Система стратегічного керування персоналом. Стратегічне управління організацією та персоналом

Стратегія управління персоналом безпосередньо пов'язана з такими кадровими рішеннями, які визначають суттєвий та довготривалий ефект щодо зайнятості та розвитку співробітників для досягнення стратегічних цілей організації. Мета кадрової стратегії - перетворення загальної стратегії діяльності підприємства та здійснення самостійних дій у сфері персоналу щодо розширення, змісту та використання кадрових ресурсів. Таким чином, цільове значення кадрової стратегії випливає з двоїстого характеру людських ресурсів: з одного боку, це шанси, але водночас і обмеження для існуючої стратегії підприємства та її майбутніх змін. Наявність в організації стратегії управління персоналом означає, що: – залучення працівників, їх використання та розвиток здійснюються не стихійно, а цілеспрямовано та продумано, відповідно до місії, довгострокових цілей розвитку організації; – відповідальність за розробку, реалізацію та оцінку довгострокових цілей у галузі управління людськими ресурсами беруть на себе керівники вищої ланки організації; – існує взаємозв'язок між довгостроковими цілями управління людськими ресурсами та стратегією розвитку організації загалом та її окремими компонентами. Цільстратегічного управління персоналом – забезпечення скоординованого та адекватного стану зовнішнього та внутрішнього середовища, формування трудового потенціалу організації з розрахунку на майбутній тривалий період. Стратегічне управління персоналом – це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін та її майбутніх змін у її зовнішньому та внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися та досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі. Стратегічне управління персоналом дозволяє вирішувати такі завдання: - Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії; - формування внутрішнього середовища організації таким чином, щоб внутрішньофірмова культура, ціннісні орієнтації, пріоритети у потребах створювали умови та стимулювали відтворення та реалізацію трудового потенціалу та самого стратегічного управління; - Вирішення протиріч у питаннях централізації-децентралізації управління персоналом. Одна з основ стратегічного управління – розмежування повноважень та завдань з погляду як їхньої стратегічності, так і ієрархічного рівня виконання.

Між стратегією управління персоналом та організаційною стратегією, частиною якої вона є простежуються різні варіантивзаємодії. Відповідно до цього визначають три основні підходи до пояснення стратегії управління персоналом, що відрізняються за рівнем прив'язки до бізнес-стратегії: - варіант 1. Стратегічний менеджмент персоналу (кадрова стратегія як самостійна функціональна стратегія); - Варіант 2. Менеджмент персоналу, орієнтований на стратегію («відгалужена» стратегія персоналу); - Варіант 3. Стратегічно орієнтований менеджмент персоналу (стратегія персоналу, орієнтована на ресурси). Під стратегічним менеджментом персоналу розуміються зумовлені майбутнім спостереження, аналіз та планування кількісного та якісного складу персоналу, що здійснюються в рамках стратегічного чи довгострокового кадрового планування. Під цим найчастіше мають на увазі довгостроково орієнтоване планування, яке несуттєво відрізняється від «нормального», або традиційного визначення перспективної кадрової потреби організації. Згідно з позицією Р. Бюннера, робота з персоналом визначається захисною роллю кадрового керівництва, яке лише може реагувати на організаційні рішення, але в їхній розробці участі не бере. Воно задовольняється сприйняттям адміністративних завдань, пов'язаних із розрахунком заробітної плати та доходів, тарифного та соціального права. Це означає, що кадрова діяльність розуміється в цьому випадку як переважно сфера соціальних та людських інтересів, які, у свою чергу, мало зважають на принцип економічної ефективності. У такій ролі служба персоналу функціонує незалежно від ділової активності підприємства. Менеджмент персоналу, орієнтований стратегію. Стратегія управління персоналом – це залежна похідна від стратегії організації загалом. Це означає, що менеджмент персоналу, орієнтований стратегію (МПОС), використовує лише похідні заходи реалізації вже розробленої стратегії. Працівники служби управління персоналом (як суб'єкт) пристосовуються до дій керівництва, підкоряючись інтересам загальної стратегії. Особливості МПОС визначені у концепції Мічиганської та Гарвардської. стратегічного менеджментулюдських ресурсів. Згідно з Мічиганською концепцією стратегічного менеджменту людських ресурсів, стратегія у сфері персоналу (в даному значенні) виходить з організаційної стратегії і як функціональна стратегія обмежується лише частковими фазами стратегічного управління. Концепція, що підтримується багатьма авторами, містить версію інтегративного зв'язку між стратегією підприємства, організаційною структурою та управлінням людськими ресурсами (3). Тимчасові та змістовні пріоритети у цьому випадку віддано стратегії підприємства. Роль оргструктури та стратегії персоналу – забезпечення вкладу у її реалізацію.

3. Мічиганська концепція стратегічного менеджменту людських ресурсів

Функції персоналу (менеджменту персоналу) як об'єкта в рамках стратегічного аналізу та прогнозу, як критерію прийняття рішення та як детермінанти для формулювання стратегії в тематичну сферу концепції не включаються. Відповідно до цього застосування Мічиганської концепції обмежене. У табл. 3.4 показано підпорядкованість напрямів у кадровій стратегії та оперативній роботі з персоналом стратегічної організаційної поведінки.

Таблиця 3.4

Орієнтації персоналу у різних стратегіях

У Гарвардській концепції управління людськими ресурсами, на відміну від концепції Мічігану, робота з персоналом представлена ​​особливим чином певним завданням, проте все одно – більше наслідком, ніж вихідним пунктом стратегічних роздумів. Відповідно до задуму концепції розробки стратегії персоналу необхідно брати до уваги наведені на 4 змінні. Слід виходити з того, що «поряд із організаційною стратегією право вирішального голосу мають додаткові групидомагань, і навіть ситуаційні чинники управління персоналу».

4. Гарвардська концепція управління людськими ресурсами

Кадрової стратегії, що розробляється в рамках МПОС, надається велике значення як поперечної функції, що пронизує підприємство в цілому. Виконання цієї функції – забезпечення підприємства відповідним трудовим потенціалом у якісному, кількісному та тимчасовому відношенні – є передумовою реалізації інших його функціональних стратегій. Кадрова стратегія формується на основі підприємницької стратегії з урахуванням умов конкуренції, рівня розвитку суспільства і може бути орієнтована на (1) інвестиції та (2) цінності. Стратегія персоналу, орієнтована на інвестиції, необхідна супроводу рішень, визначених у процесі бізнес-планування для інвестиційної сфери. Інвестиційна стратегія, що розробляється до цього, орієнтована переважно на фінансові та технічні аспекти, доповнюється кадровим аспектом. Персонал сам стає інвестиційним об'єктом. З допомогою своєчасного аналізу людських ресурсів, необхідні реалізації інвестиційної стратегії, по-новому відкривається ігрове полі, що сприяє, по-перше, зниження опору персоналу вирішуваним завданням, по-друге, уможливлює своєчасне планування і проведення кадрових заходів, а по-третє, сприяє зниженню стартових витрат та витрат на навчання при впровадженні нових технологій. Новою перевагою стає і «модернізований» персонал, зайнятий у кадровій сфері, – відчувається велика сприйнятливість (чутливість) до проблем формування стратегії підприємства. Щодо тісна прив'язка кадрової стратегії до загальної стратегії підприємства дозволяє проводити послідовну, орієнтовану перспективу роботу з персоналом. Завдяки цьому значно підвищується здатність підприємства реагувати на ринкові та суспільні зміни. В основі стратегії персоналу, яка орієнтована на цінності, – прийняття до уваги інтересів співробітників для досягнення оптимального використання їх потенціалу. Мета цієї стратегії кадрів – більше враховувати потреби працівників та пов'язані з ними уявлення про суспільні цінності. Зміст стратегії, за оцінками фахівців, визначається бажанням працівників, що спостерігається, мати більше демократії, самостійності та індивідуальності. Стратегія, орієнтована цінності працівників, має як переваги (зростання такого чинника виробництва, як персонал) і недоліки (прихована небезпека односторонньої орієнтації працівників, у результаті стратегічні аспекти конкуренції може бути недоучтены). З іншого боку, у разі відділ персоналу у створенні загальної стратегії підприємства участі не бере. Тому діяльність, що відповідає поставленим цілям, не може бути безумовно гарантованою. Стратегічно орієнтований менеджмент персоналу (стратегія персоналу, орієнтована ресурси) передбачає «явне, принципово інтерактивне включення персоналу як рівноцінного коїться з іншими економічного ресурсу», як самостійної проблеми, у стратегічному управлінні підприємством. Позначення концепції як «стратегічно-орієнтованої», на думку авторів, наголошує на значній її відмінності від «орієнтованих на стратегію». Воно доречне, якщо менеджмент персоналу справді входить у стратегію підприємства як її інтегральна складова.

приклад

BMW

Орієнтована на цінності стратегія персоналу була розроблена для західнонімецького автомобільного підприємства BMW Воллером та Біллем. Суть концепції полягала у наступному: для формування стратегії персоналу, насамперед, бралися до уваги громадські цінності та його зміни, їх облік послідовно здійснювався у реалізації всіх принципів, які стосуються проведення кадрових заходів. Вихідний пункт концепції – ідея, згідно з якою «орієнтування на співробітників у кадровій політиці сприяє зростанню ефективності діяльності підприємства». Виходячи з цього, поставлені цілі стратегії персоналу на BMW зводилися до підвищення продуктивності у роботі, готовності та можливості співробітниками її результативно виконувати. Важливість визначення домінуючих цінностей та їх змін, що отримала пріоритет, була підтверджена на підприємстві виявленим їх спектром з 16 складових. Це означає, що в основу розробки кадрової стратегії були включені цінності, які назвали ключовими працівники підприємства: прагнення до справедливості, прагнення до володіння власністю, дотримання принципу взаємності виконання зобов'язань (працівника та роботодавця стосовно один одного), самостійність та індивідуальність, самореалізація на робочому місці і поза ним, прагнення соціальних контактів, інформованість і комунікації, захищеність (прагнення забезпечення впевненості у завтрашньому дні), участь (право голоси) у прийнятих рішеннях, та інших. Наступним етапом формування стратегії була розробка шкал цінностей. Цінності ранжувалися за такими п'ятьма позиціями: 1) традиційні (T), 2) «нові» (N), 3) фактичні, характерні для ситуації на BMW (I), 4) сучасні, але вже фіксовані, тобто нинішня стратегічна позиція у сфері персоналу (S1); (5) очікувані у майбутньому, тобто майбутня стратегічна позиція у сфері персоналу (S2). Кожна з цінностей оцінювалася за шкалою із шести рангів, де «1» означало найменшу, а «6» – найвищу важливість (вага). Наприклад, на практиці виявилося, що така цінність, як «інформація та комунікація» має значення, що посилюється (це видно з різниці між традиційно сформованими і новими цінностями), у порівнянні з нинішньою стратегічною позицією у сфері персоналу, оціненої як С1, чітко визначається потреба підприємства у діях. Доведення фактичного рівня до планованого є у разі метою і вимагає проведення конкретних заходів. Ціннісна категорія «результат і винагорода»: різниця між новими цінностями, що традиційно склалися, показує помітне зниження їх значення в суспільному середовищі. Запланований зараз рівень і фактичні дані показують, що, як і раніше, цим цінностям на BMW приділятиметься більше уваги у майбутньому. Це означає, що «треба не слідувати тенденції зміни цінностей, а натомість у майбутньому справедливо підтримувати принцип взаємного виконання зобов'язань, тобто застосовувати його ще послідовніше, ніж раніше».

