استراتژی های اساسی توسط مایکل پورتر استراتژی های رقابتی معمولی برای m، پورتر

سه نوع استراتژی وجود دارد:

- رهبری قیمت،

- تفکیک،

- تمرکز کردن

استراتژی ها نامیده می شوند پایه ای، از آنجایی که همه انواع مشاغل یا صنایع از آنها پیروی می کنند، صرف نظر از اینکه آنها تولید می کنند، خدمت می کنند یا شرکت های غیر انتفاعی هستند.

مزایای استراتژی رهبری کم هزینهتوانایی رهبر برای ارائه قیمت کمتر نسبت به رقبا در همان سطح سود و در شرایط جنگ قیمت، توانایی مقاومت بهتر در رقابت به دلیل شرایط شروع بهتر است.

هدف استراتژی تمایزدستیابی به مزیت رقابتی از طریق ایجاد محصولات یا خدماتی است که توسط مصرف کنندگان منحصر به فرد تلقی می شود. در این صورت شرکت ها می توانند از قیمت افزایش یافته (حق بیمه) استفاده کنند. مزیت استراتژی تمایز این است که تا زمانی که مصرف کنندگان به محصولاتش وفادار باشند، شرکت از رقبا در امان است. این یک مزیت رقابتی برای آن فراهم می کند.

با یک استراتژی متمرکزگروه محدودی از بخش ها انتخاب شده است. یک جایگاه بازاریابی را می توان از نظر جغرافیایی، بر اساس نوع مصرف کننده، یا بر اساس بخش از محدوده محصول شناسایی کرد. پس از انتخاب یک بخش، شرکت از رویکرد تمایز یا قیمت پایین در آن استفاده می کند.

برنج. ماتریس رقابت ام. پورتر

M. Porter سه استراتژی اصلی را شناسایی کرد که برای هر نیروی رقابتی جهانی و قابل اجرا هستند.

رهبریدر حوزه هزینه ها مجموعه اقدامات بیشتری هم در سیاست قیمت گذاری و هم در تعیین سطح سودآوری ایجاد می کند. ایده اصلی: تمام اقدامات و تصمیمات شرکت باید در جهت کاهش هزینه ها باشد

. تفکیکبه معنای ایجاد محصول و خدمات توسط یک شرکت با ویژگی های منحصر به فرد است که اغلب توسط یک علامت تجاری تضمین می شود. این استراتژی به دلیل اشباع و فردی شدن تقاضای مصرف کننده گسترده شده است. منحصربفرد بودن به شما اجازه می دهد که ایجاد کنید قیمت بالا

تمرکز بخش- این تمرکز بر یکی از بخش های بازار و دستیابی به رهبری هزینه، یا موقعیت ویژه یا هر دو است.

اضافه کردن. مواد (1):

استراتژی های رقابتی

استراتژی های رقابتی اصلی (مرجع) به وضوح توسط پورتر در قالب یک ماتریس مربوطه ارائه شده است.

ماتریس رقابت پورتر (1975)

استراتژی کاهش هزینه (رهبری هزینه)

انگیزه استفاده از این استراتژی صرفه جویی قابل توجه در مقیاس و جذب تعداد زیادی از مصرف کنندگان است که قیمت برای آنها عامل تعیین کننده ای در خرید آنها است.

مزایای استراتژی:

رشد بیشتر در حجم فروش و کسب سود اضافی از طریق کاهش سهم بازار رقبا با قیمت های بالاتر برای محصولات مشابه.

تخریب استراتژی رقبا در زمینه تمایز محصول و بومی سازی بازار به دلیل مقرون به صرفه بودن محصولات آنها.

تشدید موانع هزینه برای شرکت هایی که به دنبال ورود به این صنعت هستند.

در دسترس بودن ذخایر بزرگ در صورت افزایش قیمت مواد خام، مواد و اجزاء؛

سود تضمین شده حتی زمانی که قیمت های نزدیک ترین رقبای شما کاهش می یابد.

جابجایی کالاهای جایگزین به دلیل تولید انبوه و هزینه کم تولید.

سهم بزرگی از شرکت در بازار، شرکت به مواد خام ارزان دسترسی دارد.

تقاضا برای محصولات تولیدی کشسان قیمت و ساختار نسبتاً همگن است.

رقابت در درجه اول در منطقه قیمت رخ می دهد.

مصرف کنندگان با افزایش قیمت ها بخش قابل توجهی از درآمد خود را از دست می دهند.

بنگاه و صنعت محصولات استانداردی تولید می کنند و در شرایط فعلی هیچ راه موثری برای متمایز کردن آنها وجود ندارد.

تولید در مقیاس بزرگ یا انبوه؛

فن آوری های پیشرفته صرفه جویی در منابع؛

کنترل دقیق هزینه های محصول؛

فروش عمده محصولات عمدتاً؛

جهت گیری بازاریابی برای کل بازار

عوامل بی ثبات کننده:

نوآوری های تکنولوژیکی؛

تغییر ترجیحات مصرف کننده؛

کاهش حساسیت مصرف کننده به قیمت ها؛

کپی برداری از روش های کاری توسط رقبا

استراتژی تمایز (استراتژی تفاوت)

این استراتژی مبتنی بر تخصص در ساخت محصولات خاص (اورجینال) است که از نظر مصرف کنندگان دارای مزایای متمایز واضح است. این شامل تمایز یک محصول در بازار به دلیل ویژگی های کیفی آن است.

مزایای استراتژی:

رشد بیشتر در حجم فروش و کسب سود مازاد با به دست آوردن ترجیحات گروه های مختلف مصرف کننده بر اساس کیفیت برتر و انتخاب گسترده تر.

تشدید موانع ورود به صنعت به دلیل ترجیحات مصرف کننده.

سود تضمین شده از فروش محصولات توسط شرکتی که فقط از خدمات این شرکت استفاده می کند.

جابجایی کالاهای جایگزین از طریق تقویت روابط با مصرف کنندگان.

شرایط مورد نیاز بازار:

ویژگی های متمایز محصول توسط مصرف کنندگان درک و ارزش گذاری می شود.

تقاضا برای محصولات تولیدی از نظر ساختار کاملاً متنوع است.

رقابت در درجه اول در منطقه غیر قیمتی رخ می دهد.

تعداد کمی از مشاغل از استراتژی تمایز استفاده می کنند.

الزامات سازماندهی تولید و مدیریت:

در دسترس بودن تولید به راحتی قابل تنظیم مجدد؛

سطح بالایی از آمادگی طراحی برای تولید؛

خرده فروشی یا عمده فروشی کوچک محصولات.

عوامل بی ثبات کننده:

هزینه های بالای ایجاد یک تصویر محصول، باعث افزایش قابل توجه قیمت ها می شود.

تمایز بیش از حد یک محصول، که در آن مصرف کننده دیگر احساس نمی کند که محصول به یک گروه خاص تعلق دارد.

این استراتژی اغلب از فروش شخصی با مشارکت عوامل فروش استفاده می کند.

استراتژی تمرکز بخش (استراتژی تمرکز)

این استراتژی با هدف ایجاد مزیت نسبت به رقبا در یک بخش خاص از بازار است. در عین حال، فروش پایدار تضمین می شود، اما، به عنوان یک قاعده، رشد قابل توجهی در این بخش مشاهده نمی شود (استراتژی اجتناب از رقابت).

با انجام این کار، شرکت می تواند به بخش هدف محدود خود به طور موثرتری نسبت به رقبای که تلاش های خود را در سراسر بازار پراکنده می کنند، خدمت کند.

مزایای استراتژی:

رشد بیشتر در حجم فروش و تولید سود با کاهش سهم بازار و تخصص شرکت در یک بخش خاص (گروهی از خریداران با نیازهای خاص).

توانایی استفاده از استراتژی های کاهش هزینه یا تمایز محصول برای تعداد محدودی از مصرف کنندگان در بخش بازار هدف؛

خدمات جامع یک بخش خاص از بازار بر اساس استفاده ترکیبی از استراتژی‌های کاهش هزینه و تمایز محصول برای گروه نسبتاً محدودی از خریداران؛

ایجاد تصویری از شرکتی که به نیازهای مشتریان خاص اهمیت می دهد.

شرایط مورد نیاز بازار:

وجود یک گروه مشخص و مشخص از مصرف کنندگان با نیازهای خاص؛

رقبا سعی نمی کنند در این بخش تخصص پیدا کنند.

منابع و قابلیت های بازاریابی شرکت اجازه نمی دهد که به کل بازار خدمت کند.

الزامات سازماندهی تولید و مدیریت:

به عنوان یک قاعده، سازمان تقسیمی ساختار مدیریت (بر اساس کالا).

درجه بالایی از تنوع فعالیت های تولید و فروش؛

نزدیکی واحدهای تولیدی به مصرف کنندگان؛

نوع تولید عمدتاً در مقیاس کوچک؛

شبکه خرده فروشی خود را دارد.

