिवारिक वातावरण, सांस्कृतिक वातावरण जैसे अंतर उद्देश्यों के महत्व के स्तर को बदल सकते हैं; उदाहरण के लिए, जापानी और स्पेनियों के बीच, अपनेपन की ज़रूरतों को आमतौर पर अस्तित्व की ज़रूरतों पर प्राथमिकता दी जाती है। इस प्रकार, ईआरजी सिद्धांत जरूरतों के पदानुक्रम के अधिक उचित संस्करण का प्रतिनिधित्व करता है।

मास्लो की तरह, के। एल्डरफर अपने सिद्धांत में इस तथ्य से आगे बढ़ते हैं कि मानव आवश्यकताओं को अलग-अलग समूहों में जोड़ा जा सकता है। लेकिन मास्लो के आवश्यकता सिद्धांत के पदानुक्रम के विपरीत, उनका मानना ​​है कि आवश्यकताओं के ऐसे तीन समूह हैं: अस्तित्व की जरूरत ; संचार की जरूरत ; विकास की जरूरत . इस सिद्धांत की आवश्यकताओं के समूह काफी स्पष्ट रूप से मास्लो के सिद्धांत की आवश्यकताओं के समूहों के साथ सहसंबद्ध हैं।

अस्तित्व की आवश्यकताजैसे कि वे मास्लो के पिरामिड में जरूरतों के दो समूहों को शामिल करते हैं: सुरक्षा और शारीरिक जरूरतें। समूह संचार की जरूरतस्पष्ट रूप से सामाजिक आवश्यकताओं के समूह के साथ सहसंबद्ध है। एल्डरफेर के अनुसार, संचार की आवश्यकता, एक व्यक्ति की सामाजिक प्रकृति, एक व्यक्ति की परिवार के सदस्य होने की इच्छा, सहकर्मियों, मित्रों, शत्रुओं, मालिकों और अधीनस्थों के होने की इच्छा को दर्शाती है। इसलिए, इस समूह में मास्लो के पिरामिड से मान्यता और आत्म-पुष्टि की जरूरतों का हिस्सा भी शामिल हो सकता है, जो किसी व्यक्ति की उसके आसपास की दुनिया में एक निश्चित स्थिति पर कब्जा करने की इच्छा के साथ-साथ मास्लो की सुरक्षा जरूरतों के उस हिस्से से जुड़े होते हैं। पिरामिड जो समूह सुरक्षा से जुड़े हैं। विकास की जरूरतआत्म-अभिव्यक्ति के लिए मास्लो के पिरामिड की जरूरतों के समान हैं और इसमें मान्यता और आत्म-पुष्टि समूह की वे ज़रूरतें भी शामिल हैं जो आत्मविश्वास, आत्म-सुधार आदि विकसित करने की इच्छा से जुड़ी हैं।

मास्लो के सिद्धांत की तरह ही आवश्यकताओं के इन तीन समूहों को श्रेणीबद्ध रूप से व्यवस्थित किया गया है। हालाँकि, मास्लो और एल्डरफेर के सिद्धांतों के बीच एक बात है मूलभूत अंतर, इस तथ्य में शामिल है कि, मास्लो के अनुसार, केवल नीचे से ऊपर की ओर आवश्यकता से एक आंदोलन है। निचले स्तर की आवश्यकता को पूरा किया, अगले एक पर चले गए, और इसी तरह। एल्डरफर का मानना ​​है कि आंदोलन दोनों तरफ जाता है। यदि निचले स्तर की आवश्यकता पूरी नहीं हो रही है तो ऊपर और उच्च स्तर की आवश्यकता पूरी नहीं होने पर नीचे। साथ ही, एल्डरफर का मानना ​​है कि ऊपरी स्तर की जरूरतों से असंतुष्ट होने की स्थिति में जरूरत की कार्रवाई की डिग्री अधिक बढ़ जाती है। कम स्तर, जो किसी व्यक्ति का ध्यान इस स्तर पर ले जाता है। एल्डरफर के सिद्धांत के अनुसार, आवश्यकताओं का पदानुक्रम अधिक विशिष्ट आवश्यकताओं से कम विशिष्ट आवश्यकताओं की ओर बढ़ने को दर्शाता है। उनका मानना ​​​​है कि हर बार जब कोई आवश्यकता पूरी नहीं होती है, तो अधिक विशिष्ट आवश्यकता पर स्विच हो जाता है। और यह प्रक्रिया ऊपर से नीचे तक रिवर्स मूवमेंट की उपस्थिति को निर्धारित करती है। जरूरतों के स्तर को ऊपर ले जाने की प्रक्रिया Alderfer कॉल संतुष्टि प्रक्रिया , और नीचे की ओर गति हताशा प्रक्रिया , वे। जरूरत को पूरा करने के प्रयास में हार।

एल्डरफेर का सिद्धांत, अपेक्षाकृत युवा होने के कारण, इसकी शुद्धता के लिए काफी कम मात्रा में अनुभवजन्य साक्ष्य हैं। मेरा मानना ​​है कि इस सिद्धांत का ज्ञान प्रबंधन अभ्यास के लिए उपयोगी है, क्योंकि। जरूरतों को पूरा करने में आंदोलन की दो दिशाओं की उपस्थिति संगठन में लोगों को प्रेरित करने के अतिरिक्त अवसर खोलती है। यह सिद्धांत प्रबंधकों के लिए प्रेरणा के प्रभावी रूपों को खोजने की संभावना को खोलता है जो निम्न स्तर की जरूरतों के अनुरूप हैं, यदि उच्च स्तर की जरूरतों को पूरा करने के लिए स्थितियां बनाना संभव नहीं है।

प्रेरणा के प्रक्रिया सिद्धांत

जाहिर है, किसी व्यक्ति का व्यवहार इस बात पर निर्भर करता है कि उसे किस चीज की जरूरत है, वह क्या चाहता है, वह क्या हासिल करना चाहता है और इसके लिए उसके पास क्या अवसर हैं। हालाँकि, भले ही हम यह मान लें कि यह सब सर्वविदित है, फिर भी इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि किसी व्यक्ति की प्रेरणा को सही ढंग से समझना संभव होगा (कोई स्पष्ट निष्कर्ष नहीं निकाल सकता)। लेकिन इससे यह नहीं होता है कि प्रेरक प्रक्रिया को महसूस और नियंत्रित नहीं किया जा सकता है। ऐसे कई सिद्धांत हैं जो इस बारे में बात करते हैं कि प्रेरणा प्रक्रिया कैसे बनाई जाती है और लोगों को वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए कैसे प्रेरित किया जा सकता है। नीचे के प्रकार के सिद्धांत एक समूह बनाते हैं प्रेरणा के प्रक्रिया सिद्धांत।

