نقش ماتریس آنسوف در بازاریابی استراتژیک. نمونه ای از کار با ماتریس ansoff

ماتریس آنسوف (ماتریس رشد محصول- بازار)- یک ابزار تحلیلی برای برنامه ریزی استراتژیک که به شما امکان می دهد یکی از موارد ممکن را انتخاب کنید استراتژی های مدلبازار یابی. ایده پشت ماتریس این است که باید بین محصولات فعلی و آینده یک شرکت و بازارهایی که در آن فعالیت می کند رابطه وجود داشته باشد. هر صنعتی شامل طیف بسیار گسترده ای از محصولات قابل تولید و بازارهایی است که در آن فعالیت می کند، بنابراین شرکت نیز چنین کرده است انتخاب بزرگجهت رشد شرکت باید موقعیت فعلی خود را در صنعت تعیین کند و جهت رشد خود را انتخاب کند که رقابتی ترین موقعیت را برای آن در آینده فراهم کند. بنابراین، استراتژی شرکت باید توسط سه عامل اصلی تعیین شود:

وضع موجودبه عنوان مجموعه ای از محصولات و بازارهایی که شرکت در حال حاضر در آنها فعالیت می کند

بردار رشد، که جهت توسعه شرکت را بر اساس موقعیت فعلی آن تعیین می کند

مزیت رقابتی- ویژگی های کلیدی محصولات و بازارهای موجود و آینده که می تواند موقعیت رقابتی قوی را برای شرکت فراهم کند.

استراتژی بازاریابی شرکت از طریق تغییر (توسعه) متقابل محصولات شرکت و بازارهایی برای پاسخگویی به نیازهایی که آنها ایجاد می شوند، تعیین می شود. ابزار انتخاب این استراتژی ماتریس Ansoff است.

ساختار ماتریس آنسوف

ماتریس آنسوف مربعی است که در امتداد دو محور تشکیل شده است:

محور افقی ماتریس- محصولات شرکت که به موجود و جدید تقسیم می شوند

محور عمودی ماتریس- بازارهای شرکت که به موجود و جدید نیز تقسیم می شوند

در تقاطع این دو محور، چهار ربع تشکیل می شود:

استراتژی ها در ماتریس آنسوف

استراتژی نفوذ در بازار (محصول موجود - بازار جدید)افزایش نفوذ در بازار ساده ترین و واضح ترین استراتژی برای اکثر شرکت ها است. آنها در حال حاضر در بازار هستند، هدف اصلی آنها افزایش فروش است. ابزار اصلی در اینجا افزایش رقابت پذیری محصولات است، بنابراین توجه اصلی در این استراتژی باید معطوف به بهبود کارایی فرآیندهای کسب و کار باشد که به همین دلیل می توان هم مصرف محصولات را توسط مصرف کنندگان فعلی افزایش داد و هم جذب محصولات جدید را افزایش داد. مشتریان منابع احتمالی رشد می تواند:

افزایش سهم بازار

افزایش دفعات استفاده از محصول (از جمله از طریق برنامه های وفاداری)

افزایش میزان استفاده از محصول

باز کردن حوزه های جدید کاربرد محصول برای مصرف کنندگان فعلی

استراتژی گسترش بازار (محصول موجود - بازار جدید)این استراتژی دومین راه حل ممکن است که در آن شرکت ها تلاش می کنند محصولات موجود خود را برای بازارهای جدید تطبیق دهند. برای انجام این کار، شناسایی مصرف کنندگان بالقوه جدید محصولات موجود ضروری است. شرکت‌هایی که شایستگی‌های بازاریابی آن‌ها به اندازه‌ای قوی است که محرک اصلی توسعه باشند، می‌توانند این مسیر را با موفقیت طی کنند:

