استراتژی های استاندارد و مدل های اقدام برای تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه کاربردی. مشکلات نوین علم و آموزش سند فارغ التحصیلی

UDC 378.33/.4 (470.345): 001.895

S. E. Maikova، I. A. Golovushkin

تجاری سازی نتایج پژوهش به عنوان عامل اصلی توسعه نوآورانه دانشگاه ملی

حاشیه نویسی. کارکردها و وظایف اصلی مدیریت فرآیند تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی یک موسسه آموزش عالی تجزیه و تحلیل می شود. فرآیند تجاری‌سازی به‌عنوان مطلوب‌ترین شکل ورود نتایج فعالیت‌های تحقیقاتی به گردش اقتصادی محسوب می‌شود. نکات کلیدی اجرای یک محصول نوآورانه جدید در بازار مشخص می شود.

کلیدواژه: فرآیند تجاری سازی نتایج فعالیت های پژوهشی، فعالیت های نوآورانه دانشگاه، زیرساخت های نوآوری دانشگاه.

چکیده. این مقاله به کارکردها و وظایف اصلی مدیریت تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه دانشگاه می پردازد. نویسندگان فرآیند تجاری سازی را به عنوان ترجیح داده شده ترین شکل نتایج انتقال تحقیق و توسعه توصیف می کنند. این مقاله جنبه های کلیدی ارائه نوآوری به بازار را تعریف می کند.

واژه‌های کلیدی: فرآیند تجاری‌سازی پژوهش، نوآوری دبیرستان، فعالیت‌های دانشگاه، زیرساخت‌های نوآورانه دانشگاه.

علاقه روزافزون به استفاده از محصولات و فناوری های جدید در صنایع و زمینه های مختلف فعالیت که حاصل اکتشافات و اختراعات علمی دانشمندان است و همچنین گسترش فضای اطلاعات و فرصت های تبادل اطلاعات، شرایطی را برای فعال تر شدن آنها ایجاد می کند. استفاده از پتانسیل تحقیق و نوآوری خود برای رفع نیازهای جامعه، ارتقای سطح زندگی مردم، توسعه اقتصاد ملی و منطقه ای و حوزه اجتماعی.

دانشگاه های ملی تحقیقاتی به عنوان منبع دانش جدید، فعالانه در توسعه نوآورانه اقتصاد داخلی شرکت می کنند. ویژگی های متمایز چنین دانشگاهی توانایی تولید دانش علمی جدید بر اساس طیف گسترده ای از تحقیقات بنیادی و کاربردی، امکان انتقال فناوری به بخش واقعی اقتصاد و در دسترس بودن یک سیستم کارآمد برای آموزش با کیفیت بالا است. پرسنل این ویژگی ها مسیر توسعه نوآورانه را برای دانشگاه تعیین می کند. توسعه نوآورانه یک دانشگاه ملی تحقیقاتی با معرفی فن‌آوری‌ها، روش‌ها، ایده‌ها و دانش جدید در فرآیند تحقیق به منظور استفاده عملی از آنها همراه است.

عوامل اصلی تعیین کننده مستقیم توسعه نوآورانه یک دانشگاه ملی تحقیقاتی عبارتند از:

توسعه سیستم جامعه علمی لازم برای تولید دانش جدید؛

ایجاد و تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی؛

توسعه زیرساخت های نوآورانه که پروژه ها و توسعه های نوآورانه را هماهنگ و اجرا می کند.

انتخاب و حمایت از حوزه های اولویت دار برای توسعه علوم دانشگاهی.

تشکیل و توسعه مجتمع آموزشی- علمی- نوآورانه بر پایه دانشگاه.

در توسعه نوآورانه دانشگاه، نقش اصلی به مدل سنتی خطی نوآوری داده می شود، زمانی که ایده علمی بنیادی توسعه یافته در تحقیقات کاربردی تجسم یابد. این پیاده سازی عملی و تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی است که به عنوان مبنایی برای نوآوری عمل می کند و مشکل یافتن موضوع توسعه نوآورانه را تشدید می کند.

در این مورد، تعامل نزدیک بین علم و آموزش باید حاصل شود، ادغام آنها در چنین سیستم مشترکی که به طور ارگانیک عملکرد هر یک از این حوزه های مختلف، اما در عین حال عمیقاً به هم پیوسته فعالیت انسانی را ترکیب می کند، باید تضمین شود.

در عین حال، ادغام به عنوان فرآیندی برای فراهم کردن شرایط برای علم عمل می کند تا دانش بین رشته ای اساساً جدیدی را از طریق پیوند شاخه ها و حوزه های مختلف آن کسب کند. علم و آموزش باید از طریق پیوستن به تلاش ها برای دستیابی مشترک به اهداف مشترک با تلاش و زمان کمتر، به بخش مهمی از شکل گیری یک محیط کیفی جدید در دانشگاه تبدیل شوند که برای توسعه نوآورانه یک کشور ضروری است. دانشگاه تحقیقاتی

دانش به عنوان یک منبع اقتصادی دارای ویژگی های خاصی است، مصرف مستقیم آن نیازها را برآورده نمی کند، در درجه اول با هزینه های کار و مالی اضافی همراه است که همیشه اثر مورد انتظار را به همراه ندارد. یکی از عوامل اصلی در توسعه نوآورانه یک مؤسسه آموزش عالی، فرآیند تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی است که وقتی این نتایج به عنوان یک محصول جدید یا فناوری جدید وارد گردش اقتصادی شود، دستیابی به مزیت های رقابتی را تضمین می کند.

به عنوان یک قاعده، چهار شکل اصلی انتقال و تجاری سازی پیشرفت ها و فناوری های دانشگاه وجود دارد:

صدور مجوز و واگذاری حقوق ثبت اختراع؛

انجام تحقیق و توسعه به سفارش شرکت های صنعتی.

انجام تحقیقات علمی با هزینه برنامه های بودجه؛

تشکیل شرکت های کوچک بر اساس پیشرفت های علمی دانشگاه ها.

فرآیند تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه علمی باید تمام مراحل استفاده تجاری از نتایج فعالیت های تحقیقاتی را در بر گیرد:

تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمانی که تحقیق و توسعه را انجام می دهد.

موجودی اشیاء مالکیت معنوی؛

انجام تحقیقات بازاریابی و ثبت اختراع؛

ارزیابی نتایج نوآوری فکری، شامل حوزه های کاربرد، پتانسیل تجاری و منافع اقتصادی ناشی از استفاده از آنها.

توسعه یک استراتژی برای تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی (شامل استراتژی هایی برای استفاده خارجی و داخلی آنها).

تشکیل مجموعه ای از اشیاء مالکیت معنوی و برنامه ریزی برای تجاری سازی آنها.

جستجوی مصرف کنندگان یک محصول فکری، تامین کنندگان، سرمایه گذاران و سایر شرکا؛

تسویه روابط مالکیت برای نتایج فعالیت های فکری، از جمله ارزیابی ارزش دارایی فکری ایجاد شده، انتخاب شکل استفاده خارجی از آن و ورود آن به گردش اقتصادی یا قرار دادن آن در ترازنامه سازمان توسعه دهنده و استفاده از آن در فرآیند نوآوری داخلی؛

نظارت و سرکوب رقابت ناعادلانه؛

ارزیابی اثربخشی استفاده خارجی و (یا) داخلی از دارایی فکری ایجاد شده؛

اصلاح نفوذ مدیریتی

مراحل ذکر شده نشان دهنده کارکردهای مدیریت تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیق و توسعه است و می تواند توسط بخش های مختلف سازمان انجام شود یا تا حد زیادی در صلاحیت خدمات مدیریت دارایی های فکری آن باشد. در هر صورت فهرست فوق از وظایف مدیریتی، تخصیص زیرسیستم مستقلی را برای مدیریت تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی به عنوان بخشی از سیستم مدیریت سازمان ضروری می کند. جایگاه این زیرسیستم در سیستم مدیریت کلی دانشگاه در شکل 1 نشان داده شده است. یکی

وظایف مدیریت تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی (R&D) عبارتند از:

ارزیابی و انتخاب نتایج تحقیق و توسعه با پتانسیل تجاری بالا؛

ایجاد مجموعه ای از فناوری های در نظر گرفته شده برای تجاری سازی و همچنین مجموعه ای از سفارشات برای پیشرفت های علمی مورد نیاز بازار.

سازماندهی و انجام تحقیقات ثبت اختراع؛

ارائه خدمات برای تضمین حفاظت از انواع مختلف مالکیت معنوی و دانش فنی؛

تهیه قراردادهای مجوز، قراردادهای ارائه خدمات مهندسی و مشاوره، موافقت نامه همکاری علمی، فنی و صنعتی و غیره.

ارزیابی سهم فکری به شرکت های نوآورانه ایجاد شده؛

کمک حقوقی در صورت نقض حقوق صاحبان پتنت و رقابت ناعادلانه؛

هماهنگی مدیریت شرکت های کوچک نوآورانه تاسیس شده برای تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه علمی.

اختصارات پذیرفته شده:

UID - مدیریت فعالیت نوآوری؛

CTT - مرکز انتقال فناوری؛

SM - خدمات بازاریابی؛

UMS - وزارت روابط بین الملل; UNI - بخش تحقیقات علمی; FEU - مدیریت مالی و اقتصادی؛ UBUiFK - بخش حسابداری و کنترل مالی؛

انگلستان - بخش پرسنل؛

OMK - بخش مدیریت کیفیت؛

UIT - بخش فناوری اطلاعات؛

UPO - بخش آموزش تحصیلات تکمیلی؛

IDO - موسسه آموزش تکمیلی. RSPMB - ساختارهای پشتیبانی از مشاغل کوچک منطقه ای؛

RECs - مراکز علمی و آموزشی

برنج. 1. جایگاه زیرسیستم مدیریت تجاری سازی نتایج پژوهش در کل سیستم مدیریت دانشگاه

اهمیت و کارایی اقتصادی مدیریت فرآیند تجاری سازی در رشد درآمد حاصل از فعالیت های پژوهشی دانشگاه به دلیل بهبود سازمانی شرایط انجام فعالیت ها برای تجاری سازی پیشرفت های علمی ایجاد شده در دانشگاه، روش شناختی، اطلاعاتی و نظارتی است. حمایت از فرآیندهای تجاری تجاری سازی، گسترش زیرساخت های نوآورانه دانشگاه، توسعه و تقویت شبکه در تحقیق و توسعه.

