Стандартні стратегії та моделі дій при комерціалізації прикладних результатів досліджень та розробок. Сучасні проблеми науки та освіти Документ про закінчення

УДК 378.33/.4(470.345):001.895

C. Е. Майкова, І. А. Головушкін

КОМЕРЦІАЛІЗАЦІЯ РЕЗУЛЬТАТІВ НАУКОВО-ДОСЛІДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЯК ОСНОВНИЙ ФАКТОР ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ НАЦІОНАЛЬНОГО ДОСЛІДНОГО УНІВЕРСИТЕТУ

Анотація. Аналізуються основні функції та завдання управління процесом комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності вищого навчального закладу. Розглядається процес комерціалізації як найкраща форма впровадження результатів науково-дослідної діяльності у господарський оборот. Визначаються ключові моменти реалізації нового інноваційного продукту над ринком.

Ключові слова: процес комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності, інноваційна діяльність ВНЗ, інноваційна інфраструктура університету.

Abstract. article deals with main functions and tasks for management of university R&D results commercialization. Автори вказують на процеси комерційної організації як найбільш preferred form R&D результатів transfer. article defines key aspects of bringing innovation to the market.

Key words: process commercialization of research, innovation of higher school, university activities, university’s innovative infrastructure.

Зростаючий інтерес до використання нових продуктів і технологій у різних галузях та сферах діяльності, що є результатом наукових відкриттів та винаходів учених, а також розширення інформаційного простору та можливостей обміну інформацією створюють умови для більш активного використання їх науково-дослідного та інноваційного потенціалу для задоволення потреб суспільства, підвищення рівня життя населення, розвитку національної та регіональної економіки та соціальної сфери.

Національні дослідні університети, будучи джерелом нового знання, беруть активну участь в інноваційному розвитку вітчизняної економіки. Відмітні ознаки такого університету – це здатність генерації нового наукового знання на основі широкого спектру фундаментальних та прикладних досліджень, можливість трансферу технологій у реальний сектор економіки, наявність ефективної системи підготовки кадрів вищої кваліфікації. Ці ознаки визначають для вузу інноваційний шлях розвитку. Інноваційний розвиток національного дослідницького університету пов'язаний із впровадженням нових технологій, методів, нових ідей та знань у науково-дослідний процес з метою їхнього практичного використання.

Основними факторами, що визначають безпосередньо інноваційний розвиток національного дослідницького університету, є:

Розвиток системи наукової спільноти, необхідної для створення нових знань;

Створення та комерціалізація результатів науково-дослідної діяльності;

Розвиток інноваційної інфраструктури, що координує та реалізує інноваційні проекти та розробки;

Вибір та підтримка пріоритетних напрямів розвитку вузівської науки;

Формування та розвиток навчально-науково-інноваційного комплексу на базі університету.

В інноваційному розвитку вузу провідна роль віддається традиційно лінійній моделі інновацій, коли розроблена фундаментальна наукова ідея втілюється у прикладних дослідженнях. Саме практична реалізація та комерціалізація результатів науково-дослідної діяльності є основою інновацій, загострюючи проблему пошуку суб'єкта інноваційного розвитку.

У цьому випадку має бути досягнуто тісної взаємодії між наукою та освітою, забезпечено їх інтеграцію в таку загальну систему, яка органічно поєднує в собі функціонування кожної з цих різних, але водночас глибоко пов'язаних між собою сфер людської діяльності.

При цьому інтеграція виступатиме як процес надання умов для здобуття наукою принципово нових міждисциплінарних знань за рахунок поєднання її різних галузей та напрямків. Наука та освіта повинні сполучатися через об'єднання зусиль для спільного досягнення спільних цілей з меншими витратами зусиль і часу, вони повинні ставати важливою складовою формування у вузі того якісно нового середовища, яке потрібне для інноваційного розвитку національного дослідницького університету

Знання як економічний ресурс має особливі властивості, його безпосереднє споживання не забезпечує задоволення потреби, воно насамперед пов'язане з додатковими трудовими та фінансовими витратами, які не завжди приносять очікуваний ефект. Одним із головних факторів інноваційного розвитку вищого навчального закладу є процес комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності, який забезпечує досягнення конкурентних переваг при введенні даних результатів у господарський обіг як новий продукт чи нову технологію.

Як правило, існують чотири основні форми передачі та комерціалізації розробок та технологій університету:

Ліцензування та поступка патентних прав;

Проведення НДДКР на замовлення промислових підприємств;

проведення наукових досліджень за рахунок бюджетних програм;

Освіта малих підприємств з урахуванням наукових розробок вузів.

Процес комерціалізації результатів наукових досліджень та розробок має охоплювати всі етапи комерційного використання результатів науково-дослідної діяльності:

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, що виконує наукові дослідження та розробки;

Інвентаризацію об'єктів інтелектуальної власності;

Проведення маркетингових та патентних досліджень;

Оцінку результатів інтелектуальної інноваційної діяльності, у тому числі їх сфер застосування, комерційного потенціалу та економічної вигоди від їх використання;

розроблення стратегії комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності (у тому числі стратегій їх зовнішнього та внутрішнього використання);

Формування портфеля об'єктів інтелектуальної власності та планів їх комерціалізації;

Пошук споживачів інтелектуального продукту, постачальників, інвесторів та інших партнерів;

Врегулювання відносин власності на результати інтелектуальної діяльності, у тому числі оцінку вартості створеного інтелектуального активу, вибір форми його зовнішнього використання та введення в економічний обіг або постановку його на баланс організації-розробника та використання у її внутрішньому інноваційному процесі;

Моніторинг та припинення недобросовісної конкуренції;

Оцінку ефективності зовнішнього та (або) внутрішнього використання створеного інтелектуального активу;

Коригування управлінського впливу.

Перелічені етапи є функції управління комерціалізацією результатів науково-дослідницької діяльності і можуть виконуватися різними підрозділами організації або значною мірою перебувати в компетенції її служби управління інтелектуальними активами. У кожному разі наведений перелік функцій управління обумовлює необхідність виділення самостійної підсистеми управління комерціалізацією результатів науково-дослідницької діяльності у складі системи управління організації. Положення цієї підсистеми у загальній системі управління університетом відображено на рис. 1.

Завданнями управління комерціалізацією результатів науково-дослідної діяльності (НДД) є:

Оцінка та відбір результатів НДД, які мають високий комерційний потенціал;

створення портфеля технологій, призначених для комерціалізації, а також портфеля замовлень на наукові розробки, необхідні ринком;

Організація та проведення патентних досліджень;

Надання послуг із забезпечення охорони різних видів інтелектуальної власності та ноу-хау;

Підготовка ліцензійних угод, контрактів на надання інженерно-консультаційних послуг, договорів про науково-технічне та виробниче співробітництво тощо;

Оцінка інтелектуального вкладу у створювані інноваційні підприємства;

Правова допомога у разі порушення прав патентовласників та недобросовісної конкуренції;

Координація управління створеними малими інноваційними підприємствами для комерціалізації результатів наукових досліджень та розробок.

Прийняті скорочення:

УІД – управління інноваційної діяльності;

ЦТТ – центр трансферу технологій;

СМ – служба маркетингу;

УМЗ - управління міжнародних зв'язків; УНІ – управління наукових досліджень; ФЕУ – фінансово-економічне управління; УБУіФК - управління бухгалтерського обліку та фінансового контролю;

КК – управління кадрів;

ОМК – відділ менеджменту якості;

УІТ – управління інформаційних технологій;

УПО – управління післявузівської освіти;

ІДО – інститут додаткової освіти; РСПМБ – регіональні структури підтримки малого бізнесу;

НОЦи – науково-освітні центри

Рис. 1. Місце підсистеми управління комерціалізацією результатів НДС у загальній системі управління університетом

Значимість та економічна ефективність управління процесом комерціалізації полягає у зростанні доходів від науково-дослідної діяльності університету за рахунок організаційного вдосконалення умов ведення діяльності з комерціалізації наукових розробок, створених в університеті, методичного, інформаційного та нормативного забезпечення бізнес-процесів комерціалізації, розширення інноваційної інфраструктури університету та зміцнення мережевої взаємодії у науково-дослідній сфері.

Підсистема управління процесом комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності ВНЗ має стати головною організаційною ланкою управління інноваційною діяльністю ВНЗ та сприяти створенню конкурентоспроможної інтелектуальної власності. Напрями її діяльності:

Стратегічне дослідження ринку, експертиза НДДКР, що проводяться вузом, виявлення та захист прав на об'єкти інтелектуальної власності, формування нематеріальних активів, сертифікація інноваційної

продукції, лізинг устаткування, нормативно-правове забезпечення реалізації проектів;

Реалізація цілеспрямованих інвестиційних програм та стимулювання приватних вкладень у розвиток інноваційного потенціалу ВНЗ;

Участь у розвитку ринку інноваційних проектів регіону, організація та проведення тендерів на участь творчих колективів ВНЗ в інноваційних проектах;

Залучення вчених, спеціалістів та студентів до інноваційного процесу; використання інноваційної діяльності для підвищення якості підготовки фахівців у нових економічних умовах, зокрема за рахунок застосування інноваційних технологій навчання, розробки сучасної навчальної техніки;

Формування інноваційної інфраструктури – центрів трансферу технологій, інноваційно-технологічних центрів, центрів колективного користування, бізнес-інкубаторів, малих інноваційних підприємств при вузах тощо. .

p align="justify"> Процес комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності охоплює всі аспекти отримання комерційної вигоди від використання результатів інтелектуальної власності і пов'язаний з пошуком найбільш ефективних форм взаємовідносин між учасниками комерціалізації, організацією передачі прав та їх належним оформленням. Залучення науково-дослідних розробок у комерційний та господарський оборот передбачає також оцінку їхньої ринкової вартості та комерційного потенціалу.

Національні дослідні університети (НДУ), як нова форма організації наукової та освітньої діяльності вузів, покликані суттєво активізувати інноваційну діяльність вищої школи РФ. Національний дослідницький Мордівський державний університет – великий вищий навчальний заклад Республіки Мордовія та Росія. У ньому зосереджено основний науковий потенціал республіки. ВНЗ є виконавцем низки державних та регіональних науково-технічних програм.

Мордівський державний університет ім. Н. П. Огарьова є провідним науковим регіональним центром Республіки Мордовія в галузі своєї діяльності, реалізує освітні програми вищої та післявузівської професійної освіти за багатьма напрямами підготовки. Університет виконує фундаментальні та прикладні наукові дослідження з широкого спектру наук, здійснюючи формування системи генерації та поширення знань, конкурентоспроможних промислових технологій та інновацій.

Окрім традиційних видів діяльності, пріоритетним напрямом діяльності МДУ ім. Н. П. Огарьова нині стає комерціалізація результатів науково-дослідної діяльності університету. Для його реалізації у структурі Мордівського державного університету створено та здійснює діяльність Інноваційно-технологічний комплекс, до складу якого входять відділ управління інтелектуальною власністю (патентний відділ) та Центр трансферу технологій (ЦТТ).

За сприяння патентного відділу у 2011 р. МДУ ім. Н. П. Огарьова отримано 58 охоронних документів на об'єкти інтелектуальної власності, з них 25 патентів РФ на винаходи, 20 патентів на корисні моделі та 13 свідоцтв на програми для ЕОМ. За перше півріччя 2012 р. університетом отримано 22 охоронні документи, у тому числі 18 свідоцтв на програми для ЕОМ.

Просування науково-дослідних розробок і технологій на російський і міжнародний ринки, залучення фінансових ресурсів до фундаментальних і прикладних досліджень, що проводяться в університеті, сприяє Центр трансферу технологій спільно з інноваційно-технологічними підрозділами університету. В даний час дані процеси координуються відповідно до пріоритетних напрямів розвитку національного дослідницького Мордівського державного університету, до яких належить:

Енергозбереження та нові матеріали;

Фундаментальні та прикладні дослідження в галузі фінноугрознавства.

Центр трансферу технологій МДУ ім. Н. П. Огарьова здійснює свою діяльність у таких напрямках:

Комерціалізація результатів науково-дослідної діяльності ВНЗ;

проведення маркетингових досліджень інноваційних ринків;

Техніко-економічне обґрунтування та бізнес-планування результатів науково-дослідної діяльності;

Загальна координація діяльності суб'єктів інноваційної діяльності ВНЗ;

Створення малих інноваційних підприємств (МІП) на базі високотехнологічних вузівських науково-дослідних розробок;

Навчання технологічних менеджерів;

Пошук інвесторів щодо наукових досліджень.

Комерціалізація результатів науково-дослідної діяльності МДУ ім. Н. П. Огарьова здійснюється у таких напрямках:

1) створення вузом господарських товариств з метою практичного застосування (впровадження) результатів інтелектуальної діяльності у рамках Федерального закону № 217;

2) використання інвестицій із боку державних корпорацій;

3) продаж ліцензій на право використання наукової розробки ВНЗ у діяльності стороннього підприємства;

4) створення та розвиток малого інноваційного підприємства у рамках програми «Старт» Фонду сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері;

5) проведення госпдоговірних науково-дослідних робіт.

Організація процесу комерціалізації в Мордовському держуніверсі-

тітці науково-технічних розробок представлена ​​на рис. 2.

Маючи в своєму розпорядженні розвинену інфраструктуру, що об'єднує науково-дослідні та інноваційні підрозділи, МДУ ім. Н. П. Огарьова виступає як база для проведення ефективної інноваційної діяльності, спрямованої на створення в економіці регіону механізмів, забезпеч-

прискорення розробки та передачі в комерційний оборот нових наукомістких технологій.

Рис. 2. Процес комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності МДУ ім. Н. П. Огарьова

Існуюча у МДУ ім. Н. П. Огарьова інноваційна інфраструктура служить активізації інноваційної діяльності та розширює сферу взаємодії як між науковим та інноваційним секторами діяльності самого університету, так і між суб'єктами бізнесу.

Молоді вчені, аспіранти та студенти університету з 2008 р. беруть активну участь у програмі «У.М.Н.І.К.», що сприяє виявленню талановитої молоді, схильної до інноваційної діяльності, та комерціалізації наукових розробок. З 82 проектів, представлених у програмі, у 2011 р. 26 проектів Мордовського державного університету стали переможцями програми «У.М.М.І.К.», 25 проектів Мордовського держуніверситету є продовженими з 2010 р.

В даний час важливого значення набуває така форма комерціалізації науково-дослідної діяльності, як створення малих інноваційних підприємств, на базі яких результати інноваційної діяльності можуть бути відпрацьовані та доведені до рівня промислового застосування, що суттєво підвищує їхню привабливість для подальшого впровадження на великому промисловому підприємстві; при цьому зберігається можливість самостійного розвитку малого інноваційного підприємства рівня середнього чи великого підприємства.

Центром трансферу технологій університету ведеться активна співпраця у галузі просування інноваційних наукових розробок з Російською мережею трансферу технологій (ЯТТК), Бізнес-інкубатором Республіки Мордовія, інформаційним агентством «Бізнес Мордовії». На бюджетний облік університету до складу нематеріальних активів за 2011 р. поставлено дев'ять об'єктів інтелектуальної власності на загальну суму 216,146 тис. руб., за перше півріччя 2012 р. поставлено на бухгалтерський облік два об'єкти інтелектуальної власності.

У Мордовському держуніверситеті відповідно до затвердженого Положення про об'єкти інтелектуальної власності вирішуються питання активізації науково-дослідної та інноваційної діяльності науково-педагогічних працівників, аспірантів та студентів, розвитку інноваційного процесу.