عوامل بی ثبات کننده:

تفاوت در ویژگی های محصول برای بخش هدف و کل بازار ناچیز می شود.

کاهش قیمت کالاهای مشابه تولید شده توسط شرکت ها با استفاده از استراتژی کاهش هزینه.

بعداً دو استراتژی دیگر به سه استراتژی اصلی رقابت پورتر اضافه شد.

استراتژی اجرای نوآوری

شرکت هایی که به این استراتژی پایبند هستند، تلاش خود را بر جستجوی انواع محصولات اساساً جدید و تاکنون ناشناخته، روش های سازماندهی تولید و تکنیک های ارتقای فروش متمرکز می کنند.

این استراتژی منبع حجم فروش زیاد و سود مازاد است، اما با افزایش ریسک همراه است. این، به عنوان یک قاعده، یک شرکت است - پرشور. ساختارهای سازمانی ماتریسی، پروژه محور یا نوگرا، در اینجا استفاده می شود. ریسک با درجه بالایی از عدم قطعیت در نتیجه تعیین می شود.

مزایای استراتژی:

به دست آوردن سود اضافی به دلیل قیمت های تعیین شده انحصاری (استراتژی "کرم خامه گیری")؛

مسدود کردن ورود به صنعت به دلیل مالکیت انحصاری حقوق انحصاری محصولات، فناوری ها، خدمات (اختراعات، مجوزها)؛

کمبود کالای جایگزین؛

ایجاد تصویری از یک شرکت به عنوان یک مبتکر

شرایط مورد نیاز بازار:

عدم وجود آنالوگ محصولات؛

وجود تقاضای بالقوه برای نوآوری های پیشنهادی؛

حضور سرمایه گذاران

الزامات سازماندهی تولید و مدیریت:

پرسنل بسیار ماهر؛

سازمان کسب و کار مخاطره آمیز، به ویژه در اولین مراحل اولیه.

عوامل بی ثبات کننده:

هزینه های بالا در مراحل اولیه توسعه؛

نیازهای سرمایه گذاری بزرگ؛

مخالفت بازار؛

تقلید غیرقانونی از نوآوری ها توسط سایر شرکت ها؛

ریسک بالای ورشکستگی

استراتژی برای پاسخ فوری به نیازهای بازار.

شرکت‌هایی که این استراتژی را اجرا می‌کنند، با هدف برآوردن نیازهای بازارهای نوظهور در سریع‌ترین زمان ممکن هستند. اصل اصلی فعالیت، انتخاب و اجرای پروژه هایی است که بیشترین سود را در شرایط فعلی بازار دارند، توانایی تغییر جهت سریع تولید، تغییر تکنولوژی به منظور کسب حداکثر سود در مدت زمان کوتاه.

مزایای استراتژی:

کسب سود اضافی به دلیل قیمت های بالا برای محصولات کمیاب؛

علاقه بالای مصرف کننده به خرید کالا؛

تعداد کمی از کالاهای جایگزین؛

ایجاد تصویری از شرکتی که آماده است همه چیز را برای برآوردن فوری نیازهای نوظهور مشتریان قربانی کند.

شرایط مورد نیاز بازار:

تقاضا برای محصولات بی کشش است.

ورود و خروج از صنعت سخت نیست.

تعداد کمی از رقبا؛

بی ثباتی بازار

الزامات سازماندهی تولید و مدیریت:

شرکت کوچک انعطاف پذیر غیر تخصصی با درجه بالامتنوع سازی؛

ساختار پروژه؛

تحرک پرسنل بالا؛

خدمات بازاریابی توسعه یافته؛

تحقیقات فقط بر روی پروژه های غیر بلند مدت بسیار سودآور متمرکز شده است.

عوامل بی ثبات کننده:

هزینه های واحد بالا؛

عدم وجود چشم انداز بلند مدت در یک تجارت خاص؛

تعداد زیادی از عوامل محیطی بی ثبات کننده؛

عدم تضمین سود؛

ریسک بالای ورشکستگی

اضافه کردن. مواد (2):

سودآوری صنعت- تنها یکی از عوامل تعیین کننده انتخاب استراتژی رقابتی. دومین مشکل اصلی در انتخاب استراتژی رقابتی، موقعیت شرکت در یک صنعت خاص است. بسته به موقعیت آن نسبت به سایر فعالان بازار، درآمد آن بالاتر یا کمتر از میانگین صنعت خواهد بود. شرکتی که موقعیت مطلوبی داشته باشد حتی اگر سود بالایی کسب کند ساختار بخشینامطلوب خواهد بود و میانگین شاخص های سودآوری با توجه به این شرایط پایین خواهد بود.

مبنای عملکرد موثر شرکت در بلندمدت، مزیت رقابتی پایدار است. و اگر چه هر شرکت دارای تعداد زیادی قوی و نقاط ضعف، آنها معمولاً می توانند فقط دو نوع مزیت رقابتی داشته باشند: هزینه کم و تمایز محصول. اهمیت نقاط قوت و ضعف یک شرکت در نهایت با توانایی آن در کاهش هزینه ها تا حد امکان (در مقایسه با رقبا) یا دستیابی به تمایز بیشتر محصول خود در مقایسه با محصولات رقبا تعیین می شود. توانایی به حداقل رساندن هزینه ها یا تمایز محصولات به نوبه خود به ساختار صنعت بستگی دارد.

دو نوع اصلی مزیت رقابتی، همراه با صنعتی که در آن یک شرکت در تلاش برای دستیابی به آن مزایا است، به آن اجازه می دهد تا سه استراتژی رقابتی رایج را توسعه دهد که می تواند به سطوح عملکرد بالاتر از میانگین صنعت دست یابد: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز. استراتژی تمرکز در دو نوع ارائه می شود: تمرکز بر هزینه هاو تمرکز بر تمایز. این سه استراتژی در شکل 1 ارائه شده است. 1.3.

هر یک از استراتژی های کلی شامل مسیرهای اساسی متفاوتی برای دستیابی به مزیت های رقابتی است که شامل ترکیبی از انتخاب نوع خاصی از مزیت های مورد نظر و همچنین مقیاس اهداف استراتژیک است که در آن این مزیت ها برنامه ریزی شده است.

راهبردهای رهبری هزینه و تمایز معمولاً بر به دست آوردن متمرکز هستند مزیت رقابتیدر طیف وسیعی از بخش‌های صنعت، در حالی که استراتژی‌های تمرکز به دنبال مزایای هزینه یا تمایز در بخش‌های باریک صنعت هستند. اقدامات خاص مورد نیاز برای اجرای هر استراتژی بسته به نوع صنعت متفاوت خواهد بود و امکانات برای اجرای یک استراتژی کلی خاص در یک صنعت خاص نیز متفاوت خواهد بود. انتخاب یک استراتژی کلی آسان نیست و حتی اجرای آن در عمل دشوارتر است، اما راه های منطقی برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد و این روش ها را می توان در هر صنعتی امتحان کرد.

برنج. 1.3. استراتژی های رقابتی عمومی

نکته اصلی در مورد متداول ترین استراتژی ها این است که هر یک از این استراتژی ها ذاتاً بر کسب مزیت های رقابتی خاصی متمرکز است و برای دستیابی به این مزیت ها، شرکت باید انتخاب کند، یعنی تصمیم بگیرد که چه نوع مزیت رقابتی دارد. نیازها و این که شرکت در چه مقیاسی به این مزایا دست خواهد یافت. غیرممکن است که "همه چیز برای همه مردم" باشد - این یک دستورالعمل استراتژیک برای فعالیت متوسط ​​و بی اثر است. این اغلب به این معنی است که شرکت فاقد هرگونه مزیت رقابتی است.

به حداقل رساندن هزینه ها

شاید یکی از سه استراتژی رایج به حداقل رساندن هزینهواضح ترین و قابل درک ترین است. به عنوان بخشی از این استراتژی، هدف این شرکت ایجاد تولید ارزان قیمت کالاهای صنعتی است. به طور معمول، چنین شرکتی دامنه فعالیت گسترده ای دارد: این شرکت به چندین بخش صنعت خدمات می دهد، در حالی که در صورت امکان صنایع مرتبط را نیز تصاحب می کند - اغلب این دامنه وسیع فعالیت است که به شرکت اجازه می دهد تا به رهبری در به حداقل رساندن هزینه دست یابد. منابع مزایای هزینه می تواند متفاوت باشد و بسته به نوع صنعت متفاوت است. اینها ممکن است شامل افزایش کارایی از طریق صرفه‌جویی در مقیاس، فناوری‌های اختصاصی اختصاصی، حقوق دسترسی ویژه به منابع مواد خام و بسیاری عوامل دیگر باشد. به عنوان مثال، در صنعت تلویزیون، رهبری هزینه شامل لوله های تصویر با اندازه بهینه، طراحی کم هزینه، مونتاژ خودکار و مقیاس تولید جهانی است که بودجه تحقیق و توسعه را تامین می کند. اگر یک شرکت خدمات امنیتی ارائه دهد، مزایای هزینه ناشی از سربار کم، فراوانی نیروی کار ارزان و برنامه های موثربه دلیل جابجایی بالای پرسنل در این حوزه، آموزش مورد نیاز است. تولید کننده یک محصول کم هزینه، فراتر از بهره مندی از یک منحنی یادگیری است. این تولیدکنندگان باید به طور مستمر به دنبال منابع جدید مزیت های هزینه و سرمایه گذاری بر روی آنها باشند.

