Управлінське рішення- це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації). Ухвалення рішень є основою управління. Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на найвищих рівнях управління.

Рішення- Це вибір альтернативи. Щодня ми приймаємо сотні рішень, навіть не замислюючись, як це робимо. Справа в тому, що ціна таких рішень, як правило, невисока, та й ціну цю визначає сам суб'єкт, який їх прийняв. Звичайно, існує низка проблем, що стосуються відносин між людьми, здоров'я, сімейного бюджету, невдале вирішення яких може спричинити далекосяжні наслідки, але це швидше виняток, ніж правило.
Однак у управлінні прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж у приватному житті.

Основні відмінності між управлінськими рішеннями та рішеннями у приватному житті.

1. Цілі. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.Приватний вибір індивіда позначається з його життя і може вплинути на небагатьох близьких йому людей.

Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому її працівників, та її рішення можуть істотно вплинути життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення керівників можуть серйозно позначитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Поділ праці.Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама її і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм.У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, хто володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, щодо яких необхідно ухвалити рішення;

1. розробка та формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їхньої множини;

затвердження (ухвалення) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок

Класифікація управлінських рішень

Залежно від базису, покладеного основою прийняття рішення, розрізняють:

• інтуїтивні рішення;
• рішення, що ґрунтуються на судженнях;
• раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення.Суто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи «шостим почуттям», є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек зазначає, що, «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але з скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау».

Рішення, що ґрунтуються на судженнях.Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Коли, наприклад, ви робите вибір, що вивчати - програму навчання управлінню чи програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення з урахуванням судження, з досвіду вступних курсів з кожного предмету.

Судження як основа управлінського рішення є корисним, оскільки багато ситуації в організаціях мають тенденцію до частого підкорення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше, що є основною перевагою запрограмованих рішень.

Інша слабкість у тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити хороший результат в іншій галузі, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення до неї.

Раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від особистісних показників менеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:

• врівноважені рішення;
• і мпульсивні рішення;
• інертні рішення;
• ризиковані рішення;
• обережні рішення.

Врівноважені рішенняприймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішенняавтори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

Інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною та оригінальністю.

Види рішень, які від особистісних показників менеджера, характерні, переважно, у процесі оперативного управління персоналом.

Для стратегічного та тактичного управління у будь-якій підсистемі системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:

• запрограмовані рішення;
• незапрограмовані рішення.

Запрограмоване рішенняє результат реалізації певної послідовності кроків чи дій. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Наприклад, начальник відділу закупівель будь-якого виробничого об'єднання при складанні графіка закупівель сировини та матеріалу може виходити з формули, яка потребує певного співвідношення між запланованим обсягом виробництва та номами сировини та матеріалу на виробництво одиниці готової продукції. Якщо бюджеті закладено, що у виготовлення одиниці виробленої продукції витрачається2 кг сировини та матеріалів, то рішення приймається автоматично – запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.

Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, залежно від того, що саме зараз забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку за кожним варіантом і встановленням самого вигідного.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом прийняття ефективних управлінських рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує можливість помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація.

Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною та небажаною, рішення, прийняті за її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організацією, на яких рішення, що приймаються, позначаються. Більше того, дуже бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на запитання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу та ображає людей, які мають застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацією підвищує ефективність ухвалення рішень.

Незапрограмовані рішення.Рішення цього потрібні в ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник має розробити процедуру ухвалення рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу:

• якими мають бути цілі організації;
• як покращити продукцію;
• як удосконалити структуру управлінського підрозділу;
• як посилити мотивацію підлеглих.

У кожній із подібних ситуацій (як найчастіше буває із незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який із факторів. У той же час керівник має у своєму розпорядженні безліч варіантів вибору.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограмованими у вигляді.

Швидше за все, вони є крайні відображення деякого спектра у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами.

Вимоги до рішень

• мінімальна кількість коригувань;
• збалансованість прав та обов'язків менеджера, який приймає рішення - відповідальність повинна дорівнювати його повноваженням;
• єдність розпорядництва - рішення (чи розпорядження) має виходити безпосереднього керівника. Насправді це означає, що вищий керівник не повинен віддавати розпорядження «через голову» нижчестоящого керівника;
• сувора відповідальність – управлінські рішення не повинні суперечити один одному;
• обґрунтованість – управлінське рішення має бути прийняте на основі достовірної інформації про стан об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;
• конкретність;
• повноваження - управлінське рішення має бути прийняте органом або особою, яка має право прийняти його;
• своєчасність - управлінське рішення має бути своєчасним, тому що затримка рішення різко знижує ефективність управління.

Умови якісного рішення

• застосування для розробки управлінського рішення наукових підходів менеджменту;
• вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;
• забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри «виходу», «входу», «довкілля» та «процесу» системи розробки рішення;
• застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;
• структуризація проблеми та побудова дерева цілей;
• забезпечення сумісності (порівняльності) варіантів рішень;
• забезпечення багатоваріантності рішень;
• правова обґрунтованість прийнятого рішення;
• автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;
• розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;
• наявність механізму реалізації.

Ефективним вважають рішення, якщо:

1.Воно виходить із реальних цілей.

2.Для його здійснення є необхідний час та необхідні ресурси.

3.Воно може бути здійснено у конкретних умовах організації.

4. Передбачені позаштатні, аварійні ситуації.

5. Воно не провокує конфліктні ситуації та стреси.

6. Передбачені зміни у діловому та фоновому оточенні.

7.Воно дає можливість здійснювати контроль за виконанням.

Одним із важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість рівнів управління в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей фактор сприяє запізненню інформації, яку отримує суб'єкт рішення. Це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість рівнів управління організації.

Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю управлінських рішень, є проблема виконання цих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнах соціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

Рівні прийняття рішень

Відмінності, що у типах рішень, і розбіжності у проблеми проблем, потребують рішення, визначають рівень прийняття рішень.

М. Вудкок та Д. Френсіс виділяють чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички: рутинний, селективний, адаптаційний, інноваційний.

Перший рівень – рутинний. Рішення, прийняті цьому рівні, є звичайні рутинні рішення. Як правило, менеджер має певну програму, як розпізнати ситуацію, яке рішення прийняти. І тут менеджер веде себе, як комп'ютер. Функція його полягає в тому, щоб «відчути» та ідентифікувати ситуацію, а потім взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Керівник повинен мати чуття, правильно трактувати наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діяти логічно, приймати вірні рішення, виявляти рішучість, забезпечувати ефективні дії у потрібний час. Цей рівень не вимагає творчого підходу, оскільки всі дії та процедури заздалегідь наказані.

Другий рівень – селективний.Цей рівень уже потребує ініціативи та свободи дій, але лише у певних межах. Перед менеджером стоїть ціле коло можливих рішень, і його завдання полягає в тому, щоб оцінити переваги таких рішень і вибрати з певної кількості добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми. Успіх і результативність залежить від можливості менеджера вибрати напрям дій.

Третій рівень – адаптаційний.Менеджер має виробити рішення, яке може бути абсолютно новим. Перед керівником - якийсь набір перевірених можливостей та деякі нові ідеї. Лише особиста ініціатива та здатність зробити прорив у невідоме можуть визначити успіх діяльності менеджера.

Четвертий рівень, найскладніший – інноваційний.На цьому рівні вирішуються найскладніші проблеми. З боку менеджера потрібний абсолютно новий підхід. Це може бути пошук вирішення проблеми, яку раніше погано зрозуміли або для вирішення якої потрібні нові уявлення та методи. Керівник повинен вміти знаходити способи розуміння абсолютно несподіваних та непередбачуваних проблем, розвивати в собі вміння та здатність мислити по-новому. Найбільш сучасні та важкі проблеми можуть вимагати для свого вирішення створення нової галузі науки чи технології.

Оптимізація управлінських рішень

Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є:

• математичне моделювання;
• метод експертних оцінок;
• метод мозкового штурму (мозкова атака);
• теорія ігор.

Математичне моделюваннязастосовують у тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, що може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми та знайти оптимальний варіант її вирішення.

Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:

Постановка задачі.

Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад, певним числом, і відображати міру відповідності результатів рішення поставленої мети.

Аналіз та вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.

Побудова математичної моделі.

Математичне рішення моделі.

Логічна та експериментальна перевірка моделі та отриманого за її допомогою рішення.

Методи експертних оцінокзастосовуються у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації і може бути вирішена математичними методами.

Метод експертних оцінок є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які володіють спеціальними знаннями та досвідом, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертний висновок оформляється у вигляді документа, в якому фіксуються перебіг дослідження та його підсумки. У вступі вказується: хто, де, коли і у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження та отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації та практичні заходи, які пропонують експерти.

Найефективніше застосування методу експертних оцінок під час аналізу складних процесів, мають переважно якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, в оцінці альтернативних варіантів рішення.

Метод мозкового штурму(мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про проблему, що вирішується, і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, які стосуються цієї проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її вирішення. У цьому суворо дотримуються такі правила:

усі висловлюються по черзі;

кажуть лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;

висловлювання не критикуються та не засуджуються;

усі пропозиції фіксуються.

Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.

Різновидом методу мозкового штурму є думка журі.Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, які взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування цього методу сприяє генеруванню нових ідей та альтернативних варіантів.

Одним з методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, що використовуються в теорії ігор, Суть яких полягає в моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що у разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.

Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного і використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.

Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення управління.

У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблене опрацювання та узгодження рішень.

Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження рішення, що готується на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, що затверджують рішення, що пройшло всі стадії узгодження. Погодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, який відповідає за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділів, що мають відношення до цього питання), а потім більше високими керівниками – заступниками та начальниками управлінь чи департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди під час підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, під час яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною та тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їхнього подальшого виконання.

Система має безперечні плюси. Однак вона не позбавлена ​​і деяких недоліків. Вважається, що процедура має забезпечити приплив нових ідей та свободу думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих передбачити думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рингісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників та службовців різних рангів багато часу на узгодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це з низкою причин, - зокрема з широким поширенням планування і методів розробки бюджету японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох, питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилено повноваження окремих осіб щодо прийняття рішень, що знову-таки призвело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаній до 1974 р. систему «рингісей» було ліквідовано взагалі.

В організаційних структурах управління процеси прийняття рішень реалізуються постійно. Управлінські рішення приймаються у ситуаціях:

виникнення нових умов, обставин, що порушують нормальний режим функціонування організації з метою повернення її на оптимальний рівень;

Необхідності збереження незмінними створені умови, якщо режим функціонування організації є оптимальним;

Необхідність переведення організації на новий режим функціонування, обумовлений новими цілями.

Ухвалення управлінського рішення передбачає дії, спрямовані

–> відновлення контролю над перебігом подій;

-> коригування нормативів оцінки ділової інформації відповідно до обстановки;

-> використання можливостей, що відкрилися

Управлінські рішення приймаються всіх рівнях ієрархічної структури підприємства. При цьому визначаються цілі, форми діяльності, ресурси, можливості, труднощі та шляхи їх подолання. Всі ці моменти формуються як управлінського рішення.

Управлінське рішення– творча, вольова дія суб'єкта менеджменту на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої підсистеми, аналізу інформації про її стан, що полягає у виборі мети, програми та способів діяльності колективу з вирішення проблеми.

Для управлінського рішення характерні:

Цілеспрямованість;

вольовий характер;

Директивність;

Конкретність.

Проблема – ситуація, що характеризується такою різницею між бажаним і існуючим станом керованої підсистеми, що перешкоджає її розвитку та нормальному функціонуванню.

Констатація виникнення проблеми та її опис полягають у наступному:

Конкретизація змісту проблеми;

Локалізація місця виникнення проблеми;

Визначення моменту виникнення проблеми;

встановлення тенденцій розвитку проблеми від моменту виникнення до констатації;

Визначення необхідності здійснення дій щодо усунення проблеми до з'ясування причин її виникнення.

Основні способи розподілу причин виникнення проблеми:

kvvad виявлення змін в об'єкті управління та зовнішньому середовищі, що передують виникненню проблеми;

kvvad виявлення об'єктів, аналогічних розглядається, де подібна проблема не виникла, і встановлення відмінностей в об'єктах;

kvvad побудова причинно-наслідкової діаграми;

kvvad складання карти думок.

Проблеми можуть бути спричинені такими факторами:

kvvad неправильні принципи, на яких базується діяльність підприємства;

kvvad завищені чи занижені критерії;

kvvad помилки, допущені під час здійснення поточної діяльності;

kvvad непередбачені обставини.

Основні умови забезпечення високої якості та ефективності управлінського рішення:

-> Застосування до розробки управлінського рішення наукових підходів менеджменту;

–> вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;

–> постачання особи, яка приймає рішення, якісною інформацією;

–> застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;

–> структуризація проблеми та побудова дерева цілей;

–> забезпечення сумісності варіантів рішень;

-> Забезпечення багатоваріантності рішень;

-> Правова обґрунтованість прийнятого рішення;

–> автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;

–> розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;

-> Наявність механізму реалізації рішення.

6.2. Види управлінських рішень

Відбиваючи багатогранність і складність взаємодії об'єктивних і суб'єктивних чинників, які у виробничих системах, управлінські рішення відрізняються різноманіттям форм. Класифікація управлінських рішень дозволяє систематизувати інформацію та ситуації (табл. 6.1).

Зазвичай у прийнятті управлінського рішення є різною мірою три моменти: інтуїція, судження і раціональність.

Спосіб прийняття управлінського рішення, заснований тільки на судженні, не дуже надійний, оскільки здоровий глузд зустрічається досить рідко, хоча метод є досить дешевим і швидким.

Судження дуже часто неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше мала місце, а менеджер прагне діяти так, як діяв раніше в іншій ситуації, а тому ризикує упустити хороший результат у новій ситуації, свідомо чи несвідомо відмовляючись від її детального аналізу.

Інтуїтивні рішеннязасновані на відчутті того, що вибір людини правильний. Характерні оперативного управління.

Таблиця 6.1

Класифікація управлінських рішень

В основі рішень, заснованих на судженні,лежать знання, осмислений досвід минулого та здоровий глузд. Характерні оперативного управління.

Раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації. Характерні для стратегічного та тактичного управління.

Менеджер, який орієнтується лише на інтуїцію, стає заручником випадковості, і його шанси на правильний вибір рішення не дуже високі.

Управлінські рішення приймаються людьми, тому їх характер великою мірою залежить від особистості менеджера, безпосередньо що у їх разработке.

Врівноважені рішенняприймає менеджер, уважно і критично ставиться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки.

Імпульсивні рішенняхарактерні для менеджера, який легко генерує найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх добре перевірити, уточнити, оцінити.

Інертні рішення– результат обережного пошуку менеджера. Вони уточнюючі і контролюючі дії переважають над генеруванням ідей, де важко знайти оригінальність, новаторство, блиск.

Якщо менеджер не потребує ретельного обґрунтування своїх гіпотез, впевнений у собі, то може не злякатися будь-яких труднощів та прийняти ризиковані рішення.

Обережні рішенняз'являються тоді, коли менеджер ретельно оцінює всі варіанти, що критично підходить до справи. Рішення не відрізняються новизною та оригінальністю.

6.3. Вимоги до управлінського рішення

Керівне рішення, що приймається менеджером, має відповідати наступним вимогам:

бути науково обґрунтованим, компетентним;

Прийматися на основі достовірної, повної та своєчасної інформації з аналізом та оцінкою можливих альтернатив;

Бути несуперечливим;

Мати ясну спрямованість та адресність;

Відрізнятися своєчасністю та швидкодією;

Володіти точністю та ясністю;

бути контрольованим;

мати комплексний характер;

Володіти повноважністю;

Бути економічним та ефективним.

Процес підготовки та реалізації управлінського рішення передбачає виконання у певній послідовності цілого ряду робіт, що включають фазу прийняття та фазу реалізації управлінського рішення (рис. 6.1).

Мал. 6.1. Алгоритм підготовки та реалізації управлінських рішень

При розробці управлінського рішення дуже важливо правильно вибрати критерії– показники, що характеризують варіанти рішень та використовуються для оцінки та вибору.

Дуже важливо при цьому визначити вагу (значущість) критерію – кількісне вираження відносної важливості кожного використовуваного для оцінки та вибору критерію порівняно з іншими критеріями.

Дійсність управлінського рішення, що приймається менеджером, суттєво залежить від правильного вибору ступеня участі підлеглих у прийнятті та здійсненні рішення. При цьому можлива як повна неучасть підлеглих (рішення приймається менеджером одноосібно), так і спільне з менеджером вироблення та прийняття рішення (колективне рішення).

Основні фактори вибору ступеня участі – кваліфікація підлеглих, їхня сумлінність та відповідальність.

У системі прийняття управлінських рішень виділяють управлінську операцію та управлінську процедуру.

Управлінська операція– технологічно нерозчленований процес обробки управлінської інформації, що надходить у цей структурний підрозділ(Рис. 6.2).

Мал. 6.2. Управлінська операція

Управлінська процедура– комплекс взаємопов'язаних у порядку управлінських операцій та документів, вкладених у досягнення фіксованої мети(Рис. 6.3).

Складність та взаємозалежність технічних, організаційних, соціально-економічних та інших аспектів управління призвели до необхідності розробки спеціальних методів, що полегшують обґрунтування та вибір управлінських рішень в умовах невизначеності.

Для усунення невизначеності, причиною якої є наявність багатьох критеріїв, використовують досвід, інтуїцію особи, яка приймає рішення.

Під невизначеністю розуміється неповнота чи неточність інформації про умови реалізації рішення, у тому числі пов'язані з ними витрати та результати.Невизначеність, пов'язана з можливістю виникнення в ході реалізації вирішення несприятливих ситуацій та наслідків, характеризується поняттям ризику.

Мал. 6.3. Управлінська процедура

6.4. Інформаційне забезпечення управлінських рішень

Цінність і своєчасність управлінського рішення значною мірою залежить від можливості менеджера у потрібний момент зробити збір, аналіз і тлумачення информации.

Інформаційне забезпечення– одна з найважливіших функцій, що забезпечують, якість якої є визначальним фактором обґрунтованості прийнятого рішення та ефективності функціонування системи менеджменту. У динаміці інформаційне забезпечення як процес входить у поняття «комунікація».

Комунікація– процес обміну інформацією між двома та більше людьми.

Цілі комунікацій:

kvvad забезпечення ефективного обміну інформацією між об'єктом та суб'єктом менеджменту;

kvvad удосконалення міжособистісних відносин у процесі обміну інформацією;

kvvad створення інформаційних каналів для обміну інформацією між окремими співробітниками та групами, для координації їх завдань та дій;

kvvad регулювання та раціоналізація інформаційних потоків.

Залежно від способу обміну інформацією розрізняють:

Міжособистісні, чи організаційні, комунікації з урахуванням усного спілкування (рис. 6.4);

Комунікації з урахуванням письмового обміну інформацією. Особливу роль відіграють неформальні комунікації. Наявність неформальних комунікацій пов'язані з прагненням працівників знати ту інформацію, що вони можуть отримати з допомогою формальних організаційних комунікацій.

Інформація, що передається каналами неформальних комунікацій, насамперед відноситься до нових заходів покарань, змін у структурі організації, конфліктів у керівництві організації і т.д. Система неформальних комунікацій здатна створювати чутки, що може негативно зашкодити ефективності комунікацій.

При організації комунікаційних мереж для підприємства необхідно враховувати специфіку різних типів і каналів комунікацій кожному з наступних етапів комунікаційного процесу:

-> Зародження ідеї або відбір інформації;

–> вибір каналу передачі;

-> передача повідомлення;

-> Інтерпретація повідомлення.

У процесі комунікацій виділяють чотири базові елементи:

- Відправник;

- повідомлення;

– канал чи засіб передачі;

- Одержувач.

Комунікація вважається успішною, якщо одержувач інформації розуміє її зміст адекватно тому змісту, що її вкладає відправник (менеджер).

Мал. 6.4. Міжособистісні комунікації

Все, що потенційно дозволяє знизити рівень невизначеності, має вважатися інформацією. Інформація - це факти, оцінки, прогнози, узагальнення зв'язку, чутки і т.д.

Основні вимоги до якості інформації:

kvvad комплексність інформаційної системи;

kvvad своєчасність;

kvvad достовірність (з певною ймовірністю);

kvvad достатність;

kvvad надійність;

kvvad адресність;

kvvad правова коректність;

kvvad багаторазовість використання;

kvvad висока швидкість відбору, обробки та передачі;

kvvad можливість кодування;

kvvad актуальність.

Сьогодні інформація розглядається як глобальний процес, пов'язаний з кардинальними змінами структури та характеру світового економічного та соціального розвитку, з переходом до нових поколінь наукомістких технологій, систем техніки та матеріалів та нових видів інформаційного обміну, що вирішально змінюють характер праці та умови життя людини.

Інформатизація– об'єднаний та закономірний етап, через який у тій чи іншій формі має пройти кожне суспільство, що вступило на шлях інтенсивного розвитку.

Можна виділити два етапи інформатизації у ХХІ ст. Перший етапінформатизації включає вирішення таких основних проблем:

Підготовка, ведення, коригування правових та господарських норм, що забезпечують функціонування інформації як товару, з урахуванням загальновизнаних у світовій практиці норм;

Формулювання та запровадження базових стандартів, що регламентують форму подання, способи обробки та передачі інформації (протоколи обміну, інтерфейси тощо) з урахуванням міжнародних стандартів аналогічного призначення;

Забезпечення комп'ютерної грамотності та інформаційної культури населення; перебудова навчального процесу та розвиток мережі перепідготовки кадрів із широким залученням міжнародних навчальних центрів;

Створення та розвиток основних компонентів інфраструктури інформатизації: загальнодержавної системи передачі даних, державної системи баз даних, єдиної автоматизованої системи засобів зв'язку;

Розробка та початок формування ринку інформаційних продуктів та послуг, що бере участь у світовому поділі праці;

Використання економічних механізмів централізованого планування, індикативного управління та вільного ринку з метою забезпечення пріоритетного розвитку виробництва матеріалів нового покоління, мікроелектроніки та радіоелектроніки.

на другому етапірозвитку інформатизації можна ставити такі завдання:

задоволення потреб усіх сфер соціально-економічного розвитку у використанні розподілених баз даних;

Здійснення повної взаємодії загальнодержавних інформаційних інфраструктур через міжнародні мережі зв'язку з базами даних та знань;

Здійснення масштабного застосування інтегрованих систем обробки інформації;

Використання систем масового інформаційного обслуговування населення через електронну пошту та Інтернет;

створення конкурентоспроможних інтелектуальних виробництв інформаційних продуктів та послуг;

Розвиток фундаментальних досліджень у галузі штучного інтелекту, що передбачає вирішення багатьох проблем;

створення високопродуктивних обчислювальних засобів з нетрадиційною архітектурою (багатопроцесорні, нейтронні, оптичні, молекулярні тощо);

Розвиток фундаментальних робіт у кооперації з міжнародними науковими центрами, створення відкритих «наукових парків» у сфері створення систем штучного інтелекту;

Активне використання інформаційних мультимедійних технологій у відкритій освіті.

У практиці менеджменту використовується техніка управління,представляє собою взаємопов'язаний комплекс технічних засобів, призначений для механізації та автоматизації інформаційних процесів у системі управління організацією з метою вироблення раціональних рішень. Виділяють засоби збору та реєстрації, передачі, введення, накопичення, обробки, виведення, відображення та розмноження інформації.

Засоби збору та реєстрації інформаціїздійснюють фіксацію первинної інформації в місці її виникнення на документальний або машинний носій (стрічки, диски) з одночасним отриманням машинного документа на принтері або дисплеї (моніторі).

Засоби передачі інформаціїздійснюють передачу інформації від джерела повідомлення до отримувача каналами поштового, телефонного, телеграфного, мобільного, оптичного, радіо- або космічного зв'язку на значну відстань. Вони дозволяють суттєво скоротити час та швидкість передачі інформації в порівнянні з кур'єрським та поштовим зв'язком.

Засоби введення-виведення інформаціїпризначені для введення вихідних даних в ЕОМ з голосу людини, ручних документів, магнітоносіїв та екранів дисплеїв, а також для виведення результативної інформації у вигляді мовної інформації, машинних документів на папері, екрані дисплеїв або тих самих магнітоносіїв.

Засоби накопичення інформаціїпризначені для зберігання документальної інформації або систематизованої закодованої інформації на машинних носіях із записом, що стирається (магнітні диски, дискети, стрічки, касети).

Засоби обробки інформаціївиробляють арифметичні та логічні операції над вхідною інформацією по заздалегідь складеним людиною програмам. Програма обробки може змінюватись і вдосконалюватися, за винятком програми обробки інформації у калькуляторах, у яких вона жорстко визначена конструкцією машини.

Засоби відображення інформаціїздійснюють подання алфавітно-цифрової та графічної інформації на мнемосхемі, екрані дисплея або у вигляді креслення на графобудівнику. Відображення інформації проводиться у разі командам ЕОМ чи з автономного накопичувача на магнітних дисках.

Засоби розмноження інформаціївиробляють виготовлення копій документів та креслень з можливою зміною їх геометричних розмірів. Засоби передбачають розмноження інформації з використанням спеціальних світло-, фото- та термочутливих паперів або плівок.

Ситуації для обговорення

1. Прокоментуйте закон Холла: «Підхід до проблеми важливіший, ніж її вирішення».

2. Наскільки актуальним є сьогодні висловлювання Ван Харпена: «Вирішення проблеми полягає у пошуку людей, які її вирішать».

3. У світі бізнесу існує два основних типи прийняття рішення: через ринок та через ієрархію. Поясніть.

4. Хто володіє інформацією, має право на успіх. Наведіть приклади, що підтверджують правильність цього положення.

5. Що може бути джерелами інформації при збиранні інформації про ринок деякої продукції? Чи змінюється склад джерел інформації, якщо підприємство працює на зовнішньому ринку?

Під управлінським рішенням мається на увазі певний крок менеджера, спрямований виконання будь-якого дії, що призводить до досягненню конкретної мети. Але не варто в поняття та види управлінських рішень включати лише активну поведінку, оскільки сюди можна віднести і помірність з боку керівника від низки кроків. У будь-якому випадку процес прийняття рішення – невід'ємний елемент роботи менеджера будь-якої ланки. Поняття управлінських рішень можна розглянути докладніше їх види.

Класифікація видів управлінських рішень

1. Залежно від того, який вплив цей акт має на майбутнє підприємства, виділяють стратегічні та тактичні види управлінських рішень. Перші припускають загальні напрями розвитку з урахуванням цілей у довгостроковій перспективі, другі – конкретні методи, з яких можна реалізувати перші.
2. За масштабами основні види управлінських рішень можуть бути глобальними чи локальними. Локальні стосуються лише окремих сторін роботи організації, а глобальні охоплюють усі процеси для підприємства загалом.
3. За тривалістю періоду застосування практично види і типи управлінських рішень може бути до 1 року (короткострокові), від 1 року по 5 років (середньострокові), понад 5 років (довгострокові).
4. За ступенем обов'язковості виконання види управлінських рішень діляться на орієнтуючі (визначення єдиного всім напрями), рекомендаційні (не носять обов'язкового характеру), директивні (обов'язкові всім, приймаються вищим керівництвом).
5. За своїм функціональним призначенням можна назвати такі види і типи управлінських рішень, як контролюючі, тобто. оцінюють результат, регулюючі, тобто. визначальні методику виконання, координуючі – допомагають концентрувати зусилля на конкретній проблемі.

Крім того, окремо можна сказати про такі рішення, які приймаються у стандартних ситуаціях, та про ті, що необхідні в обставинах форс-мажору. Якщо розглядати ці види управлінських рішень, приклади можна навести такі. На підприємстві наприкінці року протягом багатьох років діяло правило: частину прибутку відпускати на виплату премій за успішну роботу працівників минулого року. У поточному періоді 2 відділи саботували роботу організації, тому вона зазнала збитків. Керівник може ухвалити нестандартне, незапрограмоване управлінське рішення – відступити від традиції, не виплативши співробітникам цих відділів звичної для них премії.