ФДБОУ ВПО «МДУ ім. Н. П. Огарьова» спільно з АУ «Технопарк-Мордовія», ВАТ «Електровипрямовувач», ФГУП «ВІАМ», НЦВО РАН з метою реалізації інноваційних проектів створено два малі підприємства:

1) ТОВ «Полікомпонент» із проектом «Розробка технології та створення виробництва теплопровідних виробів складної форми з металоматричних композиційних матеріалів з високими фізико-механічними властивостями для приладів силової електроніки та перетворювальної техніки»;

2) ТОВ «Оптик-Файбер» із проектом «Створення інжинірингового центру волоконної оптики з дрібносерійним виробництвом волоконних світловодів для лазерної та сенсорної техніки».

17 проектів університету прийнято до реалізації в рамках 11 технологічних платформ, затверджених Урядовою комісією з високих технологій та інновацій.

Зростаюча роль використання нових знань і технологій у розвитку суб'єктів господарювання країни виводить дослідницький університет у низку повноправних суб'єктів інноваційної економіки, орієнтованих на комерціалізацію результатів науково-дослідної діяльності, створення та введення в господарський оборот нових продуктів.

Таким чином, створена та функціонуюча в університеті система комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності є гарною передумовою для розвитку інноваційної діяльності, що забезпечує ефективне впровадження наукових розробок в економіку республіки.

Список літератури

1. Вдовін, С. М. Інтеграція процесу генерації нових знань та комерціалізації результатів науково-дослідної діяльності в національному дослідному університеті / С. М. Вдовін, Д. В. Окунєв, І. А. Головушкін // Інтеграція освіти. – 2011. – № 3. – С. 3-9.

2. Владика, М. В. Комерціалізація результатів науково-технічної діяльності вузів: цілі, форми, проблеми / М. В. Владика // Університетське управління: практика та аналіз. – 2009. – № 5. – С. 54-63.

3. Федорчук, Ю. М. Розвиток інноваційної діяльності у вузі / Ю. М. Федорчук // Гетеромагнітна мікроелектроніка. – 2011. – № 11. – С. 124-130.

Майкова Світлана Едуардівна

кандидат економічних наук, доцент, кафедра маркетингу, Мордівський державний університет ім. Н. П. Огарьова (м. Саранськ)

E-mail: [email protected]

Головушкін Ігор Анатолійович аспірант, Мордівський державний університет ім. Н. П. Огарьова (м. Саранськ)

E-mail: [email protected]

Майкова Светлана Едуардовна Кандидат з економічних наук, соціальний професор, sub-department of marketing, Mordovia State University названий після N. P. Ogaryov (Saransk)

Golovushkin Igor Anatolievich Postgraduate student, Mordovia State University намітив після N. P. Ogaryov (Саранск)

Комерціалізація результатів науково-дослідницької діяльності як основний фактор інноваційного розвитку національного дослідницького університету/С. Е. Майкова, І. А. Головушкін// Известия вищих навчальних закладів. Поволзький регіон. Громадські науки. – 2012. – № 4 (24). – С. 110-118.

Навчальний посібник містить широкий набір практичних рекомендацій, які мають на меті формування у читачів навичок побудови ефективного бізнесу, заснованого як на перспективних науково-технічних розробках, так і на оригінальних управлінських рішеннях. Посібник може бути використаний у програмах підготовки управлінських кадрів та спеціалістів різного рівня для національної інноваційної інфраструктури, а також співробітників підприємств, у чиї функції входить управління розробкою, виробництвом та просуванням нового продукту. Посібник може використовуватися для самопідготовки.

Із серії:Освітні інновації

* * *

компанією ЛітРес.

Перехід від ідеї до ринку: комерціалізація технологій

1.1. Процес комерціалізації технологій

Комерціалізація технологій є процес, з допомогою якого результати НДДКР своєчасно трансформуються у товари та на ринку. Цей процес вимагає активного обміну ідеями та думками з питань як технологій, так і ринку. Результати процесу комерціалізації приносять вигоду не тільки у вигляді повернення інвестицій у НДДКР, а й у вигляді збільшення обсягів випуску продукції, підвищення її якості та зниження ціни, допомагають визначити вимоги до навчання співробітників для забезпечення роботи компанії на вже існуючих і на новостворюваних ринках. Саме комерціалізація технологій часто є головною рушійною силою, що викликає створення нових та омолодження старих секторів промисловості.

Що сьогодні розуміють під комерціалізацією? Ще 10–15 років тому у Росії такого слова ні в професійному, ні в побутовому вживанні просто не було. На початку 90-х років. XX ст. цей термін прийшов до нас у країну разом із зарубіжними проектами, мета яких полягала у пошуку та купівлі російських технологій для їх втілення на західних ринках. З ринкової точки зору для Заходу нерозумно було упускати можливість пошуку та придбання за невеликі гроші цікавих винаходів та технологій, на основі застосування яких можна побудувати новий високоприбутковий бізнес.

З того часу ситуація істотно змінилася. Сьогодні комерціалізація – це насамперед побудова бізнесу, заснованого на результатах наукових досліджень, у якому, як правило, беруть участь і самі автори технологій, причому участь іноземних партнерів не обов'язково. Досить часто вчені розуміють під комерціалізацією процес пошуку та залучення додаткових засобів для продовження своїх наукових досліджень. Це в корені невірне уявлення. Суть комерціалізації у побудові «пристрою для генерації грошей», тобто бізнесу, що генерує стійкі фінансові потоки.

В даний час у практиці використовуються два визначення поняття «комерціалізація НДДКР та технологій», кожне з яких по-своєму відображає суть цього терміна:

Комерціалізація– перший етап приватизації державного підприємства, у якому керуючі підприємством відповідають фінансові результати своєї діяльності, а держава припиняє надання дотацій покриття збитків від господарську діяльність.

Комерціалізація технологій- Форма технологічного трансферу, при якому споживач (покупець) набуває права на використання знань та виплачує їх власнику (розробнику технології) у тій чи іншій формі винагороду у розмірах, що визначаються умовами ліцензійного (або іншого) договору між ними.

Комерціалізацію наукових розробок та технологій однозначно пов'язують із інноваційним процесом, інноваційною діяльністю, у ході яких науковий результат чи технологічна розробка реалізуються з отриманням комерційного ефекту. В ідеалі зацікавлений замовник або споживач платить за НДДКР або ліцензію на технологію, а в науку та розробникам приходить таке потрібне фінансування.

Однак ця ідилія «наука – технологія – гроші», як і просування інноваційного процесу від початку до завершення, вимагає обов'язкового зворотного зв'язку з проміжними результатами та ринком, тому що гроші можна отримати лише від ринку, а реалізувати науковий результат чи технологію можна лише в тому Якщо вони здатні посилити чиюсь конкурентну перевагу, переконати кінцевого покупця в єдиності правильного вибору і тим самим принести або збільшити прибуток продавця нового товару.

До комерційних форм передачі технологій належать ліцензійні угоди про передачу прав використання технічної документації; надання прав на використання об'єктів інтелектуальної (промислової) власності та «ноу-хау»; угоди для проведення робіт типу «інжиніринг»; контракти та субконтракти на проведення спільних НДДКР, передачу науково-технічних даних, програмного забезпечення; інвестиційні угоди До комерційних форм передачі технологій відносяться також договори на створення, дообладнання та модернізацію виробничих та інших об'єктів; виробниче та інше навчання; надання технічної допомоги; поставки окремих зразків виробів, за яких відбувається розкриття виробничих (комерційних) секретів власника науково-технічних знань та обумовлюються умови набуття, поступки, передачі та захисту його прав.

Комерціалізація технологій зазвичай потребує більше часу і витрат, ніж передбачалося раніше, і в ході її реалізації не тільки приймаються вірні рішення, а й помилки. Процес комерціалізації пов'язаний із високим ступенем невизначеності, тому планування інноваційної діяльності та саму цю діяльність розумніше здійснювати, використовуючи так званий проектний підхід, тобто управління процесом комерціалізації як інноваційним проектом.

Інноваційний проект- Це комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямованих на досягнення поставлених завдань протягом заданого часу та при встановленому бюджеті в період перевірки та доопрацювання ідеї створення нового товару, включаючи прогноз його ринкової привабливості при продажу досвідчених партій. Метою інноваційного проекту є одержання підтвердження планових технічних, технологічних та комерційних параметрів подальшого бізнесу, тобто обґрунтування бізнес-плану інвестиційного проекту серійного виробництва, збуту та післяпродажного обслуговування розробленого товару.

Обговорюючи ключові фактори комерціалізації технологій, що визначають успіх інноваційного проекту, зазвичай виділяють три основні групи параметрів:

Власне технологія (її рівень, конкурентні переваги, ринковість);

Необхідні ресурси (серед яких перше місце часто висувають фінансування);

Менеджмент (під яким розуміють як наявність відповідних яскравих керівників, і конкретну стратегію управління, що відбиває, зокрема, розуміння законів входження у ринок).

Як багаторазово наголошується в літературі, присвяченій практиці інвестування, рішення про фінансування інноваційного проекту визначається не тільки й не так технологією, як менеджментом. Гроші надають не технології, а людям, які керують інноваційним проектом. Вирішальну роль грає переконлива стратегія управління.

1.2. Потреба інноваціях. Істота інноваційної діяльності

Залучення до господарського обороту плодів інтелектуальної діяльності – це основа сучасної світової економіки. Простий обмін товарами, затребуваними задоволення базових потреб людини, давно пройдений етап. Сьогодні економічні інститути всіх розвинених країн світу орієнтовані на пошук та формування таких людських потреб, задоволення яких без серйозних науково-дослідних робіт просто немислиме.

Сучасні споживчі товари – плід роботи багатьох тисяч інженерів та дизайнерів, економістів та психологів. Що змушує інженерів і маркетологів рухати прогрес, наповнюючи і так прекрасний автомобіль десятками електронних помічників, розроблених з допомогою сотень інженерних рішень, кожне з яких саме собою результат багаторічних досліджень десятків наукових установ? Навіщо «винаходити велосипед», коли ще кілька століть тому люди навчилися їздити на двоколісних агрегатах, які рухаються м'язовою силою? Що змушує покупця викладати все нові й нові «мільйони» за задоволення тих самих, на перший погляд, потреб? Чим керуються винахідники та інженери, десятки разів перемальовуючи один і той самий вузол, навіщось намагаючись покращити його функціональні показники на одиниці відсотків?

Відповідь на всі ці риторичні питання дав у своїх роботах видатний учений-економіст, автор терміна «інновації» та основоположник теорії інновацій Йозеф Алоїз Шумпетер.

У чому суть інноваційної діяльності? Шумпетер у своїх роботах пише, що це «роль інноватора у залученні до бізнесу таких рішень, які дозволять йому отримати надприбутки порівняно з конкурентами». Тобто головне завдання інноваційної діяльності – збільшення прибутковості бізнесу шляхом залучення до нього будь-яких нових, нетрадиційних у цій сфері рішень та технологій.

Підприємець, який уперше почав використовувати у своєму бізнесі щось нове, нетрадиційне або вперше запропонував на ринку якийсь новий товар, отримує унікальний шанс завоювати лояльність покупців. Саме таких підприємців Шумпетер назвав інноваторами. Коли решта учасників ринку зорієнтується і почне пропонувати своїм клієнтам аналогічний товар, цей товар вже перестане бути новинкою і приносити надприбутки – інновація зробить свій цикл і стане традиційним товаром. Для отримання чергового надприбутку необхідна буде наступна інновація тощо.

Фактично ми маємо справу з монополією, яка утворюється на якийсь час, поки конкуренти не навчилися виробляти аналогічний товар. Ця монополія дістала назву «інноваційна монополія». Мрія будь-якого бізнесмена – бути монополістом, і використання інновацій є тим унікальним шансом, який дозволяє цю законну монополію набути.

Таким чином, привабливість інноваційної діяльності для бізнесу полягає в тому, щоб знайти можливість і право на певний період стати монопольним продавцем на ринку, диктуючи ціну на свій унікальний товар у межах купівельної спроможності споживачів.

Визначаючи функції учасників процесів комерціалізації, слід позначити ще два поняття, що характеризують різницю у підходах типових авторів та менеджерів. Найчастіше свій внесок у нерозуміння між ними робить різниця між значеннями термінів «наукова діяльність» та «інноваційна діяльність».

Словник з економіки та фінансів. Глосарій, ру:

Наукова діяльність– інтелектуальна діяльність, спрямована на отримання та застосування нових знань для:

вирішення технологічних, інженерних, економічних, соціальних, гуманітарних та інших проблем;

забезпечення функціонування науки, техніки та виробництва як єдиної системи.

Інноваційна діяльність- Діяльність, спрямована на комерціалізацію накопичених знань, технологій та обладнання. Результатом інноваційної діяльності є нові чи додаткові товари/послуги чи товари/послуги з новими якостями.

Існуючі визначення вірні, проте для нашого розуміння слід запровадити конкретніші визначення. У рамках підготовки фахівців з інноваційної діяльності на факультеті інноваційно-технологічного бізнесу Академії народного господарства при Уряді РФ прийнято такі короткі визначення:

Наукова діяльність- Використання ресурсів для генерації нових знань.

Інноваційна діяльність- Застосування нових знань для генерації прибутку.

В останні роки завдяки популяризації інноваційної діяльності, у тому числі з вуст вищих посадових осіб нашої держави, у суспільстві почало складатися не зовсім правильне розуміння цього терміна. Переважна більшість науково-технічних працівників та науковців стали називати себе інноваторами, посилаючись на те, що суть інноваційної діяльності у генерації знань. Це глибоке оману. Генерація знань є одним із ключових завдань людства в цілому. Це необхідний інструмент існування та розвитку людської цивілізації. Генерація, збереження та передача знань нащадкам – це глобальне питання створення науково-культурної спадщини будь-якої сучасної держави, але не інноваційного підприємництва.

Таким чином, інноваційна діяльність та комерціалізація – по суті, своєї мікроекономічні категорії, що оперують інтересами конкретних суб'єктів господарювання. Зловживаючи нерозумінням відмінностей між науковою та інноваційною діяльністю, багато вчених підміняють поняття та намагаються під прапорами комерціалізації шукати нові джерела фінансування своєї науково-дослідної діяльності.

Підприємець, яким, як правило, є менеджер проекту комерціалізації, спрямований зовсім іншим чином. Він головне – прибуток. І тому він готовий використовувати свої знання, вміння, здогади, інтуїцію. Залучення авторів технологій у проект та використання їх знань підпорядковане тій самій меті – отриманню прибутку.

Цікаво відзначити, що в умовах сучасної економіки споживачі стають, з одного боку, все більш розбірливими та вимогливими, а з іншого – все більш залежними від виробників. Виробники навперебій пропонують все більш досконалі та хитромудрі товари та послуги, переконуючи покупців у тому, що саме цей товар їм (споживачам) зараз абсолютно необхідний. Кожен продавець просто грає свою роль «інноватора», намагаючись на мить стати монополістом. Це не що інше як прояв конкурентної боротьби, перемога в якій практично неможлива без застосування такої зброї, як новий, «інноваційний» товар.

Мода на інновації приходить кожні шість років. Кожне нове покоління топ-менеджерів з ентузіазмом вступає на шлях пошуку чергового нововведення, яке переверне світ, і стикається з тими ж труднощами – з необхідністю випалювати бур'яни, що заглушають крихкі паростки інновацій. За останні 25 років прокотилися щонайменше чотири хвилі посилення конкуренції, а отже, і широкої популярності інновацій.

Перша припала на кінець 1970-х – початок 1980-х років. Це час Apple та IBM, плеєрів Sony Walkman та автомобілів Toyota. Тоді ж почалося повальне захоплення концепцією комплексного, або «тотального» управління якістю.