सामान्य सिद्धांतयह समूह निम्नलिखित के लिए उबलता है: एक व्यक्ति, कार्यों को महसूस करता है और उनके समाधान के लिए संभावित इनाम, इस जानकारी को उसकी आवश्यकताओं, प्रेरक संरचना और क्षमताओं के साथ जोड़ता है, एक निश्चित व्यवहार के लिए खुद को स्थापित करता है, एक निश्चित स्थिति विकसित करता है और कार्य करता है एक विशिष्ट परिणाम के लिए नेतृत्व।

यह एक सामान्य योजना है जो तंत्र को प्रकट नहीं करती है। आधुनिक प्रबंधकीय विचार और व्यवहार में, कई प्रक्रियात्मक सिद्धांत हैं जो प्रेरणा की प्रक्रिया का पर्याप्त विस्तार से वर्णन करते हैं। हम ऐसे चार सिद्धांतों को देखेंगे: अपेक्षाएं; लक्ष्य की स्थापना; समानता; भागीदारी प्रबंधन।

4. अपेक्षाओं का सिद्धांत।

मानव व्यवहार दो या दो से अधिक विकल्पों के चुनाव से जुड़ा है। एक व्यक्ति इस या उस वरीयता को क्या देता है, इस पर निर्भर करता है कि वह क्या करता है और कैसे करता है, कैसे व्यवहार करता है और क्या परिणाम प्राप्त करता है।

प्रत्याशा सिद्धांत इस प्रश्न का उत्तर देने का प्रयास करता है कि जब एक व्यक्ति कई विकल्पों का सामना करता है तो वह एक विशेष विकल्प क्यों बनाता है, और किए गए विकल्प के अनुसार परिणाम प्राप्त करने के लिए वह कितना प्रेरित होता है।

प्रेरणा के संबंध में अपेक्षा की वास्तविक अवधारणा के मुख्य विकासकर्ता वी। वूमर, साथ ही एल। पोर्टर और ई। लॉलर हैं।

प्रत्याशा सिद्धांत कुछ प्रमुख श्रेणियों पर कार्य करता है, जिसका अर्थ स्पष्ट किया जाना चाहिए।

7. परिणाम- दो स्तरों पर माना जाता है।

8. वैलेंसयह दर्शाता है कि प्रत्येक विशिष्ट परिणाम किसी व्यक्ति के लिए किस हद तक वांछनीय है, यह उसके लिए कितना आकर्षक है या, इसके विपरीत, आकर्षक नहीं है, अर्थात। वैधता कुछ परिणामों की प्राथमिकताओं को दर्शाती है, जैसा कि यह था।

बी > 0,परिणाम व्यक्ति द्वारा अत्यधिक मूल्यवान है।

पर< 0 , परिणाम व्यक्ति द्वारा नकारा जाता है।

बी = 0, व्यक्ति परिणाम के प्रति उदासीन है।

वैलेंस एक व्यक्ति से दूसरे व्यक्ति में बहुत भिन्न होता है।

3) प्रतीक्षारत- किसी दिए गए व्यक्ति द्वारा किसी निश्चित घटना के घटित होने की संभावना का आकलन, अर्थात। अपेक्षा किसी व्यक्ति के विचार को दर्शाती है कि उसके कार्यों से किस हद तक कुछ परिणाम प्राप्त होंगे। उम्मीद का स्कोर 0 से 1 के बीच होता है।

रुको = 0यदि कोई व्यक्ति मानता है कि प्रदर्शन और परिणाम उसके प्रयासों पर निर्भर नहीं करते हैं।

रुको = 1यदि कोई व्यक्ति मानता है कि परिणाम और निष्पादन पूरी तरह से उसके प्रयासों पर निर्भर करता है।

उम्मीद स्कोर निम्नलिखित कारकों द्वारा निर्धारित किया जाता है:

पिछली स्थितियों के विश्लेषण की गहराई;

आत्मविश्वास की डिग्री;

प्रशिक्षण का स्तर;

स्थिति का सही आकलन करने की क्षमता;

अपनी क्षमताओं को जानना।

अपेक्षा के आधार पर व्यक्ति स्वयं निर्धारित करता है कि उसे कितना प्रयास करना चाहिए, कार्य को पूरा करने के लिए कितना प्रयास करना चाहिए।

अपेक्षाएं दो प्रकार की होती हैं:

ए) के लिए उम्मीदें श्रम लागत - परिणाम (जेड - आर)खर्च किए गए प्रयास और प्राप्त परिणामों के बीच का अनुपात है। यदि लोगों को लगता है कि खर्च किए गए प्रयास और प्राप्त परिणामों के बीच कोई सीधा संबंध नहीं है, तो अपेक्षा के सिद्धांत के अनुसार, प्रेरणा कमजोर हो जाएगी।

बी) उम्मीदों के बारे में परिणाम - पुरस्कार (पी - बी)- यह परिणाम के प्राप्त स्तर पर इनाम या प्रोत्साहन के अनुपात द्वारा निर्धारित अपेक्षा है। यदि कोई व्यक्ति प्राप्त परिणामों और वांछित पुरस्कार के बीच स्पष्ट संबंध महसूस नहीं करता है, तो काम करने की प्रेरणा कमजोर हो जाएगी।

प्रेरणा \u003d (Z - R) * (R - B) * संयोजकता।

इस प्रकार, अपेक्षाओं के सिद्धांत के अनुसार, किसी व्यक्ति की कार्य करने की प्रेरणा इस बात पर निर्भर करती है कि उसे करने में उसकी कितनी रुचि है या नहीं, कार्य उसके लिए कितना आकर्षक है। यह तय करते समय कि क्या करना है और कितना खर्च करना है, एक व्यक्ति आमतौर पर खुद को इस सवाल का जवाब देता है कि उसे कितना करना है। वे। एक विकल्प चुनते समय, एक व्यक्ति सोचता है कि यदि वह उचित तरीके से व्यवहार करता है, तो वह उचित तरीके से कार्य करेगा, क्या इससे पहले स्तर का एक निश्चित परिणाम प्राप्त होगा। इस मामले में, यह पहले स्तर के परिणाम की अपेक्षा बनाता है। इसके अलावा, व्यक्ति इस सवाल का जवाब देता है कि काम के सफल समापन के परिणामस्वरूप उसे क्या मिलेगा। यह पहले से ही दूसरे स्तर के परिणाम की अपेक्षा का विकास है। और, अंत में, वह खुद तय करता है कि यह परिणाम उसके लिए कितना मूल्यवान होगा, अर्थात वह दूसरे स्तर के परिणाम की वैधता का मूल्यांकन करता है। एक व्यक्ति किस अंतिम मूल्यांकन में आता है, उसके आधार पर कार्य करने की उसकी प्रेरणा का निर्माण होगा।