اگر شرکتی به رهبری بلامنازع در کاهش هزینه دست یابد و این مزیت را برای مدت طولانی حفظ کند، کارایی چنین شرکتی به مراتب از میانگین بازار فراتر خواهد رفت - اما به شرطی که شرکت بتواند قیمت محصولات خود را در سطح متوسط ​​برای صنعت یا در سطح کمی فراتر از آن. شرکتی که در کاهش هزینه ها پیشرو است، به لطف این مزیت، سود بالایی خواهد داشت حتی با قیمت های قابل مقایسه با قیمت های رقبا یا با قیمت های پایین تر از قیمت های رقبا. با این حال، چنین شرکتی نباید اصول تمایز را فراموش کند. محصول شرکت باید توسط مشتریان قابل مقایسه با محصولات رقبا و یا حداقل کاملاً قابل قبول ارزیابی شود، در غیر این صورت شرکت حتی پیشرو در به حداقل رساندن هزینه ها، مجبور می شود قیمت محصول را به میزان قابل توجهی کاهش دهد تا فروش به سطوح مورد نیاز برسد. این می تواند هر گونه منافعی را که از موقعیت کاهش هزینه به دست می آید را نفی کند. به عنوان مثال، Texas Instruments (تولید ساعت) و Northwest Airlines (حمل و نقل هوایی) در این دام افتادند: هر دو شرکت موفق شدند هزینه های خود را به میزان قابل توجهی به حداقل برسانند. اما پس از آن Texas Instruments نتوانست مشکلات تمایز محصولات خود را حل کند و مجبور شد از بازار خارج شود.

خطوط هوایی نورث وست این مشکل را زود تشخیص داد و مدیریت تلاش کرد تا خدمات بازاریابی، خدمات مسافری و فروش بلیط را بهبود بخشد تا اطمینان حاصل کند که محصولات شرکت به اندازه محصولات رقبا رقابتی هستند.

بنابراین، مهم نیست که یک شرکت چقدر به مزیت رقابتی در قالب کاهش هزینه متکی باشد، باز هم باید به برابری، یا حداقل برابری تقریبی، در مبانی تمایز محصولات خود در رابطه با محصولات رقبا دست یابد - تنها در این صورت می تواند این شرکت به شاخص های عملکردی فراتر از سطح متوسط ​​بازار دست می یابد. برابری در مبانی تمایز به شرکتی که در به حداقل رساندن هزینه ها پیشرو است اجازه می دهد تا مزیت کم هزینه خود را مستقیماً به سودهای بالا - بالاتر از سود رقبا - تبدیل کند. اما حتی با مبانی تمایز تقریباً مساوی، قیمت های پایین مورد نیاز برای به دست آوردن کنترل بر سهم بازار مورد نظر به هیچ وجه بر مزایای رهبر در به حداقل رساندن هزینه ها تأثیر نمی گذارد، به همین دلیل رهبر درآمدهای بالاتری از میانگین بازار دریافت می کند.

منطق استراتژی رهبری هزینه معمولاً مستلزم آن است که شرکت تنها رهبر شود، نه اینکه صرفاً بخشی از گروهی از افراد دیگر باشد که به دنبال آن موقعیت هستند. بسیاری از شرکت هایی که از تصدیق این واقعیت امتناع می ورزند، مرتکب یک اشتباه استراتژیک جدی شده اند. هنگامی که چندین نامزد برای موقعیت رهبر در به حداقل رساندن هزینه ها وجود دارد، رقابت بین آنها به ویژه شدید می شود - زیرا هر بخش، حتی کوچکترین، از بازار شروع به تعیین کننده می کند. و تا زمانی که یک شرکت در موقعیت رهبری قرار نگیرد و از این طریق رقبای دیگر را متقاعد به تغییر استراتژی کند، پیامدهای این مبارزه برای سودآوری (و همچنین برای ساختار صنعت در دراز مدت) می تواند بسیار مضر باشد و این دقیقاً همان مورد با چندین شرکت پتروشیمی.صنعت.

بنابراین، یک استراتژی رهبری هزینه اساساً مبتنی بر حق پیش‌دستی برای یک مزیت خاص است - حقی که یک شرکت مجبور است از آن چشم پوشی کند مگر اینکه در مقطعی بتواند موقعیت هزینه خود را از طریق پیشرفت‌های عمده تکنولوژیکی تغییر دهد.

تفکیک

دومین استراتژی رقابتی رایج است استراتژی تمایز، که شامل این واقعیت است که شرکت در تلاش است تا موقعیت منحصر به فردی را در یک صنعت خاص به خود اختصاص دهد و ویژگی هایی را به محصول بدهد که مورد استقبال تعداد زیادی از خریداران قرار گیرد. ممکن است یک یا چند ویژگی یا ویژگی وجود داشته باشد - نکته اصلی این است که آنها واقعاً برای خریداران مهم هستند.

در این حالت، شرکتی که محصولات آن نیازهای خاص مشتری را از طریق این ویژگی ها برآورده می کند، خود را به گونه ای منحصر به فرد قرار داده است و پاداش این منحصر به فرد بودن، تمایل مشتریان به پرداخت قیمت های بالا برای محصولات شرکت است.

روش های تمایز از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت است. تمایز ممکن است بر اساس خواص منحصر به فردخود محصول، ویژگی های فروش، رویکردهای بازاریابی ویژه و همچنین طیف گسترده ای از عوامل دیگر. به عنوان مثال، در صنعت تجهیزات ساختمانی، تمایز محصولات کاترپیلار بر اساس عمر طولانی ماشین، تعمیر و نگهداری، در دسترس بودن قطعات و شبکه نمایندگی عالی است. در صنعت عطر و لوازم آرایشی، اساس تمایز اغلب تصویر محصول و قرار دادن آن در قفسه فروشگاه های بزرگ است.

شرکتی که بتواند محصولات را به روشی خاص متمایز کند و مسیر انتخابی خود را در یک دوره طولانی حفظ کند، کارآمدتر از شرکت معمولی در صنعت خود عمل می کند - اما تنها در صورتی که نشانه گذاری روی محصولات شرکت از هزینه های اضافی تمایز بیشتر شود، یعنی: تا محصول منحصر به فرد شود. بنابراین، شرکتی که استراتژی تمایز را انتخاب می‌کند، باید دائماً به دنبال راه‌های جدید تمایز باشد - راه‌هایی که می‌توانند سودی بیش از هزینه‌های تمایز ایجاد کنند. اما شرکتی که مسیر تمایز را دنبال می کند نباید هزینه ها را فراموش کند: اگر شرکت موقعیتی را اتخاذ کند که از نظر هزینه ها سودآور نباشد، هر گونه، حتی بالاترین نشانه گذاری ها به هیچ نتیجه ای منجر نمی شود. بنابراین، اگر یک شرکت تمایز را به عنوان یک استراتژی انتخاب کند، باید برای برابری یا برابری تقریبی هزینه‌ها نسبت به رقبای خود تلاش کند و هزینه‌ها را در تمام زمینه‌هایی که مستقیماً با جهت انتخابی تمایز مرتبط نیستند کاهش دهد.

منطق استراتژی تمایز مستلزم آن است که شرکت تمایز را بر روی چنین ویژگی های محصولی قرار دهد که آن را از محصول شرکت های رقیب متمایز کند. اگر شرکتی بخواهد برای محصولاتش قیمت بالایی دریافت کند، باید واقعاً منحصر به فرد باشد یا توسط مشتریان به عنوان منحصر به فرد تلقی شود. اما برخلاف استراتژی رهبری هزینه، اجرای استراتژی تمایز نیازی به حضور تنها یک رهبر در صنعت ندارد - در این حالت ممکن است چندین شرکت وجود داشته باشند که استراتژی تمایز را با موفقیت اجرا کنند، اما به شرطی که محصولات در این صنعت دارای پارامترهای متعددی هستند که به ویژه خریداران ارزشمند هستند.