Друга хвиля наринула наприкінці 1980-х. Тоді компанії терміново проводили реорганізацію, щоб уникнути агресивних поглинань. Компанії створювали нові підрозділи, щоб самим заробляти на своїх ідеях, а не грати на руку монстрам на кшталт Microsoft. Крім того, в епоху реорганізації були на честі продукти, які могли миттєво завоювати світовий ринок.

Третю хвилю породив інтернет-бум 1990-х. Багато зрілих компаній стали шукати принципово нові бізнес-моделі. Традиційні компанії «з крові та плоті» кинулися створювати автономні інтернет-проекти, які часто не пов'язані з основним бізнесом, а то й суперечили йому.

Нинішня інноваційна хвиля піднялася зовсім в іншій обстановці. Усвідомивши, що неможливо безкінечно купувати нові підприємства, і звільнившись від чар технологій, компанії націлилися на органічне зростання. General Electric, IBM та інші гіганти, що вижили, почали розглядати розвиток інновацій як частину корпоративної політики. На цей раз основна форма інновацій – нова продукція, яка відповідає новим запитам споживачів. У цю епоху знаковими можна вважати такі інновації, як iPod Apple та швабри Swilfer компанії Procter & Gamble.

Як донести до розуміння покупця, що йому потрібно придбати мобільний телефон виробництва саме нашої компанії? Потрібно, щоб він чимось виділявся з багатьох аналогічних пристроїв. Наприклад, можна поєднати мобільний телефон із фотоапаратом. Чи буде він при цьому краще та якісніше дзвонити та виконувати основні функції? Навряд чи. Зате його куплять із дещо більшою ймовірністю.

Вперше мобільні телефони з вбудованою фотокамерою виставила на ринок японська компанія J-Phone в 2000 р. Вже в 2003 р. кожен шостий (!) Проданий у світі мобільний телефон був оснащений вбудованим фотоапаратом. У 2006 році ця цифра збільшилася вдвічі.

Коли подібні пристрої тільки з'явилися, якість фото залишало бажати кращого. На отриманому кадрі можна було розрізнити основні мотиви зображення, без претензії на фотографічну точність. Сучасні камерафони дозволяють робити знімки непоганої якості, порівнянної зі зробленими цифровими апаратами початкового рівня. Деякі моделі сьогодні вже можуть похвалитися цілком пристойними оптикою і дозволом.

Саме конкурентна боротьба змушує виробників винаходити все більш витончені способи спотворити уявлення покупця про його потреби таким чином, щоб побачивши новий товар, він занурювався в нірвану і відчував, що нарешті знайшов саме те, що йому в даний момент потрібно. З урахуванням високого ступеня розбірливості сучасного покупця «ідеальним» товаром може лише нова пропозиція, зокрема засноване на застосуванні результатів НДДКР під час виробництва цього товару. Очевидно, що перед тим як випустити на ринок мобільний телефон із вбудованою фотокамерою, компанія J-Phone провела значну кількість досліджень та технічних випробувань своєї нової продукції.

Цікаво, що досить тривалий час вкладення нового високотехнологічного бізнесу розцінювалися фахівцями як «необгрунтовані інвестиції». Як писав у 1938 р. Глісон Арчер (Gleason Archer), «п'ятнадцять років – це середній період апробації, під час якого винахідник, менеджер та інвестор, які бачать світле майбутнє винаходи, можуть втратити штани. Загальна потреба навіть щодо великого винаходу зазвичай розвивається повільніше. Ось чому розважливі капіталісти тримаються подалі від експлуатації нових технологій». Навіть сьогодні частина компаній, що виводять нові технології на ринок, дотримуються принципу «все чи нічого» – і нічого проміжного. В наявності нездатність застосовувати принципи управління процесами комерціалізації. Компанії «по-старому» вкладають гроші і дивляться з боку: чи вдасться захопити ринок, чи пощастить із випадковими чинниками? У деяких виходить, більшість – тепер уже немає. Новий ритм сучасної економіки потребує більш ретельного управління процесами виведення ринку нових товарів.

Як прокласти шлях від ідеї про новий товар до кінцевого покупця? Шлях цей непростий і досить тривалий. Щодня винаходять сотні нових пристроїв, реєструються тисячі патентів по всьому світу. Захищаються сотні докторських дисертацій – і все «на благо людини». Обсяг людського знання щодня примножується. Вочевидь, що громадський інститут науки побудовано за принципом відкладеного економічного ефекту. Сьогодні ми інвестуємо величезні кошти у дослідження та розробки, і, можливо, через кілька десятиліть людство відчує позитивний ефект від сьогоднішніх зусиль та витрат. Проте будь-який підприємець зацікавлений у отриманні прибутку вже сьогодні, тому в його інтересах здійснити перехід від результату наукових досліджень та розробок безпосередньо до ринку, тобто до отримання прибутку.

1.3. Перехід від ідеї до ринку

Спочатку визначимо понятійно-термінологічний апарат. Отже, ідея. Що зазвичай мають на увазі під цим терміном? Визначень у нього багато, наприклад:

Тлумачний словник живої мови Володимира Даля:

ІДЕЯ, ж., Лат. Поняття про речі; розуміння, уявлення, уяву предмета; розумове зображення. II Думка, вигадка, винахід, вигадка; II Намір, задум.

Тлумачний словник російської Д.Н. Ушакова:

ІДЕЯ, І, ж. [грец. idea]. Думка, поняття про якесь. предметі, осяганий розумом образ.

Велика Радянська Енциклопедія:

ІДЕЯ(грец. idea) – форма осягнення думки явищ об'єктивної реальності, що включає у собі свідомість мети і проекції подальшого пізнання і практичного перетворення світу.

У нашому випадку під терміном «ідея» домовимося розуміти певну сукупність розумових висновків, яка може бути матеріалізована в образі об'єкта або якоїсь технології. Такі технічні ідеї, як правило, є результатом багаторічної та копіткої науково-дослідної праці. Навіть ті, хто називають себе винахідниками, у переважній більшості випадків генерують нові знання не в результаті осяяння, а за підсумками досить тривалих роздумів про суть проблеми, що вирішується.

Таким чином, ідея – це результат розумової праці. Однак варто відзначити, що більшість технічно-орієнтованих винахідників не просуваються далі за стадію концепції. Концепція, реалізована у вигляді готового пристрою або у вигляді технологічної документації, є наступним переділом знання, це вже не ідея в чистому вигляді. Для такого просування потрібні дещо інші здібності, крім уміння генерувати технічні ідеї та рішення.

Сучасна світова економіка демонструє небувалий темп. Нові корпорації виникають так само швидко, як колись створювалися малі підприємства. Ритм економічних відносин змушує всіх учасників підлаштовуватись під них. Підбудова ця виявляється у необхідності постійно генерувати якісь управлінські рішення та використовувати у своєму бізнесі дедалі більше новинок, постійно пропонуючи ринку нові продукти та послуги. Багато в чому нова ідея – результат осяяння автора. Осяяння в головах відбуваються часто, проте успіх реалізації ідей у ​​переважній більшості випадків визначається вдалим збігом обставин. Показовий приклад із патентами. Вони реєструються, передаються авторам та стають своєрідними «трофеями» винахідника – прикрашають «стіну пошани» автора, будучи свідченнями його технічних досягнень. Багато і невиправдано дорогих технічних рішень, що увійшли до нових або модернізованих товарів, які не досягають запланованого успіху на ринку.

Деякі технології не досягають успіху, оскільки їх намагаються застосувати в продуктах, попит на які відсутні в даний момент і ніколи, швидше за все, вже не з'явиться, незважаючи на очікування такого попиту з боку компанії, що просуває товар. Іншими словами, автори технології та продукту помилилися у прогнозуванні потенційного попиту на нього. Інші технології продовжують знаходитися у пошуку товару, в якому вони можуть бути застосовані, іноді протягом десятиліть залишаючись незатребуваними. Після цього вони переходять у розряд тих технологій, які не досягли успіху, тому що їхні заявлені характеристики вже не відповідають сучасним потребам або тому, що вони вже не залучають достатнього інтересу або потребують надто багато ресурсів для повторної демонстрації можливостей.

У результаті самостійний вихід ринку для деяких технологій має низку непереборних перешкод. Як миттєве диво деякі технології з'являються на мить, і більше про них ніколи не чути. Їхня проблема у позиціонуванні та доведенні інформації до потенційного покупця. Вони змогли знайти адекватний шлях проникнення ринку, вони вийшло вписатися у стійкий процес комерціалізації, заснований на суто конкурентних перевагах.

Щоб зрозуміти, у чому полягали помилки таких технологій, необхідно знати, де в процесах комерціалізації криються найбільші ризики та яка їхня природа. Проаналізувавши десятки прикладів, можна узагальнити типові етапи, у яких найімовірніше виникнення ситуацій, коли справи починають йти зовсім негаразд, як це спочатку планувалося:

Вибудовування адекватного взаємозв'язку суті пропонованої технології з існуючою ринковою можливістю.

Передача технології тим, у чиїй компетенції допустити чи не допустити її поширення.

Розробка технології до стадії, достатньої усвідомлення її істинного потенціалу, включаючи розуміння, чи буде її собівартість ефективна з погляду досягнення запланованих результатів.

Мобілізація адекватних ресурсів для демонстрації технології.

Успішна демонстрація технології у тому контексті, у якому використовуватиметься.

Мобілізація ринкових інструментів, необхідні досягнення ринкового успіху та отримання прибутку від реалізації технології.

Просування готового продукту серед аудиторії, яка зазвичай налаштована скептично.

Вибір відповідної бізнес-моделі для здійснення бізнесу у відповідній галузі економіки.

Побудова сталого інноваційного бізнесу для того, щоб отримувати стійкий прибуток від реалізації технології.

На рис. 1.1 показано п'ять основних етапів, що характеризують реалізацію процесу комерціалізації.

Як видно з малюнка, на шляху нової технології від її первинної генерації до успіху на ринку є п'ять етапів, або стадій. Вочевидь, кожна стадія по-своєму важлива. Варто виділити з ланцюжка будь-яку ланку - і вона зруйнується. За аналогією з цим ланцюжком розглянемо послідовність збільшення вартості у процесах комерціалізації (рис. 1.2).

Рис. 1.1. Основні етапи комерціалізації та взаємозв'язок між ними

Рис. 1.2. Ланцюжок комерціалізації

Обидві ілюстрації концептуально схожі. Очевидно, що генерація ідеї завжди стоїть на першому місці. У будь-якому проекті комерціалізації роль автора є незаперечною. Без автора неможливий сам результат НДДКР. Однак треба усвідомлювати те, що ідея сама по собі вартості не має. Відповідно до канонів маркетингу, покупець готовий платити лише задоволення своєї потреби. Як знайти спосіб перетворити ідею задоволення потреби? У цьому полягає суть комерціалізації.

Повертаючись до ланцюжка приросту вартості знання (рис. 1.2), слід зазначити, що це концепція справедлива розуміння як процесів комерціалізації результатів НДДКР і технологій, а й процесів залучення у діяльність комерційних підприємств будь-яких управлінських і організаційних рішень. Для управлінських рішень основні етапи комерціалізації залишаються чинними: хтось генерує рішення, потім воно отримує підтвердження працездатності (лабораторна стадія), потім набуває форми керівництва до дій (інструкція – свого роду дослідний зразок, прообраз майбутнього товару), потім це рішення впроваджується у конкретних підрозділах де досліджується його ефективність у реальних умовах (аналіз малої серії). Якщо йдеться про прості управлінські рішення, що тиражуються, то актуальна також остання стадія: обране і випробуване рішення «пускається в серію», тобто впроваджується у всіх підрозділах компанії. Для складних управлінських технологій впровадження обмежується одним чи декількома підрозділами чи філіями.

Для розуміння того, яким чином слід керувати процесами комерціалізації, слід докладно розібрати, які, власне, завдання вирішуються на кожній стадії, з яких складається комерціалізація, який логічний зв'язок між цими завданнями та які ролі основних учасників цього процесу.

Стадія генерації ідеї

На цій стадії відбувається ініціація проекту комерціалізації. Автор нового технічного чи управлінського рішення пропонує щось потенційно затребуване на ринку. Це «щось» може бути як виріб або процес з новими технічними характеристиками, так і деяку організаційну або правову модернізацію існуючого бізнесу.

В даному курсі ми робимо акцент на проектах комерціалізації результатів НДДКР та технологій, тобто насамперед на тих інноваційних технологіях, які засновані на нових технічних рішеннях. Дуже важливо на першій стадії процесу комерціалізації зробити вибір, куди рухатися в дослідженнях. Варіантів не так багато, а точніше, лише два.

Можна продовжити наукові дослідження та шукати шляхи подальшого розвитку технічного рішення та його оптимізації з отриманням більш високих науково-технічних результатів. Це, як ми вже домовилися раніше, наукова діяльність, яка не має до інноваційного жодного прямого відношення.

Другий варіант - все-таки ініціювати процеси комерціалізації, тобто залучення нового знання до комерційного обороту. Для цього необхідно встановити зворотний зв'язок із ринком. Чим раніше в проекті з'явиться цей зв'язок (який може бути реалізований по-різному), тим ефективнішим буде сам проект. На ринок може бути виведено лише те, що очікується ринком, що відповідає настроям потенційних покупців. Існує безліч прикладів, коли справді проривні винаходи просто випереджали свій час. У грудні 1845 р. торговець із Единбурга (Шотландія) Роберт Вільям Томсон отримав патент на пневматичну шину. А по-справжньому потрібними пневматичні шини стали лише до кінця XIX ст. з появою перших автомобілів. Сьогодні це багатомільярдна промисловість.

Кладезем подібних прикладів є історія Леонардо да Вінчі. Згідно з матеріалами історичних архівів, Майстер зробив запис (описав деякий пристрій) у своєму щоденнику між 1483 і 1486 р. Через кілька століть подібний пристрій отримав назву «парашут» (від грец. para – проти і франц. chute – падіння). Перші спуски з парашутом зробили французи – інженер Веранціо (з даху високої вежі у 1617 р.) та повітроплавець Гарнеран (з повітряної кулі у 1797 р.). Цікаво, що цю ідею Леонардо довів до логічного кінця лише російський винахідник Котельников, який у 1911 р. створив перший ранцевий рятувальний парашут, що кріпився до спини пілота. У ХУв. людство не потребувало «пристрою проти падіння». Сьогодні парашути не лише засіб порятунку, а й ціла індустрія розваг.

Як забезпечити зв'язок із ринком? Як мінімум, команді проекту потрібно орієнтуватися на ринкові механізми вибору оптимальних управлінських рішень. Хто має визначати подальший напрямок удосконалення технічного пристрою? Чи тільки автор, розробник? Безперечно, ні. Вже на стадії генерації ідеї варто залучати до проекту фахівців-маркетологів або хоча б людей, які мають досвід підприємництва.

Конкуренція починає проявлятися вже на цій ініціативній стадії процесу комерціалізації. Вже зараз потрібно чітко розуміти, що йдеться не про успіхи в науковій сфері, якими можна пишатися, розповідаючи в подробицях про шлях, яким варто йти, щоб отримати аналогічні результати. Якщо метою є справді комерціалізація та отримання прибутку, то результати НДДКР – це потенційна конкурентна перевага у боротьбі за залучення нових покупців чи утримання старих. Це саме те, що дозволить бізнесу перемогти конкурентів та освоїти нові ринки. Витік інформації може коштувати не просто великих грошей – він може поховати бізнес, який ще не встиг народитися.

Конкурентна боротьба над ринком інноваційних продуктів і технологій починається, зазвичай, саме у стадії генерації ідеї. Конкуренція ідей і концепцій у разі така ж жорстока, як і конкуренція товарів та послуг, іноді навіть жорсткіше.