Види управлінських рішень щодо способів їх прийняття

Видається обґрунтованим виділення цього типу дій менеджерів в окремий пункт. Адже це дасть змогу наголосити, наскільки важливо у своїй роботі використовувати різні підходи для досягнення ефективного результату.

Отже, управлінські рішення можуть бути інтуїтивними, адаптивними чи раціональними. Почнемо з адаптивними, такими рішеннями називаються ті вольові акти, які приймаються згідно з наявними у менеджера професійними знаннями, особистими вміннями та на основі життєвого досвіду. Раціональні рішення – акти, засновані на аналізі проблематики з наукового погляду. У цьому випадку фундаментом для майбутнього рішення стає узагальнений досвід спеціалістів у тій чи іншій сфері. Інтуїтивні рішення управлінець приймає на основі власних здібностей передбачати розвиток ситуації та припускати можливість досягнення та якість результату.

У якій би сфері не ухвалювалося рішення, воно має бути обґрунтованим, продуманим, забезпеченим ресурсами, своєчасним, професійним, чітким та зрозумілим для всіх ланок бізнес-структури.

ВИМОГИ ДО УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Один з важливих показників діяльності менеджера - його здатність своєчасно приймати правильні управлінські рішення.

Управлінські рішення - основна форма управлінської діяльності - займають центральне місце в системі менеджменту на підприємствах.

Ця найважливіша роль управлінського рішення зумовлена ​​тим, що всі функції управління спрямовані на його підготовку, прийняття та реалізацію.

Прийняття управлінського рішення - основне завдання і повсякденний обов'язок менеджера будь-якого рівня. Завдання прийняття управлінського рішення полягає у відшуканні найкращого або прийнятного для даних умов варіанта дій для досягнення однієї або кількох цілей, тобто. бажаного стану процесу, явища чи результату діяльності. Невідповідність між фактичним і бажаним станом становить проблему (або проблемну ситуацію), і вибір шляхів і способів усунення цієї розбіжності і становить сутність процесу вироблення, прийняття та реалізації управлінського рішення. У кінцевому підсумку управлінське рішення - результат управлінської діяльності.

У більш широкому розумінні управлінське рішеннярозглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань. Об'єктом управлінського рішення є якась проблема, тобто. складне теоретичне питання чи практична ситуація, які не дозволяють у цих умовах отримати бажаний результат.

Така проблема характеризується такими основними ознаками:

Завжди має певний зміст (що?);

Зазвичай вона пов'язана з якимось конкретним місцем (де?);

Часом виникнення та дозволу (коли?);

відповідними кількісними параметрами (скільки?);

Певним колом осіб, що беруть участь (хто?).

Проблеми, що виникають в управлінській діяльності, можна класифікувати за:

1) ступеня важливості.Наприклад, до важливих проблем можна віднести відсутність або брак інвестицій для придбання нового обладнання на підприємстві. Вирішення такої проблеми - необхідна передумова для перспективного розвитку підприємства;

2) масштабності.Масштабність зазвичай характеризується числом осіб, яких дана проблема певною мірою зачіпає. Поняття масштабності є відносним. Наприклад, масштабна проблема для невеликої фірми виявиться незначною для великого підприємства;

3) ступеня ризику.Ступінь ризику вимірюється ймовірністю появи небажаних наслідків, великої економічної або іншої шкоди, що підриває економічну стійкість підприємства або загрожує його існуванню;

4) ступеня чіткості їх формулювання, можливості структурування.Чіткість і можливість розчленувати проблему на окремі елементи дозволяє описати цю конкретну проблему за допомогою кількісних показників і застосовувати для їх вирішення математичні методи.

Виявлення проблемної ситуації - вихідний пункт підготовки та прийняття управлінського рішення. Кінцевим результатом процесу прийняття управлінського рішення є програма дій, варіанти способів дій, плани роботи.

Під управлінським рішенням прийнято розуміти:

Процес знаходження зв'язку між існуючим станом системи (процесу, явища) і бажаним, що визначається метою управління;

Акт вибору, який здійснюється менеджером за допомогою певних правил;

Результат вибору, який є приписом до действию.

Управлінське рішення можна як один із видів мисленнєвої діяльності та прояв волі менеджера.

Воно має такі ознаки:

Можливість вибору одного варіанта з множини; якщо немає варіантів, то немає і вибору і, отже, немає і управлінського рішення;

Наявність мети: безцільний вибір може розглядатися як управлінське рішення;

Необхідність вольового акта менеджера під час виборів управлінського рішення, оскільки він формулює його через боротьбу мотивів і думок. Розробка управлінського рішення включає етапи його підготовки, прийняття та реалізації.

Підготовка управлінського рішення - це збір, обробка та формування інформації, необхідної для знаходження запланованого результату.

У процесі підготовки управлінського рішення уточнюються цілі, вибираються критерії його оцінки, збирається, обробляється і аналізується інформація, здійснюється пошук можливих варіантів управлінського рішення.

Під прийняттям управлінського рішення розуміється вибір за певними критеріями кращого варіанту, його затвердження менеджером та документальне оформлення.

Реалізація - це система дій, пов'язана із здійсненням керуючого впливу за певним організаційним планом.

Одна з найважливіших характеристик управлінського рішення його ефективність. Під ефективністюуправлінського рішення розуміють відношення ступеня досягнення поставлених цілей до сукупності тимчасових, людських, фінансових та інших ресурсів, витрачених на його прийняття та реалізацію.

Ефективність управлінського рішення зростає, якщо збільшується ступінь досягнення цілей і зменшуються витрати ресурсів.

Головні вимоги до управлінських рішень:

Чітка цільова спрямованість;

Адресність, тобто. управлінські рішення мають бути орієнтовані на конкретний об'єкт управління, на конкретних виконавців;

Актуальність, тобто. потреба в конкретному управлінському рішенні в даний момент часу у зв'язку з наявністю певної проблемної ситуації;

Оперативність - своєчасність розробки та реалізації управлінського впливу;

Точність - ступінь передбачення результату досягнення мети;

Результативність - ступінь досягнення наміченого результату;

Обгрунтованість, тобто. достовірність отриманої інформації та реальність виконання управлінського рішення;

Конкретність — формулювання має допускати різних тлумачень, тобто. повинна відповідати на питання, як діяти, коли та де;

Несуперечність, сувора узгодженість та наступність управлінських рішень;

Збалансованість прав та обов'язків менеджерів при прийнятті управлінських рішень;

Гнучкість, рухливість, тобто. управлінське рішення має прийматися тоді, коли в ньому є необхідність, і обов'язково скасовуватися, коли необхідність у ньому відпала;

Повноваження, тобто. суворе дотримання менеджером тих прав та повноважень, які йому надані;

Відповідність управлінського рішення силам і здібностям виконавців.

Низька якість управлінських рішень, що приймаються, — одна з причин їх невиконання. Такі управлінські рішення не враховують необхідні умови для реалізації відповідного завдання, виробничі можливості, здібності та завантаженість виконавців, орієнтують на нереальні терміни виконання, не продумані з точки зору їх виробничої, технологічної, економічної доцільності.

Систематичний аналіз причин невиконання завдань дозволяє підвищити ефективність наступних управлінських рішень. Характер управлінських рішень визначається специфікою виробництва та рівнем управління.

Запитання для перевірки

1. Що таке управлінське рішення?

2. Яка роль управлінських рішень на підприємствах?

3. Що таке проблемна ситуація?

4. За якими факторами можна класифікувати проблеми в управлінській діяльності?

5. Які ознаки характеризують управлінське рішення?

6. Які вимоги висуваються до управлінського рішення?

7. Чим визначається характер управлінського рішення?

8. Що доцільно зробити для успішного вирішення проблем, що виникають на підприємствах?

ВИДИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Управлінські рішення дуже різноманітні за формою та змістом. Вони можуть бути класифіковані за низкою ознак.

за розв'язуваним завданнямрозрізняють інформаційні, організаційні та оперативні управлінські рішення.

Інформаційні управлінські рішення мають на меті оцінити інформацію, що отримується. Вони відповідають на запитання: «Що тут можна використовувати?»

Організаційні управлінські рішення покликані встановити необхідну структуру управління. Вони відповідають на запитання: "Що потрібно зробити?"

Оперативні управлінські рішення є рішенням дії і відповідають питанням: «Як діяти?»

Залежно від ступеня охоплення проблемуправлінські рішення поділяються на загальні та приватні.

Загальні управлінські рішення відносяться до всієї керованої системи, всіх сторін її діяльності.

Приватні управлінські рішення стосуються, як правило, однієї будь-якої проблеми, що має приватне значення, або якоїсь із сторін діяльності виробничої ділянки.

Залежно від цілейможна виділити стратегічні, тактичні та оперативні управлінські рішення.

Стратегічні (перспективні) управлінські рішення визначають напрями та шляхи розвитку керованої системи на тривалу перспективу.

Тактичні (середньострокові) управлінські рішення покликані забезпечити досягнення приватних цілей, вирішення приватних завдань.

Оперативні управлінські рішення передбачають негайне втручання у процес діяльності керованої системи. Ці рішення розробляються на основі поточної, оперативної інформації про функціонування керованої системи та її елементів. Такі рішення викликані відхиленнями функціонування керованої системи від запланованого процесу діяльності, від вирішення раніше поставлених цілей. Такі рішення називають регулюючими або коригуючими.

За масштабамиуправлінські рішення можуть бути глобальними, що стосуються всієї організації в цілому, і локальними, що стосуються лише одного підрозділу або конкретної сторони виробничої діяльності.

Відповідно до тимчасових рамокрозрізняють ретроспективні рішення, наслідки яких будуть відчуватися тривалий час, і поточні, орієнтовані потреби теперішнього часу.

Залежно від тривалості періоду реалізаціївиділяють довгострокові (понад п'ять років), середньострокові (від одного року до п'яти років) і короткострокові (до одного року) рішення. Чим більший термін, на який приймається рішення, тим невизначенішим буде його результат, а саме рішення — ризикованим, і навпаки.

За ступенем обов'язковостіуправлінські рішення поділяються на директивні, рекомендаційні та орієнтуючі. У практичній діяльності такий поділ залежить від багатьох факторів: рівня прийняття рішення, термінів його дії, значущості для даного підприємства.

Наприклад, директивні рішення найчастіше приймаються вищими органами управління у стабільних умовах із приводу найбільш важливих проблем підприємства та призначені для обов'язкового виконання.

Рекомендаційні рішення готуються зазвичай дорадчими органами — різноманітних комітетами і комісіями. Виконання таких рішень бажано, але не обов'язково, оскільки ті, кого ці рішення стосуються, формально не підкоряються тим, хто їх приймає.

Орієнтуючими вважаються прогнозні рішення, які намічають бажані перспективи розвитку даного підприємства.

За функціональним призначеннямможна розглядати організаційні, координуючі, регулюючі та контролюючі рішення.

Організаційні управлінські рішення, наприклад, розподіляють службові обов'язки між окремими виконавцями.

Приклад координуючих управлінських рішень - порядок розподілу поточної роботи серед виконавців.

Регулюючі управлінські рішення найчастіше наказують спосіб здійснення певних ситуаціях тих чи інших дій. Вони виражаються у різноманітних правилах, розпорядках, графіках, нормах, нормативах.

Контролюючі рішення служать з метою оцінки результатів тих чи інших дій.

Залежно від ступеня повноти та достовірності інформаціїрозрізняють детерміновані та імовірнісні рішення.

Детерміновані управлінські рішення ухвалюють за наявності повної та достовірної інформації. Такі рішення зазвичай легко формалізуються і можуть бути прийняті за допомогою економіко-математичних методів та ЕОМ.

Імовірнісні рішення доводиться приймати в умовах недостатньої та неповної інформації. Для обґрунтування таких рішень часто застосовуються методи експертних оцінок, теорія ігор, думка журі, мозковий штурм та ін.

Управлінські рішення класифікуються та за способами прийняття.Інтуїтивне управлінське рішення має у своїй основі припущення менеджера, що його вибір у цій ситуації правильний. У більшості випадків такі рішення приймають досвідчені менеджери в умовах дефіциту часу та інформації, коли немає можливості довго роздумувати над ситуацією. При прийнятті подібних управлінських рішень дуже великий ризик помилок, тому вони припустимі, у крайньому випадку, скоріш як виняток, а чи не правило.

Окремим випадком подібних управлінських рішень є рішення, засновані на судженнях, тобто. вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом менеджера. У даному випадку менеджер використовує знання про те, що трапилося в подібних ситуаціях раніше, щоб прогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, менеджер вибирає альтер-нативу, яка принесла успіх у минулому. Судження як основа такого рішення корисне, оскільки багато ситуації на підприємствах мають тенденцію до частого повторення. У такому разі раніше прийняте рішення може бути успішно використане ще раз.

Тільки судження недостатньо для прийняття управлінського рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. У складній ситуації судження може виявитися поганим порадником, тому що факторів, які необхідно врахувати, занадто багато для «неозброєного» людського розуму, і він не в змозі їх все охопити і зіставити. Оскільки судження завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення у напрямках, відомих менеджерам з колишніх дій. Через таке усунення менеджер може упустити нову альтернативу, яка мала стати більш ефективної, ніж знайомі варіанти вибору. Крім того, менеджер, надмірно прихильний до судження і накопиченого досвіду, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові галузі знань, що негативно позначається на результатах його діяльності.

На відміну від інтуїтивного раціональне чи адаптивне управлінське рішення ґрунтується на загальних знаннях менеджера, його здоровому глузді, життєвому та професійному досвіді. Подібне управлінське рішення передбачає здійснення тих кроків, які в аналогічній ситуації в минулому були успішними, з поправкою на сьогоднішній день. Адаптація до нового і складного здебільшого є досить складною справою, де не можна виключати окремих невдач. Позитивна сторона такого рішення - простота і оперативність його прийняття. Однак воно страждає на суттєві недоліки.