उम्मीद सिद्धांत के विचारों को प्रबंधन अभ्यास में अनुवाद करते समय अनिवार्य शर्तेंसफल प्रेरणा के लिए, प्रबंधक को कर्मचारी के दूसरे स्तर के परिणामों की अपेक्षा की संरचना, वैधता और मूल्य को जानना चाहिए। साथ ही, उसे यह समझना चाहिए कि वे सभी कर्मचारियों के लिए व्यक्तिगत हैं। विभिन्न तकनीकों का उपयोग करते हुए, अधीनस्थों के सफल प्रबंधन के लिए प्रबंधक को संगठन के प्रबंधन का निर्माण इस तरह से करना चाहिए कि कर्मचारी को विश्वास हो कि, संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए काम करते हुए, वह दूसरे स्तर के परिणामों की सर्वोत्तम उपलब्धि के लिए स्थितियां बनाता है। .

5. समानता का सिद्धांत या न्याय का सिद्धांत।

मूल अभिधारणा:लोग व्यक्तिगत रूप से खर्च किए गए प्रयास के लिए प्राप्त पुरस्कार के अनुपात को निर्धारित करते हैं और फिर इसे समान काम करने वाले अन्य लोगों के इनाम के साथ सहसंबंधित करते हैं। इस तुलना के आधार पर, व्यक्ति अपने तुलनात्मक मूल्यांकन से संतुष्ट है या नहीं, इस पर निर्भर करता है कि वह अपने व्यवहार को संशोधित करता है।

यदि तुलना असंतुलन और अन्याय को दर्शाती है, अर्थात। एक व्यक्ति मानता है कि उसके सहयोगी को उसी काम के लिए अधिक इनाम मिला है, तो वह मनोवैज्ञानिक तनाव का अनुभव करता है। एक व्यक्ति या तो खर्च किए गए प्रयास के स्तर को बदलकर या प्राप्त पुरस्कार के स्तर को बदलने की कोशिश करके संतुलन या न्याय की भावना को बहाल करना चाहता है। जिन कर्मचारियों को लगता है कि उन्हें दूसरों की तुलना में कम वेतन मिलता है, वे या तो कम गहनता से काम कर सकते हैं या उच्च वेतन की मांग कर सकते हैं। वे कर्मचारी जो मानते हैं कि उन्हें अधिक भुगतान किया गया है, वे उसी स्तर पर काम की तीव्रता को बनाए रखने और यहां तक ​​कि इसे बढ़ाने का प्रयास करेंगे।

इस प्रकार, प्रबंधन अभ्यास के लिए न्याय के सिद्धांत का मुख्य निष्कर्ष यह है कि जब तक लोग यह विश्वास करना शुरू नहीं करते कि उन्हें उचित इनाम मिलता है, तब तक वे काम की तीव्रता को कम करने की प्रवृत्ति रखते हैं। चूंकि अपने पारिश्रमिक को अनुचित के रूप में मूल्यांकन करने वाले कर्मचारियों की उत्पादकता गिर जाएगी, उन्हें यह बताने और समझाने की आवश्यकता है कि अंतर क्यों है (क्यों उनके सहयोगी को अधिक प्राप्त होता है)। उदाहरण के लिए, यह समझाया जाना चाहिए कि एक उच्च वेतन वाले सहकर्मी को अधिक मिलता है क्योंकि उसके पास अधिक अनुभव होता है, जो उसे अधिक उत्पादन करने की अनुमति देता है। यदि पारिश्रमिक में अंतर अलग-अलग प्रदर्शन के कारण है, तो कम पढ़ाने वाले कर्मचारियों को यह समझाना आवश्यक है कि जब उनका प्रदर्शन उनके सहयोगियों के स्तर तक पहुंच जाएगा, तो उन्हें समान पारिश्रमिक मिलेगा।

6. लक्ष्य निर्धारण का सिद्धांत।

यह इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि किसी व्यक्ति का व्यवहार उन लक्ष्यों से निर्धारित होता है जो वह अपने लिए निर्धारित करता है, क्योंकि यह अपने लिए निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए है कि वह कुछ कार्यों को करता है।

पर सामान्य दृष्टि सेलक्ष्य निर्धारित करने की प्रक्रिया का वर्णन करने वाला अंतर्निहित मॉडल इस तरह दिखता है। एक व्यक्ति, भावनात्मक प्रतिक्रिया को ध्यान में रखते हुए, पर्यावरण में होने वाली घटनाओं का एहसास और मूल्यांकन करता है। इसके आधार पर, वह अपने लिए उन लक्ष्यों को निर्धारित करता है जिनके लिए वह प्रयास करना चाहता है, और निर्धारित लक्ष्यों के आधार पर, कुछ कार्य करते हुए, कार्य करता है। यानी व्यक्ति एक निश्चित तरीके से व्यवहार करता है, एक निश्चित परिणाम प्राप्त करता है और इससे संतुष्टि प्राप्त करता है।

लक्ष्यों की विशेषताओं और प्रदर्शन की विशेषताओं के बीच काफी घनिष्ठ संबंध है। लक्ष्य निर्धारण सिद्धांत बताता है कि प्रदर्शन का स्तर प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष रूप से लक्ष्यों की चार विशेषताओं पर काफी हद तक निर्भर करता है:

- जटिलता -व्यावसायिकता की डिग्री और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक प्रदर्शन के स्तर को दर्शाता है। एक व्यक्ति अपने लिए जितने अधिक जटिल लक्ष्य निर्धारित करता है, वह उतने ही बेहतर परिणाम प्राप्त करता है (एक अपवाद अवास्तविक लक्ष्य है);

- विशेषता- लक्ष्य की मात्रात्मक स्पष्टता, इसकी सटीकता और निश्चितता को दर्शाता है। अधिक विशिष्ट और विशिष्ट लक्ष्य अस्पष्ट परिभाषित सामग्री और सीमाओं के साथ व्यापक अर्थ वाले लक्ष्यों की तुलना में बेहतर प्रदर्शन के लिए बेहतर परिणाम देते हैं (बहुत संकीर्ण लक्ष्य भी खराब होते हैं);

- स्वीकार्यता- उस डिग्री को दर्शाता है जिससे व्यक्ति लक्ष्य को अपना मानता है। यदि कोई व्यक्ति लक्ष्य को स्वीकार नहीं करता है, तो लक्ष्य की जटिलता और विशिष्टता दोनों का कार्य के प्रदर्शन पर बहुत कम प्रभाव पड़ेगा;