Високий рівень конкуренції на стадії генерації ідей добре демонструє відомий експеримент, проведений компанією Danish Product. У 1972 р. керівництво компанії вирішило провести масштабний проект для пошуку нових ідей та нових партнерів. Уповноваженим виконавцем проекту став Науково-дослідний інститут Danish Technological Institute. Фахівцями цього інституту було розроблено вимоги компанії до нових пропозицій. З 1977 р. було проведено детальний аудит вищих навчальних закладів Данії. Результати цього тривалого (аж до 1990 р.) копіткого дослідження були приголомшливі. З 5 тисяч розглянутих наукових результатів лише 350 (7 відсотків!) виявилися справді оригінальними та не мали жодних ознак порушення авторських прав. Всі інші 93% технологій були тією чи іншою мірою запозичені один у одного. З відібраних 350 проектів лише 94 пройшли на наступний рівень відбору як ті, що задовольнили головну вимогу компанії – патентоспроможності. З них 30 пропозицій було доведено до виробництва та 15 випускалося серійно понад 5 років.

Даний проект з пошуку пропозицій згодом повторювався в інших країнах, і скрізь співвідношення розглянутих та успішних пропозицій було приблизно однаковим.

Той факт, що більшість винаходів не комерціалізується, потрібно сприймати як належне, не прив'язуючи його до особливостей або недоліків конкретної технології. Очевидно, що має місце своєрідне знецінення на ринку технологій. Вони дешевшають, оскільки надто багато схожих технологій генеруються одночасно, закликаючи потенційних покупців звернути на них увагу. Зрештою, долю нових технологій визначають саме ці покупці – інвестори, які вирішують зробити ставку на дану пропозицію та побудувати на її основі бізнес.

Надзвичайно показовим у цьому плані є приклад Честера Карлсона (Chester Carlson), який у 1937 р. усіма силами намагався привернути увагу до свого винаходу. Він створив технологію електрофотографії (або ксерокопіювання, що зрозуміліше обивателю). Після того як у 1937 р. Ч. Карлсон отримав свій патент, він звертався більш ніж у два десятки просунутих на ті часи компаній, такі як IBM, RCA, Kodak. Його пристрій дозволяв отримувати чіткі чорно-білі копії будь-яких документів та зображень. Однак жодна з компаній не стала всерйоз розглядати його пропозицію і не виділила ні цента на освоєння виробництва подібної техніки, не визнавши винахід Ч. Карлсона корисним і проданим. Лише через сім років, у 1944 р., погодилася виділити необхідні кошти компанія Battle Development Corporation, оскільки один із її провідних фахівців-фізиків серйозно зацікавився технологією Карлсона.

Протилежний приклад стався з Ariad Pharmaceuticals Inc. – біотехнологічною компанією, заснованою 1991 р. Харві Бергером (Harvey Berger), колишнім керівником науково-дослідного підрозділу компанії Centocor. Місія Ariad Pharmaceuticals Inc. полягала в тому, щоб розробляти нові різновиди лікарських засобів, що базуються на ефекті трансдукції (ефект перенесення генетичної інформації всередині клітини). Переважна більшість зацікавлених сторін міркувала про те, наскільки важливим буде цей ефект, яку особливу роль його відкриття зможе зіграти у лікуванні складних захворювань, але сам ефект був недостатньо добре вивчений. Однак завдяки своєчасній комерціалізації за участю добрих фахівців у цій предметній галузі компанія Ariad Pharmaceuticals Inc. спромоглася вчасно зорієнтуватися в ринковій кон'юнктурі та отримати інвестиції у розмірі 46 млн дол, на стадії становлення бізнесу – задовго до того, як сам ефект трансдукції був докладно досліджений та продемонстрований.

Враховуючи сучасну популярність ксерографії, складно ідентифікувати причини того, чому Ч. Карлсону було так складно знайти інвесторів для свого проекту, хоча він демонстрував працездатний зразок пристрою, тоді як Харві Бергер заснував компанію, коли сам ефект трансдукції ще не був досліджений. Більше того, свого часу технологія ксерокопіювання була абсолютно унікальна - аналогів не існувало в принципі, проте було дуже багато альтернативних поглядів і концепцій, пов'язаних з вирішенням задачі перенесення генної інформації всередині клітини, проте Харві Бергер заснував свою компанію і зміг отримати багатомільйонні інвестиції.

Порівняння цих двох прикладів завжди буде суб'єктивним. Одне з пояснень парадоксальності того, що трапилося, можна знайти у відомому виразі «винайдено не нами» або «not invented here».

«Винайдено не нами» – таке пояснення є явищем в галузі суспільної психології. Своєрідний синдром: за інших рівних умов чужа пропозиція завжди здається гіршою, ніж власна. Цей синдром притаманний як технічним фахівцям, які готові нескінченно працювати над власною технологією, йдучи все далі від вирішення, замість того, щоб звернути увагу на те, що проблема давно вирішена іншими способами, так і управлінцям, які не помічають пропозиції партнерів та колег, оскільки ініціатива у разі виходить немає від них.

Буває й так: хтось із осіб, які ухвалюють рішення про фінансування проектів комерціалізації, дотримується думки, що найголовніше – це технічні та функціональні характеристики майбутнього товару, тоді як інші особи з такими ж повноваженнями вважають, що необхідно насамперед орієнтуватися на ринкову ситуацію та найголовніше – вчасно запропонувати ринку саме те, що на ньому зараз найбільш затребуване. Ще одна причина такого сильного впливу суб'єктивного людського чинника – так зване «стадне почуття», яке активно експлуатується професійними біржовими гравцями. Людина за своєю природою звикла орієнтуватися на думку оточуючих. Усі почали продавати – і я буду, всі купують – і я купую. Ця «стадність» дозволяє грамотним маклерам заробляти на біржі мільярди. При розгляді нових технологій працює той самий психологічний фактор: якщо людині здалося, що громадська думка свідчить про те, що цей напрямок техніки безперспективний, він, швидше за все, навіть не вникатиме в суть пропозиції. Однак не виключено, що йому попалися лише десяток думок журналістів, які не є фахівцями в галузі, що розглядається, а професіонали знають, що за цією технологією майбутнє. Громадська думка – фактор важливий, але, на жаль, надзвичайно нестійкий та непередбачуваний. Можна згадати, скільки було розмов та громадських обговорень на тему, яку шкоду здоров'ю людини завдають мобільні телефони. Однак у світі продано вже кілька мільярдів трубок. Підприємці, які свого часу зробили ставку на мобільні технології, стали мільярдерами.

Стадія вирощування

Розпізнавання перспективної ідеї та знаходження її прихильників та партнерів – це лише старт. Залучення ресурсів та нових учасників дозволяє процесу комерціалізації перейти на наступну стадію. Ідея (чи нова концепція) потребує недвозначного підтвердження здійсненності. Необхідно наочно та переконливо продемонструвати, що ідея життєздатна і може бути покладена в основу майбутнього сталого бізнесу. Фактично це стадія створення лабораторного зразка, коли ідея набуває вигляду технології.

На цій стадії розвитку проекту визначається комерціалізуемість технології, тобто потенційна можливість побудови бізнесу на її основі. Якщо учасниками проекту буде показано здійсненність технології, аргументовано продемонстровано переваги цієї технології перед альтернативними, то буде отримано підтвердження комерціалізації проекту.

Незважаючи на те, що на попередньому етапі було знайдено прихильників ідеї (концепції) або навіть отримано певне фінансування, залучення нових партнерів вимагає все більш і більш вправної аргументації. Однією з причин проблем, що виникають при оцінці комерціалізованості технологій, є той факт, що технології, що просуваються, і наукові теорії, що лежать в їх основі, часто не до кінця вивчені і немає єдиної наукової думки, яка б однозначно підтримувала ці підходи.

Розглянемо приклад, що ілюструє цей факт. Електрорегулювання плинності рідин було відкрито та запатентовано Віллісом Вінслоу (Willis Winslow) наприкінці 40-х років. XX століття, а перші згадки можливості такого ефекту зустрічалися за 100 років доти. Ефект зміни гідравлічних характеристик рідин полягає в тому, що якщо змішати діелектричну рідину (наприклад, масло) з подрібненим провідником (металевою крихтою), то дана суміш стає гелем при пропусканні електричного струму і поводиться як рідина за його відсутності. Причому зміна характеристик цих сумішей, які сьогодні називають терміном «розумна рідина», відбувається практично миттєво (час переходу варіюється від тисячної до однієї десятитисячної частки секунди). Більше того, чим більше прикладена до суміші електрична напруга, тим меншою вона стає.

Багато застосувань цього ефекту напрошувалося само собою з самого початку. Це гідравлічні амортизатори, гідроприводи та механізми, лещата, муфти, клапани, а також, наприклад, рибальські вудки, переносні антени, які залишаються гнучкими під час транспортування і можуть практично миттєво знайти необхідну в експлуатації жорсткість і т. д. Жодне з цих потенційних додатків технології не було успішно продемонстровано аж до 1990-х рр., коли, нарешті, була розвинена теоретична основа та розроблений математичний апарат для опису процесів регулювання плинності рідин під дією електричного поля.

Сьогодні ця технологія успішно застосовується і в автомобілебудуванні (амортизатори, характеристики яких можна змінювати одним натисканням на кнопку в салоні автомобіля), і в медицині (ортопедичні протези з жорсткістю, що змінюється в зчленуваннях) і т. д. Реальне комерційне використання технології відстало на десятиліття. Причина в тому, що в той час, коли проект мав перейти на стадію вирощування, самі принципи, на яких працює технологія, були не до кінця вивчені. Не було адекватного теоретичного опису суті розробки. Наука, техніка та суспільство виявилися не готовими прийняти цю технологію.

Головне завдання на стадії вирощування технології – виявити та проаналізувати ринкові перспективи технології, визначити критичний час, за який необхідно підготувати працездатний зразок нового ринкового продукту, аби відповідним чином матеріалізувати технологію у вигляді нового товару, нової ринкової пропозиції.

Стадія демонстрації

Успішне проходження стадії вирощування технології та обґрунтування її потенційної комерціалізації логічно ведуть до наступного етапу комерціалізації – демонстрації прообразу ринкової пропозиції. Фактично на цьому етапі необхідно перейти від лабораторного зразка (який демонструє лише технічну здійсненність ідеї) до досвідченого зразка. Досвідчений зразок – це перше наближення до готового продукту, який можна демонструвати потенційним покупцям.

В одному російському інституті протягом багатьох років група вчених займалася вивченням поведінки гетерогенних середовищ, зокрема динамікою потоку, що складається із суміші газу-носія з твердим порошком. В результаті тривалих і копітких досліджень було виявлено, що якщо зуміти забезпечити стабільний потік газу, що несе в собі тонкоабразивний порошок, можна створити пристрій для точного різання твердих матеріалів. Технологія, що отримала назву «гетерогенний різак», дуже близька до широко відомої технології піскоструминної обробки поверхні, проте відрізняється від неї певним науково-технічним наповненням. Вона була продемонстрована на лабораторній установці, розміщеній у великому приміщенні, повному різних контрольно-вимірювальних приладів, де зібрано експериментальний стенд. Демонстрація дозволила переконатися, що цей спосіб різання матеріалів у принципі здійснимо. Однак усі потенційно зацікавлені особи, бачачи експериментальний стенд, який неможливо було собі уявити у відриві від приміщення, навіть не бажали розмовляти про якісь інвестиції чи партнерство, оскільки ринкової пропозиції поки що не було. Потрібний так званий дослідний зразок.

Такий зразок має повною мірою відповідати на більшість питань майбутніх покупців. Щодо «гетерогенного різака» можна було сказати, що він повинен являти собою якийсь закінчений пристрій в окремому корпусі, що має якийсь інтерфейс користувача, виведений на передню панель, що не має прив'язки ні до яких зовнішніх приладів або магістралей, за винятком електроживлення і, можливо , центральної магістралі зі стисненим повітрям, якщо цей пристрій представляється у форматі промислового пневматичного інструменту. У такому вигляді його можна було б демонструвати вже не лише колегам-науковцям, а й майбутнім покупцям – приватним майстрам чи майстрам та технологам промислових підприємств.

Коли покупець бачить прообраз майбутнього товару, він може оцінити цю пропозицію з погляду своїх потреб і переваг. Одна справа – повірити, що якусь установку можна «згорнути» в портативний агрегат, і інша справа – побачити готову установку, оцінити її габарити, вагу, зручність транспортування та використання.

Демонстрація дослідних зразків дозволяє також встановити зворотний зв'язок із покупцями, що важливо. Пристрій може виявитися недостатньо мобільним або недостатньо продуктивним або занадто шумним для певних умов експлуатації. Подібна інформація може бути отримана лише від майбутніх користувачів товару чи послуги.

Демонстрація нових товарів обов'язково має бути орієнтована на поточний стан супутніх технологій та людські очікування. Дуже показовими є наступні приклади. Відеофон – телефон, сумісний із відеокамерою та монітором. Зараз системою відеоконференц-зв'язку вже нікого не здивуєш, але багато хто не знає, що концепція відеофону була запропонована компанією AT&T ще в середині 60-х років. минулого століття. Досвідчені зразки являли собою досить громіздкий пристрій, який дозволяв, крім надання звичайного телефонного з'єднання, передавати нерухоме чорно-біле зображення співрозмовника. Більше було неможливо через недостатню пропускну здатність тодішніх телефонних ліній. З появою систем кольорового зображення цей бар'єр лише збільшився. Навіть коли у світі з'явилися системи стиснення зображень, відеофони, як і раніше, передавали лише нерухоме зображення, у кращому випадку дозволяючи передавати відео зі швидкістю 10 кадрів на секунду, що недостатньо для повноцінного відеоспілкування. Компактні, світлосильні та надійні відеокамери та відповідні монітори з'явилися на світ набагато пізніше, наприкінці 80-х років. Досвідчений зразок відеофону випередив свого часу років на 20.

Ще однією перешкодою, яка й досі обмежує широке поширення відеофонів у побуті, залишається суто психологічний аспект. Більшість потенційних користувачів хочуть бачити співрозмовника, але не бажають, щоб їх бачили самих. Тому відеозв'язок залишається долею професійних відеоконференцій, де зображення є додатковим каналом передачі інформації, а не просто додатковою функцією телефону.

Другий приклад. Початок 1970-х. Правін Чудхарі (Praveen Chaudhari), віце-президент з науки компанії IBM, винайшов технологію високошвидкісного потокового зберігання даних з використанням твердотільного лазера. Магнітооптичні диски, що перезаписуються, що використовують ефекти феромагнетизму, завоювали визнання набагато пізніше, на початку 1990-х років. У 1970-ті роки. ця технологія була не така затребувана: твердотільні лазери були ще занадто дорогі, не було потреби в зберіганні та оперативному доступі до великих масивів інформації, а для зберігання архівів широко використовували відпрацьовану і доступну технологію стрічкових магнітних накопичувачів.

Вирішувана та успішно вирішена винахідниками магнітооптики проблема підвищення відношення сигнал/шум випередила появу доступних твердотільних лазерів. Та й потреба ринку в компактних перезаписуваних та ємних носіях інформації виникла тільки з появою на ринку персональних комп'ютерів, причому кумедно, що саме компанія IBM вважала розробку персональних комп'ютерів безперспективним напрямком.

Компроміс між двома полюсами – принципово новим функціоналом технології та поточними ринковими очікуваннями – знаходиться серед величезної кількості рішень, кожне з яких має свої витрати та ризики. У деяких випадках варто зануритися в додаткові дослідження, які дозволять просунутися у розробці технології дещо далі, ніж спочатку було заплановано, в інших – варто терміново шукати компроміс на рівні ринкової пропозиції, можливо, спрощуючи пропозицію на шкоду функціоналу, оскільки на даний момент ринок просто не готовий до чогось більшого.

