दस्तावेज़ का एक संक्षिप्त विवरण जापानी प्रबंधन मॉडल की विशेषताओं का अध्ययन है। जापानी प्रबंधन मॉडल का सार

मास्को राज्य विश्वविद्यालय

अर्थशास्त्र, सांख्यिकी और सूचना

पाठ्यक्रम कार्य

"प्रबंधन" विषय में

विषय पर: "प्रबंधन का जापानी मॉडल"

द्वारा पूरा किया गया: कोंद्रास्किन एस.ए.

कोड नंबर 94057

परिचय ................................................ . ................................................ .. ........................................................ ... ................................................................

I. जापानी शासन के सिद्धांत ........................................... .............................................. ..... ........................................

द्वितीय। संगठन में व्यवहार ………………………………………। ........................................................... ................... ........................................ .................

तृतीय। नियंत्रण प्रणाली................................................ ................................................ . ................................................ .. ......

चतुर्थ। मानव संसाधन प्रबंधन ............................................... ................... ........................................ .................. ..................

वी। गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली ................................................ ............................................................. ........................................................

छठी। जापान में ट्रेड यूनियन ………………………………………। ................................................................ ........................................................................ ........... .

सातवीं। जापानी दर्शन, कला की भूमिका ........................................... ........................................................... ..........

निष्कर्ष................................................. ................................................ . ................................................ .. ...........................

सन्दर्भ ................................................ . ................................................ .. ...................................

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यह माना जाता है कि जापानी प्रबंधन मॉडल दो कारकों के प्रभाव में बना था - प्रबंधन और व्यापार संगठन की समस्याओं में विदेशी अनुभव को महारत हासिल करने के साथ-साथ विभिन्न राष्ट्रीय परंपराओं के निरंतर संरक्षण के मुद्दे पर एक रचनात्मक दृष्टिकोण।

जापानी प्रबंधन मॉडल

आज, जापानी प्रबंधन मॉडल ग्रह पर सबसे प्रभावी में से एक है। उसका मुख्य रहस्य क्या है? उत्तर काफी सरल है: लोगों के साथ सक्षम और सही ढंग से काम करने की क्षमता में। अपवाद के बिना, आर्थिक मुद्दों से निपटने वाले सभी विशेषज्ञ प्रबंधन मॉडल के इस सार के बारे में बात करते हैं।

जापानी प्रबंधन मॉडल की मुख्य विशेषताएं और विशेषताएं

यह कहा जाना चाहिए कि जापानी प्रबंधन मॉडल में प्रबंधन को मानवीय चेहरे वाले प्रबंधन के रूप में देखा जाता है। अर्थात् मुख्य संसाधन स्वयं व्यक्ति है। यह इस पद्धति से था कि जापान दुनिया में सबसे पहले श्रमिकों को अपनी कंपनियों की ओर आकर्षित करने वालों में से एक था।

जापान में, काम के इस सिद्धांत की हमेशा खेती की जाती रही है। लोगों के काम करने के लिए अनुकूल परिस्थितियों का निर्माण करके जापानी प्रबंधन मॉडल विश्व प्रसिद्ध हो गया है। यही कारण है कि हाल के वर्षों में पश्चिमी देशों से प्रबंधन और व्यवसाय के संगठन की इस योजना के उपयोग में इतनी रुचि रही है। चूंकि जापान में अर्थव्यवस्था तेजी से और तेजी से विकसित हो रही है, यह योग्य रूप से उन मॉडलों में रुचि को आकर्षित करता है जो सेवाओं और वस्तुओं के लिए एक बाजार बनाने के लिए उपयोग करते हैं, जिससे देश माइक्रोसर्किट, ऑटोमोबाइल और अन्य सामानों के उत्पादन में विश्व में अग्रणी बन जाता है।

जापान ने खुद को एक मजबूत और आर्थिक रूप से प्रतिस्पर्धी देश घोषित किया है।

रहस्य क्या है और जापानी प्रबंधन मॉडल की मुख्य विशेषता क्या है?

जापानी प्रबंधन मॉडल का सार इस तथ्य में निहित है कि यह अमेरिकी व्यापार प्रबंधन प्रणाली और इसकी राष्ट्रीय परंपराओं की विशेषताओं को सामंजस्यपूर्ण रूप से संयोजित करने में सक्षम था। ऐतिहासिक प्रक्रियाओं के परिणामस्वरूप ऐसा संबंध संभव हुआ: युद्ध, तबाही, अमेरिकी कब्जे और, परिणामस्वरूप, गरीबी के खिलाफ लड़ाई।

सच है, प्रबंधन के सिद्धांत, जो अमेरिकी अर्थव्यवस्था में निहित हैं, जापान में सक्रिय रूप से उपयोग किए गए थे। उदाहरण के लिए, किसी व्यक्ति को एक कंपनी में काम करने के लिए मजबूर करने का विचार संयुक्त राज्य अमेरिका का है, लेकिन यह योजना पूरी तरह से सिर्फ जापान में लागू की गई थी। परिणामस्वरूप, एक अप्रत्याशित बड़ी सफलता प्राप्त हुई। किसी का तर्क है कि यह जापानी प्रबंधन मॉडल की कमियों को छुपाता है, लेकिन इस मॉडल का उपयोग करने की उत्पादकता कुछ अलग कहती है।

सुविधाएँ और अवधारणा, साथ ही साथ जापानी प्रबंधन मॉडल का प्रभाव वैश्विक अर्थव्यवस्था

जापान सबसे अधिक लाभदायक प्रबंधन अवधारणाओं का उपयोग करने में कामयाब रहा है जो पश्चिम में बनाई गई हैं। अपने मूल्यों को बनाए रखते हुए और उन्हें अपनी राष्ट्रीय विशेषताओं के अनुरूप ढालते हुए, इसने आर्थिक सोच की एक नई शैली के निर्माण में योगदान दिया। जापानी प्रबंधक व्यवसाय के आयोजन का एक सरल तरीका बनाने में सक्षम थे, जिसे दुनिया भर में मान्यता मिली थी।

जापानी प्रबंधन मॉडल में एक नियम है - "हम सभी एक परिवार हैं।" शायद यह सफलता के रहस्यों में से एक है, जिसकी पुष्टि अक्सर इन कंपनियों में किए गए समाजशास्त्रीय सर्वेक्षणों से होती है।

आयोजक आत्म-उत्तेजना और आत्म-प्रेरणा का माहौल बनाने की कोशिश करते हैं। कार्य दल का हमेशा एक लक्ष्य होना चाहिए, और हर कोई मित्रवत और संगठित तरीके से उसकी ओर जाने का प्रयास करता है। "पेशे" शब्द की पहचान श्रम गतिविधि से नहीं, बल्कि जीवन के तरीके से की जाती है।

शायद यह जापानी प्रबंधन मॉडल का नुकसान भी है, लेकिन ऐसी आर्थिक प्रणाली के उपयोग की प्रभावशीलता को नकारना असंभव है!

अमेरिकी मॉडल (सिस्टम)।

अमेरिकी फर्मों में प्रबंधन प्रणाली कठोर रूप से व्यवस्थित है। यह एक मशीन-संवाहक है, इलेक्ट्रॉनिक रूप से औपचारिक नियंत्रण प्रणाली जो किसी भी पूंजीवादी फर्म के लिए उपयुक्त है।

अधिकांश अमेरिकी फर्मों पर उस प्रकार के उद्यम की छाप होती है जो उनके विकास के शुरुआती चरणों में विकसित हुई थी। यह मुख्य रूप से इंट्रा-कंपनी इकाइयों के बीच संबंध की प्रकृति को निर्धारित करता है। प्रारंभिक अमेरिकी फर्मों को एक ट्रस्ट संगठन की विशेषता थी, यही वजह है कि अब भी जनरल मोटर्स, क्रिसलर, फोर्ड मोटर्स जैसी प्रसिद्ध कंपनियों में, उत्पादन विभागों के उद्यम स्वतंत्रता से वंचित हैं। ऐसे उद्यमों के प्रमुख पूरी तरह से उत्पादन विभागों के प्रमुखों पर निर्भर होते हैं।

उत्पादन विभाग के कार्यों में उद्यमों, रसद, उत्पादन योजनाओं के कार्यान्वयन पर नियंत्रण के साथ-साथ नियोजन, गुणवत्ता प्रबंधन, उपकरण रखरखाव और स्टाफिंग जैसे सामान्य कार्यों का प्रदर्शन शामिल है।

80 के दशक में अमेरिकी प्रबंधन। ऐसे परिवर्तन हुए हैं जिनसे प्रबंधकीय निर्णय लेने में संरचनात्मक पुनर्गठन और शक्तियों का पुनर्वितरण हुआ है। इसकी अपनी विशेषताएं और प्रबंधन की अमेरिकी शैली है। प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी यहां स्पष्ट रूप से परिभाषित की गई है। स्थापित संकेतकों के निर्देशों के कार्यान्वयन के लिए प्रत्येक नेता व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार है। हालांकि, अमेरिकी निगमों के विदेशी सहयोगी मूल अभियान की पूंजी, प्रौद्योगिकी, संगठनात्मक और प्रबंधकीय अनुभव का अधिक स्वतंत्र रूप से उपयोग करते हैं। सामान्य तौर पर, अमेरिकी प्रबंधन मॉडल का सार प्रारंभिक विश्वास में निहित है कि किसी कंपनी की सफलता, सबसे पहले, इसकी सीमाओं के भीतर स्थित कारकों (उत्पादन के तर्कसंगत संगठन, आंतरिक उत्पादन भंडार की पहचान करके लागत में कमी, श्रम उत्पादकता में वृद्धि) पर निर्भर करती है। और सभी संसाधनों का कुशल उपयोग)। फर्म को "बंद प्रणाली" के रूप में देखा जाता है।