Слабкою стороною як інтуїтивних, так і управлінських рішень, заснованих на судженнях, є їх суб'єктивність, яка визначається насамперед характером менеджера. Залежно від нього управлінські рішення можуть бути ризикованими чи зваженими, інертними чи імпульсивними. Суб'єктивність визначається також розмірами особистої компетентності, досвідом, освітою менеджера, від якого залежить рівень розуміння ситуації та окремих проблем.

Ці недоліки багато в чому долаються в процесі прийняття раціонального управлінського рішення, хоча і воно в повному розумінні неможливо, бо менеджери не можуть чітко знати всі альтернативи і наслідки своїх дій. Крім того, прийняття будь-яких управлінських рішень — це психологічний процес, де є почуття, а вони не завжди підкоряються логіці. Тому в практичній діяльності управлінські рішення значною мірою суб'єктивні і одночасно як раціональні, так і ірраціональні.

За рівнями управліннявиділяють управлінські рішення територіальні, галузеві, окремих фірм, підприємств, органів, підрозділів, відділень.

За сферою діяльностіуправлінські рішення поділяються на соціальні, економічні, організаційні, технічні, технологічні, екологічні, правові та ін.

По організації розробкиуправлінські рішення можна подразделить на одноосібні, колегіальні, колективні.

Одноосібні управлінські рішення приймаються менеджером без погодження з фахівцями, без обговорення у колективі. До таких рішень належать оперативні рішення, що передбачають швидке втручання у діяльність керованої системи.

Колегіальні управлінські рішення приймаються зі складних питань, які потребують всебічного обговорення. До розробки таких рішень залучаються менеджери різних рівнів та спеціалісти у відповідній галузі.

Колективні управлінські рішення приймаються зборах колективів усіма учасниками.

За процедурою підготовки та прийняттяможна виділити стандартні та нестандартні управлінські рішення.

До стандартних (їх ще називають програмними або типовими) відносять управлінські рішення, суть яких чітко визначена, процедура прийняття добре відпрацьована і виконання характеризується певною періодичністю.

Такі рішення значно спрощують процес управління. Тому необхідно прагнути до максимально можливої ​​стандартизації структури прийомів і процедур прийняття та реалізації управлінських рішень.

Нестандартні (проблемні, нетипові) управлінські рішення не можна заздалегідь сформулювати та запланувати. Вони з'являються в процесі управління, коли виникають проблеми, не передбачені стандартними завданнями і рішеннями, і визначаються станом об'єкта управління, впливом зовнішніх і внутрішніх умов.

Науково-технічні;

Економічні (розробка нового положення про преміювання);

Організаційні (створення відділу маркетингу).

За характеромможна відзначити такі управлінські рішення:

Оперативно-розпорядчі (приймаються на рівні виробничого цеху або відділу);

Господарсько-керівні (приймаються лише на рівні директора чи його заступників).

Запитання для перевірки

1. Як розрізняються управлінські рішення щодо розв'язуваних завдань та залежно від ступеня охоплення проблем?

2. Як класифікувати управлінські рішення залежно від поставлених цілей та за масштабами діяльності?

3. Як підрозділяються управлінські рішення відповідно до тимчасових рамок та за ступенем обов'язковості їх виконання?

4. Як розрізняються управлінські рішення в залежності від ступеня повноти та достовірності інформації?

5. Як класифікувати управлінські рішення залежно від способу прийняття?

6. Як підрозділяються управлінські рішення щодо функціонального призначення?

7. Як розрізняються управлінські рішення щодо рівнів управління та сфери діяльності?

8. Як класифікувати управлінські рішення щодо організації їх розробки?

9. Як підрозділяються управлінські рішення щодо процедури їх підготовки, за змістом та характером?

ПІДГОТОВКА, ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Раціональне управлінське рішення розробляється і приймається у кілька етапів.

У процесі прийняття управлінського рішення менеджеру необхідно дати відповіді такі питання:

Що робити?

Як робити?

Кому доручити роботу?

Для кого робити?

Де робити?

Що дає?

Процес підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень складний і багатосторонній; включає цілий ряд стадій і операцій.

Питання, скільки і які стадії має пройти процес підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень, яке конкретне зміст кожної з них, - спірні і неоднаково вирішуються менеджерами. Це від їх кваліфікації, конкретної ситуації, стилю керівництва та інших чинників.

Бажано, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони та обмеження кожного підходу та процедури прийняття управлінського рішення та вмів вибрати найкращий варіант з урахуванням ситуації та власного стилю управління.

У процесі підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень беруть участь усі категорії працівників апарату управління: менеджери, фахівці та технічні виконавці. Але частку менеджерів припадають найскладніші творчі операції, виконання яких потребує спеціальних знань і досвіду.

Класичний підхід до процесу підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень - це послідовність дій з цілеспрямованої розробки та вибору кращого варіанту управлінського рішення з виявленої їх множини.

Схема підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень представлена ​​нижче:

1. Виявлення та аналіз проблемної ситуації.

2. Формування та вибір цілей.

3. Виявлення повного переліку варіантів.

4. Прогнозування наслідків варіантів управлінського рішення.

5. Оцінка менеджером варіантів УР.

6. Прийняття УР (вибір найкращого варіанта).

7. Розробка планів реалізації УР.

8. Забезпечення робіт із виконання УР.

9. Організація виконання УР.

Мал. 23. Схема підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

1. Виявлення та аналіз проблемної ситуації.Збирається і аналізується інформація про стан об'єкта управління і зовнішнього середовища, досліджується правова сторона проблеми, вивчається нормативна інформація, вітчизняний і зарубіжний досвід, дані науки з цього питання. Це необхідно, щоб правильно орієнтуватися в процесі прийняття управлінського рішення, знати, що вже досягнуто іншими, які зустрічалися труднощі при проведенні в життя подібних рішень і які результати отримані. Об'єктивність рішення полягає в тому, що воно буде засноване на всебічному обліку можливостей для його виконання. Корисно також отримати поради консультантів, які добре знають це питання.

2. Формулювання та вибір цілей.Потрібно висловити основні напрями вирішення проблем, потреби, інтереси, бажання, завдання менеджера у вигляді чітких, точних формулювань і визначити головні напрямки його дій для досягнення цих цілей. Чітко сформульована мета є масштабом для оцінки досягнутого, а також стимулюючим діяльність виконавців. При правильно сформульованої мети стає зрозуміло, у напрямі рухатися, що треба робити, яких роботах сконцентрувати увагу, зусилля, ресурси та яким має бути кінцевий результат.

Залежно від зовнішніх та внутрішніх умов цілі можуть змінюватися. Тому необхідно проводити періодичні оцінки відповідності поставлених цілей сучасним умовам.

формулювання цілей повинно бути чітким, однозначним, що не допускає різних тлумачень, добре зрозумілим.

При формулюванні та виборі цілей необхідно розподілити їх за часом:

Довгострокові;

Середньострокові;

Короткострокові.

Після цього слід детально проаналізувати ресурси та умови, необхідні для досягнення цих цілей, визначити конкретні терміни та результати. У практичній роботі доцільно регулярно контролювати досягнення проміжних цілей і при необхідності переформулювати головні цілі.

3. Виявлення повного переліку варіантів.На цьому етапі визначається якомога більше варіантів вирішення поставленої задачі. Більшість менеджерів розглядають два-три варіанти, і нерідко серед них немає найкращого. При великій кількості варіантів більше ймовірність, що серед них є найкращий. Кращі варіанти рішень, ви-
явлених попередньому етапі, оцінюються з допомогою різних обмежень: ресурсних, економічних, юридичних, екологічних, соціальних та інших.

Кінцевий результат цієї роботи - набір варіантів, що задовольняють накладеним обмеженням.

4. Прогнозування наслідків варіантів розв'язання.На основі зібраної вихідної інформації, а також даних про перспективи розвитку об'єкта управління і зовнішнього середовища розробляються прогнози економічних, соціальних, екологічних, технічних та інших наслідків варіантів управлінських рішень.

5. Оцінка менеджером варіантів управлінських рішень.Проводиться детальний аналіз варіантів з погляду досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації управлінських рішень та прогнозів їх наслідків.

За підсумками отриманої інформації вибирається найкращий варіант рішення.

Менеджер може брати до уваги додаткові відомості, отримані ним як у результаті різних контактів, і з урахуванням особистого досвіду та інтуїції.

При аналізі варіантів рішень слід враховувати фактори соціально-психологічного характеру:

Особисті якості менеджера;

Адміністративно-правове становище менеджера;

Соціально-психологічний клімат у колективі;

Здатність колективу до сприйняття поставлених цілей та завдань;

індивідуальні якості виконавців;

Бажання виконавців виконувати поставлені завдання;

Ступінь самоорганізації колективу.

6. Ухвалення управлінського рішення (вибір кращого варіанту).Вибір оптимального варіанта здійснюється менеджером з результатів аналізу наявних варіантів. Оптимальним слід вважати найкращий варіант у даних умовах за заданим критерієм. Однак на практиці будь-який з варіантів може мати не одну, а кілька цілей, кожній з яких відповідають критерії оптимальності. Обов'язковою умовою вибору варіанта рішення є комплексний облік його можливих позитивних та негативних наслідків. Вибір оптимального варіанта управлінського рішення затверджує керівник. Після цього воно формулюється та оформляється.

7. Розробка планів реалізації управлінського рішення.Конкретним результатом робіт цьому етапі має бути складання планів робіт з реалізації прийнятого рішення.

На цьому етапі повинні бути отримані відповіді на такі питання:

Що робити?

Хто має робити?

Коли робити?

Як робити?

З ким співпрацювати?

Де робити?

У якій послідовності робити?

Якого результату має бути досягнуто?

8 Забезпечення робіт із виконання управлінського рішення.Здійснюється доведення завдань до виконавців, забезпечення виконавців всім необхідним, вибір раціональних методів роботи, підбір та навчання кадрів, роз'яснення виконавцям цілей рішення та їх конкретну роль у його реалізації, визначення методів стимулювання ефективного виконання управлінського рішення.

9. Організація виконання управлінського рішення.Можна прийняти дуже гарне управлінське рішення, що обіцяє великий ефект, але воно може залишитися на папері, якщо не буде організовано його виконання.

Організація виконання управлінського рішення включає оформлення рішення у вигляді наказу або розпорядження. У наказі чи розпорядженні повинен бути намічений план (програма) дій для виконання даного рішення з конкретною вказівкою: що, кому, яким чином, коли, в яких умовах, якими силами та засобами, до якого терміну та з якими показниками потрібно зробити, а також хто, коли і як контролює виконання рішення.

Наступний етап - роз'яснення в колективі загального порядку вирішення проблеми, сенсу і значення прийнятого рішення, його можливих результатів. Особливу увагу слід звернути на труднощі, які можуть зустрітися в роботі, і на шляху їх подолання.

При розробці управлінських рішень необхідно враховувати, що будь-яке виробниче завдання є комплексним, що залежить від багатьох взаємозалежних факторів.

Виробниче явище зазнає постійних змін у часі, розвивається, і цю динаміку також необхідно враховувати при ухваленні управлінського рішення.

Найнадійнішими методами підготовки та обґрунтування управлінських рішень є наукові. У сучасних умовах рішення не так «знаходять», скільки виробляють і обчислюють, використовуючи спеціальні наукові методи. Процес прийняття управлінського рішення завжди полягає у знаходженні такого рішення, яке в даній виробничій ситуації є найкращим, оптимальним.

Виробничий результат може бути досягнутий з різними витратами часу, сировини, трудових та фінансових ресурсів. У зв'язку з цим виникає необхідність оптимізації рішення, знаходження кращого в даний момент поєднання цілей при найкращих способах їх досягнення.

Існує три основні методи вибору оптимального варіанта управлінського рішення:

Дослідно-аналоговий;

Метод експерименту;

Метод досліджень та аналізу даних.

Дослідно-аналоговий методполягає в орієнтації на досвід дій у відповідних ситуаціях у минулому. Однак зміни у виробництві та в економіці призводять до необхідності нового підходу до прийняття управлінського рішення. Тому для використання досвіду минулого необхідний його аналіз і відбір того, що може бути використане в умовах, що змінилися.

Метод експериментуполягає в тому, що для відбору оптимального варіанта управлінського рішення наявні варіанти випробовуються на практиці і оцінюються за отриманими результатами. В даний час цей метод частіше використовується в наукових дослідженнях, ніж при прийнятті рішення.

Метод дослідження та аналізу даних,базується на побудові моделі рішення задачі, дозволяє при виборі оптимального варіанту управлінського рішення застосовувати економіко-математичне моделювання проблеми і використовувати для вирішення поставленої задачі сучасну обчислювальну техніку. У цьому випадку з'являється можливість включити в математичну модель навіть ті фактори, які при використанні звичайних способів не піддаються кількісній оцінці, і оцінити їх вплив на результат, очікуваний після реалізації прийнятого управлінського рішення.

Для визначення оптимального рішення використовуються економіко-математичні методи, в тому числі теорія імовірностей, імітаційне моделювання, теорія ігор, лінійне програмування, динамічне програмування, теорія масового обслуговування, кореляційний метод, симплексний метод, мережеві моделі та ін.

Процес вироблення управлінських рішень на підприємствах може мати індивідуальний чи груповий характер.

Групова діяльність у виробленні управлінського рішення має переваги проти індивідуальної. Вона особливо ефективна у випадках, коли проблема має кілька рішень.

Переваги групового управлінського рішення пояснюються такими особливостями: обсяг інформації, яким має група, завжди більше обсягу інформації її окремої частини. Досвід та знання людей інтегруються у групі, створюючи загальний «резерв інформації». У цьому кожен вносить у нього щось унікальне. Надмірність інформації, якою володіє група (своєрідна «групова пам'ять»), забезпечує високу надійність її відтворення у процесі вироблення управлінського рішення. Експериментально доведено, що ймовірність точного відтворення тих чи інших відомостей в умовах групи вища, ніж в умовах індивідуальної діяльності.

У процесі вироблення управлінського рішення група висуває більше гіпотез і більш ретельно їх контролює, ніж окрема людина. На кшталт групові рішення частіше ставляться до «рішенню з ризиком», але з тим це поєднується з ретельним контролем, перевіркою прийнятих гіпотез і оцінкою ступеня ризику. Такі рішення найефективніші. При виробленні управлінських рішень спостерігається зміна функцій, що виконуються окремими членами групи: кожен поперемінно бере на себе то функції зберігання і відтворення гіпотез, то попереджувальну або результуючу їх оцінку.