Стадія просування

Дуже мало винаходів, ідей та технологій, незалежно від того, наскільки добре і глибоко вони опрацьовані та продемонстровані, автоматично приймаються ринком та отримують на ньому своє «заслужене» місце. Все не так просто.

Аналізуючи історії невдалих проектів комерціалізації, відразу кілька дослідників отримали приблизно схожі дані. Щодо приблизно 75 % цих проектів стає зрозумілим, що вони безуспішні, тільки після створення дослідних зразків та спроби продажу малих серій товарів. Близько 40% проектів, що залишилися, сягають найдорожчої стадії – стадії просування нових товарів на ринок, і невдача осягає їх на цьому, найзатратнішому з фінансової точки зору етапі.

Причина невдач цих проектів лежить у сфері ринкових відносин. Приблизно чверть усіх нових товарів та послуг зникають із ринку у зв'язку з появою непередбачуваних ринкових чинників. Помилилися в прогнозі продажів, не врахували переваги споживачів, з'явилися дешевші товари-замінники, були представлені більш просунуті технічні рішення тощо. Усе це передбачити практично неможливо. Виведення будь-якого нового товару ринку – це високоризиковий проект, захід із високим рівнем ринкової невизначеності.

Хоч би як глибоко менеджери та маркетологи аналізували ринкову кон'юнктуру під час розробки продукту, передбачити реакцію споживачів на появу новинки практично неможливо. Технологічним новинкам властива проблема всіх нових споживчих концепцій – вони змушені створювати новий ринок, що раніше не існував.

Досить згадати приклад із застібкою-«блискавкою». Люди чудово обходилися і без «блискавок»: традиційні гудзики справлялися зі своїми завданнями вже не одне століття. Тим, хто просував ринку «блискавки», знадобилося понад 20 (!) років, щоб сформувати громадське визнання нового типу застібки. Причому «блискавки» вийшли-таки на ринок не завдяки реальній потребі в таких застібках на тлі дискредитації звичайних гудзиків, а лише на хвилі індустрії моди і деяких нових суспільних уявлень про сучасний одяг.

Можна виділити два основних напрямки просування новинок ринку. По-перше, слід наголошувати на переконанні суспільства прийняти новинку. Необхідно працювати із громадськими інститутами, професійними спільнотами, ЗМІ. Нові пропозиції мають стати модними та популярними. Створення спеціальних безкоштовних центрів, де можна протестувати новинку, безкоштовне розповсюдження новинок серед професійних користувачів з метою отримати відгуки та рекомендації, створення навчальних підрозділів, які проводитимуть навчання нових користувачів – ось лише кілька очевидних шляхів завоювання суспільного визнання.

По-друге, слід враховувати інфраструктуру споживання вашої нової товарної пропозиції з урахуванням технічного розвитку регіону, культури споживання такого типу товарів. Немає сенсу просувати нові види газових обігрівачів у негазифікованому селищі. Повинні бути не тільки самі індивідууми-споживачі готові до споживання, а й загальний рівень технічної та споживчої культури має бути досить високим.

Інфраструктура, що існує, певною мірою захищає застарілі технології. Згадаймо, як «туго» йшло спочатку поширення домашніх DVD-програвачів у Росії. Всі прилавки були завалені оригінальними та контрафактними відеокасетами, а DVD-диски, по-перше, досить дорого коштували і, по-друге, знайти оригінальні диски, тим більше з перекладом російською мовою, було цілою проблемою. Коли інфраструктура розповсюдження відеоносіїв переключилася, без допомоги «піратів», з відеокасет на DVD-диски, ринок DVD-програвачів буквально підбадьорився. Цікаво, що різні країни йшли дещо різними шляхами. Радянські громадяни, а згодом і росіяни практично не застали так звані «відеокомпакт-диски». У нас з'явилися касетні відеомагнітофони, а після них одразу ж завоювали ринок DVD-програвачі. У ряді країн практично не було епохи відеокасет (наприклад, у деяких країнах Південно-Східної Азії). Там відеоіндустрія прийшла одразу з відеокомпакт-дисками, минаючи епоху магнітного відеозапису. А на зміну компакт-дискам прийшла епоха DVD-дисків.

Щоб внести корективи до усталених споживчих переваг, часто потрібні величезні зусилля. Насамперед ці зусилля мають бути аргументовані потенціалом майбутніх продажів нової техніки. Необхідно обґрунтувати обсяги майбутнього ринку, щоб з'явилася можливість залучення додаткових ресурсів для перелому ситуації на традиційному ринку. Обґрунтування майбутніх продажів будується на виявленні ринкової потреби та споживчих очікуваннях. Проблема в тому, що саме собою очікування та потреба можуть існувати лише за наявності відповідної інфраструктури. Розірвати це замкнене коло і вирішити проблему «яйця та курки» найчастіше вдається, лише залучаючи ресурси, які перевищують усі попередні витрати на розробку самої технології.

Стадія стабільності

Мета будь-якої комерціалізації – згенерувати стійкі грошові потоки на основі застосування знань та результатів досліджень. Потрібно бути впевненими в тому, що побудований на нових знаннях бізнес, по-перше, проіснує досить довго; по-друге, займатиме значну чи відчутну частку ринку; по-третє, дасть початок новому бізнесу у віддаленій перспективі.

В умовах сучасного суспільства споживання акцент у новому бізнесі варто робити на побудову системи регулярного споживання нового товару або нової послуги. Надзвичайно показовим є приклад з побутовими струменевими принтерами. Не секрет, що кольоровий струменевий принтер, що має досить хороші споживчі характеристики, здатний надрукувати зображення з практично фотографічною якістю, коштує не так вже й дорого. Можна навіть сказати, дешево порівняно із вартістю нового комплекту змінних картриджів для нього. Чи це картриджі коштують дорого порівняно із вартістю самого агрегату? Але це не так уже й важливо. Виробник може навіть подарувати вам принтер за умови, що ви згодом купуватимете до нього запасні картриджі. Таким чином, виробник робить основний оборот на продажу не самого принтера, а комплектуючих та експлуатаційних (витратних) матеріалів.

Сучасний кінотеатр надає своїм відвідувачам послугу з перегляду нових кінофільмів, водночас продаючи клієнтам попкорн та напої. Виручка всіх сучасних кінотеатрів від продажу їжі та напоїв перевищує виторг від продажу квитків. Це нормально. Це стійкий, добре продуманий бізнес.

1.4. Створення додаткової вартості. Приріст вартості інновації у процесі комерціалізації

У попередньому параграфі було розглянуто послідовність етапів комерціалізації певного результату НДДКР від появи ідеї про новий товар до побудови сталого бізнесу. Очевидно, що в міру просування перерахованими етапами зростають вкладення капіталу в проект, зростає кількість залучених до нього людей, знижуються ризики. Всі ці фактори свідчать про те, що привабливість проекту з наближенням до фіналу посилюється, а значить, він, умовно кажучи, стає дорожчим. Яка ж природа приросту вартості проекту, що зрештою дорожчає?

Таке унікальне знання формується на кожній стадії комерціалізації. При переході від ідеї до лабораторного зразка знання одержує додаткову вартість. Знання про те, як працює лабораторна установка, як продемонструвати здійсненність нової технології – все це коштує певних грошей. У цей переход знання від індивідуального (ідея завжди зароджується в голові однієї людини) переходить у розряд колективного. Як правило, лабораторні установки створюються вже групою спеціалістів. Звичайно, винахідники-одиначки в наші дні ще зустрічаються, але вони становлять мізер у порівнянні з колективами дослідницьких центрів, що генерують нове знання у режимі конвеєра.

Перехід із стадії вирощування до стадії демонстрації, тобто спорудження дослідного зразка, також привносить до проекту додаткову вартість. Досвідчений зразок вже може бути продемонстрований майбутнім користувачам, до нього оперативно вносяться зміни щодо результатів роботи з користувачами. Вся ця інформація у вигляді звітів (формалізованого знання) та досвіду персоналу (неформалізованого знання) робить проект ще дорожчим. Проекти, продані на даному етапі, оцінюються вже в рази та десятки разів дорожче, ніж на стадії ідеї чи лабораторного зразка.

Стадія просування характеризується першими продажами. Тут знання з категорії технічних одержують надбавку у вигляді комерційних знань. Команда проекту вже не тільки знає, що вона продає, а й як продавати, кому і за якою ціною. Це знання суттєве. Без нього неможливий перехід до серійного виробництва та сталого бізнесу. Досвід продажу малої серії продукції може зберегти команду проекту від серйозних помилок при переході до обґрунтування серійного виробництва. Знання з колективного чи групового перетворюється на категорію організаційного. Організація, що має досвід продажів продукції, вже сама по собі набуває вартості.

Після того, як продано перші пробні партії продукції, команда готує обґрунтування серійного виробництва з метою переходу до сталого бізнесу. Коли таке обґрунтування підготовлено, компанія (або проект) знову додає ціни. Зрозуміло, що знання про те, як побудувати стабільний сучасний бізнес коштує дуже дорого, приблизно на два порядки дорожче, ніж коштував би бізнес на стадії досвідченого зразка.

Модель 1:10:100

Отже, просування проекту комерціалізації спричиняє приріст вартості знання. Паралельно з цим зростає і залучення ресурсів у проект. Традиційно виділяють три характерні віхи, коли необхідно залучити до проекту значні ресурси. Це переходи зі стадії ідеї до лабораторного зразка, від лабораторного зразка до дослідного зразка та від дослідного зразка через продаж малої серії до обґрунтування серійного випуску.

Якщо взяти за орієнтир, за умовну одиницю обсяг ресурсів, необхідні створення лабораторного зразка з урахуванням технічної ідеї, то вартість початку наступної стадії демонстрації (тобто обсяг відповідних ресурсів, необхідні створення дослідного зразка) буде приблизно 10 разів більше. Це витрати і на облік недоліків технології, і на розробку дизайну, і на компонування рішень, і на відпрацювання ергономіки.

На подальший розвиток проекту – перехід від дослідного зразка та продажу малої серії до обґрунтування серійного виробництва – потрібні інвестиції, які можна оцінити приблизно у 100 умовних одиниць.

Видно характерна пропорція, яка рік у рік повторюється в переважній більшості проектів комерціалізації – 1:10:100. Це співвідношення добре ілюструє фінансові взаємини партнерів у рамках реалізації проекту. Добре простежується частка автора технології, яка у міру просування проекту неухильно падає. Це очевидно, оскільки з розвитком проекту в роботу включається все більше не технічних, а комерційних фахівців. Таким чином, зрозуміло, що об'єктивна частка автора, якщо він не бере участі в проекті ніяк інакше, окрім носія технічної концепції, і не залучає до проекту додаткові ресурси, становить 7 вартості майбутнього стабільного бізнесу. Однак варто пам'ятати про те, що в міру розвитку проекту та бізнесу абсолютні доходи автора та інших учасників зростають і 1/111 стабільного бізнесу, цілком імовірно, коштуватиме набагато більше, ніж сума, за яку автор зміг би продати «голу ідею».

Криві «ентузіазм-час» та «вартість-час»

На рис. 1.3 наведено приклад, що характеризує високий рівень хаотичності настроїв у колективі у процесі реалізації проекту. Ця крива по осі часу проходить послідовно всі стадії – від створення ідеї до створення щодо стабільного бізнесу. Високий рівень занепокоєння колективу відбиває високу нестійкість технологічного бізнесу на стадії становлення. Дана ілюстрація, безумовно, має якісний характер, осі не мають жодних шкал і масштабів.

Рис. 1.3. Крива «ентузіазм – час

Якщо ви виконуєте функцію керівника проекту з комерціалізації результату НДДКР або технології, вам необхідно мати на увазі, що подібні стрибки зацікавленості персоналу негативно позначаються на його працездатності і в кінцевому рахунку можуть вплинути на загальні результати діяльності.

Щоб якось компенсувати невпевненість колективу, можна застосовувати різні методи та способи. Найбільш поширеним є розподіл частини акцій або часток у малій компанії між ключовими співробітниками, тими, від чиїх дій (або бездіяльності) залежить доля всього проекту. Такі фахівці, як правило, складають кістяк колективу малого підприємства та розвивають бізнес разом із моменту його заснування. Проте слід враховувати, що у процесі розвитку проекту вам знадобиться дедалі більше кваліфікованих співробітників, яких теж доведеться якось мотивувати. Тут можлива ситуація, яка найкраще описується виразом «міна уповільненої дії», коли «старі» співробітники є співвласниками бізнесу і до них у допомогу залучаються нові співробітники, яким частку в майбутніх доходах не обіцяють. Якщо ці співробітники опиняться на одному рівні повноважень, при виникненні у компанії складнощів можливі проблеми з мотивацією («вони, як співвласники, працюють за майбутні доходи і можуть зазнати терпіння, а мені сім'ю годувати треба»).

Слід пам'ятати, що всі люди різні, у всіх свої цінності та своя система пріоритетів, а також межа терпіння. Подивіться уважно на рис. 1.3 – будь-який провал може стати причиною відходу ключового співробітника через втрату зацікавленості в проекті. У міру просування вправо успіх все менше і менше залежатиме від особистого ентузіазму-компанія обростатиме досвідом, регламентами, інструкціями. Залишиться дедалі менше незамінних фахівців – «носіїв унікального знання».

На рис. 1.4 продемонстровано можливі якісні сценарії зміни вартості нової технології та малої компанії, бізнес якої будується на цій технології. Крива 1 відбиває ідеальний варіант. Наприклад, так розвивалася історія розвитку проекту Sony Walkman: ідея, народжена в голові одного співробітника, підняла хвилю ентузіазму в компанії, і цей проект був стрімко перетворений на цілий напрямок прибуткової діяльності корпорації. Зворотній приклад – крива 3. Наприклад, корпорація Sony, яка вклала чимало коштів у розробку та просування міні-компакт-диска, так званого MiniDisk. Така ж доля спіткала спільну розробку корпорацій Sony та Philips – цифрову аудіокасету. Деякі технології встигають "засвітитися" на ринку (очевидні значні інвестиції.

рекламу, просування), проте дуже скоро про них забувають. Швидше за все, доля піти по кривій 3 чекає на такі сучасні продукти та рішення, як WAP-технологія, яка виявилася фактично незатребуваною з появою в мобільних телефонах «звичайних» інтернет-браузерів з підтримкою більш прогресивної та зручної технології GPRS. Тут важливо розділити «тупикові» технології, які з якихось причин не встигли завоювати заплановані обсяги ринку, і технології, які успішно виконали свою місію і просто поступилися місцем новинкам. До таких можна віднести, наприклад, перфокарти та потім магнітні дискети, відеокасети формату YHS.

Рис. 1.5. Зміна вартості бізнесу

1 – ідеальний проект; 2 – типовий проект; 3 – невдалий проект

Але насправді проекти завжди далекі від крайнощів. Більшість проектів, які розвиваються і досягають зрештою успіху, йдуть по кривій 2. Так, бувають злети та падіння, але головне – прагнути результату. Фактично крива 2 відбиває стохастичний характер ринку інновацій, ця крива цілком адекватно поєднується з рис. 1.4. Можна сказати, в математичному плані ці залежності носять характер «залежних від початкових умов», тобто їх поведінка завжди неоднозначно і може докорінно змінитися під впливом незначного, на перший погляд, фактора.

1.5. Інновації: класичні помилки та їх виправлення

Кожна хвиля інноваційної активності розбивалася об одні й ті самі камені. Основна частина проблем породжується зіткненням двох взаємовиключних бажань – отримувати життєво важливий зараз прибуток від існуючого бізнесу і розвивати нові ідеї, які, ймовірно, визначать майбутнє компанії.