- प्रतिबद्धता- लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक निश्चित स्तर के प्रयासों को खर्च करने की तत्परता को दर्शाता है। यह विशेषता निष्पादन के चरण में एक निर्णायक भूमिका निभा सकती है, यदि वास्तविकता, कार्य करने की कठिनाइयाँ लक्ष्य निर्धारित करने के चरण में जो दिखती थीं, उससे काफी भिन्न होंगी।

लक्ष्य निर्धारण का पर्याप्त रूप से स्पष्ट और तार्किक रूप से सुसंगत सिद्धांत व्यावहारिक कार्यान्वयन में इतना सरल नहीं है, क्योंकि इसे लागू करने का केवल एक ही तरीका है।

यह निर्धारित करना आवश्यक है कि लक्ष्य निर्धारण को लागू करने के लिए संगठन और उसमें काम करने वाले लोग किस हद तक तैयार हैं।

यदि संगठन में तैयार होने की क्षमता है, तो लक्ष्य-निर्धारण प्रक्रिया की शुरूआत के लिए व्यावहारिक रूप से तैयार करने के लिए कई गतिविधियाँ की जानी चाहिए।

लक्ष्यों की स्वीकार्यता और उनके प्रति प्रतिबद्धता को ध्यान में रखते हुए, उनकी जटिलता और विशिष्टता पर जोर देते हुए लक्ष्य निर्धारण किया जाना चाहिए।

लक्ष्यों और उनके समायोजन का मध्यवर्ती विश्लेषण करना आवश्यक है।

लक्ष्यों की उपलब्धि का विश्लेषण करना, पिछले चरणों के परिणामों को संक्षेप में प्रस्तुत करना और लक्ष्य निर्धारण प्रक्रिया के आगे कार्यान्वयन के लिए सिफारिशें विकसित करना आवश्यक है।

7. सहभागी प्रबंधन की अवधारणा।

यह इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि यदि किसी संगठन में कोई व्यक्ति विभिन्न अंतर-संगठनात्मक गतिविधियों में रुचि लेता है, तो वह इससे संतुष्टि प्राप्त करके, अधिक दक्षता के साथ, बेहतर, अधिक कुशलता और उत्पादक रूप से कार्य करता है।

सबसे पहले, यह माना जाता है कि भागीदारी प्रबंधन, कर्मचारी को संगठन में उसके कामकाज से संबंधित मुद्दों के बारे में निर्णय लेने की अनुमति देकर, व्यक्ति को अपना काम बेहतर तरीके से करने के लिए प्रेरित करता है।

दूसरे, सहभागी प्रबंधन न केवल इस तथ्य में योगदान देता है कि कर्मचारी बेहतर काम करता है, बल्कि अधिक रिटर्न भी देता है, संगठन के जीवन में व्यक्तिगत कर्मचारी का अधिक योगदान, अर्थात इसका अधिक पूर्ण उपयोग होता है संगठन के मानव संसाधनों की क्षमता (लेकिन यह पहलू पहले से ही पहुंच से बाहर है)। प्रेरणा के सिद्धांत से परे)।

सहभागी प्रबंधन निम्नलिखित क्षेत्रों में लागू किया जा सकता है:

कर्मचारियों को यह अधिकार दिया जाता है कि वे अपनी गतिविधियों को कैसे अंजाम दें, इसके बारे में स्वयं निर्णय लें;

कार्यकर्ता अपने द्वारा किए जाने वाले कार्य के बारे में निर्णय लेने में शामिल हो सकते हैं;

कर्मचारियों को उनके काम की गुणवत्ता और मात्रा को नियंत्रित करने का अधिकार दिया जाता है और तदनुसार, अंतिम परिणाम के लिए जिम्मेदारी स्थापित की जाती है;

भागीदारी प्रबंधन में काम में सुधार के लिए प्रस्ताव बनाने में, युक्तिकरण गतिविधियों में कर्मचारियों की व्यापक भागीदारी शामिल है;

कर्मचारियों को संगठन के उन सदस्यों से कार्य समूह बनाने का अधिकार प्रदान करना जिनके साथ वे एक साथ काम करना चाहते हैं।

यह सब आत्म-साक्षात्कार, आत्म-पुष्टि, उपलब्धि, भागीदारी की जरूरतों को पूरा करने में मदद करता है।

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नतीजतन, "एक्स", "वाई", "जेड" सिद्धांतों पर विचार करने के बाद, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि "एक्स" एक कमजोर पिछड़े कार्यकर्ता पर केंद्रित है, "वाई" - एक रचनात्मक, सक्रिय और "जेड" पर - एक अच्छे कार्यकर्ता पर जो एक टीम में काम करना पसंद करता है।

एल्डरफेर का सिद्धांत

प्रेरणा का एक अन्य वास्तविक सिद्धांत क्लेटन एल्डरफर का ईआरजी सिद्धांत है। क्लेटन एल्डरफर का दृष्टिकोण मास्लो के पदानुक्रमित मॉडल की आलोचना की प्रतिक्रिया के रूप में उभरा। एल्डरफेर ने एक व्यक्ति के प्रेरक-आवश्यकता क्षेत्र की एक सरल संरचना का प्रस्ताव दिया, जिसमें केवल तीन प्रकार की जरूरतों को उजागर किया गया (मास्लो के पांच के बजाय)। एल्डरफेर के सिद्धांत को उसका नाम मिला - ईआरजी - उसके द्वारा पहचाने गए जरूरतों के तीन समूहों के पहले अक्षरों से:

अस्तित्व की आवश्यकताएं (अस्तित्व);

सामाजिक संबंधों की आवश्यकता (संबंधितता);

विकास की जरूरत है।

सिद्धांत रूप में, इस सिद्धांत की जरूरतें मास्लो के जरूरत समूहों के अनुरूप हैं। अस्तित्व की जरूरतों को "पिरामिड" की जरूरतों के पहले और दूसरे स्तरों के साथ जोड़ा जा सकता है। संचार की जरूरतों के तहत, एल्डरफर एक व्यक्ति की परिवार के सदस्य होने की इच्छा को समझता है, दोस्त, दुश्मन, सहकर्मी, मालिक, अधीनस्थ, यानी जरूरतों का यह समूह व्यक्ति की सामाजिक प्रकृति को दर्शाता है। इसलिए, इस समूह को "पिरामिड" के तीसरे और चौथे स्तरों के साथ सहसंबद्ध किया जा सकता है। विकास की जरूरतों के लिए, यह समूह "पिरामिड" के पांचवें, ऊपरी, स्तर के समान है।