زیر سیستم مدیریت فرآیند تجاری سازی نتایج فعالیت های پژوهشی دانشگاه باید به حلقه اصلی سازمانی در مدیریت فعالیت های نوآورانه دانشگاه تبدیل شود و به ایجاد مالکیت فکری رقابتی کمک کند. جهت فعالیت آن:

تحقیقات استراتژیک بازار، بررسی تحقیق و توسعه انجام شده توسط دانشگاه، شناسایی و حمایت از حقوق مالکیت معنوی، تشکیل دارایی های نامشهود، صدور گواهینامه نوآوری

محصولات، اجاره تجهیزات، پشتیبانی نظارتی برای اجرای پروژه؛

اجرای برنامه های سرمایه گذاری هدفمند و تشویق سرمایه گذاری های خصوصی در توسعه پتانسیل های نوآورانه دانشگاه.

مشارکت در توسعه بازار پروژه‌های نوآورانه در منطقه، سازماندهی و انجام مناقصه برای مشارکت تیم‌های خلاق دانشگاه در پروژه‌های نوآورانه.

مشارکت دانشمندان، متخصصان و دانشجویان در فرآیند نوآوری، استفاده از فعالیت‌های نوآورانه برای بهبود کیفیت آموزش متخصصان در شرایط جدید اقتصادی، به‌ویژه از طریق استفاده از فناوری‌های آموزشی نوآورانه، توسعه تجهیزات آموزشی مدرن؛

تشکیل زیرساخت های نوآورانه - مراکز انتقال فناوری، مراکز نوآوری و فناوری، مراکز استفاده جمعی، انکوباتورهای کسب و کار، شرکت های کوچک نوآورانه در دانشگاه ها و غیره. .

فرآیند تجاری‌سازی نتایج فعالیت‌های تحقیقاتی تمام جنبه‌های استخراج منافع تجاری از استفاده از نتایج مالکیت معنوی را در بر می‌گیرد و با جستجوی مؤثرترین اشکال روابط بین شرکت‌کنندگان تجاری‌سازی، سازماندهی انتقال حقوق و آنها همراه است. ثبت نام مناسب مشارکت تحولات تحقیقاتی در گردش تجاری و اقتصادی نیز شامل ارزیابی ارزش بازار و پتانسیل تجاری آنها می شود.

از دانشگاه های ملی تحقیقاتی (NRU) به عنوان شکل جدیدی از سازماندهی فعالیت های علمی و آموزشی دانشگاه ها خواسته می شود تا فعالیت های نوآورانه آموزش عالی در فدراسیون روسیه را به طور قابل توجهی تشدید کنند. دانشگاه دولتی موردوویان تحقیقات ملی یک موسسه آموزش عالی بزرگ در جمهوری موردویا و روسیه است. توان علمی اصلی جمهوری در آن متمرکز است. این دانشگاه مجری تعدادی از برنامه های علمی و فنی دولتی و منطقه ای است.

دانشگاه دولتی موردوی N. P. Ogareva مرکز علمی پیشرو منطقه ای جمهوری موردوویا در زمینه فعالیت خود است، برنامه های آموزشی آموزش عالی و کارشناسی ارشد حرفه ای را در بسیاری از زمینه های آموزشی اجرا می کند. این دانشگاه تحقیقات علمی بنیادی و کاربردی را در طیف گسترده ای از علوم انجام می دهد و سیستمی را برای تولید و انتشار دانش، فن آوری های صنعتی رقابتی و نوآوری ها تشکیل می دهد.

علاوه بر فعالیت های سنتی، اولویت فعالیت دانشگاه دولتی مسکو است. NP Ogareva اکنون در حال تبدیل شدن به تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی دانشگاه است. برای اجرای آن، یک مجتمع نوآوری و فناوری در ساختار دانشگاه دولتی موردویا ایجاد شده است که شامل بخش مدیریت مالکیت معنوی (بخش ثبت اختراع) و مرکز انتقال فناوری (CTT) است.

با کمک گروه ثبت اختراع در سال 2011، دانشگاه دولتی مسکو. NP Ogareva 58 عنوان حفاظت از مالکیت معنوی، از جمله 25 اختراع فدراسیون روسیه برای اختراعات، 20 اختراع برای مدل های کاربردی و 13 گواهی برای برنامه های رایانه ای دریافت کرد. در نیمه اول سال 2012، دانشگاه 22 عنوان حفاظت از جمله 18 گواهی برای برنامه های رایانه ای دریافت کرد.

مرکز انتقال فناوری، همراه با بخش های نوآوری و فناوری دانشگاه، به ارتقای پیشرفت ها و فناوری های تحقیقاتی به بازارهای روسیه و بین المللی، جذب منابع مالی برای تحقیقات بنیادی و کاربردی انجام شده در دانشگاه کمک می کند. در حال حاضر، این فرآیندها مطابق با زمینه های اولویت برای توسعه پژوهش ملی دانشگاه دولتی موردووی هماهنگ می شوند که عبارتند از:

صرفه جویی در انرژی و مواد جدید؛

تحقیقات بنیادی و کاربردی در زمینه مطالعات فینو-اوریک.

مرکز انتقال فناوری دانشگاه دولتی مسکو N. P. Ogareva فعالیت های خود را در زمینه های زیر انجام می دهد:

تجاری سازی نتایج فعالیت های پژوهشی دانشگاه؛

انجام تحقیقات بازاریابی بازارهای نوآورانه؛

امکان سنجی و برنامه ریزی تجاری نتایج فعالیت های تحقیقاتی؛

هماهنگی عمومی فعالیت های موضوعات فعالیت نوآورانه دانشگاه؛

ایجاد شرکت های نوآورانه کوچک (SIE) بر اساس تحقیق و توسعه با فناوری پیشرفته دانشگاه؛

آموزش مدیران فناوری؛

جستجوی سرمایه گذاران برای تحقیقات علمی

تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی دانشگاه دولتی مسکو. N. P. Ogareva در زمینه های زیر انجام می شود:

1) ایجاد توسط دانشگاه شرکت های اقتصادی به منظور کاربرد عملی (اجرای) نتایج فعالیت های فکری در چارچوب قانون فدرال شماره 217.

2) استفاده از سرمایه گذاری های شرکت های دولتی.

3) فروش مجوز برای حق استفاده از توسعه علمی دانشگاه در فعالیت های یک شرکت شخص ثالث.

4) ایجاد و توسعه یک شرکت کوچک نوآورانه در چارچوب برنامه "شروع" صندوق کمک به توسعه اشکال کوچک بنگاه های اقتصادی در حوزه علمی و فنی.

5) انجام کارهای تحقیقاتی قراردادی.

سازماندهی فرآیند تجاری سازی در دانشگاه دولتی موردوی

مجموعه ای از پیشرفت های علمی و فنی در شکل 1 ارائه شده است. 2.

دانشگاه دولتی مسکو با داشتن یک زیرساخت توسعه یافته که بخش های تحقیق و نوآوری را متحد می کند. N. P. Ogareva به عنوان پایگاهی برای انجام فعالیت های نوآورانه موثر با هدف ایجاد مکانیسم هایی در اقتصاد منطقه عمل می کند که ارائه می کند.

تسریع توسعه و انتقال به گردش تجاری فناوری های جدید علم فشرده.

برنج. 2. روند تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی دانشگاه دولتی مسکو. N. P. Ogareva

موجود در دانشگاه دولتی مسکو. N. P. Ogareva، زیرساخت نوآوری در خدمت تشدید فعالیت های نوآوری است و دامنه تعامل را هم بین بخش های علمی و نوآوری خود دانشگاه و هم بین نهادهای تجاری گسترش می دهد.

از سال 2008، دانشمندان جوان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی و دانشجویان دانشگاه به طور فعال در برنامه U.M.N.I.K. که به شناسایی جوانان مستعد مستعد نوآوری و تجاری سازی پیشرفت های علمی کمک می کند، شرکت کرده اند. از 82 پروژه ارائه شده در این برنامه، در سال 2011، 26 پروژه از دانشگاه دولتی موردویا برنده برنامه U.M.N.I.K شدند، 25 پروژه دانشگاه دولتی موردووی از سال 2010 در حال انجام است.

در حال حاضر، شکلی از تجاری‌سازی فعالیت‌های تحقیقاتی مانند ایجاد شرکت‌های نوآورانه کوچک، که بر اساس آن می‌توان نتایج فعالیت‌های نوآورانه را استخراج کرد و به سطح کاربرد صنعتی رساند، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که به طور قابل توجهی آنها را افزایش می‌دهد. جذابیت برای اجرای بعدی در یک شرکت بزرگ صنعتی؛ در عین حال، امکان توسعه مستقل یک شرکت کوچک نوآورانه تا سطح یک شرکت متوسط ​​یا بزرگ باقی می ماند.

مرکز انتقال فناوری دانشگاه به طور فعال در زمینه ارتقای پیشرفت های علمی نوآورانه با شبکه انتقال فناوری روسیه (YTTK)، مرکز رشد کسب و کار جمهوری موردویا و آژانس اطلاعاتی "Business of Mordovia" همکاری می کند. در سال 2011، 9 مورد دارایی معنوی به مبلغ 216.146 هزار روبل در حسابداری بودجه دانشگاه به عنوان دارایی های نامشهود گنجانده شد؛ در نیمه اول سال 2012، دو مورد دارایی معنوی در حسابداری ثبت شد.

در دانشگاه دولتی موردویا، مطابق با مقررات مصوب در مورد اشیاء مالکیت فکری، مسائل مربوط به افزایش فعالیت های پژوهشی و نوآوری کارکنان علمی و آموزشی، دانشجویان فارغ التحصیل و دانشجویان و توسعه فرآیند نوآوری در حال رسیدگی است.

موسسه آموزشی بودجه دولتی فدرال آموزش عالی حرفه ای "دانشگاه دولتی مسکو به نام N. P. Ogareva به همراه AU Technopark-Mordovia، JSC Elektrovypryamitel، FSUE VIAM، NTsVO RAS، دو شرکت کوچک به منظور اجرای پروژه های نوآورانه ایجاد شده اند:

1) LLC "Polycomponent" با پروژه "توسعه فناوری و ایجاد تولید محصولات رسانای گرما با شکل پیچیده از مواد کامپوزیت زمینه فلزی با خواص فیزیکی و مکانیکی بالا برای تجهیزات الکترونیک قدرت و مبدل".

2) OOO "Optik-Fiber" با پروژه "ایجاد یک مرکز مهندسی برای فیبر نوری با تولید در مقیاس کوچک راهنمای نور فیبر برای فناوری لیزر و حسگر."