Керівники компаній заявляють, що їм потрібно більше інновацій, а потім запитують: «А хто ще це робить?» Вони кажуть, що шукають нові ідеї, але готові звільнити кожного, хто приходить до них із цими ідеями. Корпорації, за окремими видатними винятками на зразок Intel та Reuters, ніяк не зрозуміють, що нові підрозділи, створені для розробки інноваційних продуктів, рідко виявляються вигідними для основного бізнесу.

Помилки стратегії: планка занадто висока, рамки занадто вузькі

Кожен керівник мріє про інноваційний хіт. Але в гонитві за сенсацією управлінці часом відкидають ідеї, які на перший погляд здаються занадто скромними, а співробітники, не зайняті у великих проектах, почуваються людьми другого сорту.

Time, журнальний підрозділ компанії Time Warner, ніяк не наважувався запустити нові видання, тому що керівництво надто високо ставило планку: якщо вже вкладати гроші, то у щось на зразок People або Sports Illustrated. До 1992 р., поки кермо влади не прийняв Дон Логан, нові журнали майже не виходили. Після того, як Логан запропонував нову інноваційну стратегію, підрозділ створив (або купив) близько 100 журналів, багаторазово збільшивши свої доходи. Нехай не кожну новинку ринок зустрічав із захопленням, але співробітники Time засвоїли те, що знають щасливі новатори: щоб досягти великих успіхів, не треба боятися ризикувати і зазнавати поразок.

Ще одна часта помилка - замикання на продуктах. Нові ідеї можна почерпнути в різних сферах діяльності – і у виробництві, і в маркетингу. Наприклад, компанія Ocean Spray, яка випускала журавлинний морс, зробила ставку на нову упаковку - купила на півтора року ексклюзивне право продавати морс на ринку США в пакетах Tetra Рак і випередила найбільших американських постачальників соків (включаючи P&G та Coca-Cola).

Дивлячись на всі боки і наслідуючи успішним конкурентам за принципом «ми теж», компанія починає розпорошувати свою інноваційну енергію на незначні проекти, затіяні тільки заради негайного прибутку, що в кінцевому рахунку призводить до високих витрат. Не намагаючись здобувати дрібні, але часті перемоги, компанія втрачає багато привабливих можливостей. Не краще, якщо вона переборщує з несуттєвими проектами – коли нові ідеї є лише скромними варіаціями на тему вже існуючого продукту, це призводить до кількісного, а не якісного зростання, що послаблює бренд і вводить в оману покупців.

Організаційні помилки: занадто жорстке керування

Ще один різновид класичних помилок пов'язаний із системою управління. Компанії намагаються застосовувати до інноваційних проектів ті ж важелі, що і до зрілого бізнесу: планування, бюджет, звіти – і тим самим душать їх. Невизначеність – невід'ємна особливість інноваційної діяльності. "Вискочка" Ocean Spray зуміла перебігти дорогу великим американським виробникам тому, що у них кошти були розподілені на рік вперед і вони не могли зробити жодного кроку убік після затвердження виду упаковки.

Оцінка результатів за давно існуючими показниками – ще одна небезпека для інновацій. Зрілим компаніям не просто потрібні плани – їм потрібно, щоб керівники не відступали від цих планів. Співробітникам тут зазвичай платять за точне виконання жорстко окреслених завдань, а вносити зміни, пристосовуючись до обставин, вважається поганим тоном.

Структурні помилки: загального мало, відмінностей багато

Щоб уникнути зіткнення корпоративних культур та конфлікту пріоритетів, потрібно проводити політику мирного співіснування, грамотно вибудовуючи взаємини двох структур. У цьому плані класичну помилку зробила General Motors, коли заснувала Saturn – автономну компанію для недорогих компактних автомобілів. Saturn деякий час не підкорялася правилам GM. Новій команді дали повний простір для творчості в галузі розробки, виробництва, маркетингу, продажу та обслуговування клієнтів у розрахунку, що GM потім візьме на озброєння найкращі ідеї нової компанії. Але натомість Saturn після її успішного старту ввели до складу GM, і багато інноваційних рішень так і залишилися на папері.

Справа в тому, що у експериментальної та основної структур мало спільного. Часто радикальні рішення не вписуються в рамки вже існуючих напрямів або новатори пропонують несподіваним чином використовувати наявні ресурси. Якщо для потенційних новинок потрібні знання чи технології з інших галузей, то шанс, що компанії втратять або занапастить інновації, зростає. Керівники основної організації можуть не вловити суть нової ідеї та злякатися її.

Навіть якщо нове підприємство запускають у рамках існуючого бізнесу, зіткнення корпоративних культур набуває характеру класової боротьби, якщо є два класи корпоративних громадян – ті, хто «валять дурня і насолоджуються життям», і ті, хто «колюють». Новатори – співробітники спеціально створеного підрозділу – набувають статусу творців майбутнього. Вони вільні від правил, їм не треба думати про прибутки, їм можна бавитися ідеями, що ще не виправдали себе. А від їхніх колег вимагають, щоб вони підкорялися правилам та заробляли компанії гроші.

Кадрові помилки: слабке управління, погана поінформованість

Недооцінка людського фактора та недостатня до нього увага також із розряду типових помилок. Дуже часто топ-менеджери довіряють долю інновацій не найкращим керівникам, а найкращим технічним фахівцям. Тим самим часто не можна згуртувати людей психологічно, що необхідно для перетворення «сирих» ідей у ​​корисні інновації.

Групи, підібрані без урахування фактора сполучуваності людей, відчувають різні складності. Потрібен час, щоб члени команди навчилися довіряти один одному та діяти спільно, а лише в такій атмосфері трапляються великі осяяння.

Якщо розробники хочуть, щоб їхні ідеї було визнано, їм не можна замикатися у собі. Потрібно шукати і гуртувати союзників, які виступали б з їхніх позицій, відстоювали їх на нарадах керівництва, спонсорували інновації на різних стадіях зростання. Щоб ідею добре прийняли, треба підготувати ґрунт для цього, а отже, новаторам треба зрозумілими всіма словами пояснювати, у чому її новизна. Якщо ж йдеться про «підривну» інновацію, то треба пом'якшити загрозу, запевнити ймовірних супротивників, що новинка не скасовує декларація про існування старих продуктів чи технологій. Буває, що технарі, замість просвітити своїх слухачів, примудряються лише заморочити всім голови. І тоді втрачають підтримку: адже сказати "ні" завжди простіше, ніж сказати "так". Групи, які оточують свою роботу таємницею і репрезентують публіці ідеї вже в готовому вигляді, стикаються з несподіваними запереченнями, і трапляється, що робота над проектом на цьому й закінчується.

Історія знає приклади та вдалих інновацій. Ось чотири шляхи до перемоги.

Стратегічні заходирозширюйте пошуки, збільшуйте масштаб. Компанії можуть розробити інноваційну стратегію, яка забезпечить підтримку на трьох рівнях інноваційної піраміди. На вершині кілька великих проектів, на які компанія робить ставку. Вони задають напрямок майбутнього розвитку та отримують левову частку фінансування. Далі – набір перспективних ідей середнього калібру, їх розробляють створені для цього команди. І, нарешті, широке коло ще не розроблених ідей та інновацій, що передбачають поступове вдосконалення продуктів. Імпульси поширюються пірамідою зверху вниз, але часом і знизу вгору, адже буває, що великі інновації починаються з дрібниць.

Інноваційна піраміда допоможе топ-менеджерам краще оцінювати поточні розробки, вносити корективи, якщо ідеї виявляються перспективними та вимагають подальшого розвитку, і більш ясно бачити, що відбувається на всіх трьох рівнях. Культура інновацій розвивається тоді, коли кожен має можливість висловитися. Поки групи обраних займаються великими проектами, а тимчасові команди пестують ідеї середнього калібру, решта співробітників компанії також вносить ідеї до корпоративної скарбнички.

Новатором та ініціатором проекту може бути кожен. IBM у липні 2006 р. провела триденний інтернет-форум InnovationJa, під час якого близько 140 тис. співробітників та клієнтів зі 104 країн внесли близько 37 тис. пропозицій. В результаті IBM одержала величезний обсяг інноваційної сировини.

Організаційні заходи,зробіть більш гнучкими планування та контроль. Один із способів домогтися того, щоб інноваційна діяльність могла активно розвиватися не на шкоду затвердженим планам та бюджету – залишати резервні кошти на непередбачені витрати. У цьому випадку новаторам не доведеться прибирати в довгу скриньку перспективні ідеї та чекати наступної процедури формування бюджету або йти з простягнутою рукою до «великого» керівництва, зацикленого на поточних прибутках та доходах.

Для інноваційних проектів потрібні спеціальні моделі фінансування та співробітництва з партнерами, але ще необхідно звільнити їх від деяких корпоративних правил. Наприклад, інновації можна розвивати, оперативно виготовляючи дослідні зразки та перевіряючи їх плюси та мінуси серією бліц-тестів; це означає, що заявки на додаткове фінансування будуть з'являтись швидше, ніж на материнському підприємстві.

Структурні заходи,налагодьте співпрацю основної компанії та нового підрозділу. Необхідно налагодити тісніші контакти між учасниками інноваційних проектів та іншими співробітниками. Важливо, щоб новатори та керівники материнської компанії регулярно зустрічалися та проводили плідні бесіди. Підтримка зовнішніх зв'язків має бути одним із обов'язків інноваційних груп, а й «головним» керівникам слід стимулювати співпрацю, щоб між ними та новаторами не тільки не було тертя та антагонізму, а, навпаки, міцніла взаємна повага. Учасники робочих зустрічей повинні обмінюватися знаннями, говорити про те, як запобігти поглинанню старих продуктів новими чи максимально ефективно сформувати окремі напрямки діяльності на основі розробок інноваційного підрозділу.

Тісні взаємодії сприяє гнучка структура організації, за якої представники різних підрозділів разом шукають вирішення проблем. Успіх багатопрофільної роздрібної корпорації Williams-Sonoma в інтернет-торгівлі пояснюється тим, що її веб-новатори вигадали, як у своїх розробках врахувати інтереси інших підрозділів компанії. Гендиректор Говард Лестер із самого початку вважав, що інтернет-підприємства, які існують самі собою, – безглуздість. У червні 1999 р. Williams-Sonoma відкрила онлайновий магазин подарунків, а в листопаді почала продавати через Інтернет кухонні меблі та супутні товари, підтримуючи свій «оффлайновий» бізнес. Після того, як пробні проекти виправдалися, було створено підрозділ електронної торгівлі, який розмістили в окремій будівлі. Але новий підрозділ не конкурував зі старими відділами, а вигадував, як покращити та розширити їхню роботу. Щоб зміцнювати контакти з усією компанією, підрозділ взявся безкоштовно вивчати решту співробітників премудростям роботи в Інтернеті.

Кадрові заходи,вибирайте лідерів та заохочуйте співпрацю. У тих компаній, які цінують та розвивають організаторські здібності співробітників, більше шансів створити визначні інновації. Williams-Sonoma швидко досягла успіху в електронній торгівлі частково тому, що приділяла велику увагу людям. Шеллі Нендкеоляр, перший керівник групи інтернет-комерції, не лише вважався найкращим фахівцем – він був уродженим лідером. Він добре розумів значення добрих стосунків і тому запросив до себе в команду співробітників із різних відділів, щоб вони могли підтримувати контакти з колишніми колегами; крім того, він найняв людей з боку, що вміли те, чого не вміли свої. Нендкеоляр організував консультаційні поради з представників різних відділів, і ці поради тісно співпрацювали з його групою. Він вигадав посаду інтегратора, який встановлював зв'язок між робочими групами.

* * *

Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Інноваційний бізнес. Формування моделей комерціалізації перспективних розробок (Н. В. Нечаєва, 2011)наданий нашим книжковим партнером -

Сьогодні все більше стає зрозуміло, що трансформація науково-технічних розробок в інноваційний продукт, придатний для виробництва та цікавий ринку, мабуть, найважчий етап у ланцюжку, який зв'язує науку зі споживачем. Одна з причин труднощів - слабке розуміння фахівцями потреб ринку та споживача. Вони не мають досвіду технологічного підприємництва та відповідних знань.

Впровадження чи комерціалізація?

Зараз кожен науковий інститут змушений тією чи іншою мірою розвивати новий для себе напрямок – комерціалізацію одержаних результатів. Так чинять у кожному зарубіжному університеті та у кожному науковому центрі, що діє у ринковому середовищі. На жаль, більшість керівників російських наукових колективів мають слабке уявлення про цей спеціальний напрям. Раніше вони займалися використаннямта намагаються продовжувати цю роботу в нових економічних умовах. Проте використання – поняття з іншої економіки.

Ключова ланка у розвитку інноваційної діяльності в нашій країні – це не гроші і навіть не нормативна база, яка, на жаль, теж гальмує справу, а підготовка кадрів, фахівців, здатних грамотно вести комерціалізацію науково-технічних розробок, входити в контакти із зарубіжними партнерами. виводити світовий ринок свої розробки.

Продавці та покупці

У процесі комерціалізації є обов'язково два учасники: продавець та покупець. Наука, яка виступає у ролі продавця, до комерціалізації вже доросла: ідея комерціалізації опановує розуми керівників інститутів. Вони почали розуміти, що держава сьогодні не в змозі витрачати гроші на ці цілі та, найголовніше, брати на себе ризики. Держава тепер не єдиний партнер для учасників процесу перетворення результатів досліджень та розробок на товар, хоча в жодній країні без його підтримки комерціалізація не може широко розвинутись.

З покупцями в Росії важкувато. Промислові підприємства, які мають виступати в цій ролі, не розглядають технологію як ресурс, що лежить на поверхні. Для них цікаві такі ресурси як реструктуризація та дбайливе розпорядження наявними фондами, хоча пошук та впровадження нових технологій теж поступово входять до сфери інтересів підприємств.

Тому взаємодія російських науково-технічних та промислових підприємств у нових ринкових умовах – одна з основних проблем, що існують сьогодні.

Краще погане, але своє?

Поширена думка, що в умовах вітчизняної низької платоспроможності доцільніше фінансувати розробку нехай не найкращого, але продукту, що продається в Росії. Це не так. Найвигідніше привезти вже наявний на світовому ринку продукт чи технологію його виробництва, ніж витрачати кошти на освоєння випуску нехай свого, але посереднього продукту. Вигідніше, бо менш ризиковано, а отже, дешевше. Без конкурентоспроможності майбутнього нового продукту вкладати гроші у його створення не доцільно. Та й пороговий рівень обсягу ринку нового продукту зазвичай оцінюють у 100 млн доларів. Інакше ризик невдачі дуже великий. На регіональному ринку такий обсяг навряд чи можна досягти.

Питання, чи варто підтримувати неконкурентоспроможні на світовому ринку розробки, але що дозволяють створити вкрай необхідні сьогодні в Росії товари залишається відкритим.

Буде ідея – знайдуться й гроші

Зазвичай усі говорять про брак коштів для доведення розробки до виробництва та ринку. Насправді, ця проблема рідко буває головною. У ринковому середовищі, якщо виходиш із комерційно значущою ініціативою, гроші завжди перебувають. Однак, крім цікавої ідеї, важлива організація, тобто здатність конкретних людей цю ​​ідею реалізувати. І вже лише потім можна говорити про фінанси, які дають, однак, не на саму ідею, а на менеджмент для її реалізації.