Таблиця 3.5

Шкала цінностей (фрагмент)

Словосполучення «стратегічно-орієнтований» означає, по-перше, що стратегічні міркування мають здійснюватися з урахуванням оперативних дій, а по-друге, що оперативні заходи менеджменту персоналу необхідно планувати та реалізовувати також з урахуванням стратегічних аспектів. Можливості менеджменту персоналу в рамках стратегічного управління, відповідно, виходять з того, що ігровий простір при формулюванні та реалізації стратегії, з одного боку, залежить від якості безпосередньо кадрової роботи та, з іншого боку, від співробітників, їхнього кваліфікаційного потенціалу. Кваліфікації можуть бути обмеженням та відправною точкою для розробки та/або реалізації певної специфічної стратегії. Окрім іншого, за цим ховається «аспект оригінальності» кадрової сфери: у рамках формулювання стратегії відбувається «закладка» особливо затребуваних (як потенціал успішності) кваліфікацій, які нині в організації обмежені (від англ. strategy follows qualification – за кваліфікацією – стратегія). Уявлення про становище системи персоналу у межах стратегічного управління – дворівневої (прямої чи непрямої) процесуальної причетності – наведено у табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Менеджмент персоналу та прийняття стратегічних рішень (стратегічне управління організацією)

Синонімічним визначенням стратегічно орієнтованого менеджменту персоналу є "стратегія персоналу, орієнтована на ресурси". Характерна рисастратегії – протилежний («перевернутий») підхід до постановки цілей та пошуку коштів. Готівкові людські ресурси по суті беруть участь у визначенні змісту бізнес-стратегії підприємства. Служба (відділ) персоналу бере активну участь у формуванні та реалізації стратегії діяльності підприємства. Керівництву підприємства мають бути надані відомості, на підставі яких визначається, яка бізнес-стратегія при даному плановому горизонті та наявних людських ресурсах може бути практично реалізована. Питання, пов'язані з персоналом, повинні бути враховані при цьому «вже за формулювання принципів головної стратегії бізнесу, а не тоді, коли при її реалізації раптово виявиться, що персонал є вузьким місцем». Домінуючим під час побудови попередніх стратегій було питання, який персонал потрібний підприємству для реалізації бізнес-стратегії. У трансформованому варіанті зміст питання, що відображає нову приналежність до бізнес-стратегії, змінюється: «Які ринки можуть бути завойовані за наявності реальних і потенційних кваліфікацій наших співробітників?». Розвиток власного персоналу стає, таким чином, передумовою того, щоб у майбутньому швидко та гнучко реагувати на зміни зовнішніх умов та потреб клієнтів.

приклад

General Electric Company

Компанія General Electric Company (GE) центром кадрової стратегії зробила максимально можливе використання кваліфікації та творчого потенціалу своїх працівників. Історично ситуація на GE відрізнялася вираженою орієнтацією на контроль. Персонал грав підлеглу роль стратегії підприємства. «Прагнення керувати, контролювати та вести… посилюється завдяки 100-річній традиції GE вимірювати власну цінність кількістю людей, які працюють на одну людину, і тим, чи містить власний титул слово «менеджер» чи ні. Декілька років тому менеджери GE не знали кращого компліменту, ніж коли їм казали, що вони тримають усі в залізній руці». Іншими словами, завданнями менеджера були визначення необхідних заходів щодо роботи з персоналом та на основі певної бізнес-стратегії їх здійснення. Головну ідею сьогоднішньої, орієнтованої на трудові та людські ресурси, стратегії GE описують так: «Для нас існує лише один шлях досягти більшого результату з меншими витратами; зростати і перемагати – ми повинні кожного окремого працівника залучити до діяльності, кожного мотивувати, надихнути та винагородити… Ми ставимо все на наших співробітників: ми даємо їм кошти, які їм необхідні та залишаємо їм максимальну свободу дій». Таким чином, стратегія підприємства базується на тому, що успіх діяльності залежить від готовності до роботи та творчого потенціалу працівників. Важливим інструментом управління виявлення здібностей співробітників є так звана постановка мети-максимуму. «Максимальна постановка цілей ... означає, що цілі ставляться надхмарні, ніхто не знає, як їх досягти. А якщо ми знаємоЯк досягти, то мета поставлена ​​недостатньо висока. Такі цілі, що здаються недосяжними, – це той самий виклик, коли наша команда може показати все найкраще. Сервіс «Піца додому» процвітає, якщо наші співробітники святкують кожен переможний крок на шляху до мети. Успіх потрібно святкувати, і ми чекаємо від нашого колективу, щоб свято для нього не припинялося».

Внаслідок такої вузької прив'язки стратегії персоналу до стратегії підприємства в цілому стає необхідним проводити за єдиними методиками відповідні розрахунки. Слід врахувати, що людський потенціал не може бути легко та в короткий термін адаптований до вимог підприємства. Тісний зв'язок стратегії персоналу з бізнес-стратегією підвищує ймовірність успіху її реалізації та створює передумови проходження в майбутньому більш вимогливим стратегіям, у тому числі в сенсі придбання та збереження людських ресурсів. Наслідування ресурсно-орієнтованої стратегії персоналу вимагає наявності зміненого з поправкою на сьогоднішні масштаби свідомості, відповідальної за перспективний розвиток підприємства управлінського персоналу. Топ-менеджмент повинен розуміти, що цільове та фінансове управління не суперечить ресурсно-орієнтованій стратегії персоналу, а доповнює її. Це означає, наприклад, економічно необхідна стратегія скорочення капіталовкладень узгоджується з цією кадрової стратегією. Зниження капіталовкладень і пов'язане з ним скорочення чисельності персоналу не виключають високий кваліфікаційний рівень співробітників, що залишилися (у тому числі у сфері забезпечення якості продукції). З іншого боку, стратегія, орієнтована ресурс, створює передумови освоєння нових видів бізнес-діяльності.

Стратегія управління персоналом є розроблене керівництвом організації, якісно певний напрям дій, необхідні досягнення довгострокових цілей зі створення високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу і враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості. Складові стратегії управління персоналом наведено у табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Складові стратегії управління персоналом

Формування стратегії управління персоналом залежить від низки чинників (табл. 3.8).

Таблиця 3.8

Основні фактори, що визначають стратегію управління персоналом організації

Специфіка реалізації основних функцій управління персоналом відповідно до стадій життєвого циклу організації показана в табл. 3.9.

Таблиця 3.9

Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами

Процес формування кадрової стратегії складається з кількох етапів (фаз). Здійснюється він найчастіше не в «чистому» вигляді, а відзначений безліччю відхилень, особливо якщо здійснюється за ресурсно-орієнтованою моделлю.

5. Етапи формування кадрової стратегії

на першому етапіздійснюється ситуаційний аналіз, який має дві основні мети: 1) визначення, які кадрові ресурси підприємство має (аналіз підприємства); 2) виявлення його шансів та ризиків щодо персоналу порівняно з конкурентами (аналіз навколишнього середовища). Центральне питання, на яке потрібно відповісти в результаті ситуаційного аналізу: «Яку позицію підприємство займає нині за наявності кадрових ресурсів? Аналіз підприємства, результат якого має стати реалізацією першої мети початкового етапу розробки стратегії персоналу, є аналізом зайнятого у ньому персоналу. Він націлений на дослідження «людських ресурсів підприємства з точки зору їх наявності в організації та придатності для реалізації стратегічних рішень». Інструментом такого дослідження може бути розробка «портфеля людських ресурсів»: працівники підприємства поділяються на чотири категорії, для кожної з яких приділяється відповідний квадрат у матриці (6).

6. «Портфель людських ресурсів»

До «Зірок» відносять найцінніший актив людського капіталу підприємства – по-перше, тому, що рівень результативності їхньої праці високий вже нині, а по-друге, тому, що вони демонструють потенціал у своєму подальшому розвитку. Здібності та можливості «Рутинщиків» у досягненні значущих (максимальних) результатів обмежені певними рамками, які при постановці мети та формулюванні завдань та, відповідно, в організаційних очікуваннях від працівника необхідно враховувати. «Проблемними працівниками» може бути як управлінці, і рядові співробітники. Їхня відмінність з інших категорій персоналу – абсолютна реєстрована недостатність результатів праці та водночас обмежений особистісний потенціал розвитку. При реалізації стратегії в організації такі співробітники становлять небезпеку. Знаки запитань – це група працівників, яких поєднує, з одного боку, висока потенційна результативність у роботі, а з іншого боку, демонстровані ними досягнення, кваліфіковані як «нижче наявних можливостей». Робота з таким персоналом повинна включати глибокий ситуаційний аналіз поставленого завдання та продуману мотивацію, щоб дати можливість продемонструвати свої здібності для досягнення організаційних цілей. Розподіл співробітників за категоріями та аналіз кількісних показників отриманих часток показують можливості розвитку та підвищення результативності персоналу. Розподіл співробітників за категоріями результативності має проводитися та аналізуватись у кожній з освічених груп.

приклад

Метод портфеля

Метод портфеля для оцінки управлінських кадрів запроваджено американською компанією General Electric Company (GE). Основною метою було з'ясування, наскільки управлінці, реалізуючи свою менеджерську поведінку, готові до проведення ресурсно-орієнтованої стратегії персоналу. Складовими оцінювання були такі організаційні цінності, як включення (залучення) працівників; прямі, особистісні комунікації, аналогічні до контактів на малих підприємствах; так званий менеджмент без кордонів, тобто комунікація та співробітництво, незважаючи на рівні ієрархії чи межі сфер діяльності. Така мета була визначена через ситуацію, що склалася в компанії, яка характеризувалася тим, що «...деякі керівники не хотіли або були не в змозі уникнути звички автократичного керівництва та ролі «великих китів» і прийняти ті цінності, які намагалися розвинути в компанії» . У результаті проведеної роботи було визначено чотири типи керівників, у підпорядкуванні яких були інші керівні працівники, залежно від цього, сприяють вони чи заважають проведенню організаційних цінностей. До першого типу були віднесені керівники, які залучають своїх працівників до ухвалення рішення та поділяють цінності компанії. Такий варіант поведінки прогресивний: управлінська команда, що його використовує, представляє суть організаційного топ-менеджменту на тривалу перспективу. Другий тип керівників не приймає пропозицій підлеглих і поділяє цінностей підприємства, у компанії не затримується. Керівники третього типу, з одного боку, загалом поділяють цінності компанії, хоча не завжди, а з іншого – іноді не приймають пропозицій співробітників. Така категорія керівників має шанс виправитися. Керівники, що належать до четвертого типу, характеризуються хорошими короткостроковими результатами в роботі і критикувати їх нема за що. Однак досягнення здійснюються за рахунок їхньої авторитарної поведінки, що суперечить цінностям компанії і може знизити готовність співробітників до довгострокової результативної роботи. «Остання перевірка підкріплювати в компанії слова справою стало рішення усунути управлінців четвертого типу. Цей поворотний пункт був необхідний: єдино можливий варіант для того, щоб співробітники General Electric Company відповідали за слова, і окрім підтримки традиційних авторитарних відносин та функціонального кастингу, навчилися б активно співпрацювати один з одним».