17 پروژه دانشگاهی برای اجرا در 11 پلت فرم فناورانه مورد تایید کمیسیون دولتی فناوری های عالی و نوآوری پذیرفته شده است.

نقش رو به رشد استفاده از دانش و فناوری های نوین در توسعه واحدهای اقتصادی کشور، دانشگاه پژوهشی را وارد تعدادی از موضوعات تمام عیار اقتصاد نوآورانه با تمرکز بر تجاری سازی نتایج فعالیت های پژوهشی، ایجاد می کند. و ورود محصولات جدید به گردش اقتصادی.

بنابراین، سیستم تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی، ایجاد شده و عملکرد در دانشگاه، پیش نیاز خوبی برای توسعه فعالیت های نوآورانه است که اجرای موثر پیشرفت های علمی در اقتصاد جمهوری را تضمین می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Vdovin، S. M.، Okunev D. V.، Golovushkin I. A. ادغام فرآیند تولید دانش جدید و تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی در دانشگاه ملی تحقیقاتی // ادغام آموزش. - 2011. - شماره 3. - S. 3-9.

2. Vladyka، M. V. تجاری سازی نتایج فعالیت های علمی و فنی دانشگاه ها: اهداف، اشکال، مشکلات / M. V. Vladyka // مدیریت دانشگاه: تمرین و تجزیه و تحلیل. - 2009. - شماره 5. - S. 54-63.

3. Fedorchuk، Yu. M. توسعه فعالیت های نوآورانه در دانشگاه / Yu. M. Fedorchuk // میکروالکترونیک هترومغناطیسی. - 2011. - شماره 11. - S. 124-130.

مایکووا سوتلانا ادواردوونا

کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار، گروه بازاریابی، دانشگاه دولتی موردویان. N. P. Ogareva (سارانسک)

پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

گولووشکین ایگور آناتولویچ دانشجوی فوق لیسانس، دانشگاه دولتی موردووی. N. P. Ogareva (سارانسک)

پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

مایکووا سوتلانا ادواردوونا کاندیدای علوم اقتصادی، دانشیار، زیر گروه بازاریابی، دانشگاه دولتی موردویا به نام N. P. Ogaryov (سارانسک)

گولووشکین ایگور آناتولیویچ دانشجوی کارشناسی ارشد، دانشگاه دولتی موردویا به نام N. P. Ogaryov (سارانسک)

تجاری سازی نتایج فعالیت های تحقیقاتی به عنوان عامل اصلی در توسعه نوآورانه دانشگاه ملی تحقیقاتی / S. E. Maykova, I. A. Golovushkin // اخبار موسسات آموزش عالی. منطقه ولگا. علوم اجتماعی. - 2012. - شماره 4 (24). - س 110-118.

کتاب درسی شامل طیف گسترده ای از توصیه های عملی است که هدف آن توسعه مهارت های خوانندگان برای ایجاد یک تجارت مؤثر بر اساس پیشرفت های علمی و فنی امیدوارکننده و تصمیمات مدیریتی اصلی است. این کتابچه راهنمای کاربر را می توان در برنامه های آموزشی برای پرسنل مدیریت و متخصصان در سطوح مختلف برای زیرساخت ملی نوآوری و همچنین کارکنان شرکت هایی که وظایف آنها شامل مدیریت توسعه، تولید و ارتقای یک محصول جدید است، استفاده کرد. همچنین می توان از این کتابچه برای خودآموزی استفاده کرد.

یک سری:نوآوری آموزشی

* * *

توسط شرکت لیتر

حرکت از ایده به بازار: تجاری سازی فناوری

1.1. فرآیند تجاری سازی فناوری

تجاری سازی فناوری فرآیندی است که طی آن نتایج تحقیق و توسعه به موقع به محصولات و خدمات موجود در بازار تبدیل می شود. این فرآیند مستلزم تبادل فعال ایده ها و نظرات در مورد مسائل فناوری و بازار است. نتایج فرآیند تجاری سازی نه تنها در قالب بازگشت سرمایه در تحقیق و توسعه، بلکه در قالب افزایش حجم تولید، بهبود کیفیت و کاهش قیمت، به تعیین الزامات آموزشی برای کارکنان کمک می کند تا از کار شرکت در زمینه اطمینان حاصل شود. بازارهای موجود و تازه ایجاد شده تجاری‌سازی فناوری است که اغلب نیروی محرکه اصلی ایجاد بخش‌های جدید و جوان‌سازی بخش‌های قدیمی صنعت است.

امروزه منظور از تجاری سازی چیست؟ حتی 10-15 سال پیش در روسیه به سادگی چنین کلمه ای چه در حرفه ای و چه در استفاده روزمره وجود نداشت. در اوایل دهه 90. قرن 20 این اصطلاح همراه با پروژه‌های خارجی به کشور ما وارد شد که هدف آن یافتن و خرید فناوری‌های روسی برای پیاده‌سازی در بازارهای غربی بود. از دیدگاه بازار، برای غرب احمقانه بود که فرصت یافتن و دستیابی به اختراعات و فناوری های جالب را با پول اندک از دست بدهد، که بر اساس آن می توان یک تجارت جدید بسیار سودآور ایجاد کرد.

از آن زمان، وضعیت به طور قابل توجهی تغییر کرده است. امروزه تجاری سازی قبل از هر چیز ساختن یک تجارت بر اساس نتایج تحقیقات علمی است که قاعدتاً خود نویسندگان فناوری ها در آن مشارکت دارند و مشارکت شرکای خارجی اصلاً ضروری نیست. اغلب، دانشمندان تجاری سازی را به عنوان فرآیند یافتن و جذب بودجه اضافی برای ادامه تحقیقات علمی خود می دانند. این یک تصور غلط اساسی است. ماهیت تجاری‌سازی در ساختن «دستگاهی برای تولید پول» است، یعنی کسب‌وکاری که جریان‌های مالی پایدار ایجاد می‌کند.

در حال حاضر، دو تعریف از مفهوم "تجاری سازی تحقیق و توسعه و فناوری" در عمل استفاده می شود که هر یک به شیوه خود ماهیت این اصطلاح را منعکس می کند:

تجاری سازی- مرحله اول خصوصی سازی یک شرکت دولتی که در آن مدیران بنگاه مسئول نتایج مالی فعالیت های آن هستند و دولت ارائه یارانه برای پوشش زیان های ناشی از فعالیت های اقتصادی را متوقف می کند.

تجاری سازی فناوری- شکلی از انتقال فناوری که در آن مصرف کننده (خریدار) حقوق استفاده از دانش را به دست می آورد و به صاحب خود (توسعه دهنده فناوری) به هر شکل یا دیگری پاداشی را به میزان تعیین شده توسط شرایط مجوز (یا توافق نامه دیگر) بین آنها می پردازد. آنها

تجاری‌سازی پیشرفت‌ها و فناوری‌های علمی به صراحت با فرآیند نوآوری، فعالیت نوآوری مرتبط است که طی آن یک نتیجه علمی یا توسعه فناوری با یک اثر تجاری محقق می‌شود. در حالت ایده آل، یک مشتری یا مصرف کننده علاقه مند برای تحقیق و توسعه یا مجوز فناوری هزینه می پردازد و بودجه بسیار مورد نیاز به علم و توسعه دهندگان می رسد.

با این حال، این افسانه "علم - فناوری - پول" و همچنین ارتقای فرآیند نوآوری از ابتدا تا انتها، مستلزم بازخورد اجباری از نتایج میانی و بازار است، زیرا فقط می توان از بازار پول دریافت کرد و نتیجه علمی دریافت کرد. یا فناوری را فقط می توان از این طریق تحقق بخشید که اگر آنها بتوانند مزیت رقابتی شخصی را تقویت کنند، خریدار نهایی را به منحصر به فرد بودن انتخاب درست متقاعد کنند و از این طریق سود فروشنده یک محصول جدید را به ارمغان بیاورند یا افزایش دهند.

اشکال تجاری انتقال فناوری شامل قراردادهای مجوز برای انتقال حقوق استفاده از اسناد فنی است. اعطای حقوق استفاده از اشیاء مالکیت فکری (صنعتی) و "دانش فنی"؛ موافقت نامه برای انجام کارهایی از نوع "مهندسی"؛ قراردادها و قراردادهای فرعی برای تحقیق و توسعه مشترک، انتقال داده های علمی و فنی، نرم افزار. قراردادهای سرمایه گذاری اشکال تجاری انتقال فناوری همچنین شامل قراردادهایی برای ایجاد، تجهیزات اضافی و نوسازی تولید و سایر امکانات است. آموزش صنعتی و غیره؛ ارائه کمک های فنی؛ تحویل نمونه های انفرادی از محصولات که در آن اسرار تولید (تجاری) صاحب دانش علمی و فنی فاش شده و شرایط کسب، واگذاری، انتقال و حمایت از حقوق وی پیش بینی شده است.

تجاری سازی فناوری معمولاً بیش از آنچه قبلاً تصور می شد به زمان و هزینه نیاز دارد و نه تنها تصمیمات درستی می گیرد، بلکه اشتباهاتی نیز مرتکب می شود. فرآیند تجاری سازی با درجه بالایی از عدم اطمینان همراه است، بنابراین منطقی تر است که برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه و خود این فعالیت را با استفاده از رویکرد پروژه ای به اصطلاح مدیریت کنیم، یعنی مدیریت فرآیند تجاری سازی به عنوان یک پروژه نوآورانه.

پروژه نوآوریمجموعه ای از فعالیت های مرتبط با هم با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده در یک زمان معین و با بودجه تعیین شده در طول دوره آزمایش و نهایی کردن ایده ایجاد یک محصول جدید، از جمله پیش بینی جذابیت بازار آن هنگام فروش دسته های آزمایشی است. هدف از پروژه نوآوری به دست آوردن تأیید پارامترهای فنی، فناوری و تجاری برنامه ریزی شده برای تجارت بعدی، یعنی منطق طرح تجاری پروژه سرمایه گذاری برای تولید انبوه، بازاریابی و خدمات پس از فروش محصول توسعه یافته است.

هنگام بحث در مورد عوامل کلیدی تجاری سازی فناوری که موفقیت یک پروژه نوآورانه را تعیین می کند، معمولاً سه گروه اصلی از پارامترها متمایز می شوند:

خود فناوری (سطح آن، مزیت های رقابتی، بازارپذیری)؛

منابع مورد نیاز (که اغلب در وهله اول تامین مالی مطرح می شود)؛

مدیریت (که تحت آن هم حضور رهبران درخشان مرتبط و هم یک استراتژی مدیریتی خاص درک می شود که به ویژه منعکس کننده درک قوانین ورود به بازار است).