इस दृष्टिकोण के साथ, लक्ष्यों और उद्देश्यों को लंबे समय तक दिया और स्थिर माना जाता है। मुख्य रणनीति निरंतर विकास और उत्पादन की विशेषज्ञता को गहरा करना है। संगठनात्मक संरचना कार्यात्मक सिद्धांत (सेवा द्वारा प्रबंधन तंत्र के स्पष्ट विभाजन के साथ) के अनुसार बनाई गई है। निर्णायक महत्व का सभी प्रकार की गतिविधियों का नियंत्रण है, प्रबंधन कर्मियों द्वारा ऊपर से दिए गए निर्देशों का सटीक कार्यान्वयन। अमेरिकी प्रबंधन मॉडल में, कार्यों, कार्यों और नौकरी की जिम्मेदारियों, अधिकारों और बातचीत के बारे में विचार कर्मचारियों को काम पर रखने से पहले होते हैं। तैयार की गई आवश्यकताओं के अनुसार, एक विशिष्ट स्थिति के लिए उम्मीदवारों की खोज की जाती है, दूसरे शब्दों में, लोगों को सिस्टम के अनुकूल बनाया जाता है।

जापानी मॉडल (सिस्टम)।

में हाल तकजापानी अर्थव्यवस्था की प्रतिस्पर्धात्मकता तेजी से बढ़ रही है। निस्संदेह, जापानी प्रबंधन ने इसमें सकारात्मक भूमिका निभाई। जापानी प्रबंधन प्रणाली यूरोपीय या की तुलना में वैज्ञानिक और तकनीकी क्रांति की स्थितियों के लिए अधिक अनुकूल निकली अमेरिकी प्रणाली. तकनीकी और तकनीकी नवाचारों के लिए अधिकतम अभिविन्यास। सबसे पहले, वे निगम फलने-फूलने लगे, जो उन्नत तकनीक का उपयोग कर रहे थे और मनोवैज्ञानिक तरीकेयूरोप और अमेरिका में विकसित हुआ। जापानी प्रबंधन सामाजिक, सांस्कृतिक, ऐतिहासिक और ध्यान में रखते हुए आधारित है राष्ट्रीय विशेषताएंउनके देश का। वे दर्जनों विशिष्ट, अद्वितीय तत्वों को ध्यान में रखते हैं और उनका उपयोग करते हैं।

जापानी प्रबंधन के कई विशिष्ट तत्व हैं:

आजीवन रोजगार प्रणाली और सेवा की लंबाई के आधार पर कैरियर में उन्नति;

समूह कार्य का संगठन;

सेवा की लंबाई और प्रक्रिया के युक्तिकरण और गुणवत्ता में योगदान को ध्यान में रखते हुए वेतन;

मुख्य रूप से उत्पादन में निरंतर सीखने की प्रणाली।

जापानी प्रबंधन में, उदाहरण के लिए, वे किसी व्यक्ति को किसी पद के लिए नहीं चुनते हैं, बल्कि मनोवैज्ञानिक परीक्षणों की मदद से किसी व्यक्ति का सावधानीपूर्वक अध्ययन करने के बाद, वे यह निर्धारित करते हैं कि उसे क्या कर्तव्य सौंपे जा सकते हैं। प्रबंधकों की स्थिति और वेतन बढ़ाने के लिए, जिनकी स्थिति कई वर्षों से नहीं बदली है, हालांकि अनुभव और ज्ञान वर्षों से बढ़ रहे हैं, रैंक और खिताब की एक प्रणाली शुरू की जा रही है जो कर्मचारी को क्षैतिज रूप से बढ़ने की अनुमति देती है। उल्लेखनीय जापानी फर्मों में योजना बनाने का दृष्टिकोण है, जहां दीर्घकालिक योजना पर ध्यान दिया जाता है। जापानी कंपनियां अपने मुख्य लक्ष्य के रूप में माल के उत्पादन की मात्रा में दीर्घकालिक वृद्धि, अपने बाजार में हिस्सेदारी में वृद्धि और नए उत्पादों की हिस्सेदारी के रूप में निर्धारित करती हैं। यह जापानी प्रबंधकों की संरचना के साथ अच्छी तरह से मेल खाता है, जो एक नियम के रूप में, एक इंजीनियरिंग शिक्षा रखते हैं।

दूसरी ओर, अमेरिकी प्रबंधक तत्काल लाभ की तलाश में हैं, जो उनकी आर्थिक या कानूनी शिक्षा के अनुरूप है। अमेरिकी प्रबंधन के विपरीत, जो व्यक्ति पर ध्यान केंद्रित करता है, जापानी प्रबंधन एक समूह के साथ व्यवहार करता है जिसके सदस्य सामूहिक, सहमत निर्णय लेते हैं और उनके कार्यान्वयन के लिए समान रूप से जिम्मेदार होते हैं। एक निश्चित समूह से संबंधित, दृढ़, इसके प्रति समर्पण जापान में अत्यधिक मूल्यवान है। वे दीर्घकालिक, अक्सर आजीवन रोजगार, इंट्रा-कंपनी ट्रेड यूनियनों के संगठन, गुणवत्ता मंडलियों, अनौपचारिक संचार और नियंत्रण के अभ्यास से प्रबलित और मजबूत होते हैं। समूह के सदस्य व्यवसायों को संयोजित करने में सक्षम हैं, एक दूसरे को प्रतिस्थापित करते हैं और समग्र रूप से इसकी सफलता में रुचि रखते हैं।

प्रबंधन और गतिविधियों के संगठन के जापानी मॉडल का सार जापानी मूल के अमेरिकी वैज्ञानिक डब्ल्यू ओची ने अपने तथाकथित "सिद्धांत" में तैयार किया था। जापानी मॉडल, जो एक विशिष्ट संस्कृति और आर्थिक प्रणाली का परिणाम है, का अनुमान विशेषज्ञों द्वारा संगठन की सबसे बड़ी सद्भाव और गतिशीलता प्रदान करने के रूप में लगाया जाता है, जो आज की गतिशील दुनिया में बहुत आवश्यक है। जापानी प्रणाली की विशेषताएं कर्मियों और श्रम संसाधनों, उत्पादन, विपणन, वित्त के प्रबंधन में प्रकट होती हैं।

1. स्टीरियोटाइप की मुख्य विशेषताएं वास्तव में असाधारण परिश्रम (कड़ी मेहनत) और सुंदरता और पूर्णता के लिए समान असीम आंतरिक इच्छा के साथ जापानियों के धैर्य का एक बहुत ही उत्पादक संयोजन है।

जापानी बिना शर्त परंपरावादी हैं, लेकिन परंपरावादी मूल हैं। अपनी संस्कृति में सभी सर्वोत्तम को सावधानीपूर्वक संरक्षित करते हुए, वे स्वीकार करने के लिए अनिच्छुक हैं और साथ ही साथ अन्य देशों और राष्ट्रों की सर्वोत्तम उपलब्धियों को काफी कुशलता से अपनाते हैं।

उन्हें अनुशासन और समर्पण, टीम (समूह) के लिए जिम्मेदारी की भावना, बिना शर्त अधिकार की मान्यता, अपनी व्यक्तिगत जरूरतों और हितों को त्यागने की इच्छा की विशेषता है।

राष्ट्र के महत्वपूर्ण लक्षण विनम्रता और विनम्रता, सटीकता और शालीनता (भागीदारों में अत्यधिक मूल्यवान), किसी के व्यवहार और भावनाओं पर पूर्ण नियंत्रण हैं।

जापानी उद्देश्यपूर्ण लोग हैं जो अनंत तक सुधार करने का प्रयास करते हैं। वे अपने लक्ष्य के लिए कड़ी मेहनत करने को तैयार हैं।

जापानी प्रबंधन

जापानी प्रबंधन का अध्ययन और अनुकरण न केवल एशिया में बल्कि अमेरिका और यूरोप में भी किया जाता है। कारण द्वितीय विश्व युद्ध के बाद जापानी अर्थव्यवस्था का तेजी से सुधार और गतिशील विकास है, जो दुनिया में आर्थिक स्थिति में सबसे आगे है। इसका गतिशील विकास एक विशिष्ट प्रबंधन प्रणाली के उपयोग के कारण होता है। इसकी बारीकियों के कारण जापान में उत्पादन प्रबंधन प्रणाली की विशेषताएं स्वाभाविक परिस्थितियांऔर आर्थिक प्रणाली, ऐतिहासिक, व्यवहारिक और सांस्कृतिक परंपराएं।

जापानी फर्मों में प्रबंधन का संगठन अमेरिकी और यूरोपीय मॉडल से काफी अलग है। मतभेद फर्मों के संगठनात्मक निर्माण, प्रबंधन गतिविधियों की रणनीतिक दिशाओं की परिभाषा, कर्मियों के मुद्दों के समाधान, उत्पाद की गुणवत्ता पर ध्यान बढ़ाने, उत्पादन और प्रबंधन में सामाजिक संबंधों की प्रणाली से संबंधित हैं।

जापानी फर्मों के उत्पादन और गतिविधियों का प्रबंधन अन्य आर्थिक के रूप में आधारित है विकसित देशों, संभागीय संगठनों के लिए। हालाँकि, जापानी कंपनियों में, प्रबंधन अधिक केंद्रीकृत है, जिसके परिणामस्वरूप उत्पादन विभाग उत्पादन के मुद्दों को हल करने में कम स्वतंत्र हैं। लेकिन केंद्रीकरण के साथ संयुक्त है विशेष शैलीप्रबंधन, जिनमें से आवश्यक तत्व सभी पदानुक्रमित लिंक के कार्यों की निरंतरता और समन्वय हैं, उनकी विस्तृत चर्चा और कार्यकारी लिंक द्वारा अनुमोदन के बाद निर्णयों का विकास और गोद लेना। नतीजतन, कलाकारों की पहल और कंपनी के शीर्ष प्रबंधन की हार्ड लाइन के एक विशिष्ट जापानी सहजीवन का गठन किया गया था, जो समूह निर्णय लेने और इसके लिए प्रदान करता है:

संबंधित विभागों के प्रबंधकों और कर्मचारियों के साथ परियोजनाओं का समन्वय और चर्चा करके समाधान के विकास में मध्य स्तर के प्रबंधकों की भागीदारी,

o निर्णय लेने में एकमतता के सिद्धांत का पालन;

o कर्मचारियों के कर्तव्यों को परिभाषित करने वाले स्पष्ट नौकरी विवरणों की कमी, क्योंकि उनकी गतिविधियों की सामग्री बदल सकती है और उन्हें अपनी क्षमता के भीतर कोई भी काम करने में सक्षम होना चाहिए।

रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली में मुख्य बात लक्ष्यों की परिभाषा है, जिसके आधार पर दीर्घकालिक योजना बनाई जाती है। एक जापानी कंपनी की दीर्घकालिक योजना (5 वर्ष से अधिक की अवधि के लिए) काफी विस्तृत है और इसके लिए प्रदान करती है: समग्र रूप से कंपनी के लक्ष्य, पर्यावरण की भविष्यवाणी करना और कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धा, समस्याओं और अवसरों का विश्लेषण करना, विकास करना एक नया उत्पाद, आदि। ऐसी योजना "त्रिगुण" योजना का आधार है जिसके लिए मध्यम अवधि (3 वर्ष के लिए) और वार्षिक योजनाएँ हैं। मध्यम अवधि की योजना में निम्नलिखित संकेतक शामिल हैं: व्यापार, लाभ और पूंजी के लक्ष्य, गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण बिंदु, गुणात्मक परिवर्तन की योजना।

वार्षिक योजना तीन साल के नियोजन क्षितिज के भीतर प्रत्येक वर्ष के लिए कंपनी और उसके डिवीजनों के कार्यों का एक विनिर्देश है।

आधुनिक जापानी प्रबंधन में, उत्पादन और प्रबंधन दक्षता की गारंटी के रूप में मानवीय कारक की भूमिका को मजबूत करने की एक वैश्विक प्रवृत्ति है। इसी समय, कार्मिक नीति की राष्ट्रीय विशिष्टताएँ भी मूर्त हैं: श्रमिकों का आजीवन रोजगार, वरिष्ठता के आधार पर वेतन वृद्धि, कंपनी के भीतर संचालित ट्रेड यूनियनों में भागीदारी। जापानी कार्मिक प्रबंधन की प्रमुख विशेषता आजीवन रोजगार प्रणाली है, जिसमें देश के लगभग 35% कार्यबल शामिल हैं, जिनमें ज्यादातर बड़ी कंपनियों के कर्मचारी हैं। इसका सार इस तथ्य में निहित है कि कंपनी साल में एक बार वसंत ऋतु में श्रमिकों को काम पर रखती है, जब युवा लोग माध्यमिक और उच्च शिक्षण संस्थानों से स्नातक होते हैं। एक नियम के रूप में, युवा विशेषज्ञ मध्य और के मार्गदर्शन में कंपनी के विभिन्न विभागों में छह महीने के लिए इंटर्नशिप से गुजरते हैं उच्च स्तरप्रबंधन। संरक्षक को आध्यात्मिक मूल्यों में उनकी रुचि जगानी चाहिए जो अहंकार और अहंकारवाद के खिलाफ निर्देशित हैं, यदि वे समूह के लक्ष्यों का खंडन करते हैं तो उन्हें अपने व्यक्तिगत हितों का त्याग करने की आवश्यकता होती है। इन सिद्धांतों को ध्यान में रखते हुए, 1933 में विकसित किया गया था कंपनी का आध्यात्मिक कोड,जो प्रदान किया गया:

ओ लोगों की सेवा करना

ओ निष्पक्षता और ईमानदारी

o हितों और सहयोग का संरेखण

o प्रगति के लिए संघर्ष

ओ विनम्रता और विनय

o प्रकृति के नियमों के साथ संगति

ओ आभार

इन सिद्धांतों को परिभाषित किया गया है जापानी प्रबंधनऔर आज। काफी जटिल श्रमिकों की श्रम गतिविधि के लिए प्रेरणा की प्रणाली है, जिसमें जापानियों का राष्ट्रीय चरित्र सामने आता है। प्रेरणा का आधार श्रम और पूंजी का सामंजस्य है। तथाकथित प्रबंधन "एक मानवीय चेहरे के साथ" विकसित करने वाला जापान दुनिया में पहला था। प्राकृतिक संसाधनों में गरीब देश में, "हमारा धन मानव संसाधन है" सिद्धांत पारंपरिक रूप से लागू होता है, जिसके अनुसार उनके सबसे कुशल उपयोग के लिए स्थितियां बनाई जाती हैं। जापानी उद्यमों में, श्रम प्रोत्साहन को मूर्त और अमूर्त में विभाजित किया गया है। भौतिक प्रोत्साहन में, निम्नलिखित बिंदु प्रतिष्ठित हैं: मुख्य स्थान मजदूरी का है। इस पर, जापानी कंपनियां श्रम पर खर्च किए गए धन का औसतन 85% आवंटित करती हैं। मासिक वेतन बोनस द्वारा पूरक होता है, जो वर्ष में दो बार स्थापित काम के घंटे और ओवरटाइम बोनस के वेतन पर भुगतान किया जाता है। बदले में, टैरिफ आय में टैरिफ दर और इसके लिए भत्ते शामिल होते हैं। जापानी फर्मों ने सेवा की लंबाई के आधार पर पारिश्रमिक की एक प्रणाली स्थापित की है। सभी नए कर्मचारियों को समान वेतन दिया जाता है, जिसे वार्षिक रूप से अनुभव बोनस के साथ पूरक किया जाता है। प्रबंधन कर्मियों का वेतन नए कर्मचारियों के वेतन से 7-8 गुना अधिक है। वरिष्ठता का सिद्धांत वेतन की गणना में उपलब्धि का एक पैमाना है। वार्षिक वृद्धि के लिए, कर्मचारी के कौशल, स्थिति और शिक्षा को ध्यान में रखा जाता है। हालाँकि, ये सभी कारक मुख्य नहीं हैं, क्योंकि कर्मचारी की उम्र और कंपनी में उसके काम की लंबाई निर्णायक होती है। एक कौशल स्तर प्राप्त करने के लिए जो उच्च मजदूरी के लिए अर्हता प्राप्त करना संभव बनाता है, उद्यम में एक निश्चित समय के लिए काम करना, इसकी समस्याओं का अध्ययन करना और उन्हें दूर करने या पेश करने का तरीका सीखना आवश्यक है। संभव विकल्पसमाधान। शैक्षिक स्तर बहुत महत्वपूर्ण नहीं है। एक माध्यमिक शिक्षा वाला कर्मचारी जो लंबे समय से किसी उद्यम में काम कर रहा है, उच्च शिक्षा वाले युवा विशेषज्ञ की तुलना में अधिक वेतन प्राप्त कर सकता है। इसी समय, उच्च शिक्षा उत्पादन समस्याओं को हल करने, योग्यता में सुधार करने, व्यवसायों और कार्य कौशल की एक विस्तृत श्रृंखला में महारत हासिल करने के लिए और अधिक अवसर प्रदान करती है। इसलिए, उच्च शिक्षा वाले श्रमिकों को बिना शिक्षा वाले लोगों की तुलना में बहुत तेजी से पदोन्नत किया जाता है, और वे मजदूरी के नए स्तर तक पहुंचते हैं।

जापानी उद्यम, उनके आकार और क्षमताओं के आधार पर, कर्मचारियों को विभिन्न लाभ प्रदान करते हैं।

परिवार के भरण-पोषण के लिए भत्ते, काम की जगह की यात्रा के लिए भुगतान, चिकित्सा और सामाजिक बीमा, सामाजिक जरूरतों के लिए भुगतान, छुट्टी के वाउचर का प्रावधान, पार्किंग शुल्क, भोजन, बोनस और मूल्यवान उपहार।

जापानी उद्यम कर्मचारियों के लिए गैर-भौतिक (नैतिक) प्रोत्साहन की एक व्यापक प्रणाली का उपयोग करते हैं, जो प्रदान करता है:

o कार्य अनुभव, शिक्षा और उम्र के आधार पर पदानुक्रम में उन्नति, कर्मचारी को लगातार अपने कौशल में सुधार करने के लिए प्रेरित करती है, टीमों के भीतर संघर्षों को सुलझाती है, स्थिरता सुनिश्चित करती है, और इसी तरह;

o आजीवन रोजगार का सिद्धांत, जो कंपनी में कर्मचारी की स्थिति की स्थिरता की गारंटी देता है, नौकरी खोने के डर की अनुपस्थिति, व्यक्तिगत विकास का अवसर प्रदान करता है;

o मनोरंजक गतिविधियों का आयोजन, प्रकृति की समूह यात्राएं और विभिन्न शामें, आयोजन में सहायता परिवार की छुट्टियां- शादियाँ, वर्षगाँठ

0 कंपनी के मामलों, इसके कार्यों, मिशन में कर्मचारी को शामिल करके एक कॉर्पोरेट भावना विकसित करना। ऐसा करने के लिए, प्रत्येक कंपनी की एक विशेष वर्दी, आदर्श वाक्य, भजन, विभिन्न अनुष्ठान, एक बैठक होती है;

0 कर्मचारियों को उनकी क्षमता, आत्म-साक्षात्कार के अवसरों, क्षमताओं और प्राथमिकताओं के अनुसार नौकरियां प्रदान करना।

प्रत्येक उद्यम कर्मचारियों के बीच रचनात्मक दृष्टिकोण बनाने के लिए कुछ लागतों को वहन करना अपना कर्तव्य समझता है। जापानी फर्मों के प्रबंधन को भरोसा है कि कर्मचारियों पर खर्च किए गए धन और उन पर ध्यान देने से उनकी श्रम गतिविधि की भरपाई हो जाती है। बदले में, कर्मचारियों की उत्तेजना के दौरान कंपनी की गतिविधि होती है प्रभावी विज्ञापनयुवा और प्रतिभाशाली कर्मचारियों को आकर्षित करता है।