Об'єктом аналізу довкілля є, насамперед, конкуренти – у разі, ті людські ресурси, якими вони забезпечені нині і перспективі. Обов'язком фахівців, які займаються маркетингом персоналу, стає порівняння привабливості робочих місць для працівників, які вже зайняті в організації (внутрішній ринок праці), і кандидатів, які мають намір зайняти відповідну позицію на якомусь підприємстві (зовнішній ринок праці). Традиційним інструментомвиконання цієї роботи є формування профілю привабливості робочого місця. З його допомогою визначається, які фактори привабливості при виборі роботодавця є важливими для претендентів і які шанси та ризики виявляються щодо забезпечення організації людськими ресурсами в перспективі. Проведення наступного внутрішнього (порівняння домагань кандидатів із можливостями підприємства) та конгруентного (порівняння можливостей задовольнити потреби кандидатів із пропозиціями конкурентів) аналізу дає можливість розробити план заходів та забезпечити результативне позиціонування підприємства на ринку праці. Аналізи підприємства та навколишнього середовища дають у сукупності інформацію про слабкі та сильні сторони (виробничі сфери, підприємства в цілому), шанси та ризики у сфері персоналу, очікувані в перспективі (7). Так як ситуаційний аналіз є вихідним пунктом для прийняття подальших управлінських рішень, то, згідно з оцінками фахівців, проводитися він повинен якнайретельніше і з усіма необхідними для цього витратами.

7. Профіль шансів та ризиків у сфері персоналу

на другому етапіздійснюється визначення цілей. Насамперед досліджуються вимоги, які пред'являються стратегією персоналу до розвитку кадрових ресурсів у їх якісному та кількісному відношенні. За оцінками фахівців, при виконанні цього дослідження розробники стратегії повинні визначити, які кадрові ресурси необхідні в даний час та зазначеній перспективі, щоб забезпечити бажану здатність до адаптації щодо бізнес-стратегії підприємства; здійснення якоїсь бізнес-стратегії дозволяють наявні ресурси персоналу. Відповідно до загальної стратегії підприємства важливо визначити цілі у сфері роботи з персоналом: – надати необхідні кадрові ресурси для реалізації стратегії підприємства; – забезпечити подальший їх розвиток для того, щоб уможливити реалізацію інших (щодо справжньої) стратегій підприємства та ін. При визначенні цілей стратегії кадрів слід враховувати можливість їх досягнення, ґрунтуючись на результатах ситуативного аналізу. Цілі досяжні в тому випадку, якщо необхідними кадровими ресурсами справді можна забезпечити підприємство у запланований період часу та у необхідній кількості. Третій етапрозробки кадрової стратегії – потреба у розвитку. Основною метою цього етапу – аналіз відхилень, у ході якого виявляється відмінність між необхідним потенціалом кадрових ресурсів та її фактичним станом. На підставі показника відхилення розраховується потреба у розвитку персоналу та визначається так зване «поле активності» кадрової стратегії, зумовлене стратегією бізнесу в організації. Залежно від поєднання внутрішніх та зовнішніх факторів, цільових груп, організаційних одиниць підприємства визначальними будуть різні елементи кадрової стратегії. Різна постановка центральних пунктів у стратегії персоналу (узгоджена із стратегією бізнесу) показана на 8.

Рис. 3.8. Центральні цільові позиції у стратегії персоналу

При короткостроковій «стратегії ніші» придбання ноу-хау здійснюється шляхом зовнішнього залучення персоналу, короткострокового планування та невеликої власної активності у сенсі розвитку персоналу, який займає центральне місцеу кадровій стратегії. Власний розвиток персоналу за умов високих якісних короткострокових вимог має мало сенсу. При побудові підприємством стабільних продуктово-рыночных відносин, навпаки, домінуючими орієнтаціями стратегії персоналу стають следующие: – інтенсивний розвиток персоналу з забезпечення необхідних компетенцій для тривалого задоволення потреб клієнтів; – довгострокове планування персоналу для гарантії того, що у перспективі у розпорядженні підприємства будуть потрібні кадрові ресурси; – інтенсивне внутрішнє сприяння персоналу, щоб один раз створений кадровий потенціал наскільки можна оптимально використовувати у довгостроковій перспективі. на четвертому етапіРозробка кадрової стратегії здійснюється планування заходів. Тут конкретизуються всі цільові позиції, позначені попередніх етапах, розставляються пріоритети. Сфери діяльності («поле активності») ранжуються з метою упорядкування завдань за часом виконання. Для проведення цієї роботи потрібен точний план-графік, що містить тимчасові горизонти проведення запланованих заходів (такий план має дозволити відповідь на запитання: «що і коли необхідно зробити?»). У межах планування заходів формуються передумови їхнього проведення та визначаються конкретні виконавці. Крім цього, розробка плану має супроводжуватись відповідним його обґрунтуванням з боку фінансових та кадрових ресурсів. Планування заходів може доповнюватися стратегічною матрицею кадрових ресурсів (табл. 3.10), що дає огляд напрямів стратегії персоналу щодо завдань та етапів перспективного розвитку.

Таблиця 3.10

Стратегічна матриця кадрових ресурсів

Важливою у реалізації кадрової стратегії є перевірка чи контроль досягнення мети. Під час формування стратегічної процедури необхідно перевіряти, чи дійсні та законні чи сформульовані на другому етапі цілі та чи будуть обумовлені ними заходи успішно реалізовані. Виявлені недоліки за допомогою коригувальних заходів мають усунутись. Важливий і необхідний також аналіз, результатом якого має стати інформація, що підтверджує або спростовує факт, що обрана стратегія персоналу та наступні заходи дійсно ведуть до створення структури персоналу, що сприятиме проведенню в життя мети, визначеної бізнес-стратегій організації. У процесі формування стратегії персоналу має брати участь структури всіх рівнів організаційної ієрархії. «Розвиток стратегії персоналу – це завдання, що не делегується керівництво». Лінійний менеджмент не тільки бере участь у розробці стратегії персоналу, а й сприяє виконанню завдань, що втілюють стратегію у запланований час та з прийняттям оперативних рішень. При цьому лінійні керівники повинні активно сприяти адаптації та підвищенню відповідальності, щоб через стратегію персоналу, що реалізується, вирішувалися стратегічні цілі організації. Успішність процесу формування стратегії персоналу зумовлюють також цільові конференції, що регулярно проводяться, обов'язковими делегатами яких є представники служби персоналу та лінійного керівництва. Важливим моментом є участь у них також представників Ради підприємства та трудового колективу. У компанії BMW, наприклад, замість конференцій під час формування стратегії персоналу проводилися круглі столи, на яких були присутні профільні лінійні керівники; функції управління та модерації виконувала служба персоналу (9).

9. Системний варіант менеджменту персоналу

Умовою успішності стратегії персоналу і те, що вона повинна охоплювати весь менеджмент персоналу, виконує функції, реалізовані загальноорганізаційному рівні, і навіть які стосуються лише сфери персоналу. Загальні функції – планування, проведення та управління роботою з персоналом – дозволяють визначити якомога найбільш вагомий внесок у досягнення організаційних цілей. До групи профільних функцій, що реалізуються для здійснення роботи з персоналом, відносять винагороди працівників, менеджмент часу, групову динаміку, керівництво та мотивацію, контролінг персоналу

Це такий підхід до управління персоналом, який спрямований на формування конкурентоспроможного людського (трудового) потенціалу організації з урахуванням змін і змін, що відбуваються в її зовнішньому та внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися і досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Стратегічне управління персоналом– це управління формуванням конкурентоспроможного людського (трудового) потенціалу організації з урахуванням змін та її майбутніх змін у її зовнішньому та внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися та досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Основним елементом стратегічного управління персоналом є стратегія управління персоналом

являє собою розроблений керівництвом організації, якісно певний напрямок дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей щодо створення високопрофесійного, відповідального та згуртованого колективу та враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості.

Стратегія управління персоналом- це пріоритетний напрямок формування конкурентоспроможного високопрофесійного, відповідального та згуртованого трудового колективу, що сприяє досягненню довгострокових цілей та реалізації загальної стратегії організації. Це засіб, шлях досягнення цілей організації та системи управління персоналом за рахунок формування та розвитку конкурентних перевагу сфері персоналу.

Стратегія управління персоналом безпосередньо пов'язана з такими кадровими рішеннями, які визначають суттєвий та довготривалий ефект щодо зайнятості та розвитку співробітників для досягнення стратегічних цілей організації.

Мета кадрової стратегії – перетворення загальної стратегії діяльності підприємства та здійснення самостійних дій у сфері персоналу щодо розширення, утримання та використання людських ресурсів. Цільове значеннякадрової стратегії випливає з двоїстого характеру людських ресурсів: з одного боку, це шанси, але водночас і обмеження для існуючої стратегії підприємства та майбутніх її змін

Наявність в організації стратегії управління персоналом означає, що:

– залучення працівників, їх використання та розвиток здійснюються не стихійно, а цілеспрямовано та продумано, відповідно до місії, довгостроковими цілями розвитку організації;

– відповідальність за розробку, реалізацію та оцінку довгострокових цілей у галузі управління людськими ресурсами беруть на себе керівники вищої ланки організації;

– існує взаємозв'язок між довгостроковими цілями управління людськими ресурсами та стратегією розвитку організації загалом та її окремими компонентами.

Основні риси стратегії управління персоналом:

її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, усієї системи управління персоналом або її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, потребують тривалого часу;

зв'язок зі стратегією організації в цілому, облік численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну або коригування стратегії організації та потребує своєчасних змін структури та чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю та методів управління.

Можна виділити такі варіанти взаємодії стратегії управління персоналом та стратегії організації:

Варіант 1.Найбільш поширеним є уявлення про стратегію управління персоналом як залежну похідну від стратегії організації в цілому. У такій ситуації працівники служби управління персоналом повинні пристосовуватись до дій керівників організації, підкоряючись інтересам загальної стратегії.

Варіант 2.Загальна стратегія організації та стратегія управління персоналом розробляються та розвиваються як єдине ціле, що означає залучення фахівців служби управління персоналом у вирішення стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності, а отже можливості самостійно вирішувати завдання, що стосуються персоналу, з точки зору перспективи розвитку всієї організації.

Суб'єктом стратегічного управління персоналомвиступають служба управління персоналом організації та залучені за діяльністю вищі лінійні та функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного управління персоналомє сукупний людський (трудовий) потенціал організації, динаміка його розвитку, структури та цільові взаємозв'язки, політика щодо персоналу, а також технології та методи управління, що базуються на принципах стратегічного управління, управління персоналом та стратегічного управління персоналом.