Fig.3 एल्डरफेर का सिद्धांत

इस तथ्य के बावजूद कि एल्डरफेर के सिद्धांत में जरूरतों के समूह एक दूसरे के संबंध में पदानुक्रमित हैं, इसके और मास्लो के सिद्धांत के बीच एक मौलिक अंतर है, जो इस तथ्य में शामिल है कि, मास्लो के अनुसार, आवश्यकता से आंदोलन केवल से होता है नीचे ऊपर। एल्डरफेर के दृष्टिकोण से, आंदोलन दोनों तरह से चलता है: ऊपर यदि निचले स्तर की आवश्यकता असंतुष्ट रहती है; नीचे की ओर, बशर्ते कि उच्च स्तर की आवश्यकता असंतुष्ट हो (चित्र 3)। इसके अलावा, एल्डरफेर का मानना ​​​​है कि उच्च स्तर की जरूरतों के असंतोष से निचले स्तर की जरूरतों में वृद्धि होती है। जरूरतों के स्तर को ऊपर ले जाने की प्रक्रिया को एल्डरफर जरूरतों की संतुष्टि की प्रक्रिया कहते हैं, और रिवर्स प्रक्रिया - निराशा की प्रक्रिया, यानी जरूरत को पूरा करने में विफलता।

तो, अस्तित्व की जितनी कम जरूरतें पूरी होती हैं, उतना ही वे खुद को प्रकट करते हैं। जितनी कमजोर सामाजिक जरूरतें पूरी होती हैं, अस्तित्व की जरूरतों का प्रभाव उतना ही मजबूत होता है। अस्तित्व की जरूरतें जितनी पूरी तरह से संतुष्ट होती हैं, उतनी ही सक्रिय रूप से सामाजिक जरूरतें खुद को प्रकट करती हैं। सामाजिक आवश्यकताओं की पूर्ति जितनी कम होती है, उनका प्रभाव उतना ही अधिक होता है। व्यक्तिगत विकास, आत्म-साक्षात्कार की जरूरतों को जितना कम संतुष्ट किया जाता है, सामाजिक जरूरतें उतनी ही मजबूत होती जाती हैं। जितनी अधिक पूरी तरह से सामाजिक जरूरतें पूरी होती हैं, व्यक्तिगत विकास की जरूरतें उतनी ही मजबूत होती जाती हैं। व्यक्तिगत विकास की जरूरतें जितनी कम या ज्यादा होती हैं, उतनी ही सक्रियता से वे खुद को प्रकट करते हैं।

इस प्रकार, एल्डरफर मास्लो के मॉडल की कुछ अनम्यता से दूर हो गए, यह दिखाते हुए कि जरूरतों की प्राप्ति का क्रम मास्लो द्वारा इंगित की तुलना में भिन्न हो सकता है, और न केवल पदानुक्रम में अपने स्थान पर निर्भर करता है, बल्कि इस आवश्यकता और दोनों की संतुष्टि की डिग्री पर भी निर्भर करता है। कुछ अन्य जरूरतें।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि जरूरतों को पूरा करने की इच्छा में दो दिशाओं की उपस्थिति संगठन में लोगों को प्रेरित करने के लिए अतिरिक्त अवसर प्रदान करती है। उदाहरण के लिए, मान लीजिए कि संगठन के पास विकास में किसी व्यक्ति की जरूरतों को पूरा करने की पर्याप्त क्षमता नहीं है, तो निराश होकर, एक व्यक्ति रुचि के साथ संचार की आवश्यकता पर स्विच कर सकता है। और पहले से ही इस मामले में, संगठन अपने कर्मचारी को इस प्रकार की जरूरतों को पूरा करने का अवसर प्रदान करने में सक्षम होगा।

यद्यपि ईआरजी सिद्धांत विकसित करने का एक प्रयास था प्रेरक सिद्धांतए मास्लो, उसे चिकित्सकों से समान मान्यता नहीं मिली।

मैक्लेलैंड सिद्धांत

डेविड मैक्लेलैंड का अधिग्रहित आवश्यकता सिद्धांत प्रेरणा का एक और मॉडल है जो उच्च स्तर की आवश्यकता पर जोर देता है। उनके दृष्टिकोण से, लोगों की तीन ज़रूरतें हैं: सफलता (उपलब्धि), भागीदारी (भागीदारी), और शक्ति (चित्र 4)।

अंजीर। 4 मैक्लेलैंड का अधिग्रहित जरूरतों का सिद्धांत

मैक्लेलैंड के दृष्टिकोण से सूचीबद्ध जरूरतों को प्रशिक्षण, अनुभव के प्रभाव में हासिल किया जाता है, जीवन की परिस्थितियां. आइए इन जरूरतों पर करीब से नज़र डालें। मैक्लेलैंड के अनुसार, सफलता की आवश्यकता किसी व्यक्ति की सफलता की घोषणा करके नहीं, बल्कि कार्य को सफल निष्कर्ष पर लाने की प्रक्रिया से पूरी की जा सकती है। के साथ लोग उच्च स्तरसफलता की जरूरत है, एक नियम के रूप में, स्वतंत्र रूप से अपने स्वयं के लक्ष्य निर्धारित करते हैं, और मध्यम रूप से जटिल, वे इसे कर सकते हैं, वे मध्यम स्तर के जोखिम के साथ कार्य करते हैं। इस प्रकार के लोग निर्णय लेना और किसी समस्या को हल करने के लिए जिम्मेदार होना पसंद करते हैं। मैक्लेलैंड ने कहा: "इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि सफलता के लिए किसी व्यक्ति की आवश्यकता कितनी मजबूत है। वह कभी सफल नहीं हो सकता है यदि उसके पास ऐसा करने का अवसर नहीं है, यदि संगठन उसे पर्याप्त पहल नहीं देता है और जो वह करता है उसके लिए उसे पुरस्कृत नहीं करता है। इस प्रकार, सफलता की आवश्यकता वाले लोगों को प्रेरित करने के लिए, उन्हें मध्यम-जोखिम वाले कार्य दिए जाने चाहिए, उन्हें पहल विकसित करने के लिए पर्याप्त अधिकार दिया जाना चाहिए, और नियमित रूप से और विशेष रूप से उनके प्राप्त परिणामों को पुरस्कृत करना चाहिए। दिलचस्प बात यह है कि अपने शोध के आधार पर, मैक्लेलैंड इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि सफलता की आवश्यकता न केवल व्यक्तियों की विशेषताओं के लिए, बल्कि समाज की विशेषताओं के लिए भी जिम्मेदार ठहराया जा सकता है। सफलता की उच्च आवश्यकता वाले समाजों में अच्छी तरह से विकसित अर्थव्यवस्थाएं होती हैं। अन्यथा, यदि समाज को सफलता की कम आवश्यकता है, तो अर्थव्यवस्था धीरे-धीरे विकसित होती है, या स्थिर भी रहती है। एक संगठन में, कर्मचारियों की सफलता की जरूरतों के स्तर का आकलन करना बहुत उपयोगी होता है, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि सफलता की उच्च आवश्यकता वाले कर्मचारी बहुत सक्रिय और उत्पादक हैं। सफलता की आवश्यकता के स्तर का आकलन करने से कर्मचारियों की सफलता की जरूरतों के साथ काम की प्रकृति और सामग्री को संरेखित करने में मदद मिलती है। संगठन के सदस्यों को प्रशिक्षित करके इस आवश्यकता के स्तर को विनियमित करना बहुत महत्वपूर्ण है, अपने काम को ठीक से व्यवस्थित करना, जिसमें कार्य में निरंतर प्रतिक्रिया की उपस्थिति, लक्ष्यों की सफल उपलब्धि के उदाहरणों का विश्लेषण करना शामिल है। आपको इस प्रकार के लोगों के आत्मसम्मान को भी ठीक करना चाहिए, क्योंकि ज्यादातर मामलों में उनके पास यह बहुत अधिक होता है।