گسترش جغرافیایی بازار

استفاده از کانال های توزیع جدید

بخش های جدید بازار را جستجو کنید که هنوز مصرف کننده این گروه محصول نیستند

استراتژی توسعه محصول (محصول جدید - بازار موجود)سومین مسیر رشد احتمالی، ارائه محصولاتی در بازار موجود است که دارای ویژگی‌های به‌روز شده‌اند به نحوی که تناسب بازار آنها را بهبود بخشد. این مسیر برای آن دسته از شرکت هایی که شایستگی های کلیدی آنها در زمینه فناوری و توسعه فنی نهفته است، بیشتر ارجحیت دارد. فرصت های رشد بر اساس موارد زیر است:

افزودن خواص جدید به یک محصول یا یک محصول با کیفیت بالا، از جمله تغییر موقعیت محصول

گسترش خط تولید (از جمله از طریق گزینه های جدید برای ارائه محصولات موجود)

توسعه نسل جدید محصولات

توسعه محصولات اساساً جدید

استراتژی تنوع (محصول جدید - بازار جدید)آخرین استراتژی ممکن خطرناک ترین برای شرکت است، زیرا. به معنای ورود به یک قلمرو اساساً جدید برای آن است. انتخاب او در مواردی موجه است که:

شرکت فرصتی برای دستیابی به اهداف خود نمی بیند و در سه استراتژی اول باقی می ماند

جهت جدید فعالیت وعده می دهد که بسیار سودآورتر از توسعه موارد موجود باشد

زمانی که اطلاعات موجود برای اطمینان از ثبات کسب و کار موجود کافی نباشد

توسعه یک جهت جدید نیازی به سرمایه گذاری جدی ندارد

تنوع می تواند یکی از اشکال زیر باشد.

افقی- شرکت در محیط خارجی موجود باقی می ماند ، جهت جدید فعالیت آن مکمل خطوط موجود تجارت است که امکان استفاده از اثر هم افزایی را از طریق استفاده از کانال های توزیع موجود ، تبلیغات و سایر ابزارهای بازاریابی فراهم می کند.

عمودی- فعالیت های شرکت وارد مرحله قبلی یا بعدی تولید یا فروش محصولات موجود شرکت می شود. در عین حال، شرکت می تواند از افزایش بازده اقتصادی بهره مند شود، اما ریسک های خود را افزایش می دهد. متحدالمرکز- توسعه خط تولید موجود با گنجاندن محصولات نزدیک به آن که دارای تفاوت های تکنولوژیکی یا بازاریابی با محصولات موجود هستند، اما بر مشتریان جدید متمرکز هستند. این استراتژی ضمن کاهش ریسک، منافع اقتصادی را نیز به همراه دارد. گروه تولیدی- مسیر جدید فعالیت شرکت به هیچ وجه با مسیرهای موجود مرتبط نیست.

در ادبیات غربی، بسته به استراتژی شرکت، تقریباً برآوردهای زیر از هزینه ها و احتمال موفقیت ارائه شده است:

استراتژی		میزان موفقیت
نفوذ
گسترش بازار
توسعه محصول
تنوع بخشی

تاریخچه ماتریس آنسوف

ایگور آنسوفیک ریاضیدان روسی الاصل است که در سن 19 سالگی به ایالات متحده مهاجرت کرد. او پس از اخذ مدرک ریاضی کاربردی، راهی برای استفاده از ابزارهای ریاضی در تجارت پیدا کرد. در اوایل دهه 1950، او شروع به کار برای شرکت رند در زمینه برنامه ریزی استراتژیک کرد، سپس به شرکت لاکهید رفت، جایی که بعداً به سمت معاون برنامه ریزی رسید. ماتریس آنسوف در این دوره به عنوان یک ابزار ریاضی کاربردی برای تحلیل استراتژیک توسط وی توسعه یافت. این اولین بار در مجله بازرگانی هاروارد (سپتامبر / اکتبر 1957) منتشر شد و بعداً در مونوگراف استراتژی شرکت (1965) توضیح داده شد. از آن زمان، ماتریس Ansoff یکی از معروف ترین و محبوب ترین ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک کاربردی باقی مانده است.