Стратегія в галузі персоналу повинна сприяти: посиленню можливостей організації (в галузі персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони у зовнішньому оточенні; розширення конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку та ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого, компетентного персоналу; повного розкриття здібностей персоналу до творчого, інноваційного розвитку задля досягнення цілей організації та особистих цілей працівників

У кожному конкретному випадку стратегія управління персоналом може охоплювати не всі, а лише окремі її складові, причому набір цих складових буде різним залежно від цілей та стратегії організації, цілей та стратегії управління персоналом.

Основні складові стратегії управління персоналом:

1. Залучення персоналу

2. Відбір та розстановка персоналу

3. Оцінка персоналу

4. Розвиток персоналу

5. Винагорода

6. Організаційна структура та проектування робіт

7. Службово-професійне просування

Ефективність будь-якої організації безпосередньо залежить від якості вирішення поставлених перед нею завдань. Продумана стратегія управління дозволяє оптимізувати процеси, під час яких досягаються мети підприємства. У цьому враховується безліч компонентів, основі яких здійснюється діяльність підприємства. Зокрема, стратегічне управління (СУ) передбачає оптимізацію людського потенціалу як основи підприємства, орієнтуючись на запити споживача та своєчасно реагуючи на стан у конкурентному середовищі. У результаті ефективне управління дозволяє відповідати на виклики сучасного ринку, добиватися переваг на фоні конкурентів та закладати основу для довгострокового стабільного розвитку.

Об'єкти стратегічного управління

До першорядних об'єктів СУ можна віднести господарські відділи та функціональні ділянки на підприємстві. Залежно від того, які проблеми покликане вирішувати стратегічне управління, його предметами можуть виступати генеральні цілі та зовнішні фактори, що впливають на діяльність організації. Крім того, не виключається і вирішення проблем, пов'язаних із формуванням відсутнього елемента на підприємстві, який у майбутньому допоможе реалізувати поточні цілі. Таке планування СУ дозволяє справлятися з неконтрольованими на даний момент факторами. Вибираючи ту чи іншу стратегію управління, важливо не помилитися в аналізі цілей та кінцевого результату, якого вона допоможе досягти. Також слід оцінювати соціальні, наукові, політичні та інші фактори, що впливають на діяльність підприємства та його майбутнє.

Стратегічні рішення

Робота будь-якої організації передбачає ухвалення рішень. Власне, вони і є інструментом, за рахунок якого реалізується система стратегічного управління підприємств. Це категорія управлінських рішень, орієнтованих перспективу розвитку організації. Складність цього процесу полягає у невизначеності кінцевого результату, оскільки неможливо заздалегідь розрахувати вплив зовнішніх неконтрольованих факторів. Особливо, якщо відбувається залучення значних ресурсів, важко передбачити довгострокові наслідки для компанії.

До списку стратегічних рішень можна включити такі:

• Входження на нові ринки.
• Реконструкція організації.
• Введення технічних, структурних чи інших нововведень на підприємство.
• Зміна правової форми організації.
• Злиття підприємства.

Особливості рішень СУ

Рішення, які передбачає стратегічне управління організацією, мають деякі особливості. Наприклад, від координаційних та тактичних рішень вони відрізняються такими ознаками:

• Характер інноваційного підходу
• Орієнтування на перспективні цілі.
• Суб'єктивність у оцінках.
• Складнощі у формуванні, якщо стратегічні альтернативи не визначені.
• Високий ризик та незворотність.

Як бачимо, рішення, продиктовані стратегією управління, передбачають серйозну відповідальність. З іншого боку, успішна реалізація кардинальних змін на підприємстві може принести чимало дивідендів надалі, чого неможливо досягти через менш ризиковані, але все ж таки локальні рішення.

Принципи стратегічного управління

У процесі реалізації стратегічного управління необхідно орієнтуватися на кілька базових принципів, які дозволять привести організацію до більш вигідного стану на ринку та скоротити ймовірність небажаних ефектів. Отже, система стратегічного управління має ґрунтуватися на наступних принципах:

• Науковість та творчий підхід. Для менеджера це означає, що необхідно шукати нові способи вирішення проблем, спираючись на досвід наукових досліджень. Це дозволить орієнтуватися на ключові проблеми та знаходити виходи із найважчих ситуацій в індивідуальному порядку.
• Цілеспрямованість. Цей принцип передбачає, що розробники стратегії будуть наголошувати на стратегічний аналіз та виконання глобальних завдань підприємства.
• Гнучкість. Ця характеристика СУ, яка передбачає можливість його зміни у процесі реалізації. Оскільки у майбутньому не виключена зміна умов роботи організації, гнучкість дозволить скоригувати стратегічне управління відповідно до нових умов.
• Єдність стратегії. Планування у великих організаціях охоплює підрозділи різних рівнів, які відрізняються. Тому дуже важливо, щоб завдання, програми та плани для одних структур не суперечили іншим.

Управління персоналом як частина загальної стратегії

Кадрова політика належить до першорядних компонентів, регулюванням яких займається стратегічне управління підприємством різних рівнях. У цій частині планування відбувається формування моделі управління персоналом, яка безпосередньо впливає на ефективність роботи організації. за великому рахункуце одна з функцій сучасного менеджменту, яка тісно поєднується із загальними стратегічними цілями організації. Регуляція роботи персоналу полягає у формуванні оптимізованого та конкурентоспроможного кадрового складу. У цьому процесі враховуються можливі зміни у оточенні підприємства, і навіть його внутрішній стан. Професійний та відрегульований кадровий ресурс сприяє розвитку компанії, її виживанню у жорстких умовах конкуренції та плідній роботі над поставленими завданнями.

Цілі управління персоналом

Навіть грамотно налагоджена модель роботи співробітників без чіткого формулювання цілей, які стоять перед компанією, не забезпечить її успішної діяльності. У зв'язку з цим необхідно наголосити на важливості завдань, які має ставити стратегічне управління персоналом в організації. Наприклад можна навести такі цели:

• Формування системи оплати, достатньої забезпечення мотивації співробітників, і навіть їх утримання різних рівнях.
• Розвиток лідерства на основних посадах.
• Забезпечення можливості поповнення кадрів на перспективу.
• Впровадження ефективних навчальних програм та курсів з метою підвищення професійних якостей співробітників.
• Оптимізація комунікаційної взаємодії між співробітниками у департаментах та відділах різних рівнів.

Також у світі стратегічне управління персоналом неспроможна обходитися без урахування психологічних аспектів у робочому процесі та необхідності впровадження елементів корпоративної етики з культурою ділового спілкування.

Види стратегічного управління персоналом

Існує кілька різновидів стратегічного управління кадрами, які передбачають ефективні методистворення умов для командної роботи, пошуку та залучення вже готових фахівців, можливості забезпечення підприємства невеликою кількістю співробітників тощо. Зокрема, цілі стратегічного управління можуть зумовити необхідність застосування таких підходів до формування кадрової політики:

• Стратегія залучення нових співробітників-новаторів використовується, якщо компанія стоїть перед необхідністю серйозних змін, ризики яких складно прорахувати.
• Стратегія закріплення та утримання персоналу застосовується в умовах інтенсивного розвитку, коли потрібна підтримка стабільності зростання прибутку.
• Залучення співробітників з упором на критерії їх кількості та ефективність потрібно, якщо організація ставить за мету збереження поточного рівня прибутковості.

Формування стратегії управління персоналом

Робота над стратегією починається з аналізу та визначення факторів, які є ключовими на даному етапі роботи організації або, можливо, стануть такими у майбутньому. Важливо враховувати, що розвиток стратегічного управління надалі дозволить охопити нові аспекти діяльності та внутрішнього устрою підприємства. Це пов'язано і з позитивними умовами розвитку, і з загрозами з боку довкілля, які мають прораховуватись у стратегії управління. Подальший етап передбачає формулювання найбільш відповідних моделей та аналіз альтернатив. На основі складається загальна стратегія, функцію виконання якої перебирає відділ менеджменту.

Реалізація стратегії управління

Здійснення наміченого стратегічного плану здійснюється у вигляді управлінських програм, моделей розподілу бюджету, і навіть процедур, що становлять середньострокові і короткострокові стратегії реалізації планів. Важливо, що процес стратегічного управління є безперервним, тому необхідно спочатку зіставити інструменти досягнення завдань із ресурсами підприємства на певному проміжку часу. Крім цього, сама структура організації має відповідати обраній стратегії, інакше можлива протидія різних відділів та департаментів. Правильно підібрані управлінські методи, зокрема програми компенсації та вдосконалення організаційної структури дозволять ефективно реалізувати поставлені цілі.

Висновок

Загальна стратегія управління та регулювання кадрової політики є ключовими елементами, які закладаються в основу будь-якої сучасної організації. Навіть за найсприятливіших зовнішніх умов неефективне стратегічне управління зведе до нуля всі переваги компанії. І, з іншого боку, продумана та оптимально підходяща для конкретного підприємства стратегічна модель не дасть очікуваного результату, якщо багато неконтрольованих факторів діють проти її реалізації. Тому при виборі системи управління важливим є ретельний аналіз, який дозволить прорахувати ризики та забезпечити можливість коригування наміченого курсу в майбутньому.

Стратегія управління персоналом — це розроблений керівництвом організації пріоритетний, якісно визначений напрямок дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей щодо створення високопрофесійного, відповідального та згуртованого колективу, які враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості.

Стратегія дозволяє ув'язати численні аспекти управління персоналом з метою оптимізації їхнього впливу на співробітників, насамперед на їхню трудову мотивацію та кваліфікацію.

Основними рисамистратегії управління персоналом є:

Її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, усієї системи управління персоналом чи її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, потребують тривалого часу;

Зв'язок зі стратегією організації в цілому, врахування численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну або коригування стратегії організації та вимагає своєчасних змін структури та чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю та методів управління.

Більшість провідних керівників стверджує, що стратегія управління персоналом є складовою загальної стратегії організації. Однак на практиці зустрічаються різні варіанти їхньої взаємодії.

1. Найбільш поширеним єуявлення про стратегію управління персоналомяк залежною похідною від стратегії організації загалом. У такій ситуації працівники служби управління персоналом повинні пристосовуватися; діям керівників організації, підкоряючись інтересу загальної стратегії.

2. Загальна стратегія організаціїта стратегія управління персоналом розробляються та розвиваються як єдине ціле, що означає залучення фахівців служби управління персоналом у вирішення стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності, а отже можливості самостійно вирішувати завдання, що стосуються персоналу, з точки зору перспективи розвитку всієї організації.

Взаємозв'язок стратегіїорганізації та вибору стратегії управління персоналом можна показати на наступному прикладі.

Стратегія організації, що виробляє продукцію на певному ринку товарів і прагне збільшити свою частку на цьому ринку, полягає у скороченні витрат на виробництво, а отже, у зменшенні ціни на продукцію. При цьому в галузі управління персоналом є кілька варіантів досягнення можливої ​​економії. Один з них - проведення ретельного аналізу потенційних напрямків заощаджує вибір, наприклад, такого: раціоналізація трудового процесу, виявлення та скорочення зайвих, непотрібних, повторюваних трудових операцій. Це буде стратегією у сфері персоналу. Причому реалізація цієї стратегії може бути здійснена також за кількома варіантами.