Досвід показує, що в реальних умовах від ідеї створення нового продукту до надходження перших доходів від його продажу на ринку зазвичай минає три-чотири роки, в поодиноких випадках - менше. Це період інноваційного проекту. Для того, щоб довести розробку від лабораторного прототипу до дослідної партії, потрібно близько 1-2 млн. доларів (я не розглядаю тут витрати, пов'язані з передісторією розробки). Ніхто не дає таких грошей одразу. Дають невеликими порціями за кожен окремий крок реалізації інноваційного проекту. Підставою інвестицій є легенда, звана " обсягом майбутнього ринку нового продукту " . У легенду можна вірити чи не вірити - підтвердити її без нового продукту не можна. У міру того, як він створюється і виводиться на ринок, легенда уточнюється, висуваються аргументи на її захист. Навіть коли з'являється досвідчена партія та перші покупці, легенда залишається все ще не підтвердженою: запланованого ринку для цього продукту поки що немає, і ніхто ще не дістав із кишені 100 млн. доларів, щоб його купити. Проте вже можна робити достовірні прогнози.

Саме в цей момент, коли йде продаж досвідчених партій, розпочинається процес розширення виробництва. Перетворюючись на серійне виробництво, мале підприємство зазвичай і продається, ціна якого зазвичай починається з десятків мільйонів доларів. У цьому вся економічний сенс інноваційної діяльності.

Хто отримає прибуток?

Хто отримає гроші? Підприємство і ті, хто на момент продажу бізнесу матимуть частку в цьому підприємстві, у тому числі розробника та менеджера, який був залучений до інноваційної роботи. Зауважимо, що спочатку авторська частка була 100 відсотків, але від дуже невеликої суми, яку ще мало хто міг дати.

Виникає закономірне питання, скільки відсотків на фінішній прямій залишається розробнику? Якщо він не увійшов до менеджерів, а залишився фахівцем, який займається лише технічними питаннями, він залишає за собою статус автора і отримує "на виході" менше 10 відсотків. Це дуже пристойні гроші. Те, що думка більшості вчених тут прямо протилежна, говорить тільки про стереотипи, що склалися в масовій свідомості.

Щоб прорахувати реальний внесок кожного у створення нової продукції, потрібно врахувати, що інноваційний проект проходить 4 основні етапи: аналіз концепції нового продукту (концептуальна стадія), лабораторна перевірка здійсненності ідеї (лабораторна стадія), створення дослідного зразка продукції (технологічна стадія), підготовка виробництва дослідної партії та її реалізація (виробнича стадія). Кожен із цих етапів вимагає зростаючих на порядок інвестицій. А той, хто приносить гроші, "відкушує" частину прав власності.

Вчені зазвичай за власні ресурси можуть провести максимум перші дві стадії. Технологічна база, де вони працюють, настільки досконала, щоб відпрацьовувати у ньому технологію виробництва. Усі, крім комп'ютерних технологій, вимагають відпрацювання на дослідному заводі. Для цього потрібні великі гроші! Хто їх дасть вченим? Заробити на продажах нової продукції поки що не можна - продавати поки що нічого.

У цьому найголовнішим є гарантії прав авторів на винагороду. Адже без їхньої участі на всіх стадіях створення нового продукту ніяких успіхів не можна досягти.

Навіщо потрібні технопарки?

Окрім продавця та покупця у процесі комерціалізації важливу роль відіграє інфраструктура, елементом якої є технопарки.

Технопарки пройшли у своєму розвитку три стадії. У першій стадії вони надавали інноваційним підприємствам пільгові приміщення, фактично виконуючи ріелтерські функції. На другій стадії технопарки надавали до загального користування служби забезпечення. Третє покоління технопарків має інше призначення. Вони здійснюють менеджмент і роблять це, розраховуючи на частку майбутнього прибутку. За допомогою технопарку, як потужного інформаційного та фінансового каналу, малого підприємства можуть відкрити нові можливості для виходу на світовий ринок. Коли технопарк перетворюється на інкубатор, він сприяє розвитку бізнесу малого інноваційного підприємства для його подальшого продажу. Такою є доля цього підприємства. Безумовно, у технопарку має бути достатньо кадрів та авторитету для того, щоб малі підприємства довірили йому свої технології.

Технопарк покликаний допомагати перетворенню розробки на бізнес. Вся його машина створена для того, щоб введену в нього розробку, з людьми або без них, перетворити на мале інноваційне підприємство, яке готове до продажу.

В інноваційній сфері наочно позначилося багато змін в економічному житті країни, які принесли із собою реформи. Питання розподілу прав на результати досліджень та розробок між авторами та різними організаціями, в яких вони працюють, організаційно-правові форми комерціалізації цих результатів, особливості фінансування ризикових інноваційних проектів, пошук та взаємодія зі стратегічним партнером, стратегічне бізнес-планування, управління інтелектуальною власністю, трансфер технологій - ці та інші аспекти процесу перетворення науково-технічної продукції товар - абсолютно нові для російських вчених і виробничників. Новизна породжує сумніви, що ґрунтуються на хибних стереотипах. Ставлення до малого інноваційного підприємництва який завжди доброзичливе, особливо у інститутах, у тому числі такі підприємства виникли. Тому поле для дискусій досить широке.

1. 1. Стандартні стратегії та моделі дій при комерціалізації прикладних результатів досліджень та розробок
2. 2. 2 В.Г. Зінов Заступник директора Центру науково-технічної експертизи РАНХіГС при Президентові РФ Директор Експертного департаменту Керуючої компанії Венчурного фонду «CIG & TamirFishman» Директор ТОВ «Інкубатор технологій» (Москва)
3. 3. 3 Основні питання 1. Особливості інноваційно-технологічного бізнесу 2. Аналіз конкретних ситуацій при комерціалізації російських розробок
4. 4. Взаємопов'язані особливості інноваційно-технологічного бізнесу Маркетингові Правові Фінансові Організаційні Кадрові
5. 5. Технологічні інновації Ринкові інновації Організаційні інновації HR інновації Айсберг інновацій Подібно до айсберга, технології часто виявляються «на поверхні» інноваційного процесу Технологія, однак, часто не є ключовим фактором успіху Зазначені аспекти інноваційної діяльності насправді істотно перекриваються
6. 6. Маркетингові особливості інноваційно-технологічного бізнесу
7. 7. Перевірка концепції нового товару на потенційних покупцях Концепція товару – конкретна пропозиція ринку в термінах споживача Перевірка концепції товару – апробація на можливих покупцях Результати перевірки концепції товару: зрозуміло та достовірно для покупців покупці підтверджують наявність переваг ступінь задоволення покупців намір покупців щодо покращення
8. 8. Правові особливості інноваційно-технологічного бізнесу
9. 9. Створення інновації – процес виробництва інтелектуальних ресурсів нового бізнесу Ідея нового товару Лабораторний зразок Досвідчений зразок Аналіз продажів малої серії Обґрунтування рішення про: серійний випуск, систему збуту, післяпродажне обслуговування Зн1 + Зн2 + ……+ ЗнN =  i = 1
10. 10. Структура інтелектуальних ресурсів нового бізнесу Знi =Знi форм + Знi неформ 1. Формалізоване знання (документоване, кодифіковане) – Результати науково-технічної діяльності на матеріальному носії 2. Неформалізоване знання (приховане, недокументоване) хау, вміння, навички Творчий потенціал: досвід, здібності
11. 11. Фінансові особливості інноваційно-технологічного бізнесу
12. 12. Зміна ймовірності здобуття інвестицій на різних етапах розвитку проекту Час Ймовірність здобуття інвестицій Концепт Лабор. зразок Прототип Продаж дослідних партій Серійне виробництво
13. Джерела фінансування інноваційних проектів 1. Особистий капітал підприємців (або капітал друзів/родичів) 2. Приватні інвестиції 3. Державна підтримка 4. Венчурне інвестування 5. Попереднє фінансування постачальниками та замовниками 6. Кошти стратегічного партнера
14. 14. Необхідне фінансування 50-70т.р. 150-250т.р. 300-750т.р. 500-1200т.р. 1-3 млн. н. Середня вартість робіт на етапах інноваційного бізнесу www.ifti.ru Ідея Проект/компанія Прототип Технологія Продукт Вихід на ринок Відбір проектів Управління Продаж Етап проекту
15. 15. Організаційні та кадрові особливості інноваційно-технологічного бізнесу
16. 16. Схема комерціалізації розробки НОВА КОМПАНІЯ НДІ ПАРТНЕР Інтелектуальна власність Ліцензійні платежі, дивіденди Замовлення на НДДКР Інвестиції Технологія Прода ПРОМИСЛОВА КОМПАНІЯ
17. 17. Стадії розвитку венчурного інноваційного бізнесу Розширення Expansion Ранне зростання Early growth Старт Start upПосівна Seed Знання ідея бізнесу Гроші вихід
18. 18. Хронологія розвитку успішного інноваційного бізнесу 1. Наукові знання. 2. Бізнес-ідея. 3. Бізнес-план. 4. Створена компанія. 5. Захист ІВ. 6. Прототип. 7. Ліцензії, сертифікати, КД. 8. Виробництво та перші продажі. 9. Збільшення обсягу продажів. 10. Котирування та вихід. "Seed" (Посівна стадія) - це стадії 5 - 7 "Start-up" (Старт-бізнесу) - це пункт 8, 9, 10
19. 19. Рольові функції учасників інноваційного бізнесу Автор Менеджер Підприємець Стратегічний партнер Інвестор
20. 20. Визначальний внесок менеджменту в приріст вартості інновації Основний приріст вартості інновації йде не тільки від величини витрат при виконанні робіт на кожній із стадій інноваційного проекту Визначальний внесок роблять ефективні управлінські рішення, що приймаються особливо на ранніх стадіях У цей період продукт і ринок ще мають гіпотетичний характер .
21. 21. Навчання команд інноваційних бізнесів (проектів) 1. Розробка функцій для планування робіт у своїй компанії, в т.ч.: Експрес-оцінка комерційної привабливості інноваційного бізнесу Правова обґрунтованість інноваційного бізнесу План маркетингу інноваційного бізнесу 2. Навчання навичкам управління шляхом розробки плану проекту та системи управління для своєї проектно-орієнтованої компанії 3. Впровадження системи управління у своїй компанії за участю консультантів
22. 22. Особливості інноваційного проекту
23. 23. Інноваційний проект створення нового товару Інноваційний проект – це: передпроектна та передінвестиційна фази інвестиційного проекту план розробки бізнес-плану, тобто. план розробки обґрунтування управлінського рішення про серійний випуск, збут та післяпродажне обслуговування
24. 24. Структура управління на кожній стадії інноваційного проекту 1. Мета виконання робіт 2. Результати виконаних робіт 3. Результати інформаційних досліджень 4. Фактори для ухвалення рішення про доцільність наступної стадії
25. 25. Структура короткої презентації для ФПІ РВК 1. Новизна, інноваційність, венчурна складова ідеї 2. Сценарії використання нового продукту 3. Портрет покупця, його пошук та залучення 4. Джерела доходу 5. Конкуренти та аналоги, конкурентні переваги 6. План проекту чого починати реалізацію проекту 7. Команда проекту
26. 26. Стандартні моделі комерціалізації результатів досліджень та розробок 1. Продаж результатів досліджень та розробок за ліцензією 2. Продаж створеного бізнесу з випуску нової продукції 3. Отримання замовлення на нову науково-дослідну та/або дослідно-конструкторську роботу
27. 27. Перша модель комерціалізації результатів досліджень та розробок Продаж результатів досліджень та розробок за ліцензією
28. 28. Схема комерціалізації розробок НДІ та університету шляхом продажу ліцензії 1) Створення ідеї товару 2) Пошук можливого покупця 3) Доробка ідеї товару для конкретного покупця власним коштом
29. 30 Аналіз конкретної ситуації Продаж Інститутом проблем хімічної фізики РАН (м.Чорноголівка) ліцензії на технологію виробництва синтетичної олії для двигунів внутрішнього згоряння у ЗАТ Татнафта
30. 30. Новий спосіб каталізу для широкого спектру сировини без реконструкції та заміни каталізатора - результат досліджень з гранту РФФІ 1. Вибір ідеї нового товару миючі засоби або синтетичні масла 2. Конкуренти: Лукойл, ТНК, Славнефть 3. Споживачі: будь-який транспорт 4. Обсяг ринку лише автомобілі 100 тис. тонн на рік
31. 31. Процес підготовки до комерціалізації Пошук покупця 1. Лист Президенту РТ 2. Президент РТ Прем'єр-міністр РТ Татнафтохімінвестхолдинг 3. Презентація на нараді директорів та головних інженерів холдингу 4. Рамковий договір про співпрацю з РТ 5. Виготовлення та перевірка «Татнафта» на лабораторній установці за власний кошт ІПГФ РАН
32. 32. Створення продавця СП РАНІС Договір комісії між ІПХФ РАН та СП РАНІС про передачу ноу-хау (10%) для одноразової комерціалізації Мета – розробити та продати технічну документацію, технічні знання та досвід
33. 33. Створення покупця ВАТ Татнафта-Нижньокамськнафтохім-Ойл ВАТ Татнафта – 74% ВАТ Нижньокамськнафтохім – 26% Мета – забезпечити СП РАНІС при розробці, прийманні та авторському нагляді для будівництва заводу
34. 34. Предмет договору та Ціна Об'єкти продажу згідно з договором: Разове використання Ноу-хау Розробка Базового та Робочого проектів Авторський нагляд за монтажем виробничого комплексу Виготовлення паладієвого каталізатора Ціна договору - $ 2 500 000
35. 35. Порядок оплати Оплата ноу-хау 15% аванс 40% після акту-приймання Базового та Робочого проектів 45% однакові 4 платежі: 1-й через 12 місяців з дня здачі-приймання установки 2-й, 3-й, 4-й через кожні 6 місяців Оплата Базового та Робочого проектів 20% аванс 80% після актування за графіком здачі-приймання
36. 36. Права, обов'язки та відповідальність Покупець має право на одноразове будівництво Виробничого комплексу При продажу технології та досвіду експлуатації третім особам контрактні суми поділяються між ПОКУПЦЕМ та ПРОДАВЦЕМ у співвідношенні 25% : 75%
37. 37. Здобуті уроки 1. Визначальна роль стратегічних рішень вищих керівників ІПХФ РАН та ВАТ «Татнафта» 2. Дороблення технології продавцем за власні кошти під завдання покупця 3. Демонстрація та випробування дослідних зразків та діючої установки 4. Створення компанії «третього тіла» та підбір досвідченого керівника 5. Частка покупця у придбаній технології 6. Довгострокові відносини покупця та продавця
38. 38. Друга модель комерціалізації результатів досліджень та розробок Продаж створеного бізнесу з випуску нової продукції
39. 39. 40 Аналіз конкретної ситуації Комерціалізація технології отримання титану підвищеної міцності з мінімум домішок в Уфімському авіаційно-технологічному університеті
40. 40. Професор Руслан Зуфарович Валієв Р.З. Валієв є засновником та незмінним науковим керівником Інституту Фізики Перспективних Матеріалів УГАТУ з 1995 року. На початку 90-х проф. Валієв та його колеги виконали перші роботи з отримання ультрадрібнозернистих металів та сплавів використовуючи інтенсивну пластичну деформацію (ІПД). Основні наукові інтереси включають вивчення отримання ІПД наноматеріалів, дослідження їх мікроструктури і унікальних властивостей, розробка шляхів їх застосування. Р.З. Валієв – співавтор та співвласник 16 патентів, що належать до ІПД наноматеріалів.
41. 41. 42 Генерація інноваційної ідеї Р.З. Валієв - керівник наукового колективу, який створив на основі ІПД нову технологію виробництва прутків з титану з підвищеною міцністю і з найменшою кількістю домішок, що забезпечувало виробам найкращу біологічну сумісність. Участь у проектах Міжнародного науково-технічного центру дозволила побачити перспективи комерціалізації технології виробництва прутків
42. 42. 43 Початок комерціалізації технології Жовтень 2007 року запросив Каміля Хізматуліну створити ТОВ «Наномет» для комерціалізації технології виробництва титанових прутків Каміль Хізматулін: випускник УГАТУ, кандидат технічних наук, досвід управління власним будівельним бізнесом
43. 43. 44 ТОВ «Наномет» – початок діяльності Грудень 2007р. – створення ТОВ «Наномет» Лютий 2008 р. – отримання гранту Фонду сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері – 750 000 рублів Серпень 2008 р. – отримання гранту МНТЦ на виробництво та продаж дослідної партії – 500 000 доларів США
44. 44. 45 ТОВ «Наномет» - управління інтелектуальними ресурсами 22 жовтня 2008 р. - подано спільну заявку ТОВ та УГАТУ до Роспатенту на патент РФ. Формула винаходу охороняє склад речовини, а чи не технологію. Запатентована структура як склад речовини Раніше було 35 патентів РФ на елементи технології, які постійно вдосконалилися Червень 2009 р. – подано заявку на патент за системою РСТ Побудова бізнес-процесів, у т.ч. забезпечення конфіденційності технологічних ноу-хау та досягнення стійкої якості продукції, що випускається.
45. 45. 46 ТОВ «Наномет» - розвиток 2009 р. – освоєно куплене обладнання, вироблено та продано перші кілограми виробів у вигляді прутків завдовжки 2 метри та діаметром 6 міліметрів Вибір цінового сегменту преміум класу – Ціна - 2500 доларів за кг при закупівельній ціні сировини - 120 доларів за кг 2010 р. – розгортання виробництва та налагодження каналів продажів шляхом вбудовування у нову технологію виготовлення імплантів Обсяг виручки за 2010 рік – 12 млн. рублів
46. 46. ​​47 Процес продажу технології 2009 р. – за допомогою МНТЦ знайдено американського партнера компанія CARPENTER – третину світового ринку титану, розпочато листування, зустрічі, попередня оцінка 2010 р. – за договором про конфіденційність CARPENTER ознайомився з технологією ТОВ «Наномет»12 м. спливали 30 місяців з дати пріоритету першої заявки на патент Березень 2011 р. подано заявки на патент США та Південної Кореї, через 3 дні заявки були опубліковані на сайтах 10 квітня 2011 р. підписано угоду у формі викупу права отримати патент компанією CARPENTER
47. 47. 48 Структура угоди 1. Покриття всіх витрат ТОВ «Наномет» на патентування 2. Бонуси заявнику на перший і другий роки у розмірі 250 000 доларів 3. Договори на НДДКР з УГАТУ по 1 млн. доларів на перший та другий роки 4. Роялті у розмірі 1% з продажу запланованих обсягів у розмірі 50 млн. доларів на рік 5. Право на отримання ліцензії при доопрацюванні технології для виробництва пластин 6. Дилерські права на різні види продукції CARPENTER
48. 48. Здобуті уроки 1. Наявність суттєвих наукових прикладних результатів 2. Запрошення менеджера, який розуміє наукові основи технології та має комерційний досвід. Навчання інноваційного менеджера 3. Створення малого інноваційного підприємства для доопрацювання технології та організації дослідного виробництва 4. Отримання грантів для початку діяльності 5. Побудова високорентабельної моделі бізнесу, у т.ч. професійне використання охорони ІВ
49. 49. Третя модель комерціалізації результатів досліджень та розробок Отримання замовлення на нову науково-дослідну та/або дослідно-конструкторську роботу
50. 50. Наука у 2015: основні тренди 1. Глобалізація науки – будь-який вчений доступний у будь-якій точці світу – науковий аутсорсинг Перевиробництво наукового знання – не замовляй нове, шукай серед створеного Впровадження семантичних систем пошуку 2. Підтримати сильних дослідників додатковим фінансуванням та присвоєнням нових статусів вжити радикальних заходів щодо втрачених ресурсів наукових організацій Головний критерій результативності вченого та НДІ – комерціалізація РІД та цитованість
51. 51. 52 Причини використання моделі відкритих інновацій 1. Вимушеність активного поширення корисних знань між суб'єктами інноваційної діяльності та складність забезпечення витоків комерційно значимої інформації. 2. Бракує ресурсів повною мірою скористатися лавиноподібно наростаючими обсягами результатів наукової діяльності своїх R&D-підрозділів. Відбувається значне подорожчання корпоративних наукових досліджень. 3. Виникає незатребуваність великої кількості запатентованих розробок, які були використані у виробництві через відсутність у підприємств необхідних ресурсів, устаткування й т.д.
52. 52. Procter & Gamble У наукових підрозділах компанії працює близько 8600 науковців, бюджет на наукові дослідження становив 2 млрд. доларів США щорічно. До 30% патентів, що використовуються компанією, купується у сторонніх малих компаній чи технологічних брокерів. Для здійснення пошуку технологій створено відділ технічної розвідки чисельністю 40 осіб, завданням якого є знаходження та укладання контрактів з незалежними розробниками нових ідей по всьому світу. P&G за сприяння фармацевтичної компанії Eli Lilly створила спеціальний сайт - www.InnoCentive.com, до бази даних якого увійшло понад 70 тис. інноваційних розробників
53. 53. Приклади запитів сайту http://www.innocentive.com/ на 20.01.2012 року: 1. Пристрій для отримання складів високої в'язкості. Термін подання пропозицій до 17 березня 2012 року. Вартість рішення – 20.000 USD 2. Способи та добавки для отримання висококонцентрованих гідрофобних складів Термін подання пропозицій до 17 березня 2012 року. Вартість рішення – 15.000 USD 3. Математична модель для оцінки ризиків пацієнтів під час клінічних випробувань Термін подання пропозицій до 15 березня 2012 року. Вартість рішення – 20.000 USD
54. 54. Компанія NineSigma створила базу даних НДІ та дослідницьких центрів, що входять до різних компаній, а також базу даних незалежних учених та розробників, що включає понад 1,5 млн. фахівців. Приклад запиту на інноваційний ідеї на сайті компанії (http://www.ninesigma) .com/): «Запит 66825 . Дата публікації 21 січня 2011 р. Шукаємо відбілювач з низьким РН для видалення накипу та дезінфекції поверхонь» Проект ООН та Нью-Йоркської академії наук «Вчені без кордонів» www.scientistswithoutborders.org
55. 55. NetBase"s Intelligence (http://www.netbase.com) Наприкінці 2010 року розроблено інтелектуальну платформу пошуку для селекції додаткового, комерційно цінного знання, яке можна отримати з будь-якого контенту в Інтернеті Платформа може шукати більш ніж у 8 мільярдах веб - ресурсів, у структурованих та неструктурованих текстах Особливу цінність платформа представляє для промислових корпорацій, що шукають конкретні технологічні рішення
56. 56. Глобальні виклики для сфери науково-технологічного підприємництва феноменальне прискорення накопичення даних та їх ускладнення (Big data) зростання конвергенції знань та технологій скорочення періоду ІДЕЯ-ТЕХНОЛОГІЯ глобалізація сектору виробництва знань
Проблеми: інноваційна система розбалансована Рахунковою палатою РФ, РБК daily 09 /02/2012: Збільшення витрат на НДДКР на 15% приносить в інших країнах додатковий 1% до зростання ВВП. З 2002 по 2010 рік фінансування наукових розробок зросло у шість разів, проте приросту ВВП не відбулося, не збільшилася кількість національних публікацій та патентів.
57. 60. Думка закордонного експерта: Інноваційне підприємництво = НАУКА + ПІДПРИЄМНИЦТВО University of Cambridge: 94% стартапів створено не студентами та не професорами Кембриджу, а зовнішніми інвесторами. «Дайте нам добру науку, а з інноваційними менеджерами проблем не буде»…
58. 61. Проблема: Винахідницька активність у Росії 70% національних патентів - незначне вдосконалення техніки та технологій Винахідницька активність замкнута на внутрішній ринок Частка Росії у числі патентів, що реєструються в ЄС, США та Японії (число «тріадних патентних сімей») – 0,1 %
59. 62. 63 Зінов Володимир Глібович м.т. 8-909-680-20-22 [email protected]