ماتریس آنسوف (ماتریس رشد محصول- بازار)- یک ابزار تحلیلی برای برنامه ریزی استراتژیک که به شما امکان می دهد یکی از استراتژی های بازاریابی معمولی را انتخاب کنید.
ایده پشت ماتریس این است که باید بین محصولات فعلی و آینده یک شرکت و بازارهایی که در آن فعالیت می کند رابطه وجود داشته باشد. هر صنعتی شامل طیف بسیار گسترده ای از محصولات قابل تولید و بازارهایی است که در آن فعالیت می کند، بنابراین شرکت انتخاب گسترده ای از جهت های رشد دارد. شرکت باید موقعیت فعلی خود را در صنعت تعیین کند و جهت رشد خود را انتخاب کند که بهترین موقعیت را در آینده برای آن فراهم کند.
بنابراین، استراتژی شرکت باید توسط سه عامل اصلی تعیین شود:

1. وضع موجودبه عنوان مجموعه ای از محصولات و بازارهایی که شرکت در حال حاضر در آنها فعالیت می کند
2. بردار رشد، که جهت توسعه شرکت را بر اساس موقعیت فعلی آن تعیین می کند
3. مزیت رقابتی- ویژگی های کلیدی محصولات و بازارهای موجود و آینده که می تواند موقعیت رقابتی قوی را برای شرکت فراهم کند.

شرکت ها از طریق تغییر (توسعه) متقابل شرکت و بازارها برای رفع نیازهای ایجاد شده تعریف می شوند. ابزار انتخاب این استراتژی ماتریس Ansoff است.

ساختار ماتریس آنسوف

ماتریس آنسوف مربعی است که در امتداد دو محور تشکیل شده است:

• محور افقی ماتریس- محصولات شرکت که به موجود و جدید تقسیم می شوند
• محور عمودی ماتریس- بازارهای شرکت که به موجود و جدید نیز تقسیم می شوند

در تقاطع این دو محور، چهار ربع تشکیل می شود:

استراتژی ها در ماتریس آنسوف

استراتژی نفوذ در بازار (محصول موجود - بازار موجود)
افزایش نفوذ در بازار ساده ترین و واضح ترین استراتژی برای اکثر شرکت ها است. آنها در حال حاضر در بازار هستند، هدف اصلی آنها افزایش فروش است. ابزار اصلی در اینجا افزایش رقابت پذیری محصولات است، بنابراین توجه اصلی در این استراتژی باید معطوف به بهبود کارایی فرآیندهای کسب و کار باشد که به همین دلیل می توان هم مصرف محصولات را توسط مصرف کنندگان فعلی افزایش داد و هم جذب مشتریان را افزایش داد. مشتریان جدید. منابع احتمالی رشد می تواند:

• افزایش سهم بازار
• افزایش دفعات استفاده از محصول (از جمله از طریق برنامه های وفاداری)
• افزایش میزان استفاده از محصول
• باز کردن حوزه های جدید کاربرد محصول برای مصرف کنندگان فعلی

استراتژی گسترش بازار (محصول موجود - بازار جدید)
این استراتژی دومین راه حل ممکن است که در آن شرکت ها تلاش می کنند محصولات موجود خود را برای بازارهای جدید تطبیق دهند. برای انجام این کار، شناسایی مصرف کنندگان بالقوه جدید محصولات موجود ضروری است. شرکت هایی که شایستگی های بازاریابی آنها به اندازه کافی قوی است که محرک اصلی توسعه باشند، می توانند این مسیر را با موفقیت طی کنند:

• گسترش جغرافیایی بازار
• استفاده از کانال های توزیع جدید
• بخش های جدید بازار را جستجو کنید که هنوز مصرف کننده این گروه محصول نیستند