З одного боку, проведення аналізу та виявлення зайвих операцій може проводитися фахівцями в галузі організації та економіки праці, які працюють на підприємстві або залученими з боку, а з іншого, що є сьогодні кращим, — такий аналіз можуть провести самі зацікавлені працівники, об'єднані у проектні групи або гуртки якості і є по суті експертами з проблем, що є на своїх робочих місцях. Рішення подібних конкретних стратегічних завдань має відбито у стратегічному плані.

Стратегія управління персоналом як функціональна стратегія може розроблятися двох рівнях:

Для організації загалом відповідно до її загальної стратегії як функціональна стратегія на корпоративному, загальноорганізаційному рівні;

Для окремих сфер діяльності (бізнесу) багатопрофільної, диверсифікованої компанії як функціональна; стратегія кожної сфери бізнесу, відповідна цілям цієї] сфери (наприклад, якщо велика електротехнічна компанія! , вимоги до кваліфікації та професійної підготовки, методи навчання та з інших питань).

В умовах стратегічного управліннявідбуваються якісні зміни у сфері роботи з персоналом. Вони полягають у тому, що в рамках традиційних напрямів кадрової роботи все більшого значення набувають стратегічні аспекти. Поєднуючись зі стратегічними технологіями, такі конкретні напрями роботи з персоналом, як планування потреби в персоналі, відбір, ділова оцінка, навчання та інші, виступають як складові стратегії управління персоналом, набувають нової якості та єдиної цільової спрямованості, співзвучності з цілями та стратегічними завданнями організації .

Складовими стратегії управління персоналом є:

Умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;

Форми та методи регулювання трудових відносин;

Методи вирішення виробничих та соціальних конфліктів;

Встановлення норм та принципів етичних взаємин у колективі, розробка кодексу ділової етики ;

Політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;

Профорієнтація та адаптація персоналу;

Заходи щодо нарощування кадрового потенціалу та кращого його використання;

Вдосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників та робочих місць;

Розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу та проектування робіт, що виконуються на різних посадах та робочих місцях;

Нові методи та форми відбору, ділової оцінки та атестації персоналу;

Рис. 4.6. Схема організаційної структури системи стратегічного управління персоналом з урахуванням служби управління персоналом організації

Розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми та методи навчання, планування ділової кар'єри професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджального проведення цих заходів стосовно термінів появи потреби у них;

Удосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

Розробка нових систем та форм оплати праці, матеріального та нематеріального стимулювання працівників;

заходи щодо покращення вирішення правових питань трудових відносин та господарської діяльності;

Розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвитку організації;

Удосконалення інформаційного забезпечення кадрової роботи в рамках обраної стратегії;

Заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом або її окремих підсистем та елементів (оргструктури, функцій, процесу управління тощо) та ін.

У кожному конкретному випадкустратегія управління персоналом може охоплювати не всі, а лише окремі її складові, причому набір цих складових буде різним залежно від цілей та стратегії організації, цілей та стратеги управління персоналом.

приклад. Промислове підприємстворозробило наступну стратегам галузі персоналу: найняти кваліфікованих інженерів на тривалий термін та доручити їм займатися НДДКР. Для цього недостатньо вжити відповідних заходів лише щодо залучення персоналу та пошуку необхідних фахівців цієї професійно-кваліфікаційної групи на зовнішньому ринку праці. Важливо поставити перед цими фахівцями комплекс завдань, що відповідає їхньому потенційному рівню та потребує самостійного підходу до їх вирішення; надати можливість інженерам підтримувати підвищувати свій рівень кваліфікації: відвідувати семінари, засідання, мати у своєму розпорядженні професійну літературу, отримувати додатковий досвід завдяки ротації всередині підприємства. Не менш важлива і система заохочень, яка має бути настільки привабливою, щоб фахівці не пішли за першої можливості на інше підприємство.

З цього прикладу видно, що необхідно поєднувати різні складові для реалізації стратегії управління персоналом (це підбір та залучення персоналу, розподіл завдань та робіт, заходи щодо розвитку та заохочення); створювати єдину, відповідну конкретній стратегії комбінацію інструментів управління персоналом. Якщо один із цих інструментів (наприклад, підбір персоналу або система оплати праці) виявиться невдалим, під загрозою зриву може бути реалізація стратегії загалом.

приклад.Якщо стратегією управління персоналом організації підвищення кваліфікаційного потенціалу у колективі, тобто. ступеня оволодіння професіями та відповідності вимогам посад та робочих місць, то для її втілення потрібна взаємодія наступних складових політики зайнятості в організації: наймання працівників з урахуванням їхнього кваліфікаційного потенціалу; пропозиція форм трудових відносин, розрахованих на довгострокову зайнятість для довготривалого використання наявної та набутої у майбутньому кваліфікації; адміністративне керівництво персоналом: залучення працівників до виявлення та вирішення виникаючих проблем; регулярне проведення розвиваючих розмов із співробітниками з метою досягнення зворотного зв'язку; організація робіт: регулярна зміна завдань з метою набуття ширшого спектра навичок; розподіл між працівниками видів діяльності, які потребують постійного підвищення їхньої кваліфікації; навчання персоналу та його розвиток: систематичне залучення працівників до заходів щодо навчання та підвищення кваліфікації на різних щаблях службової кар'єри; заохочення: винагорода за успішне навчання та підвищення кваліфікації.

Ще один приклад.Компанія прийняла ділову стратегію, орієнтовану на низькі ціни та великий обсяг виробництва зниження витрат виробництва. Стратегією в галузі праці та персоналу обрано підвищення продуктивності праці на 10%. Складовими стратегії є (набір персоналу:набір спрямований на підвищення якості тестування кандидатів для виявлення серед них найбільш мотивованих та кваліфікованих); інформаційне забезпечення(має бути удосконалена система інформаційного обміну між службовцями підприємства з метою підвищення продуктивності їх роботи); мотивація персоналу(при визначенні винагороди та премій враховувати інтенсивність роботи та кінцеві результати діяльності кожного працівника).

Вже вказувалося, Що стратегія управління персоналом може бути як підлеглою по відношенню до стратегії організації в цілому, так і поєднаної з нею, що представляє єдине ціле. Але й у тому, й у іншому випадку стратегія управління персоналом орієнтується конкретний тип корпоративної чи ділової стратегії (бізнес-стратегії). Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом (з її складовими) показано у табл. 4.4.

Таблиця 4.4

Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом

Тип стратегії організації	Стратегія управління персоналом
Підприємницька стратегія Приймають проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурсне задоволення всіх вимог замовника. У центрі уваги - швидке здійснення найближчих заходів, навіть без відповідного опрацювання	Пошук та залучення працівників-новаторів, ініціативних, контактних, з довготривалою орієнтацією, готових ризикувати, не бояться відповідальності. Важливо, щоб провідні співробітники не змінювалися	Відбір і розстановка кадрів: пошук людей, здатних йти на ризик і доводити справу до кінця Винагороди: на конкурентній основі, неупереджені, по можливості задовольняють смаки працівника Оцінка: ґрунтується на результатах, не дуже жорстка Розвиток особистості: неформальний, орієнтований на наставника у центрі - інтерес службовців. Підбір робочого місця, що відповідає інтересам працівника
Стратегія динамічного зростання Ступінь ризику менша. Постійне зіставлення поточних цілей та створення фундаменту для майбутнього. Політика організації та процедури фіксуються письмово, оскільки вони тут потрібні і для суворішого контролю, і як основа подальшого розвитку організації	Службовці повинні бути організаційно закріплені, мати гнучкість у мінливих умовах, бути проблемно-орієнтованими та співробітництво з іншими	Відбір та розстановка кадрів: пошук гнучких і вірних людей, здатних ризикувати Винагороди: справедливі та неупереджені Оцінка: ґрунтується на чітко обумовлених критеріях Розвиток особистості: акцент на якісному зростанні рівня та сфери діяльності Планування переміщень: враховуються реальні сьогоднішні можливості та різноманітні форми службового го просування
Стратегія прибутковості У центрі уваги – збереження існуючого рівня прибутків. Зусилля, що вимагають фінансових витрат, скромні, можливо, навіть припинення найму. Управлінська система добре розвинена, діє велика система різноманітних процедурних правил	Орієнтується на критерії кількості та ефективності у сфері персоналу; терміни - результати - за відносно низького рівня ризику та мінімального рівня організаційної закріпленості службовців	Відбір і розстановка кадрів: надзвичайно жорсткі Винагороди: ґрунтуються на еаслугах, старшинстві та внутрішньоорганізаційних уявленнях про справедливість Оцінка: вузька, орієнтована на результат, ретельно продумана Розвиток особистості: акцент на компетентність у сфері поставлених їй завдань, експерти - у вузькій галузі "

Продовження табл. 4.4.

Ліквідаційна стратегія Продаж активів, усунення можливостей збитків, у майбутньому скорочення працівників – наскільки це можливо. Майже чи зовсім не приділяється увага спробам врятувати підприємство, оскільки очікується подальше падіння прибутків	Орієнтована на потребу у службовців на короткий час, велику відданість організації	Набір службовців - малоймовірний через скорочення штатів Оплата: заснована на заслугах, повільно зростаюча, без додаткових стимулів Оцінка: строга, формальна, заснована на управлінських критеріях Розвиток, навчання: обмежені, засновані на службовій необхідності Просування: ті, хто мають мають і можливість просування
Стратегія кругообігу (циклічна) Основне - врятувати підприємство. Заходи щодо скорочення витрат та персоналу здійснюються з метою вижити найближчим часом та набути стабільності на тривалу перспективу. Моральний стан персоналу – досить пригнічений	Службовці мають бути гнучкими в умовах змін, орієнтуватися на великі цілі	Потрібні різнобічно розвинені працівники Оплата: система стимулів та перевірки заслуг Навчання: великі можливості, але ретельний відбір претендентів Просування: різноманітні форми

Складено за: ІванцевичДж., Лобанов А.А.Людські ресурси управління. – М., 1993. С. 33.

Процес вироблення та реалізації стратегіїє безперервним, що відбивається у тісному взаємозв'язку вирішення стратегічних завдань як у тривалу перспективу, і на середньо- і короткостроковий період, тобто. їх вирішення в умовах стратегічного, тактичного та оперативного управління. Подібна конкретизація стратегії управління персоналом та доведення її до стратегічних завдань та окремих дій втілюється в стратегічному плані— документ, що містить конкретні завдання та заходи щодо виконання стратегії, терміни їх здійснення та відповідальних виконавців щодо кожного завдання, обсяг необхідних ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних та ін.).

Завдання деяких складових стратегії управління персоналом за умов стратегічного, тактичного та оперативного управління представлені у табл. 4.5.

Стратегія в галузі персоналу повинна сприяти: посилення можливостей організації (в галузі персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони у зовнішньому оточенні; розширення конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку та ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого, компетентного персоналу; повного розкриття здібностей персоналу до творчого, інноваційного розвитку, задля досягнення як цілей організації, і особистих цілей працівників.