همانطور که مکرراً در مقالات در مورد عمل سرمایه گذاری تأکید شده است، تصمیم برای تأمین مالی یک پروژه نوآورانه نه تنها و نه چندان توسط فناوری بلکه توسط مدیریت تعیین می شود. پول نه از طریق فناوری، بلکه توسط افرادی که یک پروژه نوآورانه را مدیریت می کنند، تامین می شود. یک استراتژی مدیریتی قانع کننده نقش تعیین کننده ای دارد.

1.2. نیاز به نوآوری. جوهره نوآوری

مشارکت در گردش اقتصادی ثمرات فعالیت فکری انسان اساس اقتصاد جهانی مدرن است. مبادله ساده کالاهایی که برای رفع نیازهای اولیه انسان مورد تقاضا هستند، مرحله ای است که مدت هاست گذشته است. امروزه نهادهای اقتصادی تمامی کشورهای توسعه یافته جهان معطوف به جست و جو و شکل گیری چنین نیازهای انسانی هستند که ارضای آن ها بدون کار پژوهشی جدی به سادگی قابل تصور نیست.

کالاهای مصرفی مدرن ثمره کار هزاران مهندس و طراح، اقتصاددان و روانشناس است. چه چیزی باعث می‌شود مهندسان و بازاریابان با پر کردن یک ماشین از قبل زیبا با ده‌ها دستیار الکترونیکی که با استفاده از صدها راه‌حل مهندسی توسعه یافته‌اند، پیشرفت کنند، که هر کدام خود نتیجه سال‌ها تحقیق ده‌ها مؤسسه علمی است؟ چرا زمانی که چند قرن پیش مردم سوار شدن بر واحدهای دو چرخ را که با نیروی عضلانی حرکت می‌کردند، دوباره چرخ را اختراع کنیم؟ چه چیزی باعث می شود خریدار "میلیون ها" بیشتر و بیشتر را برای ارضای همه همان نیازها در نگاه اول اختصاص دهد؟ چه چیزی مخترعان و مهندسان را راهنمایی می کند که ده ها بار یک گره را دوباره ترسیم می کنند و به دلایلی سعی می کنند عملکرد عملکردی آن را چند درصد بهبود بخشند؟

پاسخ همه این سؤالات بلاغی را دانشمند-اقتصاددان برجسته، نویسنده اصطلاح «نوآوری» و بنیانگذار نظریه نوآوری، جوزف آلویس شومپیتر، در آثارش داده است.

جوهره نوآوری چیست؟ شومپیتر در نوشته‌های خود می‌نویسد که «نقش مبتکر در ارائه راه‌حل‌هایی برای کسب‌وکار است که به آن اجازه می‌دهد در مقایسه با رقبا سودهای فوق‌العاده‌ای به دست آورد». یعنی وظیفه اصلی فعالیت نوآورانه افزایش سودآوری یک کسب و کار با جذب هرگونه راه حل و فناوری جدید و غیر سنتی در این زمینه است.

کارآفرینی که برای اولین بار شروع به استفاده از چیزهای جدید و غیر سنتی در کسب و کار خود می کند، یا برای اولین بار محصول جدیدی را به بازار ارائه می دهد، شانس بی نظیری برای جلب وفاداری مشتری دارد. این کارآفرینان بودند که شومپیتر آنها را «نوآوران» نامید. هنگامی که سایر فعالان بازار به اهداف خود دست یابند و همچنین شروع به ارائه محصول مشابه به مشتریان خود کنند، این محصول دیگر تازگی نخواهد داشت و سود فوق العاده ای به همراه خواهد داشت - نوآوری چرخه خود را تکمیل می کند و به یک محصول سنتی تبدیل می شود. برای به دست آوردن ابرسود بعدی، نوآوری بعدی لازم خواهد بود و غیره.

در واقع با یک انحصار روبرو هستیم که برای مدتی شکل می گیرد تا زمانی که رقبا نحوه تولید محصول مشابه را یاد بگیرند. این انحصار را انحصار نوآوری می نامند. رویای هر تاجری این است که انحصارگر باشد و استفاده از نوآوری ها شانس بی نظیری است که به شما امکان می دهد این انحصار قانونی را بدست آورید.

بنابراین، جذابیت فعالیت های نوآورانه برای کسب و کار، به دست آوردن فرصت و حق تبدیل شدن به یک فروشنده انحصاری در بازار برای مدت معین است و قیمت محصول منحصر به فرد خود را در قدرت خرید مصرف کنندگان دیکته می کند.

با تعریف کارکردهای شرکت کنندگان در فرآیندهای تجاری سازی، دو مفهوم دیگر باید شناسایی شود که تفاوت در رویکردهای یک نویسنده و مدیر معمولی را مشخص می کند. غالباً تفاوت بین معانی اصطلاحات «فعالیت علمی» و «فعالیت نوآورانه» به سوء تفاهم بین آنها کمک می کند.

فرهنگ لغت اقتصاد و دارایی. واژه نامه، ru:

فعالیت علمی- فعالیت فکری با هدف کسب و به کارگیری دانش جدید برای:

راه حل برای مشکلات فنی، مهندسی، اقتصادی، اجتماعی، بشردوستانه و غیره.

تضمین عملکرد علم، فناوری و تولید به عنوان یک سیستم واحد.

فعالیت نوآوری- فعالیت هایی با هدف تجاری سازی دانش، فناوری ها و تجهیزات انباشته شده. نتیجه فعالیت نوآورانه، کالاها/خدمات جدید یا اضافی یا کالاها/خدمات با کیفیت های جدید است.

تعاریف موجود صحیح است، اما برای درک ما باید تعاریف مشخص تری ارائه شود. به عنوان بخشی از آموزش متخصصان در فعالیت های نوآوری در دانشکده نوآوری و تجارت فناوری آکادمی اقتصاد ملی تحت دولت فدراسیون روسیه، تعاریف مختصر زیر اتخاذ شده است:

فعالیت علمی- استفاده از منابع برای تولید دانش جدید.

فعالیت نوآوری- استفاده از دانش جدید برای ایجاد سود.

در سال های اخیر، به لطف رواج فعالیت های نوآورانه، از جمله از زبان بالاترین مقامات ایالت ما، درک نه کاملاً صحیحی از این اصطلاح در جامعه شکل گرفته است. اکثریت قریب به اتفاق کارگران و محققان علمی و فنی با اشاره به این واقعیت که جوهره نوآوری در تولید دانش است شروع به نامیدن خود مبتکر کردند. این یک توهم عمیق است. تولید دانش یکی از وظایف کلیدی بشریت به عنوان یک کل است. ابزار لازم برای وجود و توسعه تمدن بشری است. تولید، حفظ و انتقال دانش به آیندگان یک موضوع جهانی ایجاد میراث علمی و فرهنگی هر کشور مدرن است، اما بحث کارآفرینی نوآورانه نیست.

بنابراین، نوآوری و تجاری سازی اساساً مقوله های اقتصاد خرد هستند که در راستای منافع واحدهای تجاری خاص عمل می کنند. بسیاری از دانشمندان با سوء استفاده از درک نادرست از تفاوت بین فعالیت های علمی و نوآورانه، مفاهیمی را جایگزین می کنند و سعی می کنند تحت عنوان تجاری سازی به دنبال منابع مالی جدید برای فعالیت های تحقیقاتی خود باشند.

کارآفرین، که معمولاً مدیر پروژه تجاری سازی است، به روشی کاملاً متفاوت جهت گیری می کند. برای او مهمترین چیز سود است. برای انجام این کار، او آماده است تا از دانش، مهارت ها، حدس ها، شهود خود استفاده کند. جذب نویسندگان فناوری به پروژه و استفاده از دانش آنها منوط به همین هدف است - کسب سود.

جالب است بدانید که در شرایط اقتصاد مدرن، مصرف‌کنندگان از یک سو انتخاب‌گر و خواستارتر می‌شوند و از سوی دیگر هر روز بیشتر به تولیدکنندگان وابسته می‌شوند. تولیدکنندگان برای ارائه کالاها و خدمات کاملتر و پیچیده تر با یکدیگر رقابت کردند و خریداران را متقاعد کردند که این محصول خاص در حال حاضر برای آنها (مصرف کنندگان) کاملاً ضروری است. هر فروشنده صرفاً با تلاش برای تبدیل شدن به یک انحصار لحظه ای نقش خود را به عنوان یک "مبتکر" ایفا می کند. این چیزی نیست جز جلوه ای از مبارزه رقابتی، پیروزی در آن بدون استفاده از چنین سلاح هایی به عنوان یک محصول جدید و "ابتکاری" عملا غیرممکن است.

مد برای نوآوری هر شش سال یکبار می آید. هر نسل جدید از مدیران ارشد، مشتاقانه در مسیر یافتن نوآوری بعدی که جهان را تغییر خواهد داد، گام برمی‌دارد و با همان مشکلات روبرو می‌شود - نیاز به ریشه‌کن کردن علف‌های هرز که شاخه‌های شکننده نوآوری را خفه می‌کنند. در طول 25 سال گذشته، حداقل چهار موج افزایش رقابت و از این رو محبوبیت گسترده نوآوری وجود داشته است.

اولین مورد در اواخر دهه 1970 - اوایل دهه 1980 رخ داد. زمان اپل و آی‌بی‌ام، بازیکنان واکمن سونی و خودروهای تویوتا است. در همان زمان، شور و شوق برای مفهوم مدیریت کیفیت یکپارچه، یا "کل" آغاز شد.

موج دوم در اواخر دهه 1980 آمد. سپس شرکت ها فوراً سازماندهی مجدد کردند تا از تصاحب تهاجمی اجتناب کنند. شرکت‌ها بخش‌های جدیدی ایجاد کردند تا از ایده‌های خود درآمد کسب کنند، نه اینکه به دست هیولاهایی مانند مایکروسافت بازی کنند. علاوه بر این، در دوران سازماندهی مجدد، محصولاتی که می توانستند فوراً بازار جهانی را تسخیر کنند مورد علاقه قرار گرفتند.

موج سوم توسط رونق اینترنت در دهه 1990 ایجاد شد. بسیاری از شرکت های بالغ شروع به جستجوی مدل های اساسی کسب و کار جدید کردند. شرکت‌های سنتی «گوشت و خون» برای ایجاد پروژه‌های اینترنتی مستقل، اغلب بی‌ربط به کسب‌وکار اصلی یا حتی در تضاد با آن، عجله کردند.