Питання та дискусії, що неминуче виникають у процесі вироблення групового рішення, активізують розумову діяльність кожного учасника. Добре організована група постає як єдина творча сила, як орган «колективного думання».

У системі умінь менеджера найважливішим є вміння організовувати творчу діяльність групи, що виробляє управлінське рішення, у тому числі створити умови, що забезпечують сприятливий психологічний клімат і можливість повної реалізації творчого потенціалу цієї групи. Вивчення досвіду керівництва переконує в тому, що групове вироблення рішень часто використовується менед-жерами при вирішенні найбільш складних і важливих питань.

Не всім виробничих ситуацій прийнятна колегіальна форма прийняття управлінського рішення. Відхилення від технології, аварійні ситуації, що виникають через випадкові дії, нерідко вимагають прийняття менеджером вольового управлінського рішення.

Запитання для перевірки

1. Перерахуйте основні стадії класичної схеми підготовки,
прийняття та реалізації управлінських рішень.

2. Що характеризує стадію виявлення та аналізу проблемної ситуації?

3. Які вимоги існують до формулювання та вибору цілей управлінського рішення?

4. Чим характерне виявлення повного переліку варіантів управлінських рішень?

5. Як відбувається прогнозування наслідків варіантів управлінських рішень?

6. Як проводиться оцінка менеджером варіантів управлінських рішень?

7. Хто і як обирає найкращий варіант управлінського рішення?

8. На які питання потрібно відповісти при розробці планів реалізації управлінського рішення?

9. Як забезпечуються роботи з виконання управлінського рішення?

10. Які проблеми виникають на стадії організації виконання управлінських рішень?

11. Які існують методи вибору оптимального варіанту управлінського рішення?

12. Які особливості індивідуального та групового процесу вироблення управлінського рішення на підприємствах?

Менеджер приймає управлінське рішення на основі інформації про сформовану ситуацію. У той самий час особливості сприйняття інформації кожною людиною породжують психологічні проблеми її підготовки.

Психологічні аспекти підготовки, прийняття управлінських рішень

Утримувані у пам'яті факти часом набувають суб'єктивний характер під впливом їх емоційної забарвлення. Тому менеджери часто вносять у передану інформацію суб'єктивну оцінку, навіть не підозрюючи про це, тим самим ніби підказуючи те чи інше управлінське рішення. Повторна втрата частини інформації відбувається при відображенні того, що менеджер чув або бачив, викладу на папері. У той же час з'ясування справжньої картини події є найважливішою умовою прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Власне бачення проблемної ситуації формується у свідомості менеджера з урахуванням аналізу довідок, звітів, службових записок. Для прискорення діагностики проблемної ситуації форма подання інформації має бути пристосована до особливостей мислення менеджера.

Помітне впливом геть прийняття управлінських рішень надає інформаційне навантаження за умов дефіциту часу. Суть її в тому, що обсяг інформації перевищує «пропускну здатність» людини та психологічні механізми прийому, переробки, зберігання та передачі не справляються із завданням, дають збій.

Якщо менеджер не справляється з надлишковим інформаційним навантаженням, спостерігаються такі види захисної реакції:

Пропуск окремих розпоряджень та повідомлень;

Помилкова відповідь, яка проявляється як прикрашання дійсного стану справ, що здійснюється несвідомо або свідомо;

Несвоєчасне виконання поставленого завдання;

Сортування повідомлень на важливі та другорядні, які можуть зачекати;

Спрощення повідомлення, виділення (не завжди правильно) головного змісту;

Ухиляння від отримання нових вказівок;

Психологічні проблеми прийняття ефективного управлінського рішення пов'язані не тільки з навантаженням, але і з нестачею інформації.

У разі прийняття управлінського рішення ускладнюється як через відсутність необхідних даних, а й у з сильним хвилюванням менеджера за умов невизначеності ситуації. Кожне Рішення спочатку проходить процес узгодження із зацікавленими посадовими особами, які відрізняються один від одного не тільки стилем мислення, а й рівнем підготовки, професійних та особистих інтересів.

При цьому найчастіше наявність уразливих місць у новій ідеї, що є результатом прогнозу, посилює позицію консервативно мислячих працівників. Наукові основи боротьби з проявом інертності мислення поки що досліджені недостатньо, а практика спирається в основному на здоровий глузд. Він підказує наступний підхід: вказати працівникові на цей недолік (оскільки інертність свого мислення людиною не усвідомлюється без сторонньої допомоги) і зажадати від нього зміни стилю мислення.

Проте закиди у негнучким мисленні, тобто. в кінцевому рахунку в недостатньому розвитку інтелектуальних якостей, майже завжди боляче зачіпають самолюбство людини і викликають суцільно і поруч реакцію, протилежну очікуваної. Якщо узгодження нового управлінського рішення зустрічає психологічні бар'єри у посадових осіб, то менеджер може прийняти його одноосібно.

Умови ефективності управлінських рішень - обгрунтованість, своєчасність, здійсненність та інші - мають не тільки організаційну, а й соціально-психологічну сторону. Так, обґрунтованість управлінських рішень не повинна викликати сумнівів у виконавців.

Менеджеру потрібно як самому бачити перевагу даного управлінського рішення, а й переконати у цих перевагах своїх підлеглих. Для ефективного управлінського рішення важливе значення має відповідність динаміці подій у часі. Щоб забезпечити цю умову, менеджеру слід знайти сприятливий момент до ухвалення управлінського рішення і з урахуванням морально-психологічного клімату у колективі проводити цілеспрямовану психологічну підготовку до нового управлінського рішення. Збільшення часу підготовку термінового управлінського рішення скорочує час з його реалізацію, тобто. свідомо завдає шкоди його ефективності.

Виконаність управлінського рішення багато в чому визначається тим враженням, яке воно справляє на виконавців. Особистісне ставлення виконавців до управлінського рішення менеджера формується під впливом низки ознак, які можна умовно розділити на ознаки морального характеру та ділові особливості управлінського рішення. Завжди слід враховувати, наскільки менеджер зумів відволіктися від емоційних переваг, різного роду спокус, наприклад, діяти на основі принципів адміністративно-командної системи в умовах ринкової економіки. За діловими особливостями прийнятих управлінських рішень судять про компетентність менеджера в теорії та практиці управління.

Формуючи ставлення до нового розпорядження, підлеглі звертають увагу, наскільки виконані колишні управлінські рішення та якою мірою вони вплинули на нинішній стан справ. Коли з одних і тих самих питань приймається кілька наступних один за одним майже однакових управлінських рішень, менеджер втрачає авторитет, канали інформації перевантажуються відомостями, яких підлеглі не потребують. Ще гірша справа, коли управлінські рішення з тих самих питань значно відрізняються і навіть суперечать один одному.

Перш ніж приймати нові управлінські рішення, менеджеру слід нагромадити нові ідеї, привести їх у систему, зіставити з колишнім варіантом, визначити, наскільки користь від нового перекриє втрати від зміни чи скасування старого. Темпи прийняття нових управлінських рішень повинні враховувати можливості конкретного колективу.

У зв'язку з цим розрізняють три психологічні варіанти управлінських рішень:

забороняючі;

Дозволяючі;

Конструктивні.

Забороняючі управлінські рішеннязавдають шкоди ініціативі підлеглих. Відмова у підтримці пропозиції підлеглого має бути мотивованою. У такому разі менеджеру, який вислухав ідею і вникнув у суть справи, слід логічно підвести співрозмовника до розуміння недостатньої обґрунтованості пропозиції.

Дозволяючі управлінські рішеннянайефективніші.

Попередньо доцільно вислухати всебічне обґрунтування пропозиції, з'ясувати можливі труднощі та шляхи їх подолання.

Конструктивні управлінські рішення,розроблювані менед-жерами, найкраще уявити як підказані знизу. Дійсно, майже завжди знайдеться висловлювання, пропозиція, критичне зауваження, зроблене раніше підлеглими, що спонукало прийняти дане управлінське рішення.

Виконання рішення значною мірою залежить від ступеня його жорсткості. Ознака жорсткості управлінського рішення означає різний рівень обмеження свободи дій підлеглих.

Розрізняють такі форми передачі управлінського рішення менеджера підпорядкованому порядку наростання офіційної жорсткості:

Рада (старшого начальника);

Товариське прохання;

Загальний інструктивний розпорядження;

Обов'язкова вказівка;

Розпорядження;

Усний наказ;

Письмовий наказ.

Чим вище рівень соціальної зрілості трудового колективу, тим більше імпонують йому м'які, товариські, демократичні форми передачі управлінського рішення. Показником високої культури керівництва є вміння менеджера у разі користуватися демо-кратическими формами передачі управлінських рішень.

Останні роки, коли підприємства працюють за умов ринкової економіки, характеризуються підвищеними нервово-емоційними, котрий іноді стресовими переживаннями багатьох працюючих. Кожен менеджер повинен вміти розрізняти і розділяти підлеглих за їх уразливістю до стресів залежно від віку, темпераменту, характеру та інших факторів. Це необхідно, щоб при введенні новацій знижувати вплив стресу на підлеглих, використовуючи різні прийоми. Крім цього, необхідно відзначати, що перехід від адміністративно-командної економіки до ринкової був пов'язаний з багатьма, іноді дуже гострими, змінами в діяльності підприємств.

Багато людей неохоче і з великими труднощами сприймають зміни. Основні причини опору змін:

Професійна обмеженість, яка згодом у деяких фахівців перетворюється на професійну деформацію;

Несприйнятливість до всього нового через різну неправильність мислення (психологічна інерція);

Схильність до перебільшення негативних наслідків;

Побоювання відповідальності.

У сучасних умовах кожен менеджер повинен вміти сам і навчити своїх підлеглих розуміти і приймати нововведення та зміни та ефективно справлятися з ними. Організація виконання на відміну вивчення обстановки та прийняття управлінського рішення вимагає від менеджера здатності обходитися тими силами і засобами, які є, вміння вишукувати способи виходу з будь-яких ситуацій і прагнення до виконання даного управлінського рішення.

Традиційне уявлення про те, що прийняття управлінського рішення більш відповідальне, ніж організація їх виконання, вводить в оману багатьох менеджерів. Щоб колектив виконавців реалізував управлінське рішення в точній відповідності з тим, що задумав менеджер, потрібно сформувати в їх свідомості ті ж думки, почуття і вольові устремління, які утворюють в голові менеджера задум.

Передача думок, почуттів, волі іншим людям, які мають безпосередньо виконувати управлінське рішення, становить основний зміст організаторської діяльності менеджера.

Саме цьому етапі реалізації управлінського рішення можливий істотний розрив між управлінським рішенням і діями виконавців з його реалізації, тобто. розрив між словами та справою.

Найчастіше у разі невиконання завдання відповідальність покладається або на менеджера, або на підлеглих, тим самим розчленовується єдиний процес їхньої спільної діяльності. У той же час причина невиконання управлінського рішення нерідко полягає в характері взаємозв'язків діяльності менеджера та виконавців.

Одна з особливостей виконавчої діяльності в тому, що в ній накопичуються всі помилки, допущені менеджером, у тому числі щодо обстановки та прийняття управлінського рішення.

Оскільки в часі та просторі виявлення прорахунків збігається з виконавчою діяльністю, створюється помилкове уявлення, що мають місце виняткові помилки виконавців. Це зобов'язує менеджера звертати особливу увагу виконання рішень.

Щоб виконати те чи інше завдання, людині необхідно знати зміст та способи реалізації та хотіти її виконати.

Виходячи з цього можна виділяти два основні напрямки роботи менеджера з організації виконання управлінського рішення:

Доведення завдань, які з прийнятого управлінського решения, до виконавців;

Побуждение (мобілізація) виконавців виконання поставлених їм завдань.

Ці напрями організації виконання тісно взаємопов'язані один з одним і найчастіше реалізуються одночасно. Доведення завдань починається з розчленування управлінського рішення на групові та індивідуальні завдання та підбору необхідних виконавців. При розчленуванні управлінського рішення менеджер виділяє ті проблеми, які будуть доручені посадовим особам, відповідальним за окремі напрямки роботи. Ця операція отримала назву делегування повноважень.

Насправді менеджери який завжди йдуть делегування повноважень підлеглим.

Психологічні причини такого явища:

Недовіра до професійних здібностей підлеглих;

невміння контролювати використання переданих повноважень;

Побоювання за власну ділову кар'єру. Делегування повноважень утруднене, коли менеджер не до кінця

ясно представляє всю систему заходів щодо реалізації прийнятого ним управлінського рішення. Надання підлеглим свободи дій вимагає визнання можливості помилки.

Це означає, що менеджер не повинен бачити за невдачами підлеглих неодмінно недбалість або недобросовісне виконання обов'язків.

Спокійний і діловий аналіз помилок та розробка шляхів їх виправлення розвивають ініціативу, спонукають до самостійної творчості. Це створює атмосферу взаємної довіри, коли виконавець не прагне прикрасити дійсний стан справ. Разом з делегуванням повноважень необхідно пояснити поставлене завдання настільки, щоб підлеглі її зрозуміли однозначно.

Доведення завдань до виконавців проводиться методом обговорення системи заходів щодо виконання управлінських рішень на службових нарадах. Поряд із чітким уявленням про цілісну картину виконання управлінського рішення кожному виконавцю важливо зрозуміти зв'язки та відносини, в яких виявляється у зв'язку з цим його власне індивідуальне завдання.

Справді колективна діяльність відрізняється тим, що працівник орієнтується не тільки на завдання, що стоїть перед ним самим, але й усвідомлює різноманіття зв'язків і відносин, в які він активно включений. Не суперечить принципу чіткого розподілу обов'язків, завдань і встановлення персональної відповідальності них. Щоб обговорення системи заходів забезпечило розуміння кожним виконавцем процесу виконання загалом та зони своєї особистої відповідальності, службова нарада має відбуватися в обстановці творчої дискусії.