Таблиця 4.5

Завдання основних складових стратегії управління персоналом в умовах стратегічного, тактичного та оперативного управління

Період та вид управління	Складові стратегії управління персоналом
Відбір та розстановка персоналу	Винагорода (зарплата та премії)	Оцінка персоналу	Розвиток персоналу	Планування службового просування
Стратегічне (тривала перспектива)	Визначити показники працівників, потрібних організації на тривалу перспективу. Спрогнозувати зміни внутрішньої та зовнішньої обстановки	Визначити, як оплачуватиметься робоча сила протягом аналізованого періоду з урахуванням очікуваних зовнішніх умов. Ув'язати ці рішення із можливостями довготривалої стратегії вашого бізнесу	Визначити, що саме потребує оцінки на тривалу перспективу. Використовувати різні засоби оцінки майбутнього. Дати попередню оцінку вашого потенціалу та його динаміки	Оцінити здатність наявних кадрів до необхідної у майбутньому перебудові та роботі за умов. Створити систему прогнозування змін організації	Побудувати довготривалу систему, що забезпечує поєднання необхідних гнучкості та стабільності. Ув'язати її із загальною стратегією вашого бізнесу
Тактичний (середньостроковий період)	Вибрати критерії відбору кадрів. Розробити план дій на ринку робочої сили	Розробити п'ятирічний план розвитку системи оплати працівників. Опрацювати питання створення системи пільг та преміювання	Створити обґрунтовану систему оцінок поточних умов та майбутнього їх розвитку	Розробити загальну програму управління розвитком персоналу. Розробити заходи щодо заохочення саморозвитку працівників. Опрацювати питання організаційного розвитку	Визначити щаблі просування працівників. Ув'язати індивідуальні устремління працівників із завданнями організації
Оперативний (короткостроковий період)	Розробити штатний розклад. Розробити план набору. Розробити схему пересування працівників	Розробити систему оплати праці. Розробити систему преміювання	Створити щорічну систему оцінок працівників. Створити повсякденну систему контролю	Розробити систему підвищення кваліфікації та тренінгу працівників	Забезпечити вибір на окремі робочі місця відповідних співробітників. Спланувати найближчі кадрові переміщення

Розробка стратегії управління персоналомздійснюється на основі глибокого систематичного аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища,внаслідок чого може бути представлена ​​цілісна концепція розвитку персоналу та організації загалом відповідно до її стратегії. До зовнішнього середовища відносяться макросередовище і безпосереднє оточення організації, що мають спрямований вплив і контакти з системою управління персоналом. Фактори, за якими проводиться аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища для вироблення стратегії управління персоналом, представлені у табл. 4.6.

В результаті аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища за допомогою методу SWOT(CBOT) виявляються сильні та слабкі сторони організації в галузі управління персоналом, а також можливості, які вона має, та загрози, яких слід уникати.

Виявлення сильних і слабких сторін відображає самооцінку організації та дозволяє їй порівняти себе з основними конкурентами на ринку праці та, можливо, на ринку збуту. Оцінку можна провести за окремими показниками та функціями управління персоналом за допомогою так званого конкурентного профілю (табл. 4.7). Оцінка окремих показників проводиться методом порівняльного аналізу, А функцій управління - експертним методом.

Сильні та слабкі сторони організації у сфері персоналу так само, як загрози та можливості,визначають умови успішного існування організації. Тому в рамках стратегічного управління персоналом при аналізі внутрішнього середовища важливо виявити, які сильні та слабкі сторони мають окремі напрями управління персоналом та система управління персоналом загалом.

Для вирішення цього завдання використовуються такі відомі у стратегічному управлінні методи та прийоми, як метод SWOT, матриці можливостей, загроз, складання профілю середовища та ін.

Після складання конкретного списку слабких і сильних сторін організації в галузі персоналу, а також загроз та можливостей слідує етап встановлення зв'язків з-поміж них.Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, запропонована Томпсоном та Стріклендом(Рис. 4.7). Зліва виділяються два блоки: сильні і слабкі сторони, які відповідно вписуються всі виявлені під час попереднього аналізу боку управління персоналом організації. У верхній частині матриці також виділено два блоки, в які вписані можливості та загрози в галузі управління персоналом, важливі для конкретної організації.

На перетині цих блоків утворюються чотири поля:

Поле I - сильні сторони та загрози;

Поле II - сильні сторони та можливості;

Поле III - слабкі сторони та можливості;

Поле IV - слабкі сторони та погрози.

Таблиця 4.6

Чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на розробку стратегії управління персоналом

Середа	Чинники
Зовнішнє середовище: макросередовище	Фактори міжнародного характеру (військова напруженість, наукова активність тощо). Політичні чинники (політична стабільність, активність громадських та профспілкових рухів, кримінальна ситуація у країні). Економічні чинники (тенденції зміни економічних зв'язків, середньорічні темпи інфляції, структура розподілу доходів населення, податкові показники). Соціально-демографічні чинники (тривалість життя населення, життєвий рівень, народжуваність та смертність, дитяча смертність у відсотках від народжуваності, структура населення за показниками, міграція та ін.). Правові (регулювання у сфері праці та соціального забезпечення). Екологічні. Природно-кліматичні. Науково-технічні. Культурні
безпосереднє оточення	Місцевий ринок праці, його структура та динаміка. Кадрова політика конкурентів. Ринкова інфраструктура (ступінь задоволення потреб організації у ресурсах та стан ринкових структур). Моніторинг довкілля (якість довкілля). Охорона здоров'я (фондоозброєність, кваліфікація тощо). Наука та освіта (рівень освіти населення, новизна наукових розробок тощо). Культура (ступінь задоволення потреб населення культурних і т.п. об'єктах). Торгівля. Громадське харчування. Транспорт та зв'язок. Приміське та сільське господарство. Будівництво та житлово-комунальне господарство. Побутове забезпечення
Внутрішнє середовище	Принципи, способи, стиль управління. Кадровий потенціал організації. Структура персоналу Плинність кадрів та абсентеїзм. Рівень ротації персоналу. Структура знань та навичок персоналу. Завантаженість працівників. Продуктивність праці. Заходи соціального захисту. Фінанси організації. Рівень організації виробництва та праці. Перспективи розвитку техніки та технології в організації. Організаційна культура. Рівень розвитку системи управління персоналом та ін.

Таблиця 4.7

Порівняння конкурентного профілю (на основі сильних і слабких сторін) для стратегічного управління персоналом

Завдання спеціаліста служби управління персоналом полягає в тому, щоб за допомогою цих полів розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті з них, які мають бути враховані під час розробки стратегії управління персоналом.

Зокрема, для тих пар, які були обрані з поля II, слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін управління персоналом організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які є у зовнішньому середовищі. Для пар з поля I стратегія повинна передбачати використання сильних сторін організації у сфері персоналу усунення загроз із довкілля. Для тих пар, які опинилися на полі III, стратегія в галузі персоналу повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей у зовнішньому середовищі спробувати подолати наявні в області персоналу слабкості. І для пар, що знаходяться в полі IV, стратегія управління персоналом повинна бути такою, яка б дозволила організації позбутися слабких сторін у галузі персоналу і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею, що виходить із зовнішнього середовища.

Можливості та загрози Сильні та слабкі сторони	Можливості 1. Наявність кращої стратегіїу сфері персоналу та кадрової політики порівняно з конкурентами. 2. Вигідне місцезнаходження організації. 3. Можливість залучення більшої кількості кандидатів на вакантні посади. 4. Високий рівень продуктивність праці проти конкурентами. 5. Висока якість продукції (послуг) з допомогою кваліфікованої робочої силы. 6. Сприятливий імідж організації в покупців. 7. Приємні у спілкуванні, доброзичливі службовці та ін.	Загрози 1. Несприятлива соціально-економічна політика країни. 2. Несприятливі демографічні зміни. 3. Погіршення системи соціального забезпечення у місті, районі. 4. Слабкі позиції у сфері кадрової політики проти конкурентами. 5. Вивільнення робочих місць через скорочення обсягу виробництва продукції, послуг та ін.
Сильні сторони 1. Розвинена система керування персоналом. 2. Високий рівень компетентності керівників. 3. Високий рівень кваліфікації спеціалістів. 4. Наявність інноваційного потенціалу у персоналу. 5. Достатні фінансові ресурси, виділені служби управління персоналом. 6. Високий рівень задоволеності працею працівників. 7. Розвинена система мотивування персоналу до праці. 8. Наявність системи соціального захисту. 9. Гарні умовипраці. 10. Переваги на рівні оплати праці проти конкурентами та інших.	поле 11	поле!

Продовження матриці

Рис. 4.7. Матриця Томпсона-Стрікленда, що використовується для аналізу сильних та слабких сторін, можливостей та загроз у галузі персоналу

Так, якщо персонал організації відрізняється високим рівнем кваліфікації та наявністю інноваційного потенціалу і в той же час у масштабах району, міста, погіршується система соціального забезпечення (поле I), стратегія управління персоналом має бути спрямована на пошук додаткових фінансових та інших джерел та вжиття заходів щодо збереження та розвитку соціальної інфраструктури цієї організації, посилення та розширення видів соціальної допомоги та підтримки своїх працівників для того, щоб зберегти їх чисельність та потенціал, уникнути відтоку фахівців в інші райони та регіони.

Або, наприклад, якщо в організації недостатньо фінансуються заходи в галузі управління персоналом, спрямовані на розвиток, навчання своїх працівників, але організація має вигідне місце розташування, а отже, можливості залучення більшої кількості кандидатів на вакантні посади та, відповідно, відбір найкращих із них (поле III), то при розробці стратегії управління персоналом керівники організації повинні передбачити додаткове виділення коштів, зокрема навчання та інші заходи щодо розвитку персоналу з метою залучення та закріплення в організації найбільш кваліфікованих працівників з числа претендентів на вакантні посади.

Характеристики сильних і слабких сторін, можливостей та загроз у сфері персоналу будуть індивідуальними кожної організації залежно від конкретної ситуації, де вона перебуває. Тому при виборі стратегії управління персоналом необхідно розглянути всі можливі парні комбінації за допомогою матриці SWOTта виділити ті з них, які будуть найбільш сприятливими та повинні бути обов'язково враховані при розробці стратегії.

Таким чином, стратегія управління персоналом може охоплювати різні аспекти управління персоналом організації: удосконалення структури персоналу (за віком, категоріями, професією, кваліфікацією тощо); оптимізацію чисельності персоналу з урахуванням динаміки; підвищення ефективності витрат за персонал, що включають оплату праці, винагороди, витрати на навчання та інші грошові витрати; розвиток персоналу (адаптацію-навчання, службове просування); заходи соціального захисту, гарантій, соціального забезпечення (пенсійне, медичне, соціальне страхування, соціальні компенсації, соціально-культурне та побутове забезпечення та ін.); розвиток організаційної культури (норм, традицій, правил поведінки у колективі тощо); вдосконалення системи управління персоналом організації (складу та змісту функцій, оргструктури, кадрового, інформаційного забезпечення та ін) тощо.