استراتژی توسعه محصول (محصول جدید - بازار موجود)
سومین مسیر رشد احتمالی، ارائه محصولاتی در بازار موجود است که دارای ویژگی‌های به‌روز شده‌اند به نحوی که تناسب بازار آنها را بهبود بخشد. این مسیر برای آن دسته از شرکت‌هایی که شایستگی‌های کلیدی آن‌ها در زمینه فناوری و توسعه فنی نهفته است، بیشتر ارجحیت دارد. فرصت های رشد بر اساس موارد زیر است:

• افزودن خواص جدید به یک محصول یا یک محصول با کیفیت بالا، از جمله. تغییر موقعیت محصول
• گسترش خط تولید (از جمله از طریق گزینه های جدید برای ارائه محصولات موجود)
• توسعه نسل جدید محصولات
• توسعه محصولات اساساً جدید

استراتژی تنوع (محصول جدید - بازار جدید)
آخرین استراتژی ممکن برای شرکت خطرناک ترین است، زیرا. به معنای ورود به یک قلمرو اساساً جدید برای آن است. انتخاب او در مواردی موجه است که:

1. شرکت فرصتی برای دستیابی به اهداف خود نمی بیند و در سه استراتژی اول باقی می ماند
2. جهت جدید فعالیت وعده می دهد که بسیار سودآورتر از توسعه موارد موجود باشد
3. زمانی که اطلاعات موجود برای اطمینان از ثبات کسب و کار موجود کافی نباشد
4. توسعه یک جهت جدید نیازی به سرمایه گذاری جدی ندارد

تنوع می تواند یکی از اشکال زیر باشد.

افقی- شرکت در محیط خارجی موجود باقی می ماند ، جهت جدید فعالیت آن مکمل خطوط موجود تجارت است که امکان استفاده از اثر هم افزایی را از طریق استفاده از کانال های توزیع موجود ، تبلیغات و سایر ابزارهای بازاریابی فراهم می کند.

عمودی- فعالیت های شرکت وارد مرحله قبلی یا بعدی تولید یا فروش محصولات موجود شرکت می شود. در عین حال، شرکت می تواند از افزایش بازده اقتصادی بهره مند شود، اما ریسک های خود را افزایش می دهد.
متحدالمرکز- توسعه خط تولید موجود با گنجاندن محصولات نزدیک به آن که دارای تفاوت های تکنولوژیکی یا بازاریابی با محصولات موجود هستند، اما بر مشتریان جدید متمرکز هستند. این استراتژی ضمن کاهش ریسک، منافع اقتصادی را نیز به همراه دارد.
گروه تولیدی- مسیر جدید فعالیت شرکت به هیچ وجه با مسیرهای موجود مرتبط نیست.

در ادبیات غربی، بسته به استراتژی شرکت، تقریباً برآوردهای زیر از هزینه ها و احتمال موفقیت ارائه شده است:

استراتژی	هزینه ها	میزان موفقیت
نفوذ	~	50%
گسترش بازار	x4 بار	20%
توسعه محصول	x8 بار	33%
تنوع بخشی	x12-16 بار	5%

تاریخچه ماتریس آنسوف

ایگور آنسوفیک ریاضیدان روسی الاصل است که در سن 19 سالگی به ایالات متحده مهاجرت کرد. او پس از اخذ مدرک ریاضی کاربردی، راهی برای استفاده از ابزارهای ریاضی در تجارت پیدا کرد. در اوایل دهه 1950، او شروع به کار برای شرکت رند در زمینه برنامه ریزی استراتژیک کرد، سپس به شرکت لاکهید رفت، جایی که بعداً به سمت معاون برنامه ریزی رسید. ماتریس آنسوف در این دوره به عنوان یک ابزار ریاضی کاربردی برای تحلیل استراتژیک توسط وی توسعه یافت. این اولین بار در مجله بازرگانی هاروارد (سپتامبر / اکتبر 1957) منتشر شد و بعداً در مونوگراف استراتژی شرکت (1965) توضیح داده شد. از آن زمان، ماتریس Ansoff یکی از معروف ترین و محبوب ترین ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک کاربردی باقی مانده است.