موج نوآوری کنونی در محیطی کاملا متفاوت بالا آمده است. شرکت‌ها با درک این موضوع که دستیابی بی‌پایان کسب‌وکارهای جدید غیرممکن است و خود را از جذابیت‌های فناوری رها می‌کنند، رشد ارگانیک را در نظر می‌گیرند. جنرال الکتریک، IBM و دیگر غول های بازمانده شروع به در نظر گرفتن توسعه نوآوری به عنوان بخشی از سیاست شرکت کردند. این بار، شکل اصلی نوآوری، محصولات جدیدی است که نیازهای جدید مصرف کننده را برآورده می کند. نوآوری های نمادین در این دوره شامل آی پاد اپل و ماپ های Swilfer Procter & Gamble است.

چگونه به درک خریدار منتقل کنیم که باید یک تلفن همراه تولید شده توسط شرکت ما خریداری کند؟ برای متمایز شدن از بسیاری از دستگاه های مشابه به چیزی نیاز دارد. به عنوان مثال، می توانید یک تلفن همراه را با یک دوربین ترکیب کنید. آیا تماس های بهتر و بهتری برقرار می کند و عملکردهای اساسی را انجام می دهد؟ به ندرت. اما با احتمال کمی بیشتر خریداری خواهد شد.

برای اولین بار، تلفن های همراه با دوربین داخلی توسط شرکت ژاپنی J-Phone در سال 2000 به بازار عرضه شد. پیش از این در سال 2003، هر ششم (!) تلفن همراه فروخته شده در جهان مجهز به یک دستگاه داخلی بود. دوربین. در سال 2006 این رقم دو برابر شد.

هنگامی که چنین دستگاه هایی برای اولین بار ظاهر شدند، کیفیت عکس ها بسیار مورد نظر باقی ماند. روی قاب به دست آمده، بدون ادعای دقت عکاسی، فقط می‌توان نقوش اصلی تصویر را تشخیص داد. تلفن‌های دوربین‌دار مدرن به شما امکان می‌دهند عکس‌هایی با کیفیت خوب، قابل مقایسه با عکس‌هایی که توسط دستگاه‌های دیجیتال ابتدایی‌ترین تولید می‌شوند، بگیرید. برخی از مدل‌های امروزی دارای اپتیک و وضوح بسیار مناسبی هستند.

این مبارزه رقابتی است که تولیدکنندگان را مجبور می‌کند تا راه‌های پیچیده‌تر و پیچیده‌تری ابداع کنند تا ایده‌های خریدار در مورد نیازهایش را تحریف کنند، به گونه‌ای که وقتی محصول جدیدی را می‌بیند، در نیروانا فرو می‌رود و احساس می‌کند که بالاخره دقیقاً آنچه را که نیاز دارد پیدا کرده است. درحال حاضر. با توجه به درجه بالای درک خریدار مدرن، تنها یک پیشنهاد جدید خاص، از جمله پیشنهادی مبتنی بر استفاده از نتایج تحقیق و توسعه در تولید این محصول، می تواند به یک محصول "ایده آل" تبدیل شود. بدیهی است که جی فون قبل از عرضه یک تلفن همراه با دوربین داخلی در بازار، تحقیقات و تست های فنی قابل توجهی را روی محصولات جدید خود انجام داده است.

خنده دار است که برای مدت طولانی، سرمایه گذاری در یک تجارت جدید با فناوری پیشرفته توسط کارشناسان به عنوان "سرمایه گذاری غیر منطقی" تلقی می شد. همانطور که گلیسون آرچر در سال 1938 نوشت: «پانزده سال میانگین دوره آزمایشی است که در طی آن مخترع، مدیر و سرمایه‌گذاری که آینده درخشان یک اختراع را می‌بیند می‌تواند شلوار خود را گم کند. نیاز اجتماعی، حتی برای یک اختراع بزرگ، معمولاً کندتر رشد می کند. به همین دلیل است که سرمایه‌داران محتاط از بهره‌برداری از فناوری‌های جدید دوری می‌کنند.» حتی امروزه، برخی از شرکت‌هایی که فناوری‌های جدید را وارد بازار می‌کنند، به اصل "همه یا هیچ" - و هیچ چیز در این بین - پایبند هستند. عدم اعمال اصول مدیریت تجاری سازی وجود دارد. شرکت ها "به روش قدیمی" پول را سرمایه گذاری می کنند و از بیرون نگاه می کنند: آیا می توان بازار را تصرف کرد، آیا با عوامل تصادفی خوش شانس خواهد بود؟ برخی آن را دریافت می کنند، اکثر آنها نه. ریتم جدید اقتصاد مدرن مستلزم مدیریت دقیق تری بر فرآیندهای معرفی محصولات جدید به بازار است.

چگونه راه را از ایده یک محصول جدید به مشتری نهایی هموار کنیم؟ این مسیر آسان و طولانی نیست. هر روز صدها دستگاه جدید اختراع می شود، هزاران پتنت در سراسر جهان ثبت می شود. صدها پایان نامه دکترا دفاع می شود - و همه آنها "به نفع انسان". حجم دانش انسان روزانه چند برابر می شود. بدیهی است که مؤسسه عمومی علم بر اساس اصل اثر اقتصادی معوق ساخته شده است. امروز ما در حال سرمایه گذاری های کلان در تحقیق و توسعه هستیم و شاید تا چند دهه دیگر بشریت آثار مثبت تلاش ها و هزینه های امروزی را احساس کند. با این حال، امروزه هر کارآفرینی علاقه مند به کسب سود است، بنابراین به نفع اوست که از نتیجه تحقیق و توسعه مستقیماً به بازار یعنی کسب سود انتقال یابد.

1.3. انتقال از ایده به بازار

برای شروع، ما دستگاه مفهومی و اصطلاحی را تعریف می کنیم. بنابراین، ایده. معمولاً منظور از این اصطلاح چیست؟ تعاریف زیادی دارد، به عنوان مثال:

فرهنگ لغت توضیحی زبان بزرگ روسی زنده توسط ولادیمیر دال:

اندیشه، تخت. مفهوم یک چیز؛ عقل، بازنمایی، تخیل یک شی; تصویر ذهنی. II فکر، داستان، اختراع، داستان؛ II قصد، طراحی.

فرهنگ لغت توضیحی زبان روسی D.N. اوشاکوف:

اندیشه، و خب. [یونانی ایده ها]. فکر، مفهوم در مورد چیزی. شیء، تصویری که توسط ذهن درک می شود.

دایره المعارف بزرگ شوروی:

اندیشه(ایده یونانی) - شکلی از درک در اندیشه پدیده های واقعیت عینی، که شامل آگاهی از هدف و پیش بینی های شناخت بیشتر و دگرگونی عملی جهان است.

در مورد ما، ما موافقت می کنیم که اصطلاح "ایده" را به عنوان مجموعه خاصی از نتیجه گیری های ذهنی درک کنیم که می تواند در قالب یک شی یا یک فناوری خاص تحقق یابد. چنین ایده های فنی معمولاً نتیجه چندین سال کار تحقیقاتی پر زحمت است. حتی کسانی که خود را مخترع می‌نامند، در اکثر موارد، دانش جدیدی را نه در نتیجه بینش، بلکه در نتیجه تأمل‌های نسبتاً طولانی در مورد اصل مسئله در حال حل، تولید می‌کنند.

بنابراین، یک ایده نتیجه کار ذهنی است. با این حال، شایان ذکر است که بیشتر مخترعان فنی گرا فراتر از مرحله مفهوم پیشرفت نمی کنند. مفهومی که در قالب یک دستگاه تمام شده یا در قالب مستندات فناوری اجرا می شود، توزیع مجدد دانش را نشان می دهد، دیگر یک ایده در خالص ترین شکل آن نیست. برای چنین پیشرفتی، علاوه بر توانایی تولید ایده ها و راه حل های فنی، به توانایی های کمی متفاوت نیاز است.

اقتصاد جهانی مدرن سرعت بی‌سابقه‌ای را نشان می‌دهد. شرکت‌های جدید به همان سرعتی که زمانی کسب‌وکارهای کوچک به وجود می‌آیند. ریتم روابط اقتصادی همه شرکت کنندگان را وادار می کند تا با آنها سازگار شوند. این تعدیل در نیاز به ایجاد مداوم نوعی تصمیمات مدیریتی و استفاده بیشتر و بیشتر از محصولات جدید در کسب و کار خود و ارائه مداوم محصولات و خدمات جدید به بازار بیان می شود. از بسیاری جهات، یک ایده جدید نتیجه بینش نویسنده است. بینش در ذهن اغلب رخ می دهد، اما موفقیت در اجرای ایده ها در اکثریت قریب به اتفاق موارد توسط ترکیبی خوش شانس از شرایط تعیین می شود. یک مثال خوب ثبت اختراع است. آنها ثبت می شوند، به نویسندگان منتقل می شوند و به نوعی "غنائم" مخترع تبدیل می شوند - آنها "دیوار افتخار" نویسنده را تزئین می کنند و گواه دستاوردهای فنی او هستند. راه حل های فنی بسیار و غیر منطقی گران شامل محصولات جدید یا ارتقا یافته است که موفقیت برنامه ریزی شده در بازار را به دست نمی آورند.

برخی از فناوری‌ها شکست می‌خورند زیرا بر روی محصولاتی اعمال می‌شوند که در حال حاضر مورد تقاضا نیستند و احتمالاً هرگز هم نخواهند بود، علی‌رغم انتظار چنین تقاضایی از سوی شرکت تبلیغاتی. به عبارت دیگر، نویسندگان فناوری و محصول در پیش‌بینی تقاضای بالقوه برای آن اشتباه کردند. سایر فناوری‌ها همچنان در جستجوی محصولی هستند که بتوان آن‌ها را در آن به کار برد، و گاهی اوقات برای دهه‌ها بدون ادعا باقی می‌ماند. پس از آن، آن‌ها در دسته فناوری‌هایی قرار می‌گیرند که موفق نشده‌اند، زیرا ویژگی‌های ادعایی‌شان دیگر پاسخگوی نیازهای مدرن نیست، یا به این دلیل که دیگر علاقه کافی را به خود جلب نمی‌کنند یا به منابع زیادی برای نشان دادن مجدد قابلیت‌ها نیاز دارند.

در نتیجه، ورود مستقل به بازار برای برخی از فن آوری ها دارای تعدادی موانع غیر قابل حل است. مانند یک معجزه لحظه ای، برخی از فناوری ها برای لحظه ای ظاهر می شوند و دیگر خبری از آنها نیست. مشکل آنها موقعیت یابی و رساندن اطلاعات به یک خریدار بالقوه است. آنها نتوانسته‌اند راه مناسبی برای ورود به بازار پیدا کنند، نتوانسته‌اند در فرآیند تجاری‌سازی پایدار مبتنی بر مزیت‌های رقابتی صرف قرار بگیرند.