При розробці стратегії управління персоналом повинен враховуватися досягнутий рівень, що склався, за всіма зазначеними напрямами і з урахуванням аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації та факторів, що впливають на їх зміну, а також з урахуванням стратегії організації в цілому повинен бути визначений той рівень, досягнення якого дозволить реалізувати стратегію організації.

При цьому завдання розробкиНеобхідної стратегії управління персоналом може бути настільки складна через брак фінансових, матеріальних, інтелектуальних ресурсів, рівня професіоналізму керівників та фахівців, що виникне необхідність встановлювати пріоритети вибору необхідних напрямів та складових стратегії управління персоналом. Тому критеріями вибору стратегії можуть бути обсяги виділених для її реалізації ресурсів, тимчасові обмеження, наявність достатнього професійно-кваліфікаційного рівня персоналу та деякі інші. Загалом вибір стратегії ґрунтується на сильних сторонах та розробці заходів, що посилюють можливості організації у конкурентному середовищі за рахунок переваг у сфері персоналу.

Стратегія управління персоналомце розроблений керівництвом організації пріоритетний, якісно визначений напрямок дій, специфічний набір основних принципів, правил та цілей роботи з персоналом, необхідних для досягнення довгострокових цілей щодо створення високопрофесійного, відповідального та згуртованого колективу та враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості, а також тип кадрової політики.

Стратегія дозволяє ув'язати численні аспекти управління персоналом з метою оптимізації їхнього впливу на співробітників, насамперед на їхню трудову мотивацію та кваліфікацію.

Основними рисами стратегії управління персоналомє:

• - її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку та зміну психологічних установок, мотивації, структури персоналу, усієї системи управління персоналом чи її елементів;
• - зв'язок зі стратегією організації в цілому, облік численних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну або коригування стратегії організації та потребує своєчасних змін структури та чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю та методів управління.

Рис. 6.

Більшість провідних керівників стверджує, що стратегія управління персоналом є складовою загальної стратегії організації. Однак на практиці зустрічаються різні варіанти їхньої взаємодії.

• 1. Найбільш поширеним є уявлення про стратегію управління персоналом як залежну похідну від стратегії організації в цілому. У такій ситуації працівники служби управління персоналом повинні пристосовуватись до дій керівників організації, підкоряючись інтересам загальної стратегії.
• 2. Загальна стратегія організації та стратегія управління персоналом розробляються та розвиваються як єдине ціле, що означає залучення фахівців служби управління персоналом у вирішення стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності, а отже можливості самостійно вирішувати завдання, що стосуються персоналу, з точки зору перспективи розвитку всієї організації.

Стратегія управління персоналом передбачає:

• - Визначення цілей управління персоналом, тобто. при прийнятті рішень у сфері управління персоналом мають бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей працівників тощо);
• - формування ідеології та принципів кадрової роботи, тобто. ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документа та реалізовуватися у повсякденній роботі всіма керівниками структурних підрозділів організації, починаючи з керівника організації. Цей документ повинен бути набір етичних норм, у міру розвитку організації та зміни зовнішніх умов кадрової роботи може уточнюватися;
• - Визначення умов для забезпечення балансу між економічною та соціальною ефективністю використання трудових ресурсів в організації - використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації та реалізацією системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних потреб працівників організації.

Стратегія управління персоналом залежить від стратегії кадрової політики.

Нині виділяють три концепції стратегії кадрової політики.

• 1. Стратегія управління персоналом визначається стратегією організації. Управління персоналом виконує обслуговувальну функцію, що полягає у наданні та підтримці працездатності необхідного для організації персоналу.
• 2. Стратегія управління персоналом є центральною самостійною функцією. Зайняті в організації працівники розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких, залежно від їх якості та здібностей, можна вирішувати різноманітні завдання, що виникають в умовах ринкової економіки. У разі стратегія кадрової політики залежить від наявних чи потенційних кадрових ресурсів.
• 3. Третя концепція є синтезом двох попередніх. Стратегія організації зіставляється з наявними та потенційними кадровими ресурсами, визначається відповідність напрямкам стратегії кадрової політики. Через війну такого зіставлення може бути змінена стратегія всієї організації чи - кадрова політика.

Залежно від прийнятої концепції стратегії управління персоналом визначається конкретне місце та роль служби управління персоналом у загальній системі управління організацією, які багато в чому визначаються позицією першого керівника організації щодо кадрової служби.

Тому в зарубіжній практиці спостерігається наступна закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з суто консультативними функціями, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу та все більш очевидного його впливу на результати роботи, служба персоналу наділяється управлінськими повноваженнями та починає безпосереднім чином брати участь у керівництві організацією.

У зарубіжній практиці виділяється кілька варіантів. Структурне розташування кадрової службизалежить від ступеня розвитку та особливостей організації.

Варіант 1:кадрова служба структурно підпорядкована керівнику з адміністрування (рис. 7). Основна посилка цього варіанта полягає у зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань службою персоналу у його ролі як штабного підрозділи. Відповідає перша стратегічна концепція.

Рис. 7.

Варіант 2:служба управління персоналом як штабний відділ структурно підпорядкована загальному керівництву організації (рис. 8).

Рис. 8.

Перевагою другого варіанта є близькість до всіх сфер керівництва організації. Найбільш доцільна така структура для невеликих організацій початкових етапахїхнього розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статусу кадрової служби. Однак за такого варіанта слід виключити небезпеку множинної підпорядкованості суперечливим вказівкам. Відповідає зростанню уваги фірми до питань кадрової політики.

Варіант 3:кадрова служба як штабний орган структурно підпорядкована вищому керівництву (рис. 9). Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус та роль кадрової служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівнозначного другому рівню управління (друга, третя концепція).

Рис. 9.

Варіант 4:служба управління персоналом організаційно включена до керівництва організацією. Цей варіант можна як найбільш типовий досить розвинених фірм із сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління у інших підсистем управління (друга концепція).

Рис. 3.10.

В останні роки у практиці західних фірм виділяється функціональна сфера управління, що отримала назву "Контролінг". Ця сфера управління концентрує у собі органи, виконують функцію координації розвитку організації, і навіть загальні функції управління. У деяких фірмах кадрова служба потрапляє у сферу діяльності Контролінгу.

Рис. 3.11. Типова структура "Контролінгу" з можливим включенням кадрової служби

Взаємозв'язок стратегії організації та вибору стратегії управління персоналом можна показати на наступному прикладі.

Стратегія організації, яка виробляє продукцію певному ринку товарів хорошої і прагне збільшити свою частку цьому ринку, полягає у скороченні витрат за виробництво, отже, у зменшенні ціни на продукцію. При цьому в галузі управління персоналом є кілька варіантів досягнення можливої ​​економії. Один з них - проведення ретельного аналізу потенційних напрямів економії та вибір, наприклад: раціоналізація трудового процесу, виявлення та скорочення зайвих, непотрібних, повторюваних трудових операцій. Це буде стратегією у сфері персоналу.

Рис. 12.

Причому реалізація цієї стратегії може бути здійснена також за кількома варіантами. З одного боку, проведення аналізу та виявлення зайвих операцій може проводитись фахівцями в галузі організації та економіки праці, які працюють на підприємстві або залученими з боку, а з іншого, що є сьогодні кращим, - такий аналіз можуть провести самі зацікавлені працівники, об'єднані у проектні групи або гуртки якості та є, по суті, експертами з проблем, що є на їх власних робочих місцях. Рішення подібних конкретних стратегічних завдань має відбито у стратегічному плані.

Стратегія управління персоналом як функціональна стратегія може розроблятися двох рівнях:

для організації загалом відповідно до її загальної стратегії – як функціональна стратегія на корпоративному, загальноорганізаційному рівні;

для окремих сфер діяльності (бізнесу) багатопрофільної, диверсифікованої компанії - як функціональна стратегія кожної сфери бізнесу, що відповідає цілям цієї сфери (наприклад, якщо велика електротехнічна компанія займається виробництвом авіадвигунів, військової електроніки, електроустаткування, пластиків, освітлювальних приладів, то стратегія управління персоналом розробляється для кожної сфери виробництва, оскільки вони мають відмінності у структурі персоналу, вимогах до кваліфікації та професійної підготовки, методах навчання та інших питань).

У разі стратегічного управління відбуваються якісні зміни у сфері роботи з персоналом. Вони полягають у тому, що в рамках традиційних напрямів кадрової роботи все більшого значення набувають стратегічні аспекти. Поєднуючись зі стратегічними технологіями, такі конкретні напрями роботи з персоналом, як планування потреби в персоналі, відбір, ділова оцінка, навчання та інші, виступають як складові стратегії управління персоналом, набувають нової якості та єдиної цільової спрямованості, співзвучності з цілями та стратегічними завданнями організації .

Дослідники як зарубіжні, так і західні, сходяться на думці про стратегічно значущі напрями кадрового менеджменту, систематизація яких наведена в табл. 3.1.

З погляду впливу стратегію розвитку персоналу, особливо важливими видаються три складових стратегії підприємства, ? якість продукції (послуг, робіт); інноваційна політика; техніко-технологічна стратегія у частині, пов'язаній із чинниками зміни профільної технології виробництва, сприяють підвищенню конкурентоспроможності. Успішна реалізація цих елементів глобальної стратегії пов'язана з кваліфікаційним рівнем персоналу та визначає сукупність перспективних вимог до персоналу. Очевидно, що стратегія розвитку інноваційного потенціалу персоналу визначається особливостями комплексної стратегії підприємства:

• ? стратегічні мети визначають довгострокове планування розвитку персоналу;
• ? формування загальної стратегії розвитку дозволяє провести оцінку, аналіз та вибір необхідної системи впливів на персонал;
• ? стратегія підприємства визначає виробничі цілі та завдання, виходячи з яких здійснюється оцінка персоналу для з'ясування кваліфікації, виробничих навичок, здібностей та потенціалу;
• ? Стратегія розвитку підприємства встановлює динаміку вимог до персоналу, до ділових якостей, а також особливостей у роботі, які диктує конкретна посада (освіта, вік, стаж роботи).