На основі аналізу всіх виступів вносяться корективи в початковий план виконання управлінського рішення. Потім набирає чинності метод інструктування. Велике значення має вміле поєднання усного інструктування, практичного показу та пробних дій учня.

Якщо розповісти людині, що потрібно робити, і вимагати від неї виконати ці дії практично, то при гарячому бажанні вона не зможе повторити їх точно так, як їй пояснили.

Оптимальний варіант - приблизно така послідовність: розповідь, показ, пробні дії самого учня, усний аналіз цих дій, що проводиться навчальним, показ помилок і зразка виконання, знову проба і т.д. Формування навички вимагає достатньої кількості подібних повторень і тривалого часу. На початкових етапах формування навички самостійні проби учня не слід обмежувати в часі. Йому потрібно надати можливість освоїтися з новими діями, їх змістом. Спроби підганяти працівника заважають осмисленню сутності навички. Ефективність формування досвіду залежить від цього, наскільки психологічно грамотний аналіз успіхів і невдач, наскільки своєчасна і тактовна оцінка дій учнів.

Для формування індивідуальних та групових виконавських вмінь використовують метод ділових ігор. Цілі їх близькі цілям обговорення заходів щодо виконання управлінських рішень, інструктування та вправ. У той же час ігри суттєво відрізняються від обговорення та інструктування: вони репрезентують виконавцям близьку подобу реальної виконавської діяльності. У ділових іграх працівник як думає, а й діє разом із тими самими людьми, із якими належить виконувати завдання. В результаті ігор у виконавців складається не тільки уявлення про завдання, думка про неї, але і її ідеальна модель.

З цього можна зробити такі выводы.

Організація роботи з ухвалення управлінських рішень вимагає від менеджера, вести її колегіально, колективно, мобілізуючи апарат управління. У разі ринкової економіки значення форм колективної підготовки управлінських рішень дедалі більше зростає. Це пов'язано з об'єктивним процесом зростання складності проблем, що виникають.

Навіть найерудованіший менеджер у сучасних умовах навряд чи може бути кваліфікованим фахівцем у всіх аспектах управління. Останнім часом все частіше варіанти управлінського рішення готує управлінський апарат, а менеджер їх оцінює і вибирає остаточний варіант. Найчастіше навіть оцінку варіантів менеджер доручає спеціальній групі експертів, а сам вивчає їх висновки.

Після прийняття управлінського рішення менеджер, розробляючи план його реалізації, повинен чітко розподілити весь обсяг робіт за часом, об'єктами, а також за підцілями, досягнення яких необхідно для виконання даного управлінського рішення.

Для складних і особливо відповідальних управлінських рішень ціле-розробити спеціальний план-графік їх виконання.

У спеціальному блокноті менеджеру корисно фіксувати контрольні терміни етапів реалізації тих чи інших управлінських рішень, відзначати, що до цих термінів повинен зробити сам менеджер, кого запросити для доповіді про виконану роботу.

Для виконання кожної групи робіт підбираються виконавці відповідної кваліфікації, наділені необхідними правами і несучі всю повноту відповідальності за правильне і своєчасне виконання роботи. Питання характері і масштабах оперативної роботи з виконання управлінського рішення залежить від рівня, де працює менеджер.

У менеджерів вищого рівня оперативне керівництво займає порівняно мало часу. Такі менеджери обмежують свою участь у виконанні управлінського рішення складанням плану роботи, розстановкою виконавців, визначенням їх функцій і прав, створенням дієвих систем мотивації, контролем роботи та внесенням при необхідності відповідних коректив в управлінське рішення. У менеджера середньої ланки оперативна робота під час виконання управлінських рішень займає більше часу. Він повинен давати оперативні команди про початок виконання тієї чи іншої ділянки роботи, конкретно розподіляти роботу безпосереднім виконавцям, систематично контролювати терміни виконання різних етапів роботи і т.д.

Основою успішної розпорядчої діяльності є план-графік реалізації управлінських рішень.

Важливе значення в діяльності менеджера з розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень має координація зусиль виконавців, створення атмосфери взаємодопомоги та товариського співробітництва, що поєднуються з високою дисципліною, вимогливістю і критицизмом, гранична чіткість і точність розпоряджень, їх повнота .

Запитання для перевірки

1. Які особливості сприйняття інформації менеджерами?

2. У чому шкода інформаційного навантаження або недостатньої інформованості менеджерів для прийняття ефективних управлінських рішень?

3. Під впливом яких ознак формується особистісне ставлення виконавців до управлінського рішення?

4. Що таке управлінські рішення, що забороняють?

5. Що таке вирішальні управлінські рішення?

6. Що таке конструктивні управлінські рішення?

7. Які існують форми передачі управлінського рішення від менеджера до підлеглого?

8. Які причини сприяють опору працівників новим управлінським рішенням?

9. Які напрями роботи менеджера з організації виконання управлінського рішення?

10. Яка специфіка роботи менеджерів вищої та середньої ланки
при розробці та реалізації управлінських рішень?

КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Контроль - одна з найважливіших функцій менеджменту.

За допомогою контролю, правильної перевірки виконання можна активно впливати на всі сфери діяльності. Головна мета контролю не так знайти недоліки, скільки виявити резерви і вчасно поправити хід реалізації управлінських рішень. Контроль дозволяє глибше бачити та осмислювати результати роботи, своєчасно попереджати та усувати можливі прорахунки, диспропорції, а також своєчасно реагувати на обстановку, що змінюється.

Найважливіші принципи раціональної організації контролю за виконанням рішень:

Систематичність та регулярність;

комплексність, тобто. охоплення всіх підрозділів та всіх сторін роботи кожного з них;

Запобіжність, тобто. попередження у вигляді контролю можливих відхилень від виконавчої діяльності;

Ретельність, глибоке і всебічне вивчення істоти перевіреного процесу;

Результативність, яка полягає не тільки у виявленні недоліків у виконавчій діяльності, а й у розробці заходів щодо їх усунення.

Розрізняють три основні Аетапи контролю:

встановлення фактичного стану справи на основі даних обліку (статистичного, оперативного, бухгалтерського);

Оцінка фактичного стану виконання рішення;

Таким чином, у процесі контролю встановлюють діагноз стану справ, що є насправді (діагностична функція контролю). Потім на основі отриманих результатів визначають, що потрібно робити, які проблеми в даний момент заслуговують на найбільшу увагу (орієнтуюча функція контролю). Контроль, оцінка роботи, визнання результатів - додаткові стимули у роботі (стимулююча функція контролю).

Ця функція контролю націлена на виявлення і залучення в дію всіх невикористаних резервів і в першу чергу резервів людського фактора. Контроль породжує у виконавців не менш сильне спонукання до високоефективної праці, ніж звичайні моральні та матеріальні стимули. Контрольна діяльність менеджера - складне мистецтво.

Необхідно навчитися знаходити найважливіші «больові» точки контролю, контролювати саме ті фактори і саме тоді, коли це необхідно. При цьому не повинно бути ділянок роботи, які б не контролювалися. При організації контролю менеджеру слід пам'ятати, що в процесі роботи з реалізації управлінського рішення виконавець особливо потребує того, щоб його зусилля були помічені співробітниками і менеджерами і гідно оцінені.

Навіть сам факт контролю підвищує престижність розв'язуваного завдання. Особливо ефективні оцінки та визнання провідних фахівців та менеджерів високого рівня. Відсутність контролю призводить до того, що виконавець перестає відчувати необхідність виконуваної роботи і врешті-решт, виконує її з низькою якістю або намагається зовсім не виконувати. Деякі менеджери вважають, що не треба контролювати виконання завдань і замість контролю можна використовувати інформацію, що надходить від виконавців.

Це неправильна точка зору, яка призводить до серйозних непорозумінь та помилок, оскільки:

1. Виконавець завжди оцінює свою роботу з великою часткою суб'єктивності. У більшості випадків виконавець звертає увагу не на отриманий результат, що важливо для менеджера, а на напруженість зусиль, витрати часу та сил під час виконання роботи.

2. Дати об'єктивну оцінку ступеня виконання робіт з вирішення конкретної проблеми виконавець не може, а для менеджера така інформація представляє велику цінність.

3. Менеджер у різні періоди часу відчуває потребу у різних видах інформації про хід вирішення проблеми. Виконавець не має такої інформації.

4. Виконавча і управлінська діяльність мають принципові відмінності один від одного за своїми цілями, функціями, способами дій і тому вимагають особливої ​​підготовки, навичок, досвіду.

5. Яка б точна, достовірна та своєчасна інформація не надходила від виконавців, менеджер повинен мати особисті враження на основі тісного зв'язку з виконавцями.

Кожному менеджеру доводиться контролювати хід виконання багатьох управлінських рішень різних рівнях управління.

Тому дуже важливим є вибір форм контролю.

Менеджер вищого рівня повинен вміти вибрати ряд головних узагальнюючих критеріїв, за допомогою яких він, не витрачаючи багато часу і сил, зможе з достатнім ступенем точності оцінювати реалізацію

1. Класифікація управлінських рішень

Дати характеристику представленим класифікаціям управлінських рішень:

На підставі прийняття: інтуїтивні, на основі судження, раціональні;

За ступенем впливу на об'єкт: оперативні, тактичні та стратегічні;

По порядку прийняття: індивідуальні, колективні та колегіальні;

За критерієм новизни: рутинні, селективні, адаптивні та інноваційні;

За рівнем регламентації: директивні, що орієнтують та рекомендують;

За стилем прийняття рішення - за співвідношенням зусиль на стадії розробки альтернатив та їх вибору: інертні, обережні, врівноважені, ризиковані, імпульсивні.

Уявити та дати характеристику ще трьом підходам до класифікації управлінських рішень (всього 10 класифікацій).

Навести приклади кожної перерахованої класифікації управлінських рішень.

Класифікація управлінських рішень за рівнем на об'єкт представлена ​​на рис. 1.1.

Мал. 1.1 - Класифікація управлінських рішень на підставі прийняття

Інтуїтивні рішення- Це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У керівника, який покладається виключно на інтуїцію, з погляду статистики, шанси на правильний вибір без будь-якої програми логіки невисокі.

приклад:

При ухваленні суто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є «шосте почуття», свого роду осяяння, яке відвідують, як правило, представники вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на отримувану інформацію та допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом із набуттям досвіду, продовженням якого якраз і є висока посада, менеджер, який орієнтується лише на неї, стає заручником випадковості, і з погляду статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, що ґрунтуються на судженнях- це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Однак зазначимо, що керівник, надмірно прихильний до судження та накопиченого досвіду, може свідомо та несвідомо уникати взаємодії з новими технологіями та розробками, що призводить до прийняття нераціональних рішень.

приклад:

Рішення надати компетентному секретареві право відповідати на всю рутинну кореспонденцію без зовнішнього контролю. Рішення керівника у тому, де побудувати склад готової продукції.

Раціональне рішення- це рішення, що ґрунтується на базі аналітичного процесу, і часто не залежить від попереднього досвіду.

Етапи прийняття раціонального рішення: діагноз проблеми, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішень, виявлення альтернатив, аналіз та оцінка альтернатив, остаточний вибір альтернативи, реалізація рішення, зворотний зв'язок, оцінка результатів.

приклад:

Вибір (купівля) автомобіля. Вибір ринку збуту товару з урахуванням проведеного маркетингового дослідження.

Класифікація управлінських рішень за рівнем на об'єкт представлена ​​на рис. 1.2.

Мал. 1.2 - Класифікація управлінських рішень щодо ступеня на об'єкт

Стратегічні управлінські рішення- це рішення, які приймаються на рівні управління на довгострокову перспективу розвитку організації. За такими рішеннями слідує розробка: стратегічного плану, виробничої програми організації. Стратегічні рішення передбачають проведення кардинальних перебудов в організації: зміна напрямів фінансових потоків до продуктових груп або цільових сегментів, трансформацію структури, вихід на нові регіональні ринки, розширення або скорочення діяльності, зміна асортиментної політики. Стратегічні управлінські рішення приймаються лише на рівні директорів, віце-президентів компанії, заст. директорів, керівників виробничих підрозділів та цехів. У малому бізнесі вся відповідальність за ухвалення стратегічних рішень зосереджується в руках керівника та його команди.

Стратегічні - це директивні акти, що направляють, організують і мотивують колективні дії людей задля досягнення стратегічних цілей. Стратегічне планування включає:

розроблення політики у різних сферах, що визначають життя організації;

розробку програм та проектів, прогнозування та визначення соціально-економічного розвитку.

Стратегічні управлінські рішення покликані забезпечити виконання організацією її місії та, за рахунок цього, її виживання за умов жорсткої конкуренції.

приклад:

Завод з виробництва машин вирішує, чи виробляти будь-які запасні частини для автомобілів самостійно, чи знайти постачальника, у якого їх можна придбати.

Оперативні управлінські рішеннявиконують коригуючу роль безпосередньо в ході виробничої діяльності підприємства, вирішуючи проблеми, що раптово виникають, не терплять зволікання.

Оперативні управлінські рішення приймаються щодня виходячи з умов виробничої діяльності, ресурсної забезпеченості, ринкового попиту, цін, соціальних запитів, подій політичного, економічного, соціального, екологічного середовища. Особливість: оперативні рішення чуйно реагують на непередбачену ситуацію, що виникає, у зв'язку з цим їх називають ситуаційними.

Предмет оперативних рішень: організаційні заходи, термінові доручення, поповнення втрат, збитків, поповнення недостатніх матеріальних, трудових, фінансових ресурсів, коригування планових, програмних заходів, отримання поточних вигод.

Найбільша вага в сукупності оперативних управлінських рішень мають запрограмовані рішення, оскільки оперативні рішення мають швидкоплинний, невідкладний характер, вимагають максимально швидкого виконання та негайного реагування на ситуацію.

приклад:

Полагодження зламаного верстата в цеху. Ремонт комп'ютера в офісі. Встановлення програмного забезпечення.

Тактичні управлінські рішення, як правило, орієнтовані на коротко та середньострокову перспективу та проблеми виробничо-технічного характеру.