برای درک اینکه اشتباهات چنین فناوری هایی چه بوده است، لازم است بدانیم که بزرگترین خطرات در فرآیند تجاری سازی کجاست و ماهیت آنها چیست. پس از تجزیه و تحلیل ده‌ها مثال، می‌توانیم مراحل معمولی را خلاصه کنیم که در آن موقعیت‌ها به احتمال زیاد اتفاق می‌افتند، زمانی که همه چیز کاملاً متفاوت از آنچه در ابتدا برنامه‌ریزی شده بود پیش می‌رود:

ایجاد رابطه مناسب بین ماهیت فناوری پیشنهادی و فرصت موجود در بازار.

انتقال فناوری به کسانی که در صلاحیتشان اجازه انتشار یا جلوگیری از انتشار آن را دارند.

توسعه فناوری تا مرحله ای که برای تحقق پتانسیل واقعی آن کافی است، از جمله درک اینکه آیا هزینه آن از نظر دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده مؤثر است یا خیر.

بسیج منابع کافی برای نمایش فناوری.

نمایش موفقیت آمیز فناوری در زمینه ای که در آن استفاده خواهد شد.

بسیج ابزارهای بازار لازم برای دستیابی به موفقیت در بازار و سود حاصل از اجرای فناوری.

تبلیغ محصول نهایی در بین مخاطبان، که به عنوان یک قاعده، مشکوک است.

انتخاب مدل کسب و کار مناسب برای انجام تجارت در بخش مربوطه اقتصاد.

ایجاد یک کسب و کار نوآورانه پایدار به منظور دریافت سود پایدار از اجرای فناوری.

روی انجیر شکل 1.1 پنج مرحله اصلی را نشان می دهد که اجرای فرآیند تجاری سازی را مشخص می کند.

همانطور که از شکل مشخص است، در مسیر یک فناوری جدید از نسل اولیه تا موفقیت در بازار، پنج مرحله یا مرحله وجود دارد. بدیهی است که هر مرحله در نوع خود اهمیت دارد. لازم است هر پیوندی را از زنجیره جدا کنید - و فرو خواهد ریخت. با قیاس با این زنجیره، توالی افزایش ارزش در فرآیندهای تجاری سازی را در نظر بگیرید (شکل 1.2).

برنج. 1.1. مراحل اصلی تجاری سازی و ارتباط بین آنها

برنج. 1.2. زنجیره تجاری سازی

هر دو تصویر از نظر مفهومی مشابه هستند. بدیهی است که ایده پردازی همیشه حرف اول را می زند. در هر پروژه تجاری سازی، نقش نویسنده غیرقابل انکار است. بدون نویسنده، خود نتیجه تحقیق و توسعه غیرممکن است. با این حال، باید توجه داشت که خود ایده ارزشی ندارد. طبق قوانین بازاریابی، خریدار فقط برای ارضای نیازهای خود آماده پرداخت هزینه است. پس چگونه می توان راهی برای تبدیل یک ایده به ارضای نیاز پیدا کرد؟ این ماهیت تجاری سازی است.

با بازگشت به زنجیره ارزش دانش (شکل 1.2)، باید توجه داشت که این مفهوم نه تنها برای درک فرآیندهای تجاری سازی نتایج و فناوری های تحقیق و توسعه، بلکه همچنین برای فرآیندهای درگیر کردن هرگونه تصمیم مدیریتی و سازمانی در فعالیت های سازمان معتبر است. شرکت های تجاری برای تصمیمات مدیریتی، مراحل اصلی تجاری‌سازی به قوت خود باقی می‌ماند: کسی راه‌حلی تولید می‌کند، سپس تأیید عملکرد را دریافت می‌کند (مرحله آزمایشگاهی)، سپس به شکل راهنمای عمل به خود می‌گیرد (آموزش نوعی نمونه اولیه است، یک نمونه اولیه از یک محصول آینده)، سپس این راه حل در بخش های خاص اجرا می شود، جایی که اثربخشی آن در شرایط واقعی مورد مطالعه قرار می گیرد (تجزیه و تحلیل یک سری کوچک). اگر ما در مورد راه حل های مدیریت تکراری ساده صحبت می کنیم، آخرین مرحله نیز مرتبط است: راه حل انتخاب شده و آزمایش شده "در سری قرار می گیرد"، یعنی در تمام بخش های شرکت اجرا می شود. برای فناوری های پیچیده مدیریت، پیاده سازی به یک یا چند بخش یا شاخه محدود می شود.

برای درک اینکه فرآیندهای تجاری سازی چگونه باید مدیریت شوند، لازم است به تفصیل تجزیه و تحلیل شود که در واقع چه وظایفی در هر مرحله که تجاری سازی را تشکیل می دهد حل می شود، چه رابطه منطقی بین این وظایف وجود دارد و نقش شرکت کنندگان اصلی در چیست. این فرآیند.

مرحله ایده پردازی

در این مرحله پروژه تجاری سازی آغاز می شود. نویسنده یک راه حل فنی یا مدیریتی جدید چیزی را ارائه می دهد که به طور بالقوه در بازار مورد تقاضا است. این «چیزی» می‌تواند یک محصول یا فرآیند با ویژگی‌های فنی جدید، یا برخی نوسازی سازمانی یا قانونی یک کسب‌وکار موجود باشد.

در این دوره، ما بر پروژه‌هایی برای تجاری‌سازی نتایج و فناوری‌های تحقیق و توسعه تمرکز می‌کنیم، یعنی اول از همه، بر روی آن دسته از فناوری‌های نوآورانه‌ای که مبتنی بر راه‌حل‌های فنی جدید هستند. بسیار مهم است که در اولین مرحله از فرآیند تجاری سازی انتخاب کنید که کجا در تحقیق حرکت کنید. گزینه های زیادی وجود ندارد، یا بهتر است بگوییم، تنها دو گزینه وجود دارد.

می توان به تحقیقات علمی ادامه داد و به دنبال راه هایی برای توسعه بیشتر راه حل فنی و بهینه سازی آن با به دست آوردن نتایج علمی و فنی هر چه بالاتر بود. همانطور که قبلاً توافق کردیم، این یک فعالیت علمی است که هیچ ارتباط مستقیمی با نوآوری ندارد.

گزینه دوم این است که هنوز فرآیندهای تجاری سازی آغاز شود، یعنی مشارکت دانش جدید در گردش تجاری. برای انجام این کار، باید بازخورد خود را با بازار ایجاد کنید. هرچه این ارتباط زودتر در پروژه ظاهر شود (که می تواند به روش های مختلف پیاده سازی شود)، خود پروژه موثرتر خواهد بود. تنها چیزی که بازار انتظار دارد را می توان به بازار آورد که با روحیه خریداران بالقوه مطابقت دارد. نمونه های زیادی وجود دارد که در آن اختراعات واقعاً پیشرفت به سادگی از زمان خود جلوتر بودند. در دسامبر 1845، تاجری از ادینبورگ (اسکاتلند) رابرت ویلیام تامسون حق اختراع یک تایر پنوماتیک را دریافت کرد. اما لاستیک های پنوماتیک تنها در پایان قرن نوزدهم واقعاً مورد تقاضا قرار گرفتند. با ظهور اولین خودروها. امروزه این یک صنعت چند میلیارد دلاری است.

گنجینه ای از این نمونه ها، تاریخ لئوناردو داوینچی است. طبق مواد آرشیو تاریخی، استاد بین سالهای 1483 و 1486 در دفتر خاطرات خود یک مدخل (دستگاه خاصی را توصیف کرده است) وارد کرد. چندین قرن بعد، چنین وسیله ای "چتر نجات" نامیده شد (از یونانی پارا - علیه و ناودان فرانسوی - سقوط). اولین فرود چتر نجات توسط فرانسوی ها - مهندس Veranzio (از سقف یک برج بلند در سال 1617) و هوانورد Garneran (از یک بالون در سال 1797) انجام شد. جالب اینجاست که تنها مخترع روسی کوتلنیکوف، که در سال 1911 اولین چتر نجات کوله پشتی را که به پشت خلبان متصل شده بود، ساخت، این ایده را به نتیجه منطقی خود رساند. در HUV. بشریت به «دستگاه ضد سقوط» نیاز نداشت. امروزه چتر نجات نه تنها وسیله ای برای نجات است، بلکه یک صنعت سرگرمی کامل است.

چگونه با بازار ارتباط برقرار کنیم؟ حداقل، تیم پروژه باید بر مکانیسم های بازار برای انتخاب تصمیمات مدیریتی بهینه تمرکز کند. چه کسی باید جهت بیشتر بهبود دستگاه فنی را تعیین کند؟ آیا فقط نویسنده، توسعه دهنده است؟ قطعا نه. در حال حاضر در مرحله تولید یک ایده، ارزش جذب بازاریابان یا حداقل افرادی با تجربه کارآفرینی را به پروژه دارد.

رقابت از قبل در این مرحله ابتکاری از فرآیند تجاری سازی ظاهر می شود. در حال حاضر در این لحظه، باید به وضوح درک کنید که این در مورد موفقیت در زمینه علمی نیست، که می توانید به آن افتخار کنید و با جزئیات در مورد مسیری که باید برای به دست آوردن نتایج مشابه دنبال کنید بگویید. اگر هدف واقعاً تجاری سازی و کسب سود باشد، نتایج تحقیق و توسعه یک مزیت رقابتی بالقوه در مبارزه برای جذب مشتریان جدید یا حفظ مشتریان قدیمی است. این دقیقاً همان چیزی است که به کسب و کار اجازه می دهد رقبا را شکست دهد و بازارهای جدیدی را توسعه دهد. نشت اطلاعات می تواند نه تنها هزینه زیادی را به همراه داشته باشد - بلکه می تواند کسب و کاری را که هنوز زمان تولدش را نداشته است، دفن کند.

مبارزه رقابتی در بازار محصولات و فناوری های نوآورانه معمولاً در مرحله تولید ایده آغاز می شود. رقابت ایده ها و مفاهیم حداقل به اندازه رقابت کالاها و خدمات شدید است، حتی گاهی اوقات سخت تر.