अपनेपन की आवश्यकता पर आधारित प्रेरणा मास्लो की प्रेरणा के समान है। जिन लोगों को अपनेपन की प्रबल आवश्यकता होती है, वे ऐसे काम में रुचि रखते हैं जो सामाजिक संचार के अवसर प्रदान करता हो। इस प्रकार के लोगों के नेताओं को अपने पारस्परिक संचार और संपर्कों को सीमित नहीं करना चाहिए। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस प्रकार के लोगों के लिए, दूसरों की स्वीकृति, समर्थन और राय बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है, यही कारण है कि प्रबंधन को टीम में ऐसी स्थितियां बनानी चाहिए जिसके तहत कर्मचारी दूसरों की प्रतिक्रिया या उनके कार्यों के बारे में जानकारी प्राप्त कर सकें। .

मास्लो की तरह, क्लेटन एल्डरफर अपने सिद्धांत में इस तथ्य से आगे बढ़ते हैं कि एक व्यक्ति की जरूरतों को अलग-अलग समूहों में जोड़ा जा सकता है। हालांकि, मास्लो के जरूरत सिद्धांत के पदानुक्रम के विपरीत, उनका मानना ​​है कि जरूरतों के ऐसे तीन समूह हैं: -

अस्तित्व की जरूरतें;

संचार की जरूरत;

विकास की जरूरत है।

इस सिद्धांत की आवश्यकताओं के समूह काफी स्पष्ट रूप से मास्लो के सिद्धांत की आवश्यकताओं के समूहों के साथ सहसंबद्ध हैं।

मास्लो के सिद्धांत की तरह ही आवश्यकताओं के इन तीन समूहों को श्रेणीबद्ध रूप से व्यवस्थित किया गया है। हालांकि, मास्लो और एल्डरफर के सिद्धांतों के बीच एक मूलभूत अंतर है, जो कि मास्लो के अनुसार, केवल नीचे से ऊपर की आवश्यकता से एक आंदोलन है। निचले स्तर की आवश्यकता को पूरा किया, अगले एक पर चले गए, और इसी तरह। एल्डरफर का मानना ​​है कि आंदोलन दोनों तरफ जाता है। ऊपर, अगर नीचे की जरूरत पूरी नहीं होती हैस्तर, और नीचे यदि उच्च स्तर की आवश्यकता पूरी नहीं होती है।स्तर।साथ ही, एल्डरफर का मानना ​​है कि ऊपरी स्तर की आवश्यकता से असंतुष्ट होने की स्थिति में, निचले स्तर की आवश्यकता की कार्रवाई की डिग्री बढ़ जाती है, जिससे व्यक्ति का ध्यान इस स्तर पर चला जाता है। उदाहरण के लिए, यदि कोई व्यक्ति किसी भी तरह से विकास की जरूरतों को पूरा नहीं कर सकता है, तो उसके कनेक्शन को फिर से "चालू" करने की आवश्यकता है, और यह आवश्यकताओं के ऊपरी स्तर से निचले स्तर तक प्रतिगमन की प्रक्रिया का कारण बनता है। एल्डरफर के सिद्धांत के अनुसार, आवश्यकताओं का पदानुक्रम अधिक विशिष्ट आवश्यकताओं से कम विशिष्ट आवश्यकताओं की ओर बढ़ने को दर्शाता है। उनका मानना ​​​​है कि हर बार जब कोई आवश्यकता पूरी नहीं होती है, तो अधिक विशिष्ट आवश्यकता पर स्विच हो जाता है। और यह प्रक्रिया ऊपर से नीचे तक रिवर्स मूवमेंट की उपस्थिति को निर्धारित करती है।

जरूरतों के स्तर को ऊपर ले जाने की प्रक्रिया Alderfer कॉल जरूरतों को पूरा करने की प्रक्रियाऔर नीचे की ओर गति निराशा प्रक्रिया,वे। जरूरत को पूरा करने के प्रयास में हार।

जरूरतों को पूरा करने में आंदोलन की दो दिशाओं की उपस्थिति संगठन में लोगों को प्रेरित करने के अतिरिक्त अवसर खोलती है। उदाहरण के लिए, यदि किसी संगठन में किसी व्यक्ति की वृद्धि की आवश्यकता को पूरा करने की पर्याप्त क्षमता नहीं है, तो निराश होकर, वह बढ़ी हुई रुचि के साथ संचार की आवश्यकता पर स्विच कर सकता है। और इस मामले में, संगठन उसे इस आवश्यकता को पूरा करने के अवसर प्रदान करने में सक्षम होगा, जिससे इस व्यक्ति को प्रेरित करने की उसकी क्षमता में वृद्धि होगी।

मैक्लेलैंड की अधिग्रहीत आवश्यकता सिद्धांत

जरूरतों की एक व्यापक अवधारणा जो गतिविधि के लिए किसी व्यक्ति की प्रेरणा को निर्धारित करती है, मैक्लेलैंड की अवधारणा है, जो प्रभाव के अध्ययन और विवरण से जुड़ी है। उपलब्धि और भागीदारी की जरूरत है, औरप्रभुत्व की जरूरत है।उसी समय, मैक्लेलैंड मानते हैं इन जरूरतों का अधिग्रहण किया जाता हैजीवन परिस्थितियों, अनुभव और प्रशिक्षण से प्रभावित।