Таблиця 3.1 Розроблено виходячи з М. Армстронг. Практика керування людськими ресурсами. – К.: Пітер, 2004. – 824 с. – С. 53-54. - склад функцій за напрямами діяльності системи управління персоналом

Загальна стратегія у сфері ЧР	Область стратегії ЧР – загальні елементи
Забезпечення ресурсами	Розвиток ЧР	Винагорода
Поліпшити показники роботи	набір працівників, з рівня компетентності; центри оцінки	навчання, що ґрунтується на рівні компетентності; центри оцінки	вводити оплату, засновану на рівні компетентності
Розширити базу професійних навичок	виявити потреби розвитку професійних навичок нових співробітників	аналізувати професійні навички; цілеспрямоване професійне навчання у галузі виявлених потреб; офіційно реєструвати професійні навички	вводити оплату, засновану на рівні професійної майстерності
Забезпечити розвиток рівня компетентності та можливості кар'єрного зростання	розвивати структури та профілі компетентності; визначати рівні компетентності та потенціал за допомогою процесів управління показниками роботи	управління показниками роботи та плани персонального розвитку як база для визначення та задоволення потреб у навчанні; широкі зв'язки для розвитку кар'єри та горизонтальних шляхів розвитку; визначити сходи кар'єрного зростання у групах посад, з погляду рівня компетентності	розробляти структури широких зв'язків чи груп посад з погляду рівня компетентності, з урахуванням вимоги до рівня компетентності на різних ролях усередині та поза групами посад; засновувати системи оплати за "горизонтальний" розвиток кар'єри
Забезпечити професійну популярність	позитивний психологічний контракт, заснований на зобов'язанні виявляти та розвивати навички, які застосовуються в інших сферах; свобода розширення трудових обов'язків, можливість переходу на нові ролі	виявляти потреби розвитку професійних навичок, плануючи персональний розвиток; програми розвитку навичок, які застосовуються в інших сферах	структури широких зв'язків чи груп посад, що визначають рівень компетентності для ролей чи груп посад як основу виявлення потреб навчання
Посилити прихильність	аналізувати особливості лояльних працівників; застосовувати ускладнені методи відбору виявлення лояльних кандидатів, здатних у майбутньому сформувати відданість організації; визначати та поширювати інформацію про основні цінності організації	на основі аналізу особливостей лояльних співробітників, поширювати інформацію про ті практики, які сприяють розумінню та прийняттю ключових цінностей даної організації та заохочують поведінку, орієнтовану на ці цінності	закріплення зразків поведінки, орієнтованих на цінності організації за допомогою винагороди за підтримку цих цінностей
Підвищити рівень мотивації	аналізувати особливості добре мотивованих працівників та будувати співбесіди щодо відбору персоналу, щоб отримувати інформацію про ймовірність, що кандидати будуть високомотивовані.	забезпечувати можливості навчання для закріплення особливостей високо вмотивованих працівників	застосовувати процеси управління показниками праці як базу для забезпечення нефінансової винагороди, пов'язаної з можливостями розвитку та зростання

У той же час, на сучасному етапі розвитку систем УЧР можливий підхід до визначення комплексної стратегії організації виходячи з наявних характеристик людського капіталу, які має компанія, та визначення стратегічних цілей виходячи з можливостей максимальної його реалізації.

Розробка сукупності вимог до персоналу є обов'язковою та необхідною умовою формування стратегії інноваційного розвиткуперсоналу підприємства. Загалом вибір стратегії ґрунтується на сильних сторонах та розробці заходів, що посилюють можливості організації у конкурентному середовищі за рахунок переваг у сфері персоналу. Структура напрямів HR-діяльності, що мають стратегічну спрямованість, наведено у табл. 3.2.

У рамках розробки стратегії управління людськими ресурсами компанії слід відповісти такі ключові питання.

• 1. Які вимоги до якості людського ресурсу компанії, здатного підтримати програми стратегічних перетворень?
• 2. Як стратегія має бути підкріплена програмами формування людських ресурсів?
• 3. Які показники результативності можуть описувати процес реалізації стратегії?

Пошук відповіді ці питання передбачає проходження основних кроків створення стратегічного HR Аксьонова Е.А. Стратегічний асесмент. Москва, Аспект-Прес, 2008. 352 с. - С. 70.

Крок 1. Визначення стратегії розвитку організації, що передбачає аналіз сценаріїв розвитку компанії та середовища, визначення шляхів досягнення стратегічних цілей, створення програми змін.

Крок 2. Проектування компетенцій організації, необхідні досягнення сформованих цілей і необхідних компетентностей персоналу різних напрямів і рівнів діяльності.

Крок 3. Формування системи цілей у сфері створення людського ресурсу діяльності організації у майбутньому.

Крок 4. Проектування та ініціювання кадрових програм та проектів, спрямованих на інтенсифікацію процесів формування пріоритетних із бажаних параметрів людського капіталу.

Крок 5. Формування HR-архітектури, тобто. структури служб, здатних реалізувати кадрові програми та проекти, а також базові процеси забезпечення функціонування кадрового ресурсу.

Крок 6. Розробка складу показників результативності цілей, проектів та програм, створення регламентів вимірювання КПР.

Крок 7. Створення системи цілісного кадрового моніторингу, що включає такі види моніторингу:

цілей у сфері роботи з персоналом (створення системи постійного зіставлення актуальних та перспективних цілей роботи організації з системою цілей та завдань у сфері роботи з персоналом, перевірки досяжності цілей, а також адекватності стратегій та підходів);

кадрових процесів як напрямів якісних та кількісних змін, що ідентифікують появу нової сутності людського капіталу (зміни у процесах комунікації, професіоналізації, організаційних цінностей тощо);

досягнутих результатів у результаті реалізації програм та проектів, запуску процесів;

ефективності витрат, які були зроблені для досягнення цілей, та порівняння їх із плановими або середніми витратами по галузі, регіону, типу компанії.

Необхідно запрограмувати параметри людського ресурсу, які знадобляться у майбутньому; спроектувати процеси формування людського капіталу задля їх досягнення; контролювати, наскільки кадрові процеси трансформують людські ресурси у необхідному напрямку; оцінити, наскільки ефективними є витрати на людські ресурси компанії. Структура діяльності щодо розробки стратегії УЧР наведена на рис. 3.2.

Стратегії розвитку людського потенціалукомпанії. Можна виділити кілька типів стратегії, залежно від аналізованих процесів.

Відбір та розстановка кадрів можуть реалізовуватися з опорою такі варіанти стратегічного вибору.

"Створити" -стратегія, яка дозволяє формувати персонал організації, виходячи зі своїх можливостей залучення, просування, розміщення та розвитку кадрів; така стратегія створює у працюючих співробітників необхідні професійні навички, які забезпечують достатню ефективність своєї діяльності.

"Купити" -стратегія, яка передбачає залучення ззовні трудових ресурсів саме такої якості, яка потрібна кожному ієрархічному рівні організації.

Оцінка також передбачає можливості альтернативних рішень.

"Система оцінки, орієнтована результат".Важливим вважається лише те, щоб кандидат на посаду (або працівник) відповідав заздалегідь встановленому набору показників відповідної діяльності. Умови та фактори, що покращують чи погіршують його діяльність, значення не мають.

"Система оцінки, орієнтована процес".Виявляються та враховуються обставини, які є частиною процесу досягнення бажаних результатів.

Розвиток - реалізується такими способами.

"Інтенсивні (неформальні)" програми розвитку -глибоке, послідовне та постійне навчання та підтримання на належному рівні умінь і знань, потрібних для ефективної роботи. Точково орієнтований, якісний підхід.

"Екстенсивні (формальні)" програми розвитку -широкі, нечіткі програми навчання. Загальний, масовий, витратний підхід-

Система винагороди будується з урахуванням наступних стратегічних альтернатив.

"Компенсаційної системи, орієнтованої на становище" -винагорода диктується природою виконуваної роботи як такої. Роботи можуть бути специфічним чином ранжировані залежно від того, яке місце вони займають в ієрархії організації, що й тягне у себе відповідну величину винагороди.

"Компенсаційна система, націлена на індивідуальний результат та ефективну діяльність в організації" -не приділяється великої уваги ієрархічній структурі. Системи винагороди побудовано дуже диференційованої і навіть персоніфікованої оцінці діяльності.

Управління кар'єрами передбачає з пеціалізацію -спрямованість на формування компетентностей, які суворо відповідають вимогам роботи на сьогоднішньому рівні або враховують плани розвитку компанії; або п рофесіоналізацію -спрямованість на розвиток компетентностей, системи цілей і спектра кар'єр, орієнтованих випереджальний розвиток компетентностей з урахуванням сценаріїв розвитку підприємства міста і середовища. кадровий управління контролінг комунікація

Комунікації в організації можуть будуватися на інтеграції -підтримує широкі комунікації в компанії, орієнтована на побудову горизонтальних зв'язків та розширення спектра питань, щодо яких відбувається взаємодія, орієнтована на включення великої кількості зовнішніх агентів та інтеграцію у професійні мережі, або втономізації ~орієнтованої на локалізацію та мінімізацію контактів усередині організації.

За результатами етапу компанія має визначитися з вибором принципових стратегій у сфері роботи з товаром, ринком, фінансами, людськими ресурсами.

Після проектування, уточнення цілей компанії, опису варіантів сценаріїв та принципових стратегій, які можуть бути використані, необхідно проаналізувати навички, які мають забезпечити успіх організації у досягненні заявлених цілей у передбачуваних сценаріях розвитку. Для цього треба уточнити проблеми, з якими зіткнеться організація в рамках кожного сценарію, та навички, якими вона має опанувати, щоб із цими проблемами впоратися. Такі навички компанії називаються компетенціями компанії, конкретизація яких є обов'язковим етапом під час обґрунтування стратегічних рішень у галузі персонал-менеджменту.

Компетенція організації -набір взаємопов'язаних навичок, здібностей та технологій організації, що забезпечує ефективне вирішення певного класу завдань (типів ситуацій). Типи компетенцій організації розглядаються такі.

• 1. Стандартна компетенція -набір здібностей, які дозволяють вирішувати звичайні для цього ринку завдання. Оскільки стандартні компетенції повинні мати всі учасники ринку, її відсутність призводить до дуже швидкого відходу компанії з ринку.
• 2. Ключова компетенція -набір здібностей, які дозволяють вирішувати особливі завдання, не типові більшість учасників ринку. Наявність ключової компетенції виводить компанію у лідери ринку та робить дуже стійкою при посиленні конкуренції.

Критерії ключової компетенції:

• - значущість для споживачів(споживачі готові за неї платити, вона створює більшу частину цінності, що сприймається споживачем);
• - унікальність(Проблема у досягненні іншими компаніями);
• - можливість удосконалення(у разі нових вимог ринку компетенція може бути використана після певної видозміни);
• - співробітництво(компетенція може стати результатом унікальної взаємодії низки партнерів, організацій та споживачів...);
• - компетенція базується на знаннях(а не є наслідком унікального збігу обставин).
• 3. Провідна компетенціяце переваги у вирішенні завдань (ситуацій), які стануть зоною конкуренції у майбутньому під час загострення конкуренції. Забезпечує лідерство компанії у майбутньому. Наявність передумов, які за відповідної роботи можуть призвести до створення унікального торгової пропозиціїта забезпечити компанії першість, вихід у новий сегмент ринку, продукту, технології.

Сприяти досягненню цілей компанії можуть також критичні чинники успіху. Критичний фактор успіху (КФУ)- одна чи кілька причин, завдяки яким лідер галузі досягає високого становища. Приклади КФУ:

• - Унікальний кадровий склад - людські ресурси;
• - Унікальне місце розташування - географічний фактор;
• - імідж бренду – рекламний фактор;
• - унікальний винахід, захищений патентом, - інтелектуальний фактор;
• - Унікальне обладнання - технологічний фактор.

В умовах конкуренції компанії прагнуть захисту свого критичного чинника успіху, щоб утримати конкурентну перевагу.

Якщо компетенція - результат цілеспрямованої діяльності компанії з удосконалення, то ключовий фактор успіху - це, як правило, збіг обставин.

У кожному конкретному випадку стратегія управління персоналом може охоплювати не всі, а лише окремі її складові, причому набір цих складових буде різним залежно від цілей та стратегії організації, цілей та стратегії управління персоналом.