برنامه ریزی استراتژیک یک شرکت یکی از مراحل توسعه کسب و کار موفق است. این حقیقت از ابتدای قرن بیستم شروع به شکل گیری کرد. و این ایده در طول 100 سال به سرعت تکامل یافته است. اولین لشکرها به مدت طولانی مشغول بودند و بخش یا بخش دائمی در این نوع فعالیت نبودند. برآوردهای مالی سالانه - این به ساخت و ساز استراتژیک پایان داد.

موسس ایده

ایگور آنسوف - بومی روسیه که بیشتر عمر خود را در ایالات متحده گذراند، یکی از ساده ترین و قابل فهم ترین تعاریف برنامه ریزی استراتژیک را ارائه می دهد. به گفته این متخصص، فرآیند تحلیلی و منطقی که پیش بینی های خود را برای موقعیت آینده شرکت در بازار فرض می کند، باید محیط خارجی را در نظر بگیرد. ماتریس آنسوف معروف ترین ابزار ریاضیدان-اقتصاددان آمریکایی است. ابتدایی در درک مربع پیش بینی توسعه سازمان، سادگی آن تقریباً در هر شرکت مدرن جایگاه قدرتمندی را به دست آورده است.

تاریخچه استراتژی ها

تنها در مرحله دوم توسعه برنامه ریزی، که در دهه 50-60 قرن بیستم اتفاق افتاد، شرکت ها شروع به تشکیل بخش های برنامه ریزی کردند که دائماً درگیر چشم انداز توسعه تجارت بودند.

بر اساس دو مرحله کار، یک بانک در حال طراحی است. این به معنای تشکیل مجموعه ای از خدمات ارائه شده است که تعیین می کند فعالیت موفقدر این بخش بازار، کارایی اقتصادی را تضمین می کند، بردار توسعه را تعیین می کند.

آخرین مرحله کار، استراتژی مجموعه است. برای شکل گیری آن لازم است مسیرهای توسعه زیر در نظر گرفته شود:

• تمایز خدمات این امر مستلزم تخصیص یک طاقچه جداگانه برای فروش محصولات موجود است که با محصولات رقبا متفاوت است.
• تخصص باریک. به عنوان یک استراتژی توسعه، برای ارائه محصولات به تعدادی از مشتریان محدود شده توسط ویژگی های خاصی از فعالیت ها انتخاب می شود.
• تنوع خدمات گسترش دامنه و تعداد بخش های بازار برای فروش کالا، به عنوان یک قاعده، در انحصار بانک های جهانی است.
• ادغام عمودی. استراتژی تجسم هم افزایی است.

درصد

ماتریس Ansoff و تجربه چندین ساله در استفاده از آن در عمل، به دست آوردن الگوهای خاصی از موفقیت در به کارگیری یک استراتژی خاص و همچنین ارزش احتمالی هزینه ها را ممکن ساخت. ارائه بصری درصد خطرات برای هزینه ها امکان پذیرفتن آن را فراهم می کند راه حل های بازاریابیبا درک روشنی از احتمال ضرر.

استراتژی معرفی محصولات جدید در بازار موجود در هنگام انتخاب گزینه "محصول قدیمی در بخش توسعه یافته" از نظر موفقیت و تعداد هزینه ها به طور قابل توجهی ضرر می کند. چنین شاخص هایی به ما امکان می دهد با اطمینان بگوییم که برای هر شرکت جایگزین توسعه توسط تعدادی از شرایط، محیط خارجی، فرصت های اقتصادی و بسیاری از عوامل دیگر محدود می شود. ماتریس Ansoff تنها ابزاری برای کمک به انتخاب یک استراتژی است که تجزیه و تحلیل عمیق‌تر قابلیت‌های شرکت را نفی نمی‌کند.