تمرکز کردن

سومین استراتژی کلی رقابتی است استراتژی تمرکز. این استراتژی با استراتژی های دیگر متفاوت است: بر اساس انتخاب یک منطقه باریک رقابت در یک صنعت خاص است. شرکتی که یک استراتژی تمرکز را اتخاذ کرده است، بخش یا گروه خاصی از بخش‌های صنعت را انتخاب می‌کند و فعالیت‌های خود را به طور انحصاری در خدمت آن بخش یا بخش‌ها هدایت می‌کند. یک شرکت با بهینه سازی استراتژی خود با توجه به بخش های هدف، سعی می کند مزیت های رقابتی خاصی را در آن بخش ها به دست آورد، اگرچه ممکن است مزیت های رقابتی کلی در کل صنعت نداشته باشد.

استراتژی تمرکز در دو نوع ارائه می شود. روی هزینه ها تمرکز کنیداستراتژی ای است که در آن یک شرکت با فعالیت در بخش هدف خود سعی می کند از طریق هزینه های کم مزیت کسب کند. در تمرکز بر تمایزشرکت خود را در بخش هدف خود متمایز می کند. هر دو گزینه استراتژی مبتنی بر ویژگی هایی هستند که بخش هدف انتخاب شده را از سایر بخش های صنعت متمایز می کند. بخش هدف احتمالاً شامل مشتریانی با نیازهای خاص و سیستم های تولید و توزیع می شود که به بهترین وجه آنها را برآورده می کند و بر این اساس با استانداردهای صنعت متفاوت است. با تمرکز بر هزینه، یک شرکت از تفاوت‌های ساختار هزینه در بخش‌های مختلف صنعت بهره می‌برد، در حالی که با تمرکز بر تمایز، یک شرکت از این واقعیت سود می‌برد که بخش‌های خاص بازار گروه‌های خاصی از مشتریان با نیازهای خاص دارند. وجود چنین تفاوت‌هایی در ساختار هزینه و تقاضای مصرف‌کننده نشان می‌دهد که این بخش‌ها توسط رقبای با تخصص‌های گسترده خدمات ضعیفی ارائه می‌کنند - چنین شرکت‌هایی به این بخش‌های خاص به طور برابر با بقیه خدمات ارائه می‌کنند. در این حالت، شرکتی که استراتژی تمرکز را انتخاب کرده است، با تمرکز کامل کار خود بر روی این بخش، مزیت های رقابتی را دریافت می کند. فرقی نمی کند که یک بخش باریک یا گسترده باشد: ماهیت استراتژی تمرکز این است که شرکت به دلیل ویژگی های یک بخش معین که آن را از سایر بخش های صنعت متمایز می کند درآمد ایجاد می کند. تخصص محدود به خودی خود برای یک شرکت برای دستیابی به شاخص های عملکردی که بالاتر از میانگین بازار باشد کافی نیست.

مثال شرکت کاغذ همرمیل را در نظر بگیرید. کار این شرکت نمونه ای عالی از استراتژی تمرکز است: این شرکت استراتژی را بر اساس تفاوت در فرآیند تولید خود اتخاذ کرد و سپس تولید خود را با توجه به بخش هدف انتخابی خود بهینه کرد. Hammermill بیش از پیش به سمت تولید مقادیر نسبتاً کمی کاغذ با کیفیت بالا برای اهداف خاص حرکت می کند، در حالی که شرکت های بزرگی که تجهیزات آنها برای تولید مقادیر زیاد پیکربندی شده است، زیان قابل توجهی را برای تولید چنین محصولی متحمل می شوند. تجهیزات آسیاب چکشی برای تولید دسته های کوچک کالا و پیکربندی مجدد مکرر برای برآوردن پارامترهای خاص محصول مناسب تر است.

شرکتی که تمرکز را به عنوان یک استراتژی رقابتی انتخاب کرده است دارای مزیت قابل توجهی نسبت به رقبای با تخصص گسترده است، یعنی: چنین شرکتی می تواند جهت بهینه سازی - تمایز یا کاهش هزینه را انتخاب کند. به عنوان مثال، ممکن است رقبا به اندازه کافی به بخش خاصی از بازار خدمات ندهند تا نیازهای مشتریان در آن بخش را برآورده کنند و فرصتی عالی برای شرکت ایجاد شود تا بر تمایز تمرکز کند. از سوی دیگر، رقبای با تخصص گسترده احتمالاً پول و تلاش زیادی را برای خدمت به این بخش صرف می کنند، به این معنی که هزینه های آنها برای برآوردن نیازهای مشتریان در این بخش بسیار زیاد است. در این مورد، شرکت این گزینه را دارد که تمرکز خود را بر روی هزینه ها انتخاب کند - در نهایت، می توان با صرف هزینه صرفاً برای برآورده کردن نیازهای مشتریان در این بخش، هزینه ها را کاهش داد و نه بیشتر.

اگر بخش هدف شرکت تفاوتی با سایر بخش ها نداشته باشد، استراتژی تمرکز نتایج مطلوب را به همراه نخواهد داشت. به عنوان مثال، در صنعت نوشابه، کوکاکولا و پپسی طیف وسیعی از محصولات را با ترکیبات و طعم های مختلف تولید می کنند، در حالی که Royal Crown تصمیم گرفت فقط در تولید نوشیدنی های کولا تخصص داشته باشد. بخش انتخابی این شرکت در حال حاضر توسط کوکا و پپسی به خوبی ارائه می شود - حتی اگر این شرکت ها به بخش های دیگر نیز خدمات ارائه دهند. بنابراین، کوکاکولا و پپسی مزیت آشکاری نسبت به Royal Crown در بخش کولاهای بازار دارند، به لطف این واقعیت که طیف وسیع تری از محصولات را تولید می کنند.

شاخص های عملکرد شرکتی که استراتژی تمرکز را انتخاب کرده است بالاتر از میانگین صنعت خواهد بود اگر:

الف) شرکت قادر خواهد بود به رهبری پایدار در بخش خود در به حداقل رساندن هزینه ها (تمرکز بر هزینه ها) یا حداکثر متمایز کردن محصول خود در این بخش (تمرکز بر تمایز) دست یابد.

ب) در این صورت قطعه از نظر ساختار جذاب خواهد بود. جذابیت ساختاری بخش شرط لازم است، زیرا برخی از بخش‌های صنعت به وضوح سود کمتری نسبت به سایرین خواهند داشت. اغلب، صنعت فرصت هایی را برای اجرای موفق چندین استراتژی تمرکز بلندمدت فراهم می کند، اما تنها در صورتی که شرکت هایی که این استراتژی را انتخاب می کنند، آن را در بخش های مختلف دنبال کنند. اکثر صنایع دارای چندین بخش مختلف هستند که نیازهای مشتری یا سیستم های تولید و تحویل خاص دارند و آنها را به زمینه های آزمایشی عالی برای استراتژی تمرکز تبدیل می کند.

"گیر افتادن در میان"

شرکتی که تلاش ناموفقی برای اجرای هر سه استراتژی می‌کند، ناگزیر خود را در وسط بین رهبران و عقب مانده‌ها می‌بیند. این موقعیت استراتژیک نشانه مطمئنی از عملکرد ضعیف شرکت است و همچنین دستور العملی برای به دست آوردن هیچ یک از مزیت های رقابتی است. یک شرکت "متوقف" همیشه از نقطه نظر رقابتی در موقعیت بسیار نامطلوبی قرار می گیرد - در هر بخش بازار، همه موقعیت های سودمند یا توسط رهبران در به حداقل رساندن هزینه ها و یا توسط شرکت هایی که تمایز یا تمرکز را انتخاب کرده اند اشغال می شود. حتی اگر یک شرکت گیر کرده خوشبختانه یک محصول سودآور کشف کند یا گروه امیدوار کنندهخریداران، رقبایانی که مزیت هایی دارند و می دانند چگونه این مزایا را حفظ کنند، به سرعت تمام یافته های سودآور را به دست خواهند آورد. در بیشتر صنایع همیشه چند شرکت دست و پاگیر وجود دارد.

اگر یک شرکت به طور ناگهانی گیر کند، تنها در صورتی سود قابل توجهی به دست خواهد آورد که ساختار صنعت برای این امر بسیار مطلوب باشد، یا اگر شرکت آنقدر خوش شانس باشد که رقبای آن نیز شرکت های گیر کرده باشند. با این حال، چنین شرکت هایی معمولاً سود بسیار کمتری نسبت به شرکت هایی دارند که به طور مداوم یکی از استراتژی های رقابتی عمومی را اجرا می کنند. هنگامی که یک صنعت در فرآیند توسعه خود به مرحله بلوغ می رسد، این باعث می شود که تفاوت عملکرد بین شرکت های "تنبل" و شرکت هایی که یکی از استراتژی های کلی را اجرا می کنند بیشتر و آشکارتر شود. به هر حال، از این طریق مشخص می شود که استراتژی شرکت از همان ابتدا اشتباه بوده است، اما رشد سریع صنعت اجازه نداد در ابتدا متوجه کاستی های استراتژی شویم.