तालिका 4.1

प्रबंधन के लिए जापानी और अमेरिकी दृष्टिकोण की तुलनात्मक विशेषताएं

जापानियों का विश्व बाजारों पर ध्यान देने योग्य प्रभाव पड़ा है। इलेक्ट्रॉनिक्स, कैमरा, घड़ियां, मोटरसाइकिल, मशीन टूल्स, ऑटोमोबाइल, जहाज निर्माण और यहां तक ​​कि एयरोस्पेस उद्योग के कुछ पहलुओं जैसे कई उद्योग या तो जापानी फर्मों द्वारा चलाए जाते हैं या उन पर बहुत अधिक निर्भर हैं।

बहुत से लोग गलती से इस घटना को सख्ती से सांस्कृतिक मतभेदों के लिए जिम्मेदार ठहराते हैं। घटिया वेतन के लिए समर्पित जापानी कर्मचारियों की कंपनी को अपनी जान देने की छवि निस्संदेह एक कारण है। बेशक, यह तस्वीर हमेशा वास्तविकता के अनुरूप नहीं होती है।

सबसे पहले, जापानी कारखानों में सबसे अधिक है उच्च प्रणालीपेरोल जो केवल संयुक्त राज्य के बाहर मौजूद है। दूसरे, यह "जापानी चमत्कार" जापान के बाहर भी पाया जाता है।

अधिकांश जापानी कार निर्माताओं के संयुक्त राज्य अमेरिका में सफल कारखाने हैं; वे सभी गुणवत्ता वाली मशीनों का उत्पादन करते हैं जिनका उपयोग अमेरिकी श्रमिकों द्वारा किया जाता है। जब मात्सुशिता ने शिकागो में एक अमेरिकी टेलीविज़न फैक्ट्री खरीदी, तो वे साइड लेबर को दोगुना करते हुए 1,000 प्रति घंटा श्रमिकों को रखने में सक्षम थे।

अमेरिकी उद्यम में कार्यरत समान श्रमिकों का उपयोग करते हुए, मात्सुशिता ने दैनिक उत्पादन को दोगुना कर दिया, जबकि गुणवत्ता में 40 गुना सुधार किया। इसके अलावा, वारंटी लागत $16 मिलियन से गिरकर $2 मिलियन प्रति वर्ष हो गई और बिक्री दोगुनी हो गई।

सफलता की इन कहानियों की खबर ने जल्द ही अमेरिकी फर्मों के बीच काफी दिलचस्पी जगा दी। संयुक्त राज्य अमेरिका में जापानी प्रबंधन में रुचि विलियम औची द्वारा थ्योरी जेड द्वारा और बाद में रिचर्ड जे द्वारा जगाई गई थी। हम क्यों नहीं?"

विलियम औची की किताब थ्योरी जेड में जापानियों की सफलता का विवरण है विनिर्माण उद्यम. प्रबंधन की जापानी शैली (मैकग्रेगोर के थ्योरी एक्स और थ्योरी वाई के विपरीत) कई अमेरिकी व्यवसायियों को सांस्कृतिक मतभेदों के साथ-साथ आजीवन रोजगार जैसी अवधारणाओं के साथ पहेली करती है।

अपनी पुस्तक जापानी मैन्युफैक्चरिंग प्रैक्टिसेज: नाइन सिंपल लेसन्स में, रिचर्ड शोनबर्गर ने नौ "सबक" प्रस्तुत किए जो दुनिया जापानियों से सीख सकती है।

यहाँ सबक हैं:

1. नियंत्रण विधि एक अत्यधिक लचीली विधि है।
2. जस्ट-इन-टाइम सिस्टम अतिरिक्त इन्वेंट्री और कर्मियों से छिपी हुई समस्याओं का खुलासा करता है।
3. गुणवत्ता उत्पादन के साथ शुरू होती है और एक साझा "सुधार करने के लिए सीखने" की आदत की आवश्यकता होती है।
4. संस्कृति कोई बाधा नहीं है; तरीके व्यवहार बदल सकते हैं।
5. सरल बनो, और माल नदी की तरह बहेगा।
6. लचीलापन दरवाजे खोलता है।
7. हल्की यात्रा करें और तैराक की तरह कई यात्राएँ करें।
8. अधिक आत्म-सुधार, कम योजना, कम विशेषज्ञ हस्तक्षेप।
9. सरलता स्वाभाविक अवस्था है।

कई अमेरिकी व्यवसायियों के लिए, यह समय-समय पर, कानबन, कुल गुणवत्ता प्रबंधन और गुणवत्ता मंडलियों की अवधारणाओं (और यहां तक ​​​​कि सिर्फ शर्तों) के लिए उनका पहला प्रदर्शन था।

एनबीसी वृत्तचित्र "यदि जापान कर सकता है, तो हम क्यों नहीं?" अमेरिकियों को जापानी निर्माण में की जा रही प्रगति से परिचित कराया और अमेरिकी कंपनियों के लिए इस तरह के "धक्का" के रूप में कार्य किया कि उद्योग ने एक नई पीढ़ी में कदम रखा। कई दर्शकों के लिए, डब्ल्यू एडवर्ड्स डेमिंग, सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण (एसपीसी) और गुणवत्ता मंडलियों के लिए यह उनका पहला प्रदर्शन था। आप हमारे अन्य समीक्षा लेख में अध्ययन कर सकते हैं।

1980 के दशक की शुरुआत में, यह स्पष्ट हो गया कि जापान दुनिया की प्रमुख औद्योगिक शक्ति बनने की राह पर था, जिसका वह आज आनंद उठा रहा है। जापान के आर्थिक प्रभुत्व की चढ़ाई का दुनिया के सभी औद्योगिक राष्ट्रों पर प्रभाव पड़ा है। 1960 के दशक की शुरुआत से, जापान ने व्यवस्थित रूप से औद्योगिक और उपभोक्ता वस्तुओं में विश्व व्यापार के अपने हिस्से का विस्तार किया है, इस तथ्य के बावजूद कि 1990 के दशक की लंबी आर्थिक समस्याओं ने इसके तीव्र विकास को रोक दिया था।

जापानियों की सफलता की व्याख्या करने के लिए कई कारण प्रस्तावित किए गए हैं। 1970 के दशक में जब जापानी वाहन निर्माताओं की बाजार स्थिति ने पकड़ बनाना शुरू किया, तो यह कल्पना करना कठिन नहीं था कि 1973 के अरब तेल प्रतिबंध और बाद में गैसोलीन की कीमतों में वृद्धि इसके पहले हुई थी। ग्राहक छोटे, ईंधन-कुशल वाहनों की तलाश में गए।

चूंकि जापानी पहले से ही एक छोटी कार बाजार में खुद को स्थापित कर चुके हैं, इसलिए उनके पास एक महत्वपूर्ण प्राकृतिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। हालांकि, इस लाभ के कम होने की उम्मीद थी क्योंकि बिग थ्री ऑटोमेकर्स के पास अपनी उत्पाद लाइन में छोटी कारों को शामिल करने का समय था और तेल की कीमतें गिरने लगीं।

हालाँकि, जबकि बिग थ्री छोटी कारों का उत्पादन करने में सक्षम थे और गैसोलीन की कीमतें गिर गईं, जापानी ऑटो उद्योग की बाजार हिस्सेदारी में वृद्धि जारी रही। इसके अलावा, इस्पात उद्योग, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, कॉपियर और भारी उपकरण जैसे क्षेत्रों में जापानी बाजार हिस्सेदारी एक साथ बढ़ती रही। आखिरकार, यदि जापानी बाजार में हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए तेल प्रतिबंध जिम्मेदार है, तो अन्य पारंपरिक छोटी कार निर्माता जैसे रेनॉल्ट और वोक्सवैगन को समान सफलता क्यों मिल रही है? निर्माताओं ने महसूस करना शुरू कर दिया कि जापानी सफलता की कहानी केवल समय की बात से कहीं अधिक है।

कहानी

जब जापानी उद्योग अपनी शैशवावस्था में था, जापानी बाजार भी घरेलू उत्पादन के विकास को बनाए रखने के लिए बहुत छोटा था। आगे विकसित होने के लिए जापान को एक वैश्विक बाजार की आवश्यकता थी। एक निर्यात बाजार के निर्माण के माध्यम से, जापान अपनी अर्थव्यवस्था को संरचनात्मक रूप से बदलने में सक्षम था, जिससे इसे विकसित करने के लिए आवश्यक प्रौद्योगिकियों तक पहुंच प्रदान की जा सके।

जापानी लक्ष्य औद्योगीकरण के माध्यम से पूर्ण रोजगार था। इसके लिए सबसे अच्छे क्षेत्रों में बाजार के प्रभुत्व की आवश्यकता थी। उन्होंने सावधानी से उन क्षेत्रों का चयन किया जिनमें वे आश्वस्त थे और कई क्षेत्रों में प्रयास बर्बाद करने के बजाय उन पर ध्यान केंद्रित किया।

इस रणनीति का समर्थन करने के लिए, कई हथकंडों का इस्तेमाल किया गया है। सबसे पहले, जापानियों ने अपनी तकनीक का आयात किया, इस प्रकार बड़े आरएंडडी खर्चों से जुड़े जोखिम से बचा। इसके बजाय, उन्होंने वास्तविक नए उत्पाद बनाने के लिए लाइसेंसिंग समझौते बेचे। सर्वश्रेष्ठ इंजीनियरों को तब उत्पाद डिजाइन के बजाय उत्पादन के लिए सौंपा गया था।

ऐसा करके, उन्होंने अपने शिल्प कौशल को नवीन डिजाइन के बजाय उच्च प्रदर्शन और कम लागत पर केंद्रित किया। और अंत में, उन्होंने हमेशा गुणवत्ता और विश्वसनीयता को अधिकतम करने का प्रयास किया है संभव स्तर, और फिर उच्चतर; उस स्तर तक जो प्रतियोगी आसानी से प्राप्त नहीं कर सकते। यह रणनीति लोगों के लिए बहुत सम्मान और इस विश्वास से प्रेरित थी कि अनावश्यक खर्च को समाप्त किया जाना चाहिए (इन दो क्षेत्रों पर नीचे चर्चा की जाएगी)।