उपलब्धि के लिए की आवश्यकतायह किसी व्यक्ति की अपने लक्ष्यों को पहले की तुलना में अधिक प्रभावी ढंग से प्राप्त करने की इच्छा में प्रकट होता है। उपलब्धि की उच्च आवश्यकता वाले लोग अपने लक्ष्य निर्धारित करना पसंद करते हैं। ऐसा करने में, वे आमतौर पर मध्यम कठिन लक्ष्यों और उद्देश्यों को इस आधार पर चुनते हैं कि वे क्या हासिल कर सकते हैं और क्या कर सकते हैं। जिन लोगों को उपलब्धि की प्रबल आवश्यकता होती है वे मध्यम जोखिम वाले निर्णय लेते हैं और अपने कार्यों और निर्णयों से तत्काल प्रतिक्रिया की अपेक्षा करते हैं। वे निर्णय लेना और किसी समस्या को हल करने के लिए जिम्मेदार होना पसंद करते हैं, वे अपने द्वारा हल किए जाने वाले कार्यों के प्रति जुनूनी होते हैं, और आसानी से व्यक्तिगत जिम्मेदारी लेते हैं।

उपरोक्त विशेषताओं के आधार पर, हम कह सकते हैं कि संगठन के सदस्य जिन्हें उपलब्धि की उच्च आवश्यकता है, वे कार्य करने के लिए तैयार हैं जिसमें एक चुनौती के तत्व शामिल हैं, जो उन्हें अपने दम पर लक्ष्य निर्धारित करने की अनुमति देता है। हालांकि, साथ ही, उनके लिए ऐसे काम में संलग्न होना बहुत मुश्किल है जिसका स्पष्ट और ठोस परिणाम नहीं होता है जो जल्दी से आता है। वे उत्साही हो सकते हैं और हर समय किसी समस्या को हल करने में लगे रहते हैं, लेकिन साथ ही उन्हें लगातार परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता होती है। यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि परिणाम की गुणवत्ता, साथ ही साथ उनके काम की गुणवत्ता, आवश्यक रूप से उच्चतम नहीं है। इसके साथ लोगों को कड़ी मेहनत और स्वेच्छा से काम करने की आवश्यकता होती है, लेकिन वास्तव में दूसरों के साथ काम साझा करना पसंद नहीं करते हैं। संयुक्त रूप से प्राप्त परिणाम उन्हें स्वयं इस परिणाम को अकेले प्राप्त करने की तुलना में बहुत कम सूट करता है।

यह माना जाता है कि कर्मचारियों के बीच उपलब्धि की उच्च आवश्यकता की उपस्थिति उनकी गतिविधि और प्रदर्शन को प्रभावित करती है। इसलिए, संगठन के सदस्यों की पदोन्नति के दौरान, साथ ही साथ संगठन में प्रवेश के लिए आवेदकों के बीच उपलब्धि की आवश्यकता के स्तर का आकलन करना उपयोगी है। उपलब्धि आवश्यकता स्तर के आकलन का उपयोग कार्य की प्रकृति और विषयवस्तु को कर्मचारियों की उपलब्धि आवश्यकताओं के अनुरूप लाने के लिए भी किया जा सकता है।

इस आवश्यकता के स्तर को विनियमित करने के लिए, संगठन के सदस्यों को प्रशिक्षित करना और उसके अनुसार कार्य को व्यवस्थित करना महत्वपूर्ण है। विशेष रूप से, लक्ष्यों की सफल उपलब्धि के उदाहरणों का विश्लेषण करने के लिए, नियमित प्रतिक्रिया की उपस्थिति को कार्य में शामिल करना वांछनीय है। इसके अलावा, इस तथ्य के कारण कि उपलब्धि की उच्च आवश्यकता वाले लोगों ने आत्म-सम्मान बढ़ाया है और तदनुसार, कठिन लक्ष्य निर्धारित करने के लिए इच्छुक नहीं हैं, किसी को अपने आत्म-सम्मान को सही करने का प्रयास करना चाहिए।

प्राप्त करने की इच्छा लोगों को उनके सामने आने वाली समस्याओं को हल करने में सफल बनाती है। एक सफल उद्यमी के पास उपलब्धि के लिए उच्च स्तर की आवश्यकता होनी चाहिए। हालांकि, अक्सर यह उपलब्धि की उच्च आवश्यकता वाले लोग होते हैं जो प्रबंधन पदानुक्रम में उच्चतम स्तर तक नहीं पहुंचते हैं, क्योंकि शीर्ष प्रबंधन स्तरों पर उच्च स्तर की आवश्यकता वाले लोगों की तुलना में अधिक जोखिम भरा निर्णय लेना और उच्च लक्ष्य निर्धारित करना आवश्यक है। उपलब्धि के लिए जाने के लिए तैयार हैं। इसलिए, यह बिल्कुल स्पष्ट रूप से कहा जा सकता है कि एक व्यक्तिगत प्रकार की उद्यमशीलता की गतिविधियों में लगे लोगों के लिए, उपलब्धि की उच्च आवश्यकता होना वांछनीय है। यदि कोई व्यक्ति किसी बड़े संगठन में काम करता है, तो उपलब्धि की उच्च आवश्यकता उसके और उसके आसपास के सहयोगियों के लिए कई समस्याएं पैदा कर सकती है।

भागीदारी की आवश्यकताके साथ मैत्रीपूर्ण संबंधों की इच्छा के रूप में प्रकट होता है आस-पास का। सहानुभूति की उच्च आवश्यकता वाले लोग अच्छे संबंध स्थापित करने और बनाए रखने की कोशिश करते हैं, दूसरों से अनुमोदन और समर्थन मांगते हैं, और इस बात से चिंतित होते हैं कि दूसरे उनके बारे में क्या सोचते हैं। उनके लिए, यह बहुत महत्वपूर्ण है कि किसी को उनकी आवश्यकता हो, कि उनके मित्र और सहकर्मी उनके और उनके कार्यों के प्रति उदासीन न हों।

भागीदारी की उच्च आवश्यकता वाले व्यक्ति ऐसे संगठनों में पदों पर कब्जा करना और काम करना पसंद करते हैं जो उन्हें अपने सहयोगियों और ग्राहकों दोनों के साथ लोगों के साथ सक्रिय रूप से बातचीत करने की अनुमति देते हैं। टीम के ऐसे सदस्यों के काम के सफल संगठन के लिए, ऐसी परिस्थितियाँ बनाना आवश्यक है जो उन्हें नियमित रूप से अपने कार्यों के लिए दूसरों की प्रतिक्रिया के बारे में जानकारी प्राप्त करने की अनुमति दें, साथ ही उन्हें निष्पक्ष रूप से सक्रिय रूप से बातचीत करने का अवसर प्रदान करें। लोगों की विस्तृत श्रृंखला। व्यक्तिगत कर्मचारियों में भागीदारी की आवश्यकता के स्तर में संभावित परिवर्तनों को ध्यान में रखते हुए, संगठन के प्रबंधन को नियमित रूप से अपने अधीनस्थ कर्मचारियों के बीच इस आवश्यकता के स्तर का आकलन करना चाहिए ताकि वे अपने काम के संगठन में सही और समय पर समायोजन कर सकें। स्वाभाविक रूप से, जब किसी व्यक्ति को संगठन में भर्ती कराया जाता है, तो भागीदारी की आवश्यकता के स्तर के विश्लेषण का भी आकलन किया जाना चाहिए।