هنگامی که یک شرکت شروع به توقف می کند، اغلب به این معنی است که مدیریت آن آگاهانه استراتژی را در آن زمان انتخاب نکرده است. چنین شرکتی سخت تلاش می کند تا مزیت رقابتی به دست آورد، اما معمولاً فایده ای ندارد - وقتی سعی می کنید به انواع مختلف مزیت رقابتی به طور همزمان دست یابید، اقدامات شما را ناسازگار می کند. حتی شرکت‌های کاملاً موفق نیز می‌توانند گیر بیفتند: آنهایی که به خاطر رشد یا اعتبار شرکت، تصمیم گرفتند در مسیر اجرای یکی از استراتژی‌های رقابتی کلی مصالحه کنند. یک مثال کلاسیک از این، Laker Airways است که فعالیت خود را در بازار آتلانتیک شمالی با یک استراتژی تمرکز بر هزینه به وضوح تعریف شده آغاز کرد: شرکت بر بخشی از بازار خطوط هوایی متمرکز بود که در آن قیمت بلیط مهمترین چیز برای مشتریان بود. این شرکت فقط ابتدایی ترین خدمات را ارائه می دهد. با این حال، با گذشت زمان، این شرکت شروع به ارائه خدمات جدید و مسیرهای جدید کرد و به این ترتیب عنصری از تجمل را به خدمات خود اضافه کرد. این موضوع بر وجهه شرکت تأثیر منفی گذاشت و زنجیره خدمات و تأمین آن را تضعیف کرد. عواقب غم انگیز بود: شرکت در نهایت ورشکست شد.

وسوسه انحراف از اجرای سیستماتیک یکی از استراتژی های کلی (که به طور اجتناب ناپذیر منجر به "گیر کردن" می شود) به ویژه برای آن دسته از شرکت هایی که با انتخاب یک استراتژی متمرکز بر بخش بازار خود تسلط دارند بسیار زیاد است. تخصص مستلزم آن است که یک شرکت عمداً فروش بالقوه را محدود کند. موفقیت اغلب کور می‌کند و شرکتی که استراتژی تمرکز را اجرا می‌کند فراموش می‌کند که چه چیزی باعث موفقیتش شده است و به خاطر رشد بیشتر روی استراتژی انتخابی خود مصالحه می‌کند. اما به جای قربانی کردن استراتژی اصلی، شرکت باید صنایع جدید و امیدوارکننده رشد را پیدا کند که در آن شرکت بتواند یکی از استراتژی‌های رقابتی عمومی را اجرا کند یا از روابط موجود در آن صنعت استفاده کند.

آیا امکان اجرای همزمان بیش از یک استراتژی وجود دارد؟

هر یک از متداول ترین استراتژی های رقابتی نشان دهنده رویکردی اساساً متفاوت برای کسب مزیت رقابتی و نحوه حفظ آن در یک دوره زمانی طولانی است. هر یک از این استراتژی ها نوع خاصی از مزیت رقابتی را که شرکت در تلاش برای دستیابی به آن است و همچنین محدوده هدف استراتژیک را ترکیب می کند.

به طور معمول، یک شرکت باید نوع خاصی از هر دو را انتخاب کند - در غیر این صورت با سرنوشت "گیر کردن" بین رهبران و عقب مانده ها روبرو خواهد شد. اگر یک شرکت سعی کند به طور همزمان به تعداد زیادی از بخش‌های مختلف بازار خدمات ارائه دهد و تمرکز خود را بر هزینه‌ها یا تمایز انتخاب کند، مزایایی را که می‌تواند با بهینه‌سازی استراتژی خود با در نظر گرفتن یک بخش هدف خاص (تمرکز) به دست آورد، از دست می‌دهد. گاهی اوقات یک شرکت قادر است دو واحد تجاری کاملاً مستقل را در یک شرکت ایجاد کند و هر یک از این واحدها استراتژی خاص خود را اجرا کنند. یک مثال خوبشرکت بریتانیایی هتل Trusthouse Forte از این دست است: این شرکت پنج زنجیره هتل مجزا ایجاد کرده است که هر یک بر بخش خاصی از بازار متمرکز شده‌اند. با این حال، چنین شرکتی باید به شدت واحدهای متمرکز بر اجرای استراتژی های مختلف را از یکدیگر جدا کند، در غیر این صورت هیچ یک از این واحدها به مزیت های رقابتی که انتظار می رود در نتیجه اجرای استراتژی انتخاب شده توسط مدیریت به دست آید، نخواهند رسید. رویکردی به رقابت که در آن مدیریت اجازه می دهد فرهنگ شرکتی از یک واحد تجاری به واحد تجاری دیگر منتقل شود و سیاست های مشخصی برای هر واحد تجاری ندارد، استراتژی رقابتی هر واحد تجاری و کل شرکت را تضعیف می کند و منجر به این واقعیت که این شرکت به یکی از شرکت های "متوقف" تبدیل می شود.

به طور معمول، رهبری هزینه و تمایز با هم همراه نیستند - تمایز بسیار گران است. برای منحصر به فرد کردن یک شرکت و در نتیجه مجبور کردن مشتریان به پرداخت بالاترین قیمت برای محصولاتش، مدیریت مجبور است هزینه ها را افزایش دهد - این قیمت تمایز است. به ویژه در صنعت تجهیزات ساختمانی، این دقیقاً همان کاری است که مدیریت کاترپیلار انجام داد. برعکس، کاهش هزینه اغلب مستلزم مصالحه در تمایز است – کاهش هزینه های سربار و سایر هزینه ها ناگزیر منجر به استانداردسازی محصول می شود.

با این حال، کاهش هزینه همیشه به امتیازاتی در زمینه تمایز محصول نیاز ندارد. بسیاری از شرکت‌ها راه‌هایی برای کاهش هزینه‌ها پیدا کرده‌اند و در عین حال محصولات خود را از طریق استفاده از تکنیک‌های سازمانی مؤثر یا فناوری‌های اساسا متفاوت متمایزتر می‌کنند. گاهی اوقات این روش می تواند بدون به خطر انداختن تمایز به کاهش های اساسی دست یابد - مگر اینکه، البته، شرکت قبلاً به شدت بر کاهش هزینه متمرکز شده بود. اما کاهش هزینه ساده را باید از دستیابی آگاهانه به حداقل رساندن هزینه به عنوان یک مزیت رقابتی مشخص متمایز کرد. هنگامی که یک شرکت با رقبای قوی رقابت می کند که برای رهبری هزینه نیز رقابت می کنند، در نهایت به نقطه ای می رسد که کاهش بیشتر بدون به خطر انداختن تمایز محصول حاصل نمی شود. در این مرحله است که استراتژی یک شرکت ممکن است ناسازگار شود و شرکت مجبور به انتخاب شود.

اگر یک شرکت بتواند در عین حال که یک محصول متمایز باقی بماند، به رهبری هزینه دست یابد، برای تلاش هایش پاداش زیادی خواهد گرفت: تمایز شامل قیمت های بالای محصول است، در حالی که رهبری هزینه به معنای هزینه های کم است.

بنابراین، مزایا تجمعی هستند. نمونه‌ای از شرکتی که توانسته است هم در کاهش هزینه و هم در اجرای استراتژی تمایز به رهبری دست یابد، شرکت بسته‌بندی فلزی Crown Cork & Seal است. این شرکت در تولید ظروف برای محصولات مایع - آبجو، نوشابه، ذرات معلق در هوا تخصص دارد. محصولات این شرکت از فولاد ساخته شده است - بر خلاف محصولات سایر شرکت ها که هم ظروف فولادی و هم آلومینیومی تولید می کنند. این شرکت محصول خود را در بخش های هدف خود از طریق خدمات اختصاصی و پشتیبانی فناوری متمایز می کند، همچنین خط کاملی از قوطی های مهر و موم شده فولادی، درب های فلزی و تجهیزات آب بندی قوطی را ارائه می دهد. دستیابی به این نوع تمایز در سایر بخش‌های صنعتی که مشتریان نیازهای متفاوتی دارند دشوارتر است. در عین حال، Crown تولید خود را فقط بر تولید انواع ظروف مورد نیاز مشتریان در بخش های هدف متمرکز کرده است و سرمایه گذاری زیادی بر روی پیشرفته ترین فناوری بسته بندی قوطی های دو تکه مهر و موم شده انجام می دهد. در نتیجه، Crown به احتمال زیاد قبلاً به وضعیت تولید کننده ارزان قیمت در بخش های بازار خود دست یافته است.