जापानी सफलता की कहानी से पता चलता है कि न तो बड़े पैमाने पर अनुसंधान और विकास निवेश और न ही प्रचुरता प्राकृतिक संसाधनसतत औद्योगिक विकास के लिए आवश्यक नहीं हैं। जापान को हमेशा एक प्रर्वतक के बजाय एक नकलची के रूप में जाना जाता है, क्योंकि जापानी ने अन्य देशों की तकनीक की नकल की, उधार लिया और दावा किया। मौजूदा डिजाइनों को अपनाने और प्रक्रियाओं को तेज करने की क्षमता को मजबूत करके, जापानी प्रतिस्पर्धी कीमतों पर बेहतर गुणवत्ता वाले उत्पादों का उत्पादन करने में सक्षम हुए हैं, जिससे उन्हें वैश्विक बाजारों में एक विशिष्ट लाभ मिला है।

जापान ने दुनिया को दिखाया है कि कुशल उत्पादन और गुणवत्ता नियंत्रण के तरीकों से परिवहन की कठिनाइयों और टैरिफ की लागत को दूर किया जा सकता है। उन्होंने साबित किया कि सांस्कृतिक मतभेदों को दूर किया जा सकता है और इसके लिए महत्वपूर्ण सांस्कृतिक बिंदुओं की आवश्यकता है सफल उत्पादन, राष्ट्रीय सीमाओं के पार ले जाया जा सकता है।

एक आर्थिक महाशक्ति के रूप में जापान की सफलता दृढ़ता से संकेत देती है कि पश्चिम प्रौद्योगिकी में अपनी अग्रणी स्थिति खो सकता है। जापानियों की सफलता से प्रेरित होकर, प्रशांत क्षेत्र के अन्य देशों ने इसका अनुकरण किया, औद्योगीकृत दुनिया भर में नवीन तकनीकों के प्रसार को गति दी। विडंबना यह है कि इसका परिणाम औद्योगिक उत्कृष्टता के नए केंद्रों का निर्माण था।

जापान की सफलता रणनीतिक चर के रूप में गुणवत्ता के महत्व का भी संकेत है। जब ऐसा लगा कि जापान केवल एशियाई बाजार के लिए अप्रचलित पश्चिमी सामानों के एक आला निर्माता की उम्मीद कर सकता है, तो जापानी नेतृत्व इस निष्कर्ष पर पहुंचा कि वह गुणवत्ता के अपने विचार को बदलकर वैश्विक उद्योग में अग्रणी भूमिका निभा सकता है; समय की विस्तारित अवधि में गुणवत्तापूर्ण वस्तुओं के उत्पादन द्वारा किया गया परिवर्तन।

जापानियों ने निम्न गुणवत्ता वाले उत्पादों के लिए अपनी प्रतिष्ठा की कीमत पर यह सीखा। उन्होंने सीखा कि विस्तार और शिल्प कौशल पर श्रमसाध्य ध्यान देने के साथ गुणवत्तापूर्ण उत्पाद बनाकर एक गंभीर प्रतिष्ठा बनाई जाती है। वे अपनी गुणवत्ता दृष्टि में सुधार के लिए आवश्यक मानव संसाधन और प्रौद्योगिकी में आवश्यक निवेश करने के लिए भी तैयार थे।

बेहतर गुणवत्ता का पर्याय विश्व बाजारों में जापान की स्थिति में गहरा सुधार हुआ है। 1960 के दशक में टेलीविजन बाजार में कमजोर स्थिति से जापान दुनिया का सबसे बड़ा निर्माता और घरेलू टेलीविजन का निर्यातक बन गया। हाई डेफिनिशन टेलीविजन में हालिया क्रांति के कारण वे बाजार के अपने प्रभुत्व में आश्वस्त हैं। वे बड़े पैमाने पर एकीकृत सर्किट बाजार में वीसीआर बाजार और चुनौती कंपनियों (जैसे इंटेल) पर पूरी तरह से हावी हैं।

1960 के दशक की शुरुआत में, उत्तरी अमेरिकी, ब्रिटिश और जर्मन मोटरसाइकिल निर्माताओं ने बाजार पर अपना दबदबा बनाया। आज, हार्ले-डेविडसन जापानी निर्मित मोटरसाइकिलों के लिए एकमात्र गंभीर प्रतियोगी है। वास्तव में, हार्ले-डेविडसन विलुप्त होने के कगार पर था जब तक कि उसने पूरी तरह से जापानी उत्पादन विधियों को नहीं अपनाया, विशेष रूप से समय पर और कुल गुणवत्ता प्रबंधन। एक अन्य उदाहरण ज़ेरॉक्स है। इसे इस तथ्य से बहुत नुकसान हुआ कि उसने जापानी निर्माताओं कैनन, शार्प और मिनोल्टा के हाथों अपनी बाजार स्थिति खो दी। आप हमारे अन्य लेख में पा सकते हैं।

जापानी निर्माताओं से गुणवत्ता पर जोर तब तक जारी रहा जब तक डॉ. डब्ल्यू एडवर्ड्स डेमिंग की पहली यात्रा से प्रेरणा नहीं मिली। आज, जापान निस्संदेह दुनिया भर में गुणवत्ता का प्रतीक माना जाता है। जबकि पश्चिमी कंपनियां 1:1000 ("स्वीकार्य गुणवत्ता स्तर" या AQL) के अनुपात में भागों की गुणवत्ता को मापती हैं, प्रमुख जापानी निर्माता उन दोषों को ठीक करते हैं जो मुश्किल से मापने योग्य हैं - शायद 3.4 दोषपूर्ण भाग प्रति मिलियन।

गुणवत्ता में जापानी पूर्ण परिवर्तन को कर्मचारी प्रशिक्षण, प्रक्रिया में कर्मचारी की भागीदारी, साथ ही अधीनस्थों को अधिकारों और जिम्मेदारियों के एक स्थिर व्यापक हस्तांतरण और गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी जैसे चर द्वारा स्पष्ट रूप से समझाया जा सकता है। जापानी शीर्ष प्रबंधन की ओर से दृष्टिकोण और दृष्टि में परिवर्तन ने रणनीतिक मिशन के रूप में गुणवत्ता को सामने लाया। अकेले इसने उन्हें गुणवत्ता की अवधारणा के दीर्घकालिक सुधार और अंतिम महारत के लिए आवश्यक रचनात्मक झुकाव और संसाधनों को जारी करने की अनुमति दी।

लोगों का सम्मान

श्रमिकों के प्रति जापानी सम्मान और व्यवहार के कई पहलू हैं। सबसे प्रसिद्ध में से एक आजीवन रोजगार है, जिसे विलियम औची की थ्योरी जेड द्वारा प्रसिद्ध किया गया था। कई जापानी कर्मचारी जो बड़ी औद्योगिक कंपनियों में स्थायी पदों पर हैं, आम तौर पर इसे जीवन भर का काम मान सकते हैं। हालाँकि, यह लाभ केवल स्थायी कर्मचारियों पर लागू होता है, जापानी कार्यबल का लगभग एक-तिहाई। यह माना जाता है कि यदि कर्मचारी जीवन भर एक कंपनी में रह सकते हैं, तो उनके लिए अपने लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ खुद को पहचानना आसान हो जाता है।

अमेरिकी संघ के कर्मचारियों के विपरीत, जापानी संघ के सदस्य कंपनी के साथ और भी अधिक पहचान करते हैं जो वे करते हैं। इसके अलावा, जापानी संघ नेतृत्व के दृष्टिकोण को साझा करते हैं। कंपनी जितना अच्छा काम करती है, कर्मचारी को उतना ही ज्यादा फायदा होता है।

नतीजतन, जापानी प्रबंधन प्रणाली देता है बडा महत्वकर्मचारियों को खुद को दिखाने के लिए कर्मचारी की प्रतीक्षा करने के बजाय कर्मचारियों को अपने काम की सीमाओं का विस्तार करने का अवसर देना। जापानी भी किसी भी अन्य औद्योगिक राष्ट्र की तुलना में सभी स्तरों पर शिक्षा और प्रशिक्षण पर अधिक खर्च करते हैं। इसके अलावा, क्योंकि जापानी मानते हैं कि रोबोट मनुष्यों को अधिक महत्वपूर्ण कार्यों के लिए मुक्त कर देंगे, उन्होंने रोबोटिक्स और स्वचालित उपकरणों में भारी निवेश किया है, जिससे वे विनिर्माण उद्योग में यकीनन दुनिया में सबसे "स्वचालित" बन गए हैं।

एक और क्षेत्र है जिसमें जापानी प्रबंधन प्रणाली कार्य क्षमता का दोहन करने में सफल रही है - लघु समूह गतिविधि सुधार (SGIA) का उपयोग। एक उदाहरण गुणवत्ता चक्र है, स्वयंसेवक कर्मचारियों का एक छोटा समूह जो सप्ताह में एक बार निर्धारित आधार पर अपनी जिम्मेदारियों और उनके सामने आने वाली चुनौतियों पर चर्चा करने के लिए मिलते हैं। वे समाधान प्रदान करते हैं और वास्तविक परिवर्तन लाने के लिए गंभीर प्रयास करते हैं।

अंत में, जापानी नीचे से ऊपर के प्रबंधन में विश्वास करते हैं। यह विचार, जिसे कभी-कभी प्रबंधन सहमति या प्रबंधन समिति कहा जाता है, जापानी संस्कृति का एक सहज हिस्सा है। इसमें धीमी निर्णय लेने की प्रक्रिया शामिल है जो समझौता करने के बजाय सच्ची सहमति तक पहुंचने की कोशिश करती है। और यदि निर्णय लेने की प्रक्रिया धीमी है तो उनके क्रियान्वयन की प्रक्रिया काफी तेज होती है।