ما پیشنهاد می کنیم نمونه ای از استفاده از ماتریس ایگور آنوف را در عمل در نظر بگیریم. این مقاله حاوی توصیه های دقیق، راه حل های آماده برای تدوین مدل Ansoff است و از همه مهمتر، دستورالعمل های اصلی را برای نتیجه گیری های احتمالی از نتایج تجزیه و تحلیل ارائه می دهد. تجزیه و تحلیل نمونه شرح داده شده در زیر نمونه ای از یافتن جهت رشد آینده برای یک فروشگاه است. خرده فروشی، اما در واقع برای هر شرکت، محصول یا شرکتی مناسب است.

این مثال شامل یک قالب تجزیه و تحلیل رایگان نیز می باشد که می توانید آن را از این لینک دانلود کنید: .

مقدمه

این مثال نه در قالب ماتریس، بلکه در قالبی ساخته شده است که برای ارزیابی منابع رشد طبق نظریه ایگور آنسوف راحت‌تر است. به گفته آنسوف، منابع رشد باید با استفاده از جداول ارزیابی شوند و هر استراتژی آنسوف بر حسب تعدادی پارامتر ارزیابی شود.

به هر پارامتر یک برچسب "سبز"، "زرد" یا "قرمز" اختصاص داده می شود که به معنای مناسب بودن استفاده از استراتژی برای محصول مورد تجزیه و تحلیل و بازار شرکت است.

• هر چه برچسب های "سبز" بیشتر باشد، پتانسیل برای اجرای استراتژی بیشتر است
• هر چه "نمرات قرمز" بیشتر باشد، احتمال اجرای موفقیت آمیز استراتژی کمتر است

پیشنهاد می‌شود استراتژی‌های رشد به این ترتیب ارزیابی شوند که اجرای آن‌ها را در اولویت قرار می‌دهد. منطق این اولویت به شرح زیر است: شرکت باید مسیری را با کمترین هزینه و کمترین مقاومت طی کند و بر این اساس:

• ابتدا به دنبال راه هایی برای رشد کسب و کار در یک بازار موجود با یک محصول موجود باشید
• سپس گسترش موفقیت یک محصول موجود در بازار جدید را در نظر بگیرید
• سپس به دنبال سوله برای محصولات جدید در بازارهای فعلی باشید
• و در پایان گزینه های متنوع سازی کسب و کار را در نظر بگیرید

پیش زمینه نظری

اگر در مورد شرح مفاهیم فردی در ماتریس سؤالی دارید - بخش نظری و

استراتژی نفوذ این است که با فروش محصول فعلی به آنها، درآمد بیشتری به هزینه مشتریان فعلی ایجاد کند. به منظور پاسخ به این سوال "آیا فرصت ها و چشم اندازهای رشد در بازار فعلی شرکت وجود دارد؟" نیاز به ارزیابی دارد:

• نرخ رشد بازار
• سطح مصرف محصول
• فرکانس استفاده از محصول
• سطح توزیع (پوشش) کالا
• سطح دانش محصول شرکت
• صرفه جویی در مقیاس با رشد فروش
• منحصر به فرد بودن محصول شرکت (در مقایسه)

نمونه ای از ارزیابی امکان اجرای استراتژی نفوذ:

استراتژی توسعه بازار، گسترش موفقیت محصول فعلی به بازارهای جدید است. در عین حال، بازارهای جدید می توانند هم مناطق جدید جغرافیایی و هم گروه های مصرف کننده جدید باشند. برای پاسخ به این سوال که آیا شرکت با محصول فعلی قادر به ورود به بازارهای جدید خواهد بود؟ نیاز به ارزیابی دارد:

• موفقیت شرکت در فعالیت های جاری
• شدت رقابت در صنعت بازار جدید
• قدرت موانع ورود در بازار جدید
• نرخ رشد بازار جدید
• منحصر به فرد بودن محصول (در مقایسه با رقبای اصلی بازار جدید)
• فرصت های سرمایه گذاری بالا

نمونه ای از ارزیابی امکان اجرای استراتژی توسعه بازار:

استراتژی توسعه محصول افزایش سهم بازار فعلی از طریق عرضه محصولات جدید است. در عین حال، یک محصول جدید می تواند: یک محصول بهبود یافته، یک محصول در بسته بندی جدید، یک محصول در حجم جدید یا یک محصول جدید باشد. به منظور پاسخ به این سوال که "آیا شرکت می تواند با موفقیت دامنه محصولات خود را در بازار فعلی گسترش دهد؟" نیاز به ارزیابی دارد:

• نرخ رشد و اندازه بازار فعلی
• رقابت پذیری محصول فعلی
• رقابت درون صنعتی (ر.ک.
• تهدیدات ورود بازیکن جدید
• نوآوری بازار فعلی
• سطح تجدید مجموعه و ظهور محصولات جدید از رقبای کلیدی در بازار فعلی

نمونه ای از ارزیابی امکان اجرای استراتژی توسعه محصول:

استراتژی تنوع، تضمین رشد شرکت با باز کردن خطوط جدید کسب و کار در بازارهای جدید است. برای پاسخ به این سوال که "آیا شرکت نیاز به تنوع بخشیدن به پرتفوی خود دارد؟" نیاز به ارزیابی دارد:

• نرخ رشد بازارهای فعلی شرکت
• رقابت در بازارهای فعلی
• فرصت های سرمایه گذاری شرکت
• سطح شایستگی شرکت
• رقابت پذیری کالاهای فعلی

نمونه ای از ارزیابی امکان اجرای استراتژی متنوع سازی:

نتایج تجزیه و تحلیل را به صورت خلاصه ادغام کنید و زمینه های کاری را توسعه دهید

آخرین مرحله تجزیه و تحلیل، تعمیم نتایج است. تمام نتایج تجزیه و تحلیل را در یک جدول ترکیب کنید. به تصویر بزرگ نگاه کنید. شانس های شرکت را در اجرای هر استراتژی توصیف کنید، زمینه های کلیدی کار را توسعه دهید.

راه حل های آماده

ما داریم قالب آماده، که با آن به راحتی می توانید دانش نظری این مقاله را در عمل به کار بگیرید. می توانید الگوی تجزیه و تحلیل و ارزیابی منابع رشد را با استفاده از ماتریس ایگور آنسوف در بخش دانلود کنید.

ماتریس ها در مدیریت استراتژیکشاید موثرترین ابزار از نظر سرعت ارزیابی وضعیت برای تصمیم گیری های مدیریت باشند. با کمک ماتریس ها، می توانید نتایج نسبتاً سریعی در مورد اقدامات مربوط به یک محصول خاص، خط تجاری یا بردار توسعه سازمانی بگیرید. اما سرعت وجود دارد، زیرا هنگام توسعه یک استراتژی، نمی توان عجله کرد.

هری ایگور آنسوف (1918-2002) آمریکایی روسی. بنیانگذار رشته مدیریت استراتژیک محسوب می شود.

ماتریس Ansoff تعامل دو عنصر را در نظر می گیرد: محصول و بازار، به شما این امکان را می دهد که بفهمید کدام استراتژی را دنبال کنید.
این ابزار اولین بار در سال 1957 در هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد.

به ماهیت ماتریس Ansoff

بر اساس انتخاب شما - "کدام محصول، موجود یا جدید و در کدام بازار، موجود یا جدید"، یک استراتژی رشد پیشنهاد می شود (چگونه و به دلیل آنچه کسب و کار شما می تواند رشد کند)، فقط باید چند شرط را رعایت کنید.