Курс присвячений комерціалізації результатів наукових досліджень та розробок. У ньому інтегровані як необхідні системні знання, що дають загальне уявлення про механізми просування цих результатів на ринок та про економічну взаємодію науки і бізнесу, так і конкретні знання про склад та інтереси учасників процесу комерціалізації, про методи управління основними ризиками взаємодії між ними, про структуру інноваційного циклу, значення та ризики кожного з його етапів, про термінологію ринку інтелектуальної власності, наукових досліджень, розробок та технологій, про підходи та склад юридично значущих дій з управління інтелектуальною власністю при веденні наукових досліджень та розробок та виконання проектів зі створення нових технологій. Також курс дозволить навчитися проводити пошук, концентрацію та аналіз патентної та кон'юнктурної інформації, вибирати найбільш перспективну та найменш ризиковану стратегію просування свого результату на ринок, робити первинну оцінку його комерційного потенціалу, будувати реалістичні сценарії просування на ринок та усвідомлено вибирати необхідних партнерів на кожному з етапів просування.

Для кого цей курс:

Винахідники, аспіранти та студенти, особливо інженерних та природничо-наукових спеціальностей, науковці, менеджери інноваційної інфраструктури, фахівці, які відповідають за технологічний розвиток компаній, учасники команд технологічних стартапів, а також фахівці, які бажають отримати загальне системне уявлення про просування результатів наукових досліджень та розробок на ринок.

Формовані компетенції:

здатність обґрунтовувати актуальність, теоретичну та практичну значущість обраної теми наукового дослідження;

здатність використовувати кількісні та якісні методи для проведення прикладних досліджень та управління бізнес-процесами;

підготовка аналітичних матеріалів за наслідками їх застосування;

володіння методами економічного та стратегічного аналізу поведінки економічних агентів та ринків у глобальному середовищі.

Знатимете:

• склад та інтереси учасників процесу комерціалізації результатів досліджень та розробок та трансферу технологій;
• методи управління основними ризиками взаємодії;
• структуру інноваційного циклу, значення, особливості та ризики кожного з його етапів;
• термінологію ринку інтелектуальної власності, наукових досліджень, розробок та технологій;
• підходи та склад юридично значущих дій щодо управління інтелектуальною власністю при веденні наукових досліджень та розробок та виконанні проектів зі створення нових технологій;

Вмітимете:

• проводити пошук, концентрацію та аналіз патентної та кон'юнктурної інформації, необхідної для проведення оцінки комерційного потенціалу результатів наукових досліджень та розробок;
• проводити первинну оцінку комерційного потенціалу результатів своїх наукових досліджень і розробок;
• розробляти сценарії комерціалізації результатів наукових досліджень та розробок;
• формулювати ціннісні ринкові пропозиції, що ґрунтуються на результатах наукових досліджень та розробок визначати «адреси» потенційних партнерів з ринкового просування на кожному його етапі;

Структура курсу:

• Введення та основні поняття
• Інноваційні режими "ринкова тяга" та "технологічний поштовх"
• Етапи комерціалізації результатів НДДКР
• Результати НДДКР як основа інтелектуальної власності
• Оцінка комерційного потенціалу прикладної наукової розробки
• Пошук потенційних партнерів для просування результатів НДДКР

Мова контенту:

Напрям підготовки:

Наукоємні технології та економіка інновацій

Тривалість курсу:

36 годин, 8 тижнів

Кількість залікових одиниць:

Пререквізити:

Вища освіта, знання ПК

Дата запуску:

Документ про закінчення:

Електронний сертифікат у разі успішного проходження підсумкового тестування.

часті питання

Як правильно вибудувати процес навчання за електронним курсом?
Електронний курс - це навчальний матеріал, робота з яким передбачає уважне вивчення. Не приступайте до навчання електронним курсом у дорозі. Виділіть вільний час, щоб Вам ніхто не заважав, приготуйте папір і ручку. Рекомендуємо робити записи у процесі роботи з курсом – це дозволить глибше засвоїти матеріал. Доступ до курсу відкритий на два місяці, Ви можете повертатися до матеріалів курсу в будь-який зручний час, проходити курс кілька разів, у тому числі тести, доки не оберете в системі опцію «Завершити навчання». Система автоматично закриє доступ до курсу через два місяці з моменту здійснення оплати або активації курсу, якщо він безкоштовний.
Як сплатити доступ до електронного курсу?

• Банківська картка (VISA/Visa Electron, MasterCard). Ми працюємо з платіжною системою ChronoPay;
• Ви можете оплатити доступ до курсу, вибравши один із зручних для Вас варіантів:
• Через відділення Ощадбанку;
• Банківським переказом.

Що таке особистий кабінет та як ним користуватися?

Особистий кабінет – це інструмент, який дозволяє швидко та у доступній формі ознайомитися з необхідною для навчання інформацією. Користувач може переглянути свої поточні завдання, відредагувати особисту інформацію, поставити запитання фахівцям, а також переглянути розклад навчальних заходів. Особистий кабінет складається з наступних розділів:

• Мої програми та курси (показує як призначені програми та курси, за якими планується або проходить навчання, так і вже завершені);
• Календар (розклад навчальних заходів);
• Портфоліо (копії особистих документів користувача, виконані практичні роботи, а також видані сертифікати. Усі документи доступні для скачування);
• Особиста інформація (телефон, e-mail та інша інформація, особисті дані можна змінювати за необхідності);
• Допомога (докладна інструкція з особистого кабінету, FAQ, система звернень до адміністратора з навчання та системного адміністратора).

Чи можу я запитати автора/викладача курсу/програми?
Спілкування з автором та/або викладачем суворо регламентовано навчальною програмою та здійснюється в рамках освітнього процесу у відведеному для цього місці та у суворо обумовлений час. Більшість наших електронних курсів немає авторського супроводу, спілкування з авторами/викладачами доступне лише в рамках програм підвищення кваліфікації. Якщо у вас виникло питання до авторів курсу, напишіть його на [email protected], ми намагатимемося допомогти з відповіддю.
Що таке електронний сертифікат та як його отримати?
Електронний сертифікат – це документ, що підтверджує успішне освоєння програми курсу та проходження підсумкового тестування. Сертифікат є іменним, зареєстрованим у системі під унікальним номером. Для отримання сертифіката слухачеві необхідно освоїти матеріали курсу, успішно виконати проміжні та підсумкові тести та завершити навчання, натиснувши на відповідну кнопку. Електронний сертифікат буде автоматично згенерований в особистому кабінеті.

Які вимоги до комп'ютерного обладнання та каналів зв'язку необхідно дотримуватись для навчання онлайн?

Вимоги до середовища:

• Операційна система windows vista/7/8; mac os 10.5+
• Екран із діагоналлю не менше 15”;
• Процесор pentium 1 гГц або вище;
• Оперативна пам'ять 512 Мб або вище;
• Вільний дисковий простір 200 Мб;
• Мінімальна роздільна здатність дисплея по горизонталі 1024 пікселів;
• Мінімальна роздільна здатність по вертикалі 768 пікселів;
• Глибина кольору дисплея 16 біт (65 536 кольорів) або вище;
• Звукова карта 16 біт, сумісна з ОС (для аудіо супроводу);
• браузер Google Chrome версія 26 і вище; IE 8.0 та вище; Safari (Mac) версія 6.0 та вище.

Основні вимоги:

• Компонент Adobe Flash Player, версія не нижче 9 (встановити із сайту Adobe).
• Колонки, навушники або вбудований динамік – для звукового супроводу курсу.