अपशिष्ट निपटान

जब जापानी कचरे को खत्म करने की बात करते हैं, तो उनका मतलब मांग को पूरा करने के लिए आवश्यक श्रमिकों, उपकरणों और सामग्रियों की बिल्कुल आवश्यक न्यूनतम संख्या से है। इसका मतलब यह है कि उत्पादन आवश्यकताओं को सुचारू करने के लिए उपयोग करने के लिए कोई कच्चा माल और इन्वेंट्री नहीं बची है, आदि। यदि इसका अभी उपयोग नहीं किया जा सकता है, तो इसे बेकार माना जाता है।

अपशिष्ट उन्मूलन के इस विचार के लिए कई अवधारणाएँ केंद्रीय हैं। एक बड़े कारखाने के निर्माण के बजाय जो सब कुछ करता है, जापानी छोटे, अति विशिष्ट कारखानों का निर्माण करते हैं और उन्हें केंद्रित उद्यमों के नेटवर्क में बनाते हैं। एक बड़ी इमारत का प्रबंधन करना कठिन है; यह जितना बड़ा है, उतना ही "नौकरशाही" है। नौकरशाही काम नहीं करती जापानी शैली मेंप्रबंधन। इसके अलावा, एक समर्पित संयंत्र निर्माण और संचालन के लिए अधिक किफायती हो सकता है।

छोटे कारखानों के विचार के साथ-साथ जापानी समूह प्रौद्योगिकियों के उपयोग को बहुत महत्व देते हैं। जापानी इंजीनियर एक भाग बनाने के लिए आवश्यक हर ऑपरेशन की जाँच करते हैं और अलग-अलग मशीनों को समूहों में संयोजित करने का प्रयास करेंगे जो किसी दिए गए भाग या पुर्जों के सेट के उत्पादन के लिए कार्य केंद्र बन जाएँ, जिससे सेटअप और पुन: कार्य के लिए आवश्यक समय समाप्त हो जाए या कम से कम महत्वपूर्ण रूप से कम हो जाए। .

जस्ट-इन-टाइम (JIT) निर्माण अपशिष्ट प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है। दरअसल, जेआईटी को अक्सर कचरे के उन्मूलन के रूप में परिभाषित किया जाता है। JIT सही मात्रा में और में एक कड़ाई से परिभाषित तत्व का उत्पादन है सही समयसमय पर सही निष्पादन बनाए रखने के लिए। अतिउत्पादन उतना ही बुरा है जितना कि कम उत्पादन, क्योंकि अतिरिक्त वस्तु-सूची बेकार है।

JIT के प्रभावी ढंग से काम करने के लिए, उत्पादन को समान रूप से आगे बढ़ना चाहिए। कोई भी परिवर्तन प्रवाह में व्यवधान पैदा कर सकता है, जो पूरी आपूर्ति श्रृंखला में फैल सकता है, जिससे व्यवधान और देरी हो सकती है। अधिक समान प्रवाह सुनिश्चित करने के लिए, जापानी पौधों को उसी भार से लोड करना चुनते हैं। इसका मतलब है कि वे केवल समान संख्या में उत्पाद बनाने की योजना बनाते हैं। यदि आप अपनी दैनिक जरूरतों में से एक करते हैं, तो आपके पास और अधिक होने में केवल एक दिन लगता है (उच्च मात्रा बैचों के विपरीत जो समय के साथ उत्पादकता में बाधा डालते हैं, जिससे वितरण में देरी होती है)।

संयंत्रों के एक समान कार्यभार के लिए आवश्यक है कि सब कुछ छोटे बैचों में उत्पादित किया जाए। इसका तात्पर्य है कि आवश्यक समायोजनों की संख्या में वृद्धि होगी। आर्थिक आदेश मात्रा (EOQ) के नियम का कथन: जितना बड़ा लॉट, उतनी कम लागत, लेकिन लॉट जितना छोटा होगा, लागत उतनी ही अधिक होगी। नतीजतन, छोटे बैचों पर इस फोकस के लिए आवश्यक है कि सेट-अप समय न्यूनतम रखा जाए। सेट-अप समय को हल्के में लेने के बजाय, जापानी सेट-अप समय को बहुत कम करने में कामयाब रहे, और अक्सर एक अंक (यानी, 10 मिनट से कम) तक।

जापानी भी एक स्व-समायोजन उत्पादन प्रबंधन प्रणाली का उपयोग करते हैं जिसे जाना जाता है kanban.यह सिस्टम को विनियमित करने के लिए समर्पित कंटेनरों और रीसायकल कार्ड (वास्तविक कानबन) का उपयोग करता है। चूंकि निर्माण या आपूर्ति का अधिकार पिछले कार्यों से आता है, इसे "पुल सिस्टम" के रूप में भी जाना जाता है।

अंत में, जापानी यह सुनिश्चित करने के लिए गुणवत्ता नियंत्रण विधियों की एक श्रृंखला का उपयोग करते हैं कि गुणवत्ता अधिकतम हो और अपशिष्ट कम से कम हो। इन विधियों में: जिडोका, बका-योकऔर पोका-योक।

जिदोकागुणवत्ता की अवधारणा है, जिसका अर्थ है "सब कुछ बंद करो" जब भी कोई त्रुटि होती है। यह स्रोत पर गुणवत्ता को नियंत्रित करता है। किसी और के द्वारा पैदा की गई समस्याओं का पता लगाने के लिए निरीक्षकों का उपयोग करने के बजाय, जापानी कर्मचारी स्वयं का निरीक्षक होता है, जो अपनी गुणवत्ता के लिए जिम्मेदार होता है। यदि कोई त्रुटि या दोष पाया जाता है, तो कर्मचारी के पास उत्पादन प्रक्रिया को रोकने का अधिकार और उत्तरदायित्व है। यह आमतौर पर एक बटन जैसे कुछ तंत्र द्वारा नियंत्रित होता है। जब लाइन बंद हो जाती है, तो रोशनी चमकती है, घंटी बजती है और झंडे फड़फड़ाते हैं, ताकि सारा ध्यान समस्या की ओर जाए।

जापानी भी मानते हैं कि गति और सटीकता के लिए जब भी संभव हो, मशीन द्वारा तकनीकी निरीक्षण किया जाना चाहिए। इस प्रयोजन के लिए, बका-योक नामक एक विधि का उपयोग किया जाता है। बाका-योक ऐसे उपकरण हैं जो मशीनों से स्वचालित रूप से प्रक्रिया में दोषों की जांच करने के लिए जुड़े होते हैं, जैसे उपकरण विफलता या पहनने के साथ-साथ आयामों को मापने और चेतावनी देने के लिए जब सहनशीलता पार होने के करीब होती है। हाथ-असेंबली के लिए, जापानी पोका-योक या "गलती से सुरक्षा" का उपयोग करते हैं।

आज, इन सभी जापानी तरीकों को फिर से पैक किया गया है और अब इसे लीन प्रबंधन विधियों के रूप में जाना जाता है। यद्यपि JIT, kanban, और अन्य उपकरण अपने अनुप्रयोग में नहीं बदले हैं, नए "लीन मैन्युफैक्चरिंग" ने कुछ विशिष्ट ("जापानी") कमियों को दूर कर दिया है और उपकरणों को उपयोग करने के लिए और अधिक मनोरंजक बना दिया है। लीन मैन्युफैक्चरिंग की शुरुआत के साथ इन सिद्धांतों का एक व्यापक अनुप्रयोग भी आया जहां अब उनका उपयोग उसी के साथ किया जाता है एक उच्च डिग्रीसफलता: सेवा उद्योग में और फ्रंट ऑफिस में।

जापानी कीरेत्सु

कीरेत्सुबड़े जापानी निगमों के लिए अद्वितीय संगठनात्मक संरचना है। जबकि सभी प्रमुख जापानी कंपनियां कीरेत्सू नहीं हैं, कई हैं। इसके अलावा, जापानी व्यापार जगत में कीरेत्सु का प्रभाव उन संगठनों के लिए भी महत्वपूर्ण है जो किरेत्सु नहीं हैं। कीरेत्सु दो प्रकार के होते हैं: शास्त्रीय कीरेत्सु और लंबवत एकीकृत कीरेत्सु।

तथाकथित बिग सिक्स जापानी व्यापार समूह क्लासिक केइरेत्सु का एक उदाहरण है। ये फुयो/फ़ूजी ग्रुप, सुमितोमो, सानवा, मित्सुई, मित्सुबिशी और दाइची-कंग्यो जिन्को हैं। शास्त्रीय कीरेत्सू को एक या दूसरे बैंक के आसपास समूहीकृत किया जाता है और इसका कोई विशिष्ट मुख्य उत्पादन नहीं होता है।

हालांकि एकल-उद्योग वाली जापानी कंपनियों को क्लासिक कीरेत्सु नहीं माना जाता है, लेकिन कई बड़ी कंपनियों को वर्टिकल केइरेत्सु के रूप में देखा जा रहा है। इनमें हिताची, टोयोटा, निसान, तोशिबा और मात्सुशिता शामिल हैं। ये कीरेत्सू आकार में अधिक पिरामिडनुमा होते हैं, जिसमें एक उद्योग या कंपनी पिरामिड के शीर्ष पर होती है और साझेदार कंपनियां पिरामिड के निचले भाग में एकत्रित होती हैं।

कीरेत्सु के लक्षण

जापान के कीरेत्सु एकल संगठन नहीं हैं। प्रत्येक कीरेत्सू एक सामान्य उद्यम में एकजुट व्यक्तिगत फर्मों के एक अन्योन्याश्रित समूह से बनता है। यह कीरेत्सू कोरियाई के समान है चैबोल्स,लेकिन यहीं से समानता समाप्त हो जाती है।