آزمایش معروفی که توسط Danish Product انجام شد، درجه بالایی از رقابت را در مرحله تولید ایده نشان می‌دهد. در سال 1972، مدیریت شرکت تصمیم گرفت پروژه ای در مقیاس بزرگ را برای جستجوی ایده های جدید و شرکای جدید انجام دهد. موسسه فناوری دانمارک مجری مجاز این پروژه شد. متخصصان این موسسه الزامات شرکت را برای پیشنهادات جدید توسعه دادند. از سال 1977 ممیزی دقیق موسسات آموزش عالی دانمارک انجام شده است. نتایج این مطالعه طولانی (تا سال 1990) پر دردسر شگفت انگیز بود. از 5000 نتیجه علمی بررسی شده، تنها 350 (7 درصد!) واقعاً اصلی بودند و هیچ نشانه ای از نقض حق چاپ در آنها وجود نداشت. تمام 93 درصد فناوری‌های باقی‌مانده تا یک درجه از یکدیگر قرض گرفته شده‌اند. از 350 پروژه انتخاب شده، تنها 94 پروژه به سطح بعدی انتخاب ارتقا یافتند زیرا نیاز اصلی شرکت - قابلیت ثبت اختراع را برآورده کردند. از این تعداد 30 پروپوزال به تولید رسید و 15 پیشنهاد به مدت بیش از 5 سال به تولید انبوه رسید.

این پروژه جستجوی پروپوزال متعاقباً در کشورهای دیگر تکرار شد و در همه جا نسبت پیشنهادهای در نظر گرفته شده و موفق تقریباً یکسان بود.

این واقعیت که بیشتر اختراعات تجاری نمی شوند باید بدیهی تلقی شود، نه اینکه به ویژگی ها یا کاستی های یک فناوری خاص گره بخورد. واضح است که نوعی کاهش ارزش در بازار فناوری وجود دارد. آنها ارزان تر می شوند زیرا بسیاری از فناوری های مشابه به طور همزمان تولید می شوند و خریداران بالقوه را ترغیب می کنند که به آنها توجه کنند. در نهایت، سرنوشت فناوری های جدید توسط این خریداران تعیین می شود - سرمایه گذارانی که تصمیم می گیرند روی این پیشنهاد شرط بندی کنند و بر اساس آن یک تجارت بسازند.

نمونه چستر کارلسون که در سال 1937 با تمام وجود تلاش کرد تا توجهات را به اختراع خود جلب کند، از این نظر بسیار گویای آن است. او فناوری الکتروفوتوگرافی (یا فتوکپی، که برای افراد عادی قابل درک تر است) ایجاد کرد. پس از اینکه سی. کارلسون حق امتیاز خود را در سال 1937 دریافت کرد، برای بیش از دوجین شرکت پیشرفته در آن زمان مانند IBM، RCA، Kodak درخواست داد. دستگاه او امکان به دست آوردن کپی سیاه و سفید واضح از هر سند و تصویر را فراهم کرد. با این حال ، هیچ یک از شرکت ها شروع به بررسی جدی پیشنهاد وی نکردند و حتی یک سنت را برای توسعه تولید چنین تجهیزاتی اختصاص ندادند و اختراع C. Carlson را مفید و "قابل فروش" تشخیص ندادند. تنها هفت سال بعد، در سال 1944، شرکت توسعه نبرد موافقت کرد که بودجه لازم را فراهم کند، زیرا یکی از فیزیکدانان برجسته آن به طور جدی به فناوری کارلسون علاقه مند بود.

مثال مخالف در مورد شرکت داروسازی آریاد رخ داد. یک شرکت بیوتکنولوژی است که در سال 1991 توسط هاروی برگر، رئیس سابق تحقیق و توسعه در سنتوکور تأسیس شد. ماموریت شرکت داروسازی آریاد توسعه انواع جدیدی از داروها بر اساس اثر انتقال (اثر انتقال اطلاعات ژنتیکی در داخل سلول) بود. اکثریت قریب به اتفاق سهامداران درباره اهمیت این اثر، نقش ویژه ای که کشف آن در درمان بیماری های پیچیده ایفا می کند، بحث کردند، اما خود این اثر به خوبی درک نشده بود. اما به لطف تجاری سازی به موقع با مشارکت متخصصان خوب در این زمینه، شرکت داروسازی آریاد. توانست به موقع در بازار حرکت کند و سرمایه گذاری 46 میلیون دلاری را در مرحله ایجاد یک تجارت دریافت کند - مدت ها قبل از اینکه خود اثر ترانسداکشن مورد مطالعه و نشان دادن جزئیات قرار گیرد.

با توجه به محبوبیت کنونی زیروگرافی، شناسایی دلایلی که چرا سی. کارلسون برای یافتن سرمایه گذار برای پروژه خود بسیار دشوار بود، دشوار است، اگرچه او نمونه کارکردی از دستگاه را نشان داد، در حالی که هاروی برگر شرکت را در زمان اثر ترانسداکشن تأسیس کرد. خود هنوز به خوبی درک نشده بود. علاوه بر این ، در یک زمان ، فناوری فتوکپی کاملاً منحصر به فرد بود - در اصل هیچ آنالوگ وجود نداشت ، با این حال ، دیدگاه ها و مفاهیم جایگزین زیادی در رابطه با حل مشکل انتقال اطلاعات ژنتیکی در داخل سلول وجود داشت و با این وجود هاروی برگر شرکت خود را تأسیس کرد و توانست چندین میلیون سرمایه گذاری کند.

مقایسه این دو مثال همیشه ذهنی خواهد بود. یکی از توضیحات برای ماهیت متناقض آن چیزی که اتفاق افتاده را می توان در عبارت معروف "اختراع نشده توسط ما" یا "در اینجا اختراع نشده" یافت.

"توسط ما اختراع نشده است" - چنین توضیحی پدیده ای از حوزه روانشناسی اجتماعی است. یک سندرم عجیب: ceteris paribus، پیشنهاد شخص دیگری همیشه بدتر از پیشنهاد شما به نظر می رسد. این سندروم هم برای متخصصان فنی که آماده هستند بی‌پایان روی فناوری خود کار کنند و به جای توجه به این نکته که مشکل مدت‌هاست به روش‌های دیگر حل شده است، هر چه بیشتر از راه‌حل دور می‌شوند، ذاتی است و هم برای مدیرانی که به پیشنهادات شرکا و همکاران توجه نکنید، زیرا ابتکار عمل در این مورد، از جانب آنها نیست.

همچنین اتفاق می‌افتد که برخی از تصمیم‌گیرندگان در تأمین مالی پروژه‌های تجاری‌سازی، بر این باورند که مهم‌ترین موضوع، ویژگی‌های فنی و عملکردی محصول آینده است، در حالی که برخی دیگر با همین اختیار معتقدند که لازم است قبل از هر چیز به مسیریابی برسند. بر وضعیت بازار و مهمتر از همه، ارائه دقیقاً همان چیزی که در حال حاضر بیشترین تقاضا را دارد. دلیل دیگری برای چنین تأثیر قوی عامل انسانی ذهنی، به اصطلاح "احساس گله" است که فعالانه توسط بازیگران حرفه ای بازار سهام مورد سوء استفاده قرار می گیرد. انسان ذاتاً عادت دارد بر نظرات دیگران تمرکز کند. همه شروع به فروش کردند - و من خواهم کرد، همه در حال خرید هستند - و من می خرم. این «گله داری» به کارگزاران شایسته اجازه می دهد تا میلیاردها دلار در بورس به دست آورند. هنگام در نظر گرفتن فناوری های جدید، همان عامل روانشناختی کار می کند: اگر برای شخصی به نظر می رسید که افکار عمومی نشان می دهد که این حوزه فناوری امیدبخش نیست، او به احتمال زیاد حتی در اصل پیشنهاد نیز تحقیق نخواهد کرد. با این حال، ممکن است او تنها با ده ها نظر روزنامه نگاری روبرو شده باشد که در زمینه مورد بررسی متخصص نیستند و متخصصان می دانند که این فناوری آینده است. افکار عمومی عامل مهمی است، اما متأسفانه به شدت ناپایدار و غیرقابل پیش بینی است. می توانید به یاد بیاورید که چقدر صحبت ها و بحث های عمومی در مورد آسیب های تلفن همراه به سلامت انسان انجام شد. با این حال، چندین میلیارد "لوله" قبلا در جهان فروخته شده است. کارآفرینانی که زمانی روی فناوری موبایل شرط بندی می کردند، میلیاردر شده اند.

مرحله رشد

شناخت یک ایده امیدوارکننده و یافتن حامیان و شرکای آن فقط شروع است. جذب منابع و مشارکت‌کنندگان جدید به فرآیند تجاری‌سازی اجازه می‌دهد تا به مرحله بعدی برود. یک ایده (یا مفهوم جدید) مستلزم تأیید صریح امکان‌سنجی است. لازم است به وضوح و قانع کننده نشان داده شود که این ایده قابل اجرا است و می تواند مبنای یک تجارت پایدار آینده باشد. در واقع این مرحله ایجاد یک نمونه آزمایشگاهی است که ایده شکل فناوری به خود می گیرد.

در این مرحله از توسعه پروژه، تجاری سازی فناوری، یعنی پتانسیل ایجاد یک کسب و کار بر اساس آن مشخص می شود. اگر شرکت کنندگان پروژه امکان سنجی فناوری را نشان دهند و به طور منطقی مزایای این فناوری را نسبت به موارد جایگزین نشان دهند، تجاری سازی پروژه تأیید می شود.

علیرغم این واقعیت که در مرحله قبل، حامیان ایده (مفهوم) پیدا شدند و یا حتی مقداری بودجه دریافت شد، جذب شرکای جدید مستلزم استدلال بیشتر و ماهرانه تر است. یکی از دلایل مشکلاتی که هنگام ارزیابی تجاری‌پذیری فناوری‌ها به وجود می‌آید، این واقعیت است که فناوری‌های در حال ترویج و نظریه‌های علمی زیربنای آن‌ها اغلب به طور کامل درک نشده‌اند و هیچ نظر علمی واحدی وجود ندارد که به طور واضح از این رویکردها حمایت کند.

بیایید مثالی را در نظر بگیریم که این واقعیت را نشان می دهد. کنترل جریان الکتریکی توسط ویلیس وینسلو در اواخر دهه 1940 کشف و ثبت شد. قرن بیستم، و اولین اشاره به امکان چنین تأثیری 100 سال قبل رخ داده است. تأثیر تغییر خصوصیات هیدرولیکی مایعات به این صورت است که اگر یک مایع دی الکتریک (مثلاً روغن) را با یک هادی خرد شده (خردهای فلزی) مخلوط کنید، این مخلوط با عبور جریان الکتریکی به ژل تبدیل می شود و مانند یک مایع رفتار می کند. نبود آن علاوه بر این، تغییر در ویژگی های این مخلوط ها، که امروزه اصطلاح "سیال هوشمند" نامیده می شود، تقریباً بلافاصله اتفاق می افتد (زمان انتقال از یک هزارم تا یک ده هزارم ثانیه متغیر است). علاوه بر این، هر چه ولتاژ الکتریکی اعمال شده به مخلوط بیشتر باشد، سیال آن کمتر می شود.