یک شرکت می تواند به طور همزمان یک استراتژی تمایز را دنبال کند و در صورت تحقق سه شرط زیر به رهبری هزینه دست یابد: رقبای شرکت گیر کرده اند. هنگامی که رقبای یک شرکت گیر کرده اند، هیچ کاری نمی توانند انجام دهند، شرکت را در موقعیتی قرار می دهد که رهبری هزینه و تمایز ناسازگار است. این دقیقاً همان چیزی است که در موقعیت کرون کورک اتفاق افتاد. جدی ترین رقبای این شرکت روی فناوری ظروف فولادی کم هزینه سرمایه گذاری نکرده بودند، بنابراین شرکت توانست بدون به خطر انداختن تمایز محصول، به صرفه جویی در هزینه دست یابد. اما اگر رقبای شرکت یک استراتژی رهبری هزینه را اتخاذ می کردند، تلاش کرون برای تبدیل شدن به یک تولید کننده محصول کم هزینه و متمایز محکوم به فنا می شد: شرکت گیر می کرد. به هر حال، در این مورد، تمام فرصت‌ها برای کاهش هزینه‌ها بدون به خطر انداختن تمایز، قبلاً توسط رقبای کرون مورد استفاده قرار می‌گرفت.

با این حال، وضعیتی که رقبا متوقف می شوند و خود شرکت به لطف این امر، هم در زمینه هزینه ها و هم در زمینه تمایز به مزایایی دست می یابد، اغلب موقتی است. در نهایت، یکی از رقبا شروع به اجرای یکی از استراتژی های رقابتی عمومی می کند و همچنین به خوبی در یافتن تعادل بین هزینه ها و تمایز موفق خواهد شد. به این معنا که شرکت همچنان باید نوع خاصی از مزیت رقابتی را انتخاب کند که روی آن متمرکز است و سعی خواهد کرد آن را برای مدت طولانی حفظ کند. رقبای ضعیف نیز خطرناک هستند: در این شرایط، یک شرکت در تلاش برای دستیابی به تمایز و به حداقل رساندن هزینه است و سعی می کند این دو جهت استراتژی را با هم ترکیب کند، اما در نتیجه اگر یک رقیب قدرتمند جدید ظاهر شود، چنین شرکتی در معرض خطر قرار می گیرد. بازار.

سطوح هزینه تحت تأثیر سهم بازار و روابط صنعت است. دستیابی به رهبری همزمان در به حداقل رساندن و تمایز هزینه ها ممکن است در صورتی که سطح هزینه ها بر اساس اندازه بازار و تا حد زیادی نسبت به طراحی محصول، قابلیت ساخت، سطح خدمات و سایر عوامل تعیین شود. اگر شرکتی با داشتن سهم قابل توجهی از بازار به مزیت هایی دست یابد، مزیت های هزینه ای به شرکت اجازه می دهد تا موقعیت رهبری هزینه خود را حفظ کند حتی اگر شرکت هزینه های اضافی را در زمینه های دیگر متحمل شود. در حالتی دیگر، با سهم بازار مشخصی از شرکت، می توان هزینه تمایز را به سطحی کمتر از رقبا کاهش داد. به همین ترتیب، امکان دستیابی به کاهش هزینه و تمایز در مناطقی وجود دارد که ارتباطات بین صنعتی وجود دارد که تنها می تواند به نفع شرکت های خاصی باشد و نه رقبای آنها. هزینه های بالا برای او و با این حال، تلاش برای دستیابی همزمان به رهبری در به حداقل رساندن هزینه های هزینه و درجه تمایز بالای محصول، همیشه شرکت را در برابر چنین رقبای آسیب پذیر و بی دفاع می کند که به طور فعال در اجرای یکی از استراتژی های کلی سرمایه گذاری می کنند و استراتژی خود را به هم مرتبط می کنند. یا با سهم بازار مشخص یا با روابط موجود در صنعت.

این شرکت به یک پیشگام در نوآوری های عمده تبدیل می شود. معرفی یک نوآوری تکنولوژیکی عمده به یک صنعت به شرکت اجازه می دهد تا به طور همزمان هزینه ها را کاهش دهد و گام های قابل توجهی در تمایز محصول بردارد و در نتیجه در هر دو استراتژی به موفقیت دست یابد. معرفی فناوری‌های جدید تولید خودکار می‌تواند این تأثیر را داشته باشد، همانطور که استفاده از فناوری‌های اطلاعاتی جدید در لجستیک یا طراحی محصول به کمک رایانه می‌تواند این تأثیر را داشته باشد. همین اثر را می توان از طریق استفاده از شیوه های نوآورانه سازمانی که شامل فناوری نمی شود به دست آورد.

با این حال، توانایی دستیابی به وضعیت تولید کننده یک محصول متمایز ارزان قیمت به طور مستقیم به میزانی بستگی دارد که شرکت می تواند تنها مالک حقوق نوآوری شود. هنگامی که نوآوری توسط یکی از رقبای خود پذیرفته می شود، شرکت دوباره مجبور می شود بین کاهش هزینه و تمایز یکی را انتخاب کند، به عنوان مثال، خود را در یک معضل از نوع زیر می بیند: آیا سیستم اطلاعاتی شرکت در مقایسه با سیستم مشابه یک رقیب، برای به حداقل رساندن هزینه ها مناسب تر است یا برای تمایز؟ یک شرکت پیشگام حتی ممکن است خود را در مضیقه قرار دهد اگر در تلاش برای به حداقل رساندن هزینه و تمایز همزمان، مدیریتش نتواند احتمال تکرار نوآوری توسط رقبای خود را پیش بینی کند. زمانی که نوآوری در اختیار رقبای قرار گیرد که یکی از استراتژی های کلی را انتخاب کرده اند، شرکت پیشگام نمی تواند به هیچ یک از مزیت ها دست یابد.

یک شرکت باید همیشه فعالانه به دنبال فرصت های به حداقل رساندن هزینه باشد که نیازی به سازش در تمایز ندارد. در عین حال، شرکت باید از تمام فرصت های تمایز که نیاز به هزینه های بالایی ندارد نیز استفاده کند. با این حال، اگر شرکتی نتواند محل تلاقی هر دو نوع فرصت را بیابد، مدیریت شرکت باید آماده انتخاب نوع خاصی از مزیت رقابتی باشد تا تعادل هزینه ها و تمایز را بر این اساس تنظیم کند.

رقابتی

استراتژی

مایکل ای پورتر

استراتژی رقابتی

تکنیک هایی برای تجزیه و تحلیل صنایع و رقبا

نیویورک لندن تورنتو سیدنی سنگاپور

مایکل ای پورتر

رقابتی

استراتژی

روش شناسی برای تجزیه و تحلیل صنایع و رقبا

UDC 65.011 BBK 65.290-2 P60

ترجمه آی.مینروین

ویراستار علمی O. Nizhelskaya

Porter E. Michael P60 استراتژی رقابتی: تکنیک هایی برای تجزیه و تحلیل صنایع و con

کورنتوف / مایکل ای. پورتر; مطابق. از انگلیسی - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 p.

شابک 5-9614-0143-0

که در این کتاب تحلیلی از ساختار رقابتی صنعت ارائه می دهد،

V که بر پنج نیروی اساسی بازار استوار است: رقابت درون صنعتی، تهدید رقبای بالقوه، حضورمحصولات جایگزین، قدرت چانه زنی تامین کنندگان و مصرف کنندگان. نویسنده به تفصیل عوامل ساختاری تعیین کننده شدت رقابت و همچنین ویژگی های توسعه صنعت و استراتژی رقابتی در مراحل مختلف تکامل صنعت را شرح می دهد.

بر اساس تجزیه و تحلیل فوق، نویسنده مدل هایی از اقدامات رقابتی شرکت ها و مدیران آنها را به منظور حفظ بهترین موقعیت کسب و کار خود پیشنهاد می کند. ارزش کتاب در این واقعیت نهفته است که نه تنها شامل اصول نظری است که در سراسر جهان انتشار و شناسایی شده است، بلکه شامل بسیاری از اصول است. توصیه عملیدر مورد رفتار شرکت و مدیران آن بسته به شرایط خاص بازار.

این کتاب برای مدیران شرکت ها، محققان دانشگاهی، مدیران مجرب، معلمان و دانشجویان دانشگاه ها و تخصص های مدیریت و همچنین برای طیف وسیعی از افراد علاقه مند به مسائل مدیریت در نظر گرفته شده است.

UDC 65.011 BBK 65.290-2

6. استراتژی در رابطه با

9. استراتژی رقابتی در صنایع

14. تجزیه و تحلیل استراتژیک ادغام عمودی... ..361

معرفی

وقتی هجده سال پیش چاپ اول آن منتشر شد "استراتژی رقابتی"امیدوارم که این کتاب مورد توجه قرار گیرد. آیا دلیلی برای این وجود داشت، زیرا این نتیجه بود تحقیق در مقیاس بزرگ، تأیید همتایان را دریافت کرد و پیش نویس فصل ها به دقت توسط دانشجویان MBA و C-suite من بررسی شد.