कीरेत्सु पार्टनर कंपनियों का एक परिवार बनाता है, प्रत्येक क्रॉस-शेयरहोल्डिंग के माध्यम से दूसरों से जुड़ा हुआ है। दूसरे शब्दों में, कीरेत्सू में प्रत्येक कंपनी की अन्य भागीदार कंपनियों में से प्रत्येक में महत्वपूर्ण हिस्सेदारी है। कंपनियां एक-दूसरे से स्वतंत्र रहती हैं और होल्डिंग कंपनियों की सहायक कंपनियां नहीं हैं, क्योंकि होल्डिंग कंपनियों पर द्वितीय विश्व युद्ध के बाद प्रतिबंध लगा दिया गया था।

साथ ही, कॉर्पोरेट केइरेत्सु परिवारों का आकार धोखा देने वाला हो सकता है। अधिकांश कीरेत्सू में 100 से अधिक सदस्य हैं, जबकि कई इससे कहीं अधिक हैं। अकेले हिताची की 680 से अधिक भागीदार फर्में और सहायक कंपनियां हैं। जबकि नियंत्रित हित को समन्वित किया जाता है, तकनीकी रूप से कीरेत्सू में प्रत्येक भागीदार फर्म अपने स्वयं के शेयरों का व्यापार कर सकती है।

क्लासिक कीरेत्सु

शास्त्रीय कीरेत्सू में, पार्टनर फर्म निदेशक मंडल या अध्यक्षों के बोर्ड में बैठती हैं। एक दूसरे से कानूनी स्वतंत्रता के बावजूद, प्रत्येक भागीदार फर्म के निदेशक मंडल में अक्सर एक ही सदस्य होते हैं।

यद्यपि केंद्रीय बैंक के प्रमुख को एक समन्वयक की भूमिका दी जा सकती है, जिसके चारों ओर केरेत्सू का गठन किया जाता है, शास्त्रीय केइरेत्सु में कोई मुख्य अध्यक्ष नहीं होता है। उदाहरण के लिए, बीस अध्यक्षों की परिषद सुमितोमो को नियंत्रित करती है। यह "सुमितोमो" नाम वाली कई कंपनियों के अध्यक्षों से बनी एक परिषद है, जैसे "सुमितोमो बैंक", "सुमितोमो केमिकल", "सुमितोमो मेटल इंडस्ट्रीज", "सुमितोमो मेटल माइनिंग", आदि। परिषद के सभी सदस्य नहीं बीस अध्यक्ष "सुमितोमो" नाम से कंपनियों को नियंत्रित करते हैं।

इस प्रकार, जापानी दिग्गजएनईसी और निप्पॉन शीट ग्लास नाम के अंतर के बावजूद सुमितोमो के कीरेत्सु के केंद्रीय सदस्य हैं। सुमितोमो के बीस अध्यक्षों के बोर्ड में बैठने वाली बीस भागीदार फर्मों के अलावा, सुमितोमो के केइरेत्सु भी उनके सहयोगियों को शामिल करता है। ये विशाल औद्योगिक चिंताएं हैं जिनके सुमितोमो के कीरेत्सू के मुख्य सदस्यों के साथ मजबूत संबंध हैं या सुमितोमो बैंक के साथ घनिष्ठ संबंध हैं।

सुमितोमो की सहायक कंपनियों में मज़्दा मोटर्स, डाइशोवा पेपर, असाही ब्रुअरीज, सान्यो इलेक्ट्रिक और डाइकिन इंडस्ट्रीज जैसी जापान की सबसे स्थापित कंपनियां शामिल हैं। यह संबंध और भी भ्रमित करने वाला हो सकता है जब आप समझते हैं कि सुमितोमो नाम वाली कुछ कंपनियां सुमितोमो के शीर्ष 20 केइरेत्सु की सदस्य नहीं हैं। सुमितोमो प्रिसिजन प्रोडक्ट्स, सुमितोमो रबर इंडस्ट्रीज, या सुमितोमो सीका प्रोडक्ट्स जैसे नामों के बावजूद ये कंपनियां संबद्ध हैं।

क्लासिक कीरेत्सु में, सुमितोमो न केवल असाधारण है। इसके अलावा, उन्हें सभी बिग सिक्स क्लासिकल कीरेत्सु में सबसे अधिक सामंजस्यपूर्ण माना जाता है। कॉर्पोरेट जापान में एक लोकप्रिय कहावत - "सुमितोमो फॉर यूनिटी" - इंगित करता है कि सुमितोमो भागीदार कंपनियों के बीच संचार और संबंध निकटतम हैं (जो उन्हें सबसे अधिक खुला भी बनाता है)।

दूसरे चरम पर, दाइची-कंग्यो जिन्को, जो केवल 1978 में एक बैंक के चारों ओर समूहित दो बड़े कीरेत्सू के विलय से बना था, काफी भ्रमित करने वाला है और अभी भी अपने मामलों को निपटाने की प्रक्रिया में है। हालाँकि, Daiichi-Kangyo को सैंतालीस अध्यक्षों के अपने बोर्ड द्वारा शासित किया जाता है, जो Daiichi-Kangyo Bank के आसपास समूहबद्ध है।

किसी भी मामले में, यह शेयरधारकों और प्रबंधन के सेट का समन्वय है, जो शास्त्रीय केरेत्सू के सदस्यों को वित्तीय रूप से एक साथ कार्य करने की अनुमति देता है, क्योंकि साझेदार चुने हुए केइरेत्सु बैंक और बीमा कंपनियों का उपयोग करते हैं। बदले में, बैंक कीरेत्सू सदस्यों को उनकी परियोजनाओं के लिए धन की अपेक्षाकृत आसान पहुँच प्रदान करके विशेषाधिकार प्रदान करते हैं।

क्लासिकल कीरेत्सु के पास अक्सर एक ही उद्योग नहीं होता है जिस पर वे ध्यान केंद्रित करते हैं। हालांकि, उनका लक्ष्य तथाकथित "वन-सेट" सिद्धांत बनाना है। एक-सेट सिद्धांत: कीरेत्सु सदस्य एक ऐसी स्थिति बनाने की कोशिश करते हैं जहां उन्हें अपने अंतिम उत्पाद के लिए गैर-कीरेत्सु फर्मों पर कभी भी भरोसा नहीं करना पड़े।

लंबवत रूप से एकीकृत कीरेत्सु

ये लंबवत रूप से एकीकृत कॉर्पोरेट दिग्गज क्लासिक कीरेत्सु की तुलना में एकल उद्योग पर ध्यान केंद्रित करने की अधिक संभावना रखते हैं। तकनीकी रूप से, इन विशाल कंपनियों को कीरेत्सू नहीं माना जा सकता है क्योंकि उनके पास एक केंद्रीय बैंक नहीं है और आमतौर पर एक विशिष्ट कंपनी होती है जिसमें अध्यक्ष के रूप में एक नेता होता है। हालाँकि, ये कॉरपोरेट दिग्गज तेजी से कई मायनों में कीरेत्सु के समान दिखने लगे हैं। परिणामस्वरूप, यह स्पष्ट नहीं है कि क्या वे वास्तव में कीरेत्सु हैं।

टोयोटा जैसी विशाल जापानी कंपनियों ने "वन-सेट" सिद्धांत को प्राप्त करने के लिए पर्याप्त सहायक कंपनियों को नियंत्रित करना शुरू कर दिया। ये बड़ी कंपनियाँ एक प्रकार की लंबवत संगठित कीरेत्सू बन गईं जो एक केंद्रीय निर्माण कंपनी से विकसित हुईं। इस प्रकार, टोयोटा जैसी कंपनियों को एकल-उद्योग केइरेत्सू के रूप में देखा जा सकता है।

उदाहरण के लिए, मुख्य कंपनी टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन के तहत 12 प्रत्यक्ष चिंताएँ हैं, जो केवल टोयोटा कारों के उत्पादन में एक विशेष कार्य द्वारा एकजुट हैं। इनमें टोयोटा सेंट्रल आरएंडडी लेबोरेटरीज, कांटो ऑटो वर्क्स (कार असेंबली), टोयोटा ऑटो बॉडी, टोयोडा मशीन वर्क्स, टोयोडा ऑटोमैटिक लूम वर्क्स (जो अपने नाम के बावजूद कार इंजन बनाती है), आइची स्टील वर्क्स, टोयोडा गोसी (रेजिन और रबर उत्पाद) शामिल हैं। ), तोयोदा बोशोकू (एयर फिल्टर्स), टोयोटा त्सुशो कॉर्पोरेशन (एक कीरेत्सू थोक व्यापारी), टोवा रियल एस्टेट, ऐसिन सेकी (ऑटो पार्ट्स), और विशाल निप्पोंडेन्सो (इलेक्ट्रॉनिक्स)।

इन बारह प्रत्यक्ष संस्थाओं में से कई, बदले में, अपनी कई सहायक कंपनियों को नियंत्रित करती हैं। इस प्रकार, Nippondenso Nippon Wiperblade, Asmo, Tsuda Industries, और Anjo Denki, आदि को नियंत्रित करता है। इसी तरह, Aisin Seiki, Aichi Giken, Aisin Takaoka, और Aisin-AW को नियंत्रित करता है।

इस प्रकार, टोयोटा का उन्मुखीकरण लंबवत है और संबंधित कंपनियों के पिरामिड के नीचे तक फैला हुआ है। क्लासिक कीरेत्सू की तरह, टोयोटा की भी कई करीबी संबंधित कंपनियां हैं जिन पर इसका सीधे नियंत्रण नहीं है। इस प्रकार, कुछ कंपनियां बड़े टोयोटा समूह का हिस्सा हैं, औपचारिक रूप से इसके परिचालन ढांचे का हिस्सा नहीं हैं।

वे बैंक ऋण द्वारा नियंत्रित नहीं होते हैं, जैसा कि क्लासिकल कीरेत्सू में होता है, लेकिन आपूर्तिकर्ता पर निर्भरता द्वारा। टोयोटा की बड़ी कीरेत्सू से जुड़ी कुछ प्रमुख जापानी फर्मों में क्योहो मशीन वर्क्स, चुओ स्प्रिंग, ट्रिनिटी इंडस्ट्रियल, टोकाई रिका, ऐसन इंडस्ट्रीज और कई अन्य शामिल हैं।