Тактичні управлінські рішення пов'язані із середньостроковими проблемами, виробленням лінії дій на відносно нетривалий період часу відповідно до ситуації, що складається у виробництві, на ринках. Тактичні рішення є способом конкретизації стратегії, втілення їх у конкретні заходи, які підлягають здійсненню протягом певного планового, програмного періоду.

Орієнтація тактичних управлінських рішень: як правило, такі рішення спрямовані на досягнення проміжних цілей, вирішення завдань, що сприяють просуванню та генеральним цілям.

приклад:

Рішення компанії (керівника) про те, на яких умовах підприємство домовиться про постачання необхідного обладнання (програмного забезпечення).

Оперативні та тактичні рішення пов'язані із здійсненням поточних цілей та завдань. За часом вони розраховані на період, який не перевищує місяця.

Класифікація управлінських рішень щодо порядку прийняття представлена ​​на рис. 1.3.

Мал. 1.3 - Класифікація управлінських рішень щодо порядку прийняття

Колегіальне рішення- це рішення, прийняте групою керівників та спеціалістів.

Як правило, рішення ухвалюються керівником організації за погодженням з провідними топ-менеджерами та фахівцями, колегіально. Так відбувається у більшості компаній. Керівник делегує паралельні повноваження або використовує прийом обов'язкового узгодження, що у розпорядчих документах прописується як «узгоджено». При обов'язкових узгодженнях відповідальність прийняття значних рішень частково доручається керівників, які приймають він такі повноваження. Паралельні повноваження збільшують відповідальність та права керівників, а рішення стає колективним. Наприклад, у багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження контролю фінансових витрат, а разі великих покупок потрібні дві чи три підписи керівників.

Колегіальні рішення зазвичай приймаються на ділових нарадах та під час роботи комісій провідними керівниками та фахівцями. На таких нарадах вже існує відомий баланс сил, що впливає на результат управління, рішення.

приклад:

Керівник залучив зовнішню юридичну компанію для консультації з будь-яких юридичних питань.

Колективні (демократичні) рішення- це рішення, ухвалені більшістю співробітників організації, спільно трудовим колективом чи малою групою. На відміну від колегіальних, демократичні рішення є яскравим вираженням волі більшості членів трудового колективу, малого чи великого. Такі рішення приймаються в ході таємного голосування, використання методів експертних оцінок, наприклад, номінальної групової техніки, японських методик ринги. Використання подібних методів можливе за високого рівня мотивації персоналу, використання демократичного стилю керівництва, розвиненості та прозорості корпоративної культури.

Колективні рішення приймаються й у тому випадку, коли піднімаються значущі, що зачіпають весь персонал, проблеми та питання.

приклад:

Вибори керівника з конкурсу, впровадження нової системи оплати праці та ін.

Індивідуальні управлінські рішення- це рішення, що приймаються керівником одноосібно. В організаціях малого бізнесу невелика кількість рівнів управління, високий рівень ризику втрати конкурентного статусу. Керує такою організацією підприємець, який несе всю відповідальність за подальше її функціонування у нестабільних ринкових умовах. Підприємець побоюється делегувати повноваження щодо фінансових та інших значущих питань своїм підлеглим та приймає рішення одноосібно. Позитивним моментом індивідуального рішення його творчий, неординарний характер.

Недоліки індивідуальних рішень проявляються тоді, коли вони набувають авторитарного характеру. Керівник узурпує владу, одноосібно розпоряджається ресурсами, визначає кадрову політику організації та чинить тиск на підлеглих. Рішення, прийняті керівником одноосібно, дозволяють організації певний час залишатися над ринком і бути успішною. Однак надалі стиль керівництва, який використовується керівником, гальмує розвиток організації. Керівник повинен уміти лавірувати та бути гнучким, використовувати мистецтво делегування повноважень щодо прийняття рішень іншим людям в організації.

приклад:

Керівник вирішив підготувати презентаційний матеріал для наради самостійно, не вдаючись до допомоги чи співпраці працівників (співробітників).

Класифікація управлінських рішень за критерієм новизни представлена ​​рис. 1.4.

Мал. 1.4 – Класифікація управлінських рішень за критерієм новизни

Рутинні рішенняприймаються відповідно до наявної програми, менеджер повинен ідентифікувати ситуацію та взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Труднощі тут можуть виникати, якщо менеджер некомпетентний, неправильно трактує наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діє нелогічно або виявляє нерішучість. Керівник, що правильно сприймає ситуацію, робить правильні висновки, розумно діє і контролює наслідки, домагається того, чого від нього чекають. На цьому рівні не потрібний творчий підхід, оскільки всі процедури заздалегідь наказані.

приклад:

Яке місце поставити комп'ютер на робочому столі.

При селективних рішенняхпотрібна певна частка ініціативи та свободи дій, однак у певних межах. Селективні рішення припускають, що керівник оцінює переваги цілого кола можливих рішень і намагається вибрати ті дії, які найкраще підходять до цієї проблеми, є найефективнішими, економічнішими.

Результативність залежить від здатності керівника вибрати напрямок дій з максимальною ймовірністю і від того, чи виявиться воно прийнятним, економічним та ефективним.

приклад:

Вибір (а не розробка нової) системи мотивації та стимулювання персоналу.

Адаптаційні рішеннявикликають труднощі, оскільки керівник шукає нове рішення відомої проблеми, має зуміти відмовитися від звичного, але вже застарілого підходи до проблеми і виробити творче рішення. Успіх керівника залежить від його особистої ініціативи та здатності зробити прорив у невідоме. Подібні рішення дають відповідь, яка могла існувати і раніше, але в іншій формі. Керівник шукає нового рішення відомої проблеми.

приклад:

Інноваційні рішеннянайбільш складні, керівнику необхідно знайти способи розуміти абсолютно несподівані проблеми, і для вирішення таких проблем потрібні нові уявлення та методи, здатність мислити на новий манер, здатність творчо самому вирішувати проблему, обговорюючи та використовуючи творчі ідеї інших фахівців.

Керівник повинен вміти розуміти абсолютно несподівані проблеми, вирішення яких вимагає від менеджера розвитку в собі мислення стосовно змінних умов. Не виключено, що для вирішення сучасних складних проблем може знадобитися створення нової галузі науки або технології.

Розробка нового (інноваційного) підходу до організації та проведення селекторських нарад, наприклад через IP-телефонію або скайп (Skype).

Класифікація управлінських рішень щодо змісту на рис. 1.5.

Мал. 1.5 - Класифікація управлінських рішень щодо змісту

Рішення, що мають кількісні характеристикиприймаються на основі математичних та статистичних методів. Оцінка якості та ефективності у разі спрощується, оскільки досягнутий рівень зіставляється із запланованим.

приклад:

Зменшення шлюбу готової продукції на 5%.

Рішення, які не мають кількісних характеристик, носять суб'єктивний характер, оскільки визначаються особистістю суб'єкта, що їх приймає. Оцінка їхньої якості складна і досить суперечлива, оскільки вона також має суб'єктивний характер.

приклад:

Проведення процедури ротації (перестановки) кадрів підприємства

Класифікація управлінських рішень за рівнем регламентації представлена ​​на рис. 1.6.

Мал. 1.6 – Класифікація управлінських рішень за ступенем регламентації

Директивні рішенняобов'язково мають бути виконані та не передбачають жодної ініціативи. Вони встановлюють чіткий взаємозв'язок між певними параметрами та конкретними варіантами рішення.

приклад:

Ухвалення рішення про впровадження інформаційно-комунікаційних технологій у сферу державного управління буде директивним для осіб, відповідальних за його реалізацію.

Орієнтуючі рішеннявизначають можливі варіанти діяльності працівників при настанні певних умов.

приклад:

Рішення буде орієнтовним для працівників архівів, оскільки повідомляє їм, що невдовзі праця багатьох з них не буде затребувана. Одночасно воно передбачає підготовку фахівців для роботи з муніципальною інформаційною системою.

приклад:

Те саме рішення для різних категорій виконавців може бути директивним, орієнтуючим і рекомендуючим.

Класифікація управлінських рішень за стилем ухвалення рішення представлена ​​на рис. 1.7.

Мал. 1.7 - Класифікація управлінських рішень щодо стилю прийняття рішення

Характер розробки та реалізації управлінських рішень залежить від особистісних показників людини.

Врівноважені рішенняприймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

приклад:

Незважаючи на скарги деяких членів колективу на свого безпосереднього керівника, директор не застосовує до нього санкцій, оскільки скарги виявилися чутками, поширеними спеціально.

Імпульсивні рішенняприймаються керівниками, які легко генерують найрізноманітніші ідеї у необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити та оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

приклад:

Звільнення керівника, якого є неперевірені скарги його підлеглих.

Інертні рішення– результат обережного пошуку. Вони переважають контрольні і уточнюючі дії над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство. Вони слабко активізують персонал з їхньої виконання.

приклад:

Проведення внутрішнього аудиту

Ризиковані рішенняприймаються без ретельного обгрунтування дій керівником, який у своїх силах. Зазвичай такі керівники мають добрі тили у вигляді постійно підтримують їх вищих керівників або підлеглих. Вони можуть не боятися будь-яких небезпек.

приклад:

Обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки керівником всіх варіантів, надкритичним підходом до справи, великою кількістю узгоджень. Такі управлінські рішення ефективні у вирішенні проблем, що стосуються життя людини та середовища її проживання.

приклад:

Рішення про збільшення витрат на відрядження юриста підприємства після проведення різноманітного комплексного аналізу присутності та відсутності його на попередніх слуханнях з різних судових позовів та наслідки цих поїздок.

Класифікація управлінських рішень щодо змісту управлінського процесу представлена ​​на рис. 1.8.

Мал. 1.8 - Класифікація управлінських рішень щодо змісту управлінського процесу

Економічні рішенняпов'язані з системою господарювання, необхідні зростання економічної ефективності діяльності організації, рентабельності, окупності та ліквідності активів. Як краще розпорядитися ресурсами, зробити підприємство рентабельним, збільшити прибуток - ці та інші питання постануть перед керівником, який приймає економічні рішення.

Економічні управлінські рішення виявляються у цьому, що у розробку та реалізацію будь-якого управлінського рішення потрібні фінансові, матеріальні та інші витрати. Тому кожне управлінське рішення має реальну вартість.

Реалізація ефективного управлінського рішення має принести компанії прямий чи опосередкований дохід, а помилкове рішення чи рішення, неправильно зрозуміле підлеглими, призводить до збитків, котрий іноді припинення діяльності підприємства.

приклад:

Якщо керівник вирішує звільнити недбайливого працівника, то останній може сильно постраждати, а якщо не звільняти і не вжити інших заходів впливу, може постраждати вся організація.

Соціальні рішення- це рішення, що зачіпають соціальну структуру організації, персонал, корпоративну культуру, клімат та спільні цінності. Соціальні рішення можуть бути пов'язані з оптимізацією роботи персоналу, покращенням системи мотивації та соціальної підтримки працівників, іміджем організації у суспільстві, реалізацією місії.

приклад:

Підвищення заробітної плати, впровадження екологічно безпечного обладнання, покращення санітарних умов, посилення вимог техніки безпеки, вирішення конфліктів.

Організаційні рішення- це рішення пов'язані з методами управління, засобами досягнення цілей. Такі рішення – невід'ємна частина процесу управління.

Сутність у тому, що до роботи залучається персонал компанії. Для ефективної роботи необхідно сформувати працездатний колектив, розробити інструкції та положення, наділити працівників повноваженнями, правами, обов'язками та відповідальністю, налагодити систему контролю, виділити необхідні ресурси, у тому числі інформаційні, забезпечити працівників необхідними технікою та технологією, постійно координувати їхню роботу.

приклад:

Організувати працівників для виконання завдання, здійснити перерозподіл функцій та повноважень, провести загальні збори.

Технічне рішення- це оперативні рішення, які необхідні забезпечення трудового, виробничого процесів, постачання необхідними ресурсами, матеріалами, інформацією.

приклад:

Встановити програмне забезпечення у відділі, замінити зламаний верстат, сплатити витрати на відрядження, направити працівника на важливу виробничу ділянку.

p align="justify"> Класифікація управлінських рішень за способом фіксації управлінського процесу представлена ​​на рис. 1.9.

Мал. 1.9 - Класифікація управлінських рішень щодо способу фіксації управлінського процесу

Управлінські рішення можуть бути виражені в письмовому виглядіяк розпорядчі документи у формі наказів та розпоряджень. Письмові рішення керівники надають для правової експертизи й надалі виконання.

приклад:

Наказ про прийом на роботу нового співробітника

У надзвичайних обставинах використовується усна форма. Недоліком цього є те, що виконавці іноді спотворюють зміст, причому який завжди усвідомлено, і трактують рішення по-своєму.

Усні управлінські рішеннятеж мають правову силу, і їх можна оскаржити в суді, якщо є хоча б дві особи, які чули ці рішення.

Усні управлінські рішення відбуваються у процесі зборів, нарад та ділових бесід. Збори та наради є колективними заходами (публічні або із залученням широкого кола учасників); бесіди проводяться здебільшого індивідуально або за незначної кількості присутніх.

приклад:

Усне розпорядження на встановлення режиму роботи у вихідний день

Електронні рішенняпередбачає фіксацію рішень на електронних носіях інформації. Цей спосіб дозволяє використовувати всі можливості інформаційно-комунікаційних технологій. Після прийняття Федерального закону №149-ФЗ від 27 липня 2006 року «Про інформацію, інформаційні технології та захист інформації» широко поширився електронний спосіб фіксації рішень.

приклад:

Надання керівником підлеглому за допомогою електронної пошти документації на проведення переговорів

У практиці роботи підприємств із позиції юридичного оформлення управлінських рішень найпоширенішими є письмові управлінські рішення.

Класифікація управлінських рішень методом обробки інформації представлена ​​на рис. 1.10.

Мал. 1.9 – Класифікація управлінських рішень за методом обробки інформації

Алгоритмічні рішенняпередбачають строгу формалізацію виконання процедур та операцій на основі правил, алгоритмів, формул, статистичних даних.

приклад:

Розрахунок економічної ефективності нового виробництва має здійснюватися за розробленими алгоритмами.

Але в управлінні не можна виміряти кількісно. Щось оцінюється якісно. Обробити та оцінити інформацію можна виходячи з інтуїції, узагальнень, уявлень, досвіду, асоціацій. Шляхом бесіди, обговорення, задання питань, що наводять, можна отримати нову інформацію від клієнта, партнера. Такі рішення називаються евристичними.

приклад:

Отримання від партнера інформації про знижки на офісний папір від одного і того ж постачальника канцелярських товарів.

2. Цільові та процесорні технології

управлінський бізнес процесорний

Цільові технології

Надати приклади застосування кожної з цільових технологій як у сфері бізнесу, так і у сфері навчальної та позанавчальної діяльності в університеті. Подати не менше двох прикладів для кожної із сфер.

Процесорні технології

Надати не менше двох прикладів застосування кожної з процесорних технологій.

Цільові технології

Цільові технології - це технології, що базуються на пріоритеті цілей над ситуаціями. Цільові технології орієнтують рішення на досягнення мети, а не на усунення впливів, що обурюють.

Класифікація цільових технологій представлена ​​на рис. 2.1.

Регламентна технологіяполягає у видачі для виконання завдань (цілей, завдань) із зазначенням коштів та їх можливих обмежень, рекомендованих методів та орієнтовного часу їх виконання. p align="justify"> Технологія передбачає наявність жорсткого контролю процесу наближення до мети.

Професіоналізм виконання завдання визначається кваліфікацією керівника, який видав завдання, та виконавця. Мається на увазі жорсткий контроль за позитивною динамікою процесу виконання завдання.

Регламентна технологія може призвести до двох основних результатів:

досягненню відчутних позитивних результатів від процесу виконання мети;

відсутність суттєвих позитивних результатів протягом прийнятного часу (топтання на місці).

Регламентна технологія передбачає розробку керівником кінцевої мети управління та стратегій за можливого обмеження різних ресурсів (матеріальних, людських, фінансових тощо). При цьому мету буде обов'язково досягнуто, але в терміни, заздалегідь важко визначні. Досягнення мети гарантується лише за жорсткому внутрішньому чи зовнішньому контролі ходу процесу реалізації поставленої мети.

час виконання мети або складових її завдань не повинен бути точно заданий (важливий процес досягнення мети);

можливе суттєве та непрогнозоване обмеження ресурсів (фінансових, технологічних, сировинних та ін);

інноваційний та тривалий характер розробок;

орієнтовний час досягнення мети – понад 1 рік.

Ця технологія базується на статистичних методах, теорії розмитих множин, теорії розробки рішень в умовах невизначеності. Авторство на програму та отримані результати належить керівнику та виконавцю.

приклад:

Написання книги. Підготовка та написання студентської роботи (дипломний проект, курсова робота та ін.).

Складання бізнес-плану.

Ініціативно-цільова технологіязаснована на видачі завдань без зазначення коштів та методів їх виконання та розрахована на ініціативного та професійного виконавця.

Ініціативно-цільова технологія передбачає розробку керівником лише кінцевої мети завдання для працівника чи відділу, а також терміну виконання без зазначення механізму її досягнення. При цьому мета може бути не досягнута з будь-яких причин, може бути досягнута у передбачені строки або раніше, може бути досягнута за межами встановленого строку.

Ініціативно-цільова технологія дає великий простір для ініціативних рішень підлеглих.

Основні умови використання цієї технології:

штат працівників організації чи її підрозділи трохи більше 10 чол.;

час виконання завдання не повинен перевищувати одного місяця для його видачі;

високий професіоналізм персоналу чи велика довіра щодо нього з боку керівника;

виробництво нових товарів, послуг, інформації чи знань;

наявність стійких неформальних взаємин у колективі.

Професіоналізм виконання завдання визначається кваліфікацією виконавця завдання, а кваліфікація керівника відіграє вторинну роль. Технологія не гарантує досягнення мети.

приклад:

У процесі виконання завдання, покладеного керівником на співробітника, звільнився фахівець, наслідком чого стало суттєве зменшення необхідних ресурсів.

Для зменшення професійних захворювань керівництво компанії вирішило закупити технологію, в якій не використовується азбест як наповнювач для будівельних блоків, при цьому будівництво нового технологічного корпусу вирішили «заморозити».

Програмно-цільова технологіязастосовується в організаціях найчастіше. Вона полягає у видачі для виконання завдань (цілей, завдань) із зазначенням засобів, методів та часу їх виконання, є вказівки про зовнішній або внутрішній контроль проміжних станів цього виконання.

Професіоналізм виконання завдання визначається кваліфікацією керівника, який видав завдання, а кваліфікація виконавця грає вторинну роль. Програмно-цільова технологія зазвичай гарантує досягнення мети.

Застосування програмно-цільової технології може призвести до трьох основних результатів:

досягненню мети у заданий термін при прийнятних відхиленнях від заданих проміжних значень;

досягненню мети у заданий термін при суттєвих відхиленнях від заданих проміжних значень;

стійкого недосягнення мети у заданий термін.

Ця технологія передбачає розробку керівником цілей управління, засобів та методів їх реалізації, а також термінів та станів проміжних значень процесу. Якщо якесь задане проміжне значення не досягнуто, то його виконання виділяються додаткові ресурси, якщо задане проміжне значення перевищує заплановане, частина ресурсів перекладається інші потреби і навіть мета буде досягнуто в передбачені терміни.

Програмно-цільова технологія базується на сучасних знаннях, економіко-математичних методах та інформаційних технологіях.

Основні умови застосування цієї технології:

визначеність та доступність управлінських та виробничих ресурсів;

явно виражений поділ управлінського та виробничого;

великий обсяг типових процедур, ситуацій та рішень.

приклад:

При розробці політичної платформи будь-якої політичної організації, у якій її лідер є ідеологом і провідником комплексу заходів. У разі кваліфікація виконавця грає вторинну роль, а професіоналізм виконання завдання визначається кваліфікацією керівника який видав завдання.

Розробка та впровадження, наприклад, Федеральної цільової програми «Державний кордон Російської Федерації»

Процесорні технології

Для успішного виконання кожна цільова технологія розробки управлінських рішень має власний набір процесорних технологій, які мають механізм реалізації цільових технологій.

До складу процесорних входять шість технологій керування (див. рис. 2.2).

Мал. 2.1 – Класифікація цільових технологій

Технологія управління за результатамизаснована на пріоритеті кінцевих результатів над плануванням та прогнозуванням. Основною функцією, що реалізується керівниками, є координація (коригування) дій та рішень залежно від отриманого результату.

Ця технологія добре реалізується для середніх та малих організацій або підрозділів, у яких:

час між прийняттям рішень та результатом їх виконання мінімально (годинник, кілька днів);

відсутні непереборні труднощі у швидкому придбанні необхідних ресурсів чи поверненні незатребуваних;

професіоналізм керівника організації чи керівника проекту досить високий;

характер виробництва переважно механізований.

Основу даної технології становлять бізнес-план та розробки щодо прийняття управлінських рішень в умовах можливих невизначеностей. Відомо, що найнеобхідніші чинники розробки ефективного управлінського рішення або невідомі, або точно невизначені.

Ця технологія найдешевша серед інших технологій, оскільки не вимагає витрат на розробку детальних планів та розрахунку коштів на реалізацію рішень.

Приклад:

1. рішення та написання самостійної роботи на іспиті.

Планування звіту річного обсягу реалізації продукції (послуг).

Технологія управління на базі потреб та інтересівзаснована на пріоритеті міжособистісних відносин над іншими засобами та методами для формування взаємодії між працівниками, які беруть участь у реалізації поставленої мети.

Взаємодія між керівником та підлеглим при реалізації даної технології може виникнути лише за умови, що вплив зачіпає потреби та інтереси як самого керівника, так і підлеглого. Решта варіантів впливів призводять до протидії підлеглого.

Дана технологія ефективно реалізується у великих та середніх організаціях у невеликих регіонах (містах, селищах тощо), де діяльність організації істотно впливає на муніципальну інфраструктуру.

Чисельність персоналу, задіяного у цій технології, не обмежується. Основною функцією, що реалізується керівниками, є планування та організація взаємодії між учасниками трудового процесу, що позитивний результат гарантується.

приклад:

Створення підприємства містах і селищах із розвиненою текстильної промисловістю, де одна велика організація дає життя ряду дрібніших обслуговуючих підприємств.

Відкриття нової міської бібліотеки у тому місці, де не проходить громадський транспорт

Технологія управління шляхом постійних перевірок та вказівокзаснована на пріоритеті контролю та жорсткого управління персоналом над іншими засобами та методами для формування взаємодії між працівниками, які беруть участь у реалізації поставленої мети. Контроль та жорстке управління обґрунтовані тим, що при цьому людина краще реалізує свої потреби у самовираженні, самопроявленні, стабільності та порядку.

Ця технологія ефективно реалізується у невеликих організаціях, у яких авторитет і професіоналізм керівника поза сумнівами, особливо у нових наукомістких організаціях, навчальних закладах чи підприємствах, де на договірній основі працюють консультанти-менеджери.

Приклад:

1. Проведення тестування, атестації, екзамену, перевірки знань викладачем у студентів.

Постановка хореографії у виставі. У разі керівник групи (хореограф) є авторитетом, який регулює і контролює кожен рух танцівника (актора).

Технологія управління у виняткових випадкахзаснована на пріоритеті професіоналізму виконавців або відпрацьованої та добре здійсненної виробничої технології над іншими засобами та методами для успішного виконання доручених чи обраних завдань.

Ця технологія ефективно реалізується у невеликих організаціях, які працюють або за жорстко регламентованою технологією, або в організаціях з довірчою (функціональною) структурою управління.

У цій структурі керівник здійснює лінійний вплив на всіх ділянках виробничого процесу за адміністративними функціями, а за економічними, технологічними та іншими функціями надає підлеглим і колегам необхідне сприяння. Керівник перебуває у ситуації: рівний серед рівних. Виконавець може також частину своїх робіт передати на нижчий рівень і виступати стосовно нього як лінійний керівник і радник.

Приклад:

1. Виконання бухгалтером доручення головного бухгалтера щодо складання та подання звітності директору підприємства.

Доручення викладача студенту провести відкритий урок.

Технологія управління з урахуванням «штучного інтелекту»заснована на пріоритеті відпрацьованої практики, статистики та сучасних економіко-математичних методів, реалізованих у вигляді баз знань чи баз даних із застосуванням сучасних інформаційних комп'ютерних технологій.

Ця технологія є особливо ефективною для будь-яких організацій з великим обсягом типових складних процедур.

приклад:

Фільтрування електронної пошти за допомогою комп'ютера. У разі найважливіші листи насамперед надаються на розгляд керівнику підприємства.

Ведення журналів успішності студентів у вишах.

Технологія управління з урахуванням активізації діяльності персоналузаснована на пріоритеті стимулів та заохочень для працівника над іншими засобами та методами для успішного виконання доручених чи обраних завдань. Вона ефективна при переважно ручному виробництві, коли продуктивність праці та якість продукції в основному визначаються настроєм, психологією та станом здоров'я працівника, а також соціально-психологічним кліматом у колективі. Штат співробітників необмежений. p align="justify"> Технологія вимагає наявності системи стеження за дією стимулів і заохочень на діяльність кожного працівника або колективу.

Ця технологія впливає задоволення потреб та інтересів працівників не прямо від керівника, як у технології управління на основі потреб та інтересів, а через рішення самого працівника. Технологія потребує високого рівня професійної підготовки фахівців із роботи з персоналом.

приклад:

Стимулювання співробітника шляхом видачі йому відповідального завдання або виплати винагороди у грошовій та (або) товарній формах.

Написання рефератів, самостійне вивчення навчальної літератури як мотивація студента отримання автоматичних підсумкових оцінок за семестр (рік).

Список використаної літератури

1.Абрютіна М.С., Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства – М.: Видавництво «Справа та сервіс», 2010. – 256 с.

2.Балдін К.В., Воробйов С.М., Уткін В.Б. Управлінські рішення: Підручник. – М.: Дашков та К, 2007. – 496 с.

.Батрик Р. Техніка прийняття ефективних управлінських рішень: Підручник. - 2-ге вид. – СПб.: Пітер, 2010. – 416 с.

.Вертакова Ю.В., Козьєва І.А., Кузьбожев Е.М. Управлінські рішення: Навчальний посібник. – К.: КноРус, 2009. – 352 с.

.Вертакова Ю.В. Управлінські рішення: розробка та вибір: Навчальний посібник. – К.: КНОРУС, 2010. – 422 с.

.Гаркуша Н.М. Моделі та методи прийняття рішень в аналізі та аудиті: Навчальний посібник / За ред. Н.М. Гаркуші, О.В. Цуканова, О.О. Горошанській. - 2-ге вид. – К.: Знання, 2012. – 591 с.

.Голубков Є.П. Технологія прийняття управлінських рішень: Підручник. – К.: Справа, 2010. – 544 с.

.Злобіна Н.В. Управлінські рішення: Навчальний посібник. – Тамбов: ТДТУ, 2007. – 80 с.

.Кокорєва Т.А. Системний аналіз процедур ухвалення рішення. – К.: Лісова промисловість, 2009. – 290 с.

.Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Навч. - 3-тє вид. – К.: Справа, 2011. – 288 с.

.Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. - 4-те вид., Випр. – К.: Справа, 2012. – 392 с.

.Мащенко В.Є. Системне корпоративне управління: Навчальний посібник. – К.: Сірін, 2013. – 251 с.

.Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. - 5-те вид., перероб. та дод. – М.: ІНФРА-М, 2007. – 495 с.

.Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник. - 2-ге вид., Дод. – К.: 2012. – 271 с.

.Сморчков А.В. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. – Ч. 2. – Брянськ: БДТУ, 2011. – 44 с.

.Травін В. Підготовка та реалізація управлінських рішень: Підручник. – К.: Справа, 2008. – 80 с.

.Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: Підручник. - 5-те вид. – М.: ІНФРА-М, 2008. – 314 с.

.Шеметов П.В., Радіонов В.В., Череднікова Л.Є., Пєтухова С.В. Управлінські рішення: Навчальний посібник. - 2-ге вид., Дод. та дораб. – К.: Омега-Л, 2012. – 400 с.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.