چهار استراتژی رشد وجود دارد:

1. استراتژی نفوذ

تقاضا برای کالاها یا خدمات شما از نقطه اشباع فاصله زیادی دارد و می توان سهم شما را به هزینه مشتریان فعلی افزایش داد. شما می توانید سهمی از رقبا را «بریده کنید» (مصرف کنندگان «به یک شرکت خاص وابسته نیستند»). شما می توانید مقیاس و سرمایه گذاری کنید.

2. استراتژی توسعه بازار
این استراتژی در صورتی دنبال می شود که:
شرکت شما به خوبی کار می کند، شما می دانید که چگونه و به چه کسی بفروشید، یک محصول و/یا خدمات منحصر به فرد وجود دارد، اما تاکنون فقط در منطقه حضور شما. امکان ورود به بازارهای جدید در حال بررسی است - به شهرها یا حتی کشورها (توسط خودمان یا از طریق توزیع کنندگان). با توجه به موانع (موانع) کم برای ورود به این بازارها، نرخ رشد آنها بالا است. خوب، سرمایه برای اطمینان از گسترش وجود دارد.

3. استراتژی توسعه محصول
این استراتژی کار خواهد کرد اگر
کالاها و/یا خدمات موجود رو به افول هستند، بدون جهش رشد، فروش بسیار کم‌تر، به علاوه کاهش آهسته سطح درآمد حاصل از آنها. نیاز به گسترش دامنه در عمق یا عرض وجود دارد.

4. استراتژی تنوع
این استراتژی تحت شرایط زیر کار خواهد کرد:
- فعالیت های جدید سودآورتر از توسعه فعالیت های موجود است.
- اگر برای توسعه نیاز به سرمایه گذاری بزرگ ندارید.

در هر صورت و در عمل این اتفاق می افتد، هر گونه گسترش، چه در عرض و چه در عمق، اگر به درستی محاسبه و برنامه ریزی نشود، بسیار پرخطر است.

مزایا و معایب ماتریس Ansoff

مزیت اصلی ابزار این است که کار می کند. برای یک ایده کلی از اینکه کجا باید تلاش کرد تا کسب و کار رشد کند، ماتریس Ansoff موثر است.

معایب شامل این واقعیت است که ماتریس، در شکل اصلی خود، تنها گزینه هایی را برای رشد کسب و کار در نظر می گیرد و به هیچ وجه توسعه را در نظر نمی گیرد. همانطور که در مقاله نوشتیم "" رشد بدون توسعه خطرناک است. دوباره، خوب، تاجر متوجه شد که کدام استراتژی را دنبال کند، یا، همانطور که اغلب اتفاق می افتد، قبلاً از آن استفاده کرده است، او فقط نمی دانست نام آن چیست ... پس چه؟ بعدش چی؟

کارآفرینان، به ویژه در میان مشاغل کوچک، زمانی برای درک اصطلاحات و استدلال های مبهم ندارند. توسط روی هم رفتهاین ابزار توصیفی برای مدیریت ارشد شرکت های متوسط ​​و بزرگ و همچنین برای مشاوران تجاری ساخته شده است. یعنی برای کسانی که دارند آموزش ویژهو نظریه را درک می کند. با این حال، همانطور که در ابتدای مقاله نوشته شد، به لطف ماتریس Ansoff، می توانید به سرعت موقعیت را هدایت کنید. و در توضیحات، برخی سرنخ ها یا تایید اعمال خود را برای حرکت بیشتر بیابید.

ادبیات:

فیلیپ کاتلر، رولاند برگر، نیلز بیکهوف «مدیریت استراتژیک از نظر کاتلر. بهترین ترفندها و روش ها.

آنسوف، اچ.آی. "راهبردهای متنوع سازی"؛ بررسی کسب و کار هاروارد، سپتامبر تا اکتبر 1957