किसी भी मामले में, न केवल टोयोटा एक उद्योग के साथ लंबवत संरचित केइरेत्सु के लिए असामान्य है। इसी तरह के संबंध निप्पॉन स्टील, निसान, हिताची, तोशिबा और दर्जनों अन्य प्रमुख जापानी कंपनियों के साथ मौजूद हैं।

साझेदार फर्मों की सापेक्ष स्वतंत्रता

अमेरिका, कनाडा, या यूरोप की बड़ी कंपनियों की सहायक कंपनियों की तुलना में अधिकांश कीरेत्सू पार्टनर फर्मों के पास उल्लेखनीय रूप से अधिक स्वतंत्रता है। ऐसा प्रतीत होता है कि एक जापानी फर्म जो कीरेत्सू का सदस्य है, अत्यधिक विशिष्ट है, और इस प्रकार अपने गैर-जापानी समकक्षों की तुलना में कम आत्मनिर्भर है। हालाँकि, जबकि यह निर्भरता वास्तव में कीरेत्सु के साथ समन्वय करती है, केइरेत्सु पार्टनर फर्मों के प्रमुख अपने केंद्रीय बैंक या मूल कंपनी से अलग से समझौतों और व्यवस्थाओं पर हस्ताक्षर करते हैं।

वास्तव में, पश्चिमी निगमों की सहायक कंपनियों की अधीनस्थ भूमिका निभाने से दूर, लंबवत रूप से संगठित कीरेत्सू के कुछ सदस्य, उनके केइरेत्सु के मुख्य सदस्य बन गए हैं। उदाहरण के लिए, टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन, 1937 में टोयोडा ऑटोमैटिक लूम के एक आश्रित कीरेत्सु सदस्य से बढ़कर आज के कीरेत्सु टोयोटा का एक प्रमुख सदस्य बन गया, जिसके तहत इसकी पूर्व मूल कंपनी अब खड़ी है।

चूंकि कई केरेत्सू सदस्य एक-दूसरे से स्वतंत्र रूप से काम करते हैं, इसलिए उद्योगों में जिम्मेदारियों में काफी ओवरलैप होता है। यह इस तथ्य से और बढ़ जाता है कि अधिकांश कीरेत्सू के पास महत्वपूर्ण जिम्मेदारियां हैं जो वैश्विक अर्थव्यवस्था में अधिक पूर्ण रूप से एकीकृत करने के लिए जापान से परे फैली हुई हैं। शायद इसे ऑटोमोटिव उद्योग से बेहतर कहीं नहीं दिखाया गया है। उदाहरण के लिए, IBC वाहन इसुजु मोटर्स और अमेरिकी वाहन निर्माता जनरल मोटर्स के बीच एक संयुक्त उद्यम है।

सुबारू-इसुजु ऑटोमोटिव फ़ूजी हेवी इंडस्ट्रीज और इसुजु मोटर्स के बीच एक संयुक्त उद्यम है। फ़ूजी हेवी इंडस्ट्री, यह ध्यान दिया जाना चाहिए, इतालवी कंपनी फिएट के लिए स्पेयर पार्ट्स के मुख्य आपूर्तिकर्ताओं में से एक है। फिएट मज़्दा का आपूर्तिकर्ता है, जबकि मज़्दा फोर्ड से निकटता से संबंधित है। यह एक दुष्चक्र है क्योंकि Ford और General Motors मुख्य प्रतियोगी हैं। रिश्तों का ऐसा जाल दर्जनों अन्य रिश्तों के जरिए भी चल सकता है।

कीरेत्सु की उत्पत्ति

दिशा के बावजूद, एक संगठनात्मक संरचना के रूप में कीरेत्सू का मूल अतीत में है। कीरेत्सु का जापानी समाज में एक लंबा इतिहास रहा है। कीरेत्सू सीधे जापानी पूर्व-युद्ध औद्योगिक समूहों से विकसित हुआ जिन्हें कहा जाता है zaibatsu.ये ज़ाइबात्सु पारिवारिक व्यवसाय थे और आज दक्षिण कोरिया के उद्योग पर हावी होने वाले चबोलों से मिलते जुलते थे।

1868 में मीजी बहाली के बाद जापान के तेजी से औद्योगीकरण के दौरान अधिकांश प्रमुख ज़ैबत्सू परिवार सत्ता में आए; हालाँकि, कंपनियों के कॉर्पोरेट संगठन और यहाँ तक कि कुछ प्रमुख परिवारों की उत्पत्ति सामंती काल के दौरान जापान में हुई थी। 1945 तक, चार ज़ाइबात्सू (मित्सुई, मित्सुबिशी, सुमितोमो, और यासुदा) ने पूरे जापानी व्यवसाय के एक चौथाई हिस्से को पूरी तरह से नियंत्रित कर लिया।

द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, अमेरिकी कब्जे वाली सेना ने जापानी सैन्यवाद के लिए उन्हें दोषी ठहराते हुए चार प्रमुख ज़ाइबात्सू के साथ-साथ छह छोटे लोगों को बंद कर दिया। ज़ाइबात्सू सदस्यों ने बदले में, सामान्य व्यावसायिक आवश्यकताओं और संबंधों पर केंद्रित नए संगठनों का गठन किया।

उनकी जगह लेने वाले कीरेत्सू अनिवार्य रूप से पूर्व-युद्ध ज़ैबात्सू के समान थे, एक प्रमुख अंतर के साथ: केइरेत्सु ने बैंक और सामान्य पर ध्यान केंद्रित किया। वित्तीय संसाधनअग्रणी व्यक्तियों के पारिवारिक संबंधों के बजाय। विडंबना यह है कि केइरेत्सू में सुधार करके, ज़ाइबात्सू के पूर्व सदस्यों को कम लाभदायक साझेदार फर्मों से दूर होने का बहाना दिया गया, इस प्रकार अमेरिकी कब्जे वाले बलों द्वारा लगाए गए दंडात्मक उपायों को पूरा किया गया।

खैर, अच्छाई के बिना कोई बुराई नहीं है। चार प्रमुख युद्ध-पूर्व ज़ैबात्सू में से तीन इसी नाम से सुधारे गए। चार बड़े पूर्व-युद्ध ज़ाइबत्सु, यसुदा में से अंतिम, कई बंद छोटी ज़ाइबत्सु फर्मों (जैसे असानो और नेज़ू ज़ाइबत्सु) के साथ विलय हो गया, फ़ूयो बैंक के आसपास केंद्रित फुयो ग्रुप बनाने के लिए।

जापानी प्रबंधन प्रणाली के नुकसान

जापानी प्रबंधन प्रणाली के तरीकों की सफलता के बावजूद, कुछ उन्हें दूसरों के विपरीत रामबाण के रूप में नहीं देखते हैं। हालांकि अध्ययनों से पता चलता है कि जापान में विकसित प्रबंधन तकनीकों को आश्चर्यजनक परिणामों के साथ अन्य देशों में सफलतापूर्वक लागू किया जा सकता है, आलोचकों का तर्क है कि उनकी सफलता वास्तविक लागतों को पूरा करने से नहीं, बल्कि दमघोंटू प्रतिबंधों के संयोजन से आती है जिन्हें पश्चिम में सहन करने की संभावना नहीं है।

भरोसे और सामान्य कारण के माहौल के बजाय, वे आंतरिक नियंत्रण की एक प्रतिबंधात्मक व्यवस्था देखते हैं। इनमें से अधिकांश आलोचना ट्रेड यूनियनों से आती है। जेआईटी कार्यकर्ताओं को उनके अधिक पारंपरिक समकक्षों की तुलना में अधिक तनावग्रस्त होने का उल्लेख किया गया है। यह माना जाता है कि तनाव न केवल अतिरिक्त अधिकार और उत्तरदायित्व से आता है, बल्कि एक तेजी से विकसित हो रही प्रणाली से भी आता है जहां सुधार के लिए थोड़ा सुस्ती और निरंतर दबाव होता है।

जाहिरा तौर पर, कुछ लोग कर्मचारी को सौंपे गए अधिकार और जिम्मेदारी को शुद्ध वेतन में उचित वृद्धि के बिना कर्मचारी को अतिरिक्त रूप से लोड करने के अवसर के रूप में देखते हैं। ऐसा माना जाता है कि इसके प्रयोग से निरंतर सुधार होता रहता है काइज़न,"जस्ट इन टाइम" और कुल गुणवत्ता प्रबंधन की जिम्मेदारी प्रबंधन की होनी चाहिए, कर्मचारी की नहीं।

वास्तव में, सरकार की जापानी प्रणाली के लिए जिम्मेदार सफलता का कोई रहस्य नहीं है। जापानी आश्वस्त थे कि प्राकृतिक प्रतिस्पर्धी शक्तियों के कारण बदलाव पूरी दुनिया में हो रहा था। इसके बाद उन्होंने अपनी गुणवत्ता के लिए जाने जाने वाले उत्पादों के अग्रणी निर्माता बनकर वित्तीय सफलता प्राप्त करने के लिए इस परिवर्तन को दबा दिया, जो अंतरराष्ट्रीय दायरे में था। वे दीर्घकालिक उत्कृष्टता में निवेश करने के लिए अल्पकालिक वित्तीय परिणामों का त्याग करने को तैयार थे; चंचल उपभोक्ता जल्द ही इसकी मांग करेंगे।

उपभोक्ता अभी भी अपने उचित मूल्य के लिए गुणवत्ता के रूप में जो कुछ भी देखते हैं उसे खरीदकर जापानी उत्पादों में विश्वास दिखाते हैं। उदाहरण के लिए, जापानी निर्मित टीवी का औसत जीवनकाल उत्तरी अमेरिका में बने इसी तरह के टीवी से दोगुना है। समान गुणवत्ता प्राप्त करने और इसे एक रणनीतिक हथियार के रूप में उपयोग करने के लिए, कोई भी देश जो शासन कर सकता है, उसे अभी भी उन बाजारों में प्रतिस्पर्धी होना चाहिए जिनमें वह प्रतिस्पर्धा करता है।