शासन करने की आवश्यकतातीसरी प्रमुख आवश्यकता है जिसका मानव व्यवहार पर प्रभाव का अध्ययन और वर्णन मैक्लेलैंड द्वारा किया गया है। यह आवश्यकता, पिछली दो की तरह, अधिग्रहित की जाती है, सीखने, जीवन के अनुभव के आधार पर विकसित होती है, और इस तथ्य में शामिल होती है कि एक व्यक्ति अपने पर्यावरण में होने वाले संसाधनों और प्रक्रियाओं को नियंत्रित करना चाहता है। इस आवश्यकता का मुख्य फोकस लोगों के कार्यों को नियंत्रित करने, उनके व्यवहार को प्रभावित करने, अन्य लोगों के कार्यों और व्यवहार की जिम्मेदारी लेने की इच्छा है। हावी होने की आवश्यकता के दो ध्रुव हैं: जितना संभव हो उतना शक्ति रखने की इच्छा, सब कुछ और सभी को नियंत्रित करने की इच्छा, और इसके विपरीत, सत्ता के किसी भी दावे को पूरी तरह से त्यागने की इच्छा, ऐसी स्थितियों और कार्यों से पूरी तरह से बचने की इच्छा शक्ति कार्यों को करने की आवश्यकता से जुड़ा हुआ है।

शासन करने के लिए उच्च प्रेरणा वाले व्यक्तियों को दो भागों में विभाजित किया जा सकता है, सिद्धांत रूप में, परस्पर अनन्य समूह।

सबसे पहलामंडली उन लोगों से बनी है जो शासन करने के लिए सत्ता की आकांक्षा रखते हैं। सबसे पहले, वे दूसरों को आज्ञा देने के अवसर से आकर्षित होते हैं। उनके लिए संगठन के हित अक्सर पृष्ठभूमि में फीके पड़ जाते हैं और अपना अर्थ भी खो देते हैं, क्योंकि वे संगठन में अपने नेतृत्व की स्थिति पर, शासन करने की अपनी क्षमता पर, संगठन में अपनी ताकत पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

कं दूसरासमूह में वे व्यक्ति शामिल हैं जो समूह की समस्याओं के समाधान को प्राप्त करने के लिए सत्ता प्राप्त करना चाहते हैं। ये लोग लक्ष्य निर्धारित करके, टीम के लिए लक्ष्य निर्धारित करके और लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया में भाग लेकर शासन करने की अपनी आवश्यकता को पूरा करते हैं। साथ ही, यह नोट करना बहुत महत्वपूर्ण है कि वे लोगों को इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करने के अवसरों की तलाश में हैं और लक्ष्य निर्धारित करने और उन्हें प्राप्त करने के लिए टीम के साथ मिलकर काम करते हैं। अर्थात्, इन लोगों के लिए शासन करने की आवश्यकता अपने घमंड को संतुष्ट करने के लिए शक्तिशाली आत्म-पुष्टि की इच्छा नहीं है, बल्कि संगठनात्मक समस्याओं को हल करने से संबंधित जिम्मेदार नेतृत्व कार्य करने की इच्छा है, जो कि, वैसे भी एक है शक्तिशाली आत्म-पुष्टि की इच्छा।

मैक्लेलैंड का मानना ​​है कि उनकी अवधारणा (उपलब्धि, मिलीभगत और वर्चस्व) में तीन आवश्यकताओं पर विचार किया गया है, दूसरे प्रकार के प्रभुत्व की विकसित आवश्यकता एक प्रबंधक की सफलता के लिए सबसे अधिक महत्व रखती है। इसलिए, यह अत्यंत महत्वपूर्ण है कि नेता का कार्य, एक ओर, प्रबंधकों को इस आवश्यकता को पूरा करने में सक्षम बनाता है, और दूसरी ओर, इस आवश्यकता के विकास में योगदान देता है।

मैक्लेलैंड की अवधारणा में उपलब्धि, भागीदारी और वर्चस्व की जरूरतें परस्पर अनन्य नहीं हैं और पदानुक्रम में व्यवस्थित नहीं हैं, जैसा कि मास्लो और एल्डरफर की अवधारणाओं में प्रस्तुत किया गया था। इसके अलावा, मानव व्यवहार पर इन आवश्यकताओं के प्रभाव की अभिव्यक्ति उनके पारस्परिक प्रभाव पर अत्यधिक निर्भर है। इसलिए, उदाहरण के लिए, यदि कोई व्यक्ति नेतृत्व की स्थिति में है और उसे वर्चस्व की उच्च आवश्यकता है, तो इस आवश्यकता को पूरा करने की इच्छा के अनुसार प्रबंधकीय गतिविधियों के सफल कार्यान्वयन के लिए, यह वांछनीय है कि सहभागिता की आवश्यकता अपेक्षाकृत कम हो। उसमें कमजोर रूप से व्यक्त किया गया। उपलब्धि के लिए एक मजबूत आवश्यकता और वर्चस्व की एक मजबूत आवश्यकता का संयोजन भी प्रबंधक के अपने काम के प्रदर्शन के दृष्टिकोण से नकारात्मक हो सकता है, उसके परिणाम पर प्रभाव डाल सकता है, क्योंकि पहली आवश्यकता हमेशा प्रभुत्व को प्राप्त करने की दिशा में उन्मुख होगी। प्रबंधक के व्यक्तिगत हित। जाहिरा तौर पर, उस दिशा के बारे में स्पष्ट रूप से कठोर निष्कर्ष निकालना असंभव है जिसमें माना जाता है कि तीनों आवश्यकताएं एक-दूसरे को प्रभावित करती हैं। हालांकि, यह बिल्कुल स्पष्ट है कि किसी व्यक्ति की प्रेरणा का विश्लेषण करते समय, व्यवहार का विश्लेषण करते समय और किसी व्यक्ति के प्रबंधन के तरीकों को विकसित करते समय उनके पारस्परिक प्रभाव को ध्यान में रखना आवश्यक है।