با این حال، استقبال از کتاب و نقشی که آن در گشودن زمینه تحقیقاتی جدید ایفا کرد، بیش از خوش بینانه ترین انتظارات من بود. ایده های این کتاب در دروس اصلی در زمینه سیاست یا استراتژی، دروس انتخابی تخصصی در استراتژی رقابتی و آنهایی که در رشته هایی مانند اقتصاد، بازاریابی، مدیریت فناوری و ... به اکثر دانش آموزان دانشکده بازرگانی در سراسر جهان معرفی شده است. سیستم های اطلاعاتی. و تا آنجا که من می توانم از نامه های متعدد، ارتباطات شخصی و اکنون ایمیل متوجه شوم، این ایده ها توسط متخصصان شرکت های بزرگ و کوچک تسلط یافته است. آنها در میان اکثر مشاوران استراتژی مقبولیت یافته اند و شرکت هایی به وجود آمده اند تا به شرکت ها کمک کنند تا این ایده ها را عملی کنند. تحلیلگران مالی باید این کتاب را قبل از گرفتن گواهینامه بخوانند.

استراتژی رقابتی و مفاهیم اساسی تجزیه و تحلیل صنعت، تجزیه و تحلیل رقبا و موقعیت استراتژیک امروزه به طور کلی پذیرفته شده است. بخشی جدایی ناپذیرتمرین های مدیریتی

تا بسیاری از متخصصان متفکر این کتاب را به عنوان راهنمای عمل پذیرفته‌اند و آرزویی را که در طول زندگی حرفه‌ای‌ام برای تأثیرگذاری بر آنچه در دنیای واقعی اتفاق می‌افتد، برآورده کرده‌اند.

استراتژی رقابتی نیز به موضوع تحقیقات دانشگاهی تبدیل شده است. در حال حاضر، این حوزه متخصصان بسیاری را در مسائل مدیریتی جذب می کند دایره وسیعایده های خود در بین محققان اقتصادی از توجه زیادی برخوردار است. حجم و محتوای انتشارات، به هر نحوی که کتاب آغاز شده است، مایه خرسندی است. تعدادی از دانشمندان برجسته در این زمینه که من افتخار تعامل با بسیاری از آنها را در تدریس، مشاوره یا همکاری، به خواسته اصلی من - کمک به انباشت و انتشار دانش - پی برد.

انتشار مجدد "استراتژی رقابتی"باعث شد به دلایل طنین و طنین ناشی از کتاب فکر کنم. حالا با گذشت زمان آنها برای من واضح تر شده اند. رقابت همیشه در راس برنامه‌های شرکت‌ها بوده است، اما البته این واقعیت که این کتاب در زمانی منتشر شد که شرکت‌ها در سرتاسر جهان تلاش می‌کردند با رقابت رو به رشد کنار بیایند نیز در این امر نقش داشت. رقابت، تسخیر کشورهای بیشتر و بیشتر، مطمئناً به موضوع ثابت زمان ما تبدیل شده است. شدت آن امروزه نیز در حال افزایش است. در دهه 1980، تصور ترجمه کتاب در چین (که در سال 1997 انجام شد) غیرممکن بود، همانطور که تصور چاپ آن به زبان های چک، اسلواکی، مجارستانی، لهستانی یا اوکراینی غیرممکن بود.

این کتاب شکاف ایده‌های مربوط به مدیریت را پر کرد. نقش مدیران کل که طی چندین دهه تقویت شد، در ارتباط با متخصصان مشخص تر شد. برنامه ریزی استراتژیک به عنوان توسعه یک جهت بلند مدت برای توسعه یک شرکت تبدیل به یک وظیفه عمومی پذیرفته شده مهم شده است. همانطور که در مقدمه چاپ اول اشاره کردم "استراتژی رقابتی"محققان اولیه در این زمینه، مانند کنت اندروز و رولاند کریستنسن، تعدادی سوال مهم در رابطه با توسعه استراتژی مطرح کردند. با این حال، هنوز هیچ ابزار منظم و دقیقی برای به دست آوردن پاسخ به این سؤالات وجود نداشت - روش هایی برای ارزیابی صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند، رقبای آن و انتخاب موقعیت رقابتی. تعدادی از شرکت‌های مشاوره استراتژی سعی کرده‌اند این مشکلات را برطرف کنند، اما ایده‌های آن‌ها مانند منحنی تجربه و منحنی یادگیری، مبتنی بر یک مفهوم رقابت و یک نوع استراتژی واحد بوده است.

100 RURجایزه برای سفارش اول

نوع کار را انتخاب کنید کار فارغ التحصیل کار دورهچکیده پایان نامه کارشناسی ارشد گزارش عملی مقاله بررسی گزارش تستمونوگراف حل مسئله طرح کسب و کار پاسخ به سوالات کار خلاقانهآثار طراحی انشا ترجمه ارائه تایپ سایر افزایش منحصر به فرد بودن متن پایان نامه کارشناسی ارشد کار آزمایشگاهیکمک آنلاین

قیمت را دریابید

پروفسور معروف آمریکایی در مدرسه بازرگانی هاروارد، ام. پورتر، مدل های استراتژیک اساسی را بر اساس در نظر گرفتن رابطه بین دو عامل مهم - اندازه بازار هدف و مزیت های رقابتی - پیشنهاد کرد. بر اساس این عوامل، M. Porter سه پایه را شناسایی کرد استراتژی های رقابتی:
1) استراتژی رهبری از طریق صرفه جویی در هزینه. این استراتژی اساسی برای شرکت‌ها یا SBAهایی است که با ارائه یک محصول استاندارد با قیمت نسبتاً پایین، پوشش بازار گسترده‌ای دارند. این استراتژی مبتنی بر بهره وری بالا و هزینه های تولید پایین است. این مزایا ممکن است ناشی از صرفه‌جویی در مقیاس، فناوری بالا، یا دسترسی مفید به مواد خام باشد.
2) استراتژی تمایز. به گفته پورتر، به این معنی است که یک شرکت به دنبال ارائه ویژگی های منحصر به فردی به یک محصول است که ممکن است برای خریدار مهم باشد و محصول را از پیشنهادات رقبا متمایز کند. با تشکر از ویژگی های متمایز کنندهمحصول و منحصر به فرد بودن آن، شرکت مزیت های رقابتی قابل توجهی را دریافت می کند. تمایز ممکن است نه تنها در کیفیت خود محصول، بلکه در تصویر، نام تجاری، روش های تحویل کالا، خدمات پس از فروش و سایر پارامترها باشد. به طور معمول، استراتژی های تمایز با هزینه های تولید و توزیع بالاتر همراه است. با وجود این، شرکت هایی که از این استراتژی استفاده می کنند به دلیل این واقعیت که بازار مایل به پذیرش قیمت بالاتر است، سود کسب می کنند. این استراتژی مستلزم هزینه های بازاریابی بیشتر در مقایسه با استراتژی رهبری هزینه است، زیرا با نیاز به تلاش بیشتر برای تبلیغ محصول و توضیح ویژگی های متمایز آن برای مصرف کنندگان همراه است.
3) استراتژی تخصصی (تمرکز). با استفاده از این استراتژی، یک شرکت به دنبال تمرکز بر یک بخش یا گروه کوچکی از مشتریان و ارائه خدمات بهتر و کارآمدتر به آن (آنها) نسبت به رقبای خود است. دو نوع استراتژی تمرکز وجود دارد. در یک بخش انتخاب شده، یک شرکت به دنبال دستیابی به مزیت ها از طریق هزینه های کم یا از طریق تمایز است.
هر یک از استراتژی های اساسی دارای ریسک های خاصی است.
ریسک رهبری هزینه با این واقعیت مشخص می شود که شرکت تحت فشار دائمی رقبا است. منابع خطر ممکن است:
پیشرفت های تکنولوژیکی که دانش و سرمایه گذاری قبلی را باطل می کند.
رقبای جدیدی که از طریق تقلید به همان نتیجه می رسند.
عدم تشخیص نیاز به تغییرات محصول به دلیل تمرکز اغراق آمیز بر هزینه ها؛
تورم فشار بر هزینه، که توانایی شرکت را برای حفظ شکاف قیمتی تضعیف می کند.
خطر مرتبط با تمایز ناشی از منابع اصلی است:
شکاف در هزینه‌ها بین شرکتی که از این استراتژی استفاده می‌کند و شرکت‌هایی که از استراتژی رهبری هزینه استفاده می‌کنند به قدری زیاد است که نمی‌تواند تعهد مشتریان را به مجموعه‌ای خاص، برند، اعتبار محصول و غیره حفظ کند. بنابراین، تمایز بیش از تفاوت قیمت است، به عنوان مثال. قیمت ها برای اکثر خریداران به طور غیر منطقی بالا می رود.
نقش عامل تمایز با افزایش سطح آگاهی مصرف کننده و با آشنا شدن محصول کاهش می یابد.
به نظر می رسد تمایز به دلیل ظهور محصولات تقلیدی کمتر قابل توجه است.
خطر مرتبط با تمرکز به دلایل زیر است:
شکاف قیمت در رابطه با کالاهای غیر تخصصی بسیار زیاد می شود، یعنی. سطح قیمت از اثر به دست آمده با تمرکز فراتر می رود.
تفاوت در الزامات یک محصول از بخش هدف و بازار به طور کلی کاهش می یابد، به همین دلیل استراتژی تمرکز غیرعملی می شود.
رقبا حتی گروه های محدودتری از مصرف کنندگان (زیربخش) را در بخش هدف انتخاب شده توسط شرکت پیدا می کنند.