بسیاری از کاربردهای این اثر از همان ابتدا خود را پیشنهاد کردند. اینها کمک فنرهای هیدرولیک، درایوها و مکانیسم های هیدرولیک، ارتعاشات، کوپلینگ ها، سوپاپ ها، و همچنین، به عنوان مثال، میله های ماهیگیری، آنتن های قابل حمل هستند که در طول حمل و نقل انعطاف پذیر می مانند و تقریباً بلافاصله می توانند استحکام لازم را در هنگام کار به دست آورند، و غیره. کاربردهای بالقوه این فناوری تا دهه 1990 با موفقیت نشان داده نشد، زمانی که در نهایت، یک مبنای نظری ایجاد شد و یک دستگاه ریاضی برای توصیف فرآیندهای تنظیم سیالیت مایعات تحت تأثیر یک میدان الکتریکی توسعه یافت.

امروزه این فناوری با موفقیت در صنعت خودروسازی (کمک فنرهایی که با لمس یک دکمه در خودرو می توان مشخصات آنها را تغییر داد) و در پزشکی (پروتزهای ارتوپدی با سفتی مفصلی متغیر) و غیره با موفقیت استفاده می شود. استفاده از این فناوری چندین دهه عقب مانده است. دلیل آن این است که در زمانی که قرار بود پروژه به مرحله کشت برود، اصولی که این فناوری بر اساس آن کار می کند کاملاً درک نشده بود. هیچ توصیف نظری مناسبی از ماهیت توسعه وجود نداشت. علم، فناوری و جامعه آمادگی پذیرش این فناوری را نداشتند.

وظیفه اصلی در مرحله کشت فناوری، شناسایی و تجزیه و تحلیل چشم‌اندازهای بازار فناوری، تعیین زمان بحرانی است که طی آن لازم است نمونه‌ای قابل اجرا از یک محصول جدید بازار تهیه شود تا به‌طور مناسب فناوری را در قالب تحقق بخشد. یک محصول جدید، یک پیشنهاد جدید در بازار.

مرحله تظاهرات

تکمیل موفقیت آمیز مرحله پرورش فناوری و اثبات قابلیت تجاری سازی بالقوه آن، منطقاً منجر به مرحله بعدی تجاری سازی - نمایش نمونه اولیه پیشنهاد بازار می شود. در واقع، در این مرحله لازم است از یک نمونه آزمایشگاهی (که فقط امکان فنی ایده را نشان می دهد) به یک نمونه اولیه حرکت کنیم. نمونه اولیه اولین تقریب محصول نهایی است که می تواند از قبل به خریداران بالقوه نشان داده شود.

در یک موسسه روسی، برای سال‌ها گروهی از دانشمندان رفتار رسانه‌های ناهمگن، به ویژه دینامیک جریانی متشکل از مخلوطی از گاز حامل با پودر جامد را مطالعه می‌کنند. در نتیجه تحقیقات طولانی و پر زحمت، مشخص شد که اگر بتوان یک جریان پایدار گاز حامل یک پودر ساینده ریز فراهم کرد، می توان دستگاهی برای برش دقیق مواد سخت ایجاد کرد. این فناوری که "کاتر ناهمگن" نامیده می شود، بسیار نزدیک به فناوری شناخته شده سندبلاست سطحی است، اما در محتوای علمی و فنی خاص با آن تفاوت دارد. این در یک مجموعه آزمایشگاهی واقع در یک اتاق بزرگ پر از ابزارهای مختلف، جایی که یک پایه آزمایشی مونتاژ شده بود نشان داده شد. نمایش این امکان را فراهم کرد تا مطمئن شویم که این روش برش مواد در اصل امکان پذیر است. با این حال، همه طرف‌های بالقوه علاقه‌مند، با دیدن غرفه آزمایشی، که نمی‌توان آن را جدا از محل تصور کرد، حتی نمی‌خواستند درباره سرمایه‌گذاری یا مشارکت صحبت کنند، زیرا هنوز پیشنهادی در بازار وجود نداشت. به اصطلاح نمونه اولیه مورد نیاز بود.

چنین نمونه ای باید به طور کامل به اکثر سوالات خریداران آینده پاسخ دهد. در مورد "کاتر ناهمگن"، می توان گفت که باید یک نوع دستگاه کامل در یک کیس مستقل باشد که دارای یک رابط کاربری مشخص در پنل جلویی نمایش داده شده باشد، به استثنای هیچ دستگاه خارجی یا بزرگراهی متصل نباشد. منبع تغذیه و شاید خط مرکزی با هوای فشرده در صورتی که این دستگاه در قالب یک ابزار پنوماتیک صنعتی ارائه شود. در این شکل، می توان آن را نه تنها به دانشمندان همکار، بلکه به خریداران آینده - صنعتگران خصوصی یا صنعتگران و فناوران شرکت های صنعتی نشان داد.

هنگامی که خریدار نمونه اولیه محصول آینده را می بیند، از قبل می تواند این پیشنهاد را از نظر نیازها و ترجیحات خود ارزیابی کند. این یک چیز است که باور داشته باشید که یک نصب خاص را می توان در یک واحد قابل حمل "تا کرد" و چیز دیگر این است که نصب نهایی را ببینید، ابعاد، وزن، سهولت حمل و نقل و استفاده آن را ارزیابی کنید.

نمایش نمونه های اولیه همچنین به شما امکان می دهد تا با مشتریان بازخورد ایجاد کنید که مهم است. ممکن است دستگاه به اندازه کافی متحرک نباشد، یا به اندازه کافی قدرتمند نباشد، یا برای شرایط کاری خاص بسیار پر سر و صدا باشد. چنین اطلاعاتی را فقط می توان از کاربران آینده محصول یا خدمات به دست آورد.

نمایش محصولات جدید لزوماً باید بر وضعیت فعلی فناوری های مرتبط و انتظارات انسانی متمرکز باشد. مثال های زیر بسیار گویا هستند. ویدئوفون - تلفن همراه با دوربین فیلمبرداری و مانیتور. در حال حاضر شما هیچ کس را با یک سیستم ویدئو کنفرانس شگفت زده نخواهید کرد، اما بسیاری نمی دانند که مفهوم تلفن ویدئویی توسط AT&T در اواسط دهه 60 ارائه شده است. قرن آخر. نمونه های اولیه دستگاه نسبتاً حجیمی بودند که علاوه بر برقراری ارتباط تلفنی معمولی، امکان انتقال تصویر سیاه و سفید همچنان از طرف مقابل را فراهم می کرد. بیشتر به دلیل ظرفیت ناکافی خطوط تلفن در آن زمان غیرممکن بود. با ظهور سیستم های تصویربرداری رنگی، این مانع تنها افزایش یافته است. حتی زمانی که سیستم‌های فشرده‌سازی تصویر در جهان ظاهر شدند، تلفن‌های ویدیویی هنوز فقط یک تصویر ثابت را منتقل می‌کردند، در بهترین حالت اجازه می‌دادند ویدیو با سرعت 10 فریم در ثانیه منتقل شود که برای ارتباط ویدیویی کامل کاملاً ناکافی است. دوربین های ویدئویی جمع و جور، سریع و قابل اعتماد و مانیتورهای مناسب خیلی دیرتر، در اواخر دهه 80 ظاهر شدند. نمونه اولیه تلفن ویدیویی 20 سال جلوتر از زمان خود بود.

مانع دیگری که تا به امروز استفاده گسترده از تلفن های ویدئویی را در زندگی روزمره محدود می کند، یک جنبه کاملاً روانی است. اکثر کاربران بالقوه می خواهند مخاطب را ببینند، اما نمی خواهند خودشان دیده شوند. بنابراین، ارتباط ویدیویی همچنان بخش زیادی از کنفرانس های ویدئویی حرفه ای است، جایی که تصویر یک کانال اضافی برای انتقال اطلاعات مهم است و نه فقط یک عملکرد اضافی تلفن.

مثال دوم اوایل دهه 1970. Praveen Chaudhari، معاون علوم IBM، فناوری جریان داده با سرعت بالا را با استفاده از لیزر حالت جامد اختراع کرد. دیسک های مغناطیسی نوری قابل بازنویسی با استفاده از اثرات فرومغناطیس بسیار دیرتر، در اوایل دهه 1990 شناخته شدند. در دهه 1970 این فناوری چندان مورد تقاضا نبود: لیزرهای حالت جامد هنوز خیلی گران بودند، نیازی به ذخیره و دسترسی سریع به مقادیر زیادی از اطلاعات نبود، و فناوری اثبات شده و مقرون به صرفه درایوهای نوار مغناطیسی به طور گسترده برای ذخیره آرشیو استفاده می شد.

مشکل افزایش نسبت سیگنال به نویز که توسط مخترعان مغناطیسی اپتیک حل شد و با موفقیت حل شد، از ظهور لیزرهای حالت جامد مقرون به صرفه پیشی گرفت. و تقاضای بازار برای رسانه‌های ذخیره‌سازی فشرده، قابل بازنویسی و بزرگ تنها با ظهور رایانه‌های شخصی در بازار به وجود آمد، و خنده‌دار است که این IBM بود که توسعه رایانه‌های شخصی را مسیری ناامیدکننده می‌دانست.

سازش بین دو قطب - عملکرد اساساً جدید فناوری و انتظارات فعلی بازار - در میان تعداد زیادی راه حل است که هر کدام هزینه ها و خطرات خاص خود را دارند. در برخی موارد، ارزش غوطه ور شدن در تحقیقات اضافی را دارد که به توسعه فناوری اجازه می دهد کمی فراتر از آنچه در ابتدا برنامه ریزی شده بود حرکت کند، در برخی دیگر ارزش آن را دارد که فوراً به دنبال مصالحه ای در سطح پیشنهاد بازار باشید، شاید پیشنهاد را ساده کند. به هزینه عملکرد، زیرا در حال حاضر بازار به سادگی آماده نیست.

مرحله ارتقاء

تعداد بسیار کمی از اختراعات، ایده‌ها و فناوری‌ها، صرف نظر از اینکه چقدر خوب و عمیق توسعه یافته و نشان داده شده‌اند، به طور خودکار توسط بازار پذیرفته می