"استراتژی رقابت- اینها اقدامات تدافعی یا تهاجمی با هدف دستیابی به موقعیت قوی در صنعت و غلبه بر موفقیت آمیز هستند. پنج نیروی رقابتیدر حالی که پورتر اذعان می‌کند که شرکت‌ها راه‌های مختلفی را برای دستیابی به این هدف نشان داده‌اند، او اصرار دارد که عملکرد بهتر از سایر شرکت‌ها تنها با سه استراتژی سازگار و موفق داخلی قابل دستیابی است. اینها استراتژی‌های معمولی هستند:

به حداقل رساندن هزینه ها

تفکیک.

تمرکز.

استراتژی کاهش هزینه مزایای این استراتژی:

هزینه های پایین این شرکت را از خریداران قدرتمند محافظت می کند زیرا خریداران فقط می توانند از قدرت خود استفاده کنند تا قیمت های آن را به سطح قیمت های ارائه شده توسط رقیبی که از نظر کارایی از شرکت عقب تر است، کاهش دهند.

هزینه های پایین شرکت را در برابر تامین کنندگان محافظت می کند و با افزایش هزینه های ورودی، انعطاف بیشتری برای مقابله با آنها فراهم می کند.

عواملی که منجر به هزینه‌های پایین می‌شوند، موانع زیادی را برای ورود رقبا به یک صنعت ایجاد می‌کنند - صرفه‌جویی در مقیاس یا مزایای هزینه.

در نهایت، هزینه های پایین معمولاً یک شرکت را در موقعیتی سودمند نسبت به محصولات جایگزین قرار می دهد.

بنابراین، یک موقعیت کم هزینه، یک شرکت را در برابر هر پنج نیروی رقابتی محافظت می کند، زیرا رقابت برای شرایط مطلوب معامله تنها تا زمانی می تواند سود آن را کاهش دهد که سود رقیب بعدی با بهترین عملکرد از بین نرود. شرکت های با کارایی کمتر اولین کسانی هستند که در مواجهه با افزایش رقابت متضرر می شوند.

استراتژی کمترین هزینه برای هر شرکتی مناسب نیست. شرکت هایی که مایل به دنبال کردن چنین استراتژی هستند باید سهم بازار بزرگتری را نسبت به رقبا کنترل کنند یا از مزایای دیگری مانند دسترسی بهتر به مواد خام برخوردار باشند. محصولات باید طوری طراحی شوند که تولید آنها آسان باشد. علاوه بر این، عاقلانه است که طیف وسیعی از محصولات مرتبط با یکدیگر را تولید کنیم تا هزینه ها به طور مساوی توزیع شود و برای هر محصول جداگانه کاهش یابد. در مرحله بعد، یک شرکت کم هزینه باید به یک پایگاه مصرف کننده گسترده برسد. چنین شرکتی نمی تواند به بازارهای کوچک اکتفا کند. هنگامی که یک شرکت پیشرو در به حداقل رساندن هزینه می شود، توانایی حفظ را به دست می آورد سطح بالاسودآوری داشته باشد و اگر عاقلانه سود خود را مجدداً در نوسازی تجهیزات و شرکت ها سرمایه گذاری کند، می تواند رهبری را برای مدتی حفظ کند. خطرات:مدیران باید فوراً به نیاز به از بین بردن دارایی های منسوخ شده، سرمایه گذاری در فناوری پاسخ دهند - به طور خلاصه، هزینه ها را از دست ندهید. این احتمال وجود دارد که برخی از رقبای جدید یا قدیمی از فن آوری رهبر یا تکنیک های مدیریت هزینه استفاده کنند و برنده شوند. رهبری هزینه می تواند پاسخ موثری به نیروهای رقابتی باشد، اما هیچ تضمینی در برابر شکست وجود ندارد.

مایکل پورتر با ارائه تئوری خود در مورد رقابت موثر به جهان گفت: «برای اینکه یک شرکت بتواند درآمد ثابت و رو به رشدی ایجاد کند، باید در یکی از سه حوزه: محصول، قیمت، یا بازار محدود به رهبری دست یابد.» در این مقاله به استراتژی‌های رقابتی اساسی یک شرکت از نظر پورتر نگاه می‌کنیم و یک برنامه عملیاتی برای شرکتی پیشنهاد می‌کنیم که هنوز جهت استراتژیک توسعه کسب‌وکار را تعیین نکرده است. هر نوع استراتژی رقابتی که بررسی کردیم به طور فعال در بازاریابی در سراسر جهان استفاده می شود. طبقه بندی ارائه شده از استراتژی های رقابتی برای یک شرکت با هر اندازه ای بسیار راحت و مناسب است.

یک متخصص برجسته در زمینه استراتژی رقابتی، مایکل پورتر است. در کل آن فعالیت حرفه ایاو درگیر سیستم‌بندی تمامی مدل‌های رقابت و تدوین قوانین واضح برای اجرای رقابت در بازار بود. شکل زیر طبقه بندی مدرن پورتر از استراتژی های رقابتی را نشان می دهد.

بیایید مفهوم و ماهیت استراتژی رقابتی برای تجارت را درک کنیم. استراتژی رقابتی فهرستی از اقداماتی است که یک شرکت برای به دست آوردن سود بالاتر از رقبای خود انجام می دهد. به لطف یک استراتژی رقابتی موثر، شرکت با سرعت بیشتری مصرف کنندگان را جذب می کند، هزینه های کمتری را برای جذب و حفظ مشتریان متحمل می شود و نرخ بازدهی بالاتری از فروش دریافت می کند.

پورتر 4 نوع استراتژی رقابتی اساسی را در صنعت شناسایی کرد. انتخاب نوع استراتژی رقابتی به توانایی ها، منابع و جاه طلبی های شرکت در بازار بستگی دارد.

شکل 1 ماتریس مایکل پورتر از استراتژی های رقابتی

ماتریس استراتژی های رقابتی پورتر بر اساس 2 پارامتر است: اندازه بازار و نوع مزیت رقابتی. انواع بازار می تواند گسترده باشد (بخش بزرگ، یک دسته محصول کامل، یک صنعت کامل) یا باریک (یک بازار کوچک که نیازهای یک مخاطب هدف بسیار محدود یا خاص را جمع آوری می کند). نوع مزیت رقابتی می تواند دو گزینه باشد: هزینه کم کالا (یا سودآوری بالا محصولات) یا طیف گسترده ای از مجموعه. بر اساس این ماتریس، مایکل پورتر 3 استراتژی اصلی را برای رفتار رقابتی یک شرکت در صنعت شناسایی می کند: رهبری هزینه، تمایز و تخصص:

• رقابت یا تمایز به معنای ایجاد یک محصول منحصر به فرد در یک صنعت است.
• رهبری رقابتی یا قیمتی به معنای توانایی شرکت برای دستیابی به بیشترین میزان است سطح پایینهزینه ها؛
• رهبری رقابتی یا تخصصی به معنای تمرکز تمام تلاش های یک شرکت بر روی گروه محدودی از مصرف کنندگان است.

هیچ استراتژی «میانی» وجود ندارد

شرکتی که مسیر مشخصی را برای استراتژی رقابتی خود انتخاب نمی کند، "در وسط گیر کرده است"، به طور موثر کار نمی کند و در شرایط رقابتی بسیار نامطلوب عمل می کند. یک شرکت بدون استراتژی رقابتی مشخص، سهم بازار را از دست می دهد، سرمایه گذاری ها را به طور ناکارآمد مدیریت می کند و حاشیه سود پایینی به دست می آورد. چنین شرکتی مشتریان علاقه مند به قیمت پایین را از دست می دهد، زیرا قادر به ارائه قیمت قابل قبول بدون از دست دادن سود به آنها نیست. و از سوی دیگر، نمی تواند خریدارانی را که به ویژگی های خاص محصول علاقه مند هستند، جلب کند، زیرا تلاش ها را بر توسعه تمایز یا تخصص متمرکز نمی کند.

برنامه عملیاتی

اگر شرکت شما هنوز در مورد بردار استراتژی رقابتی خود تصمیم نگرفته است، وقت آن است که در مورد اهداف و اهداف کلیدی کسب و کار تجدید نظر کنید، منابع و قابلیت های شرکت را ارزیابی کنید و 3 مرحله متوالی را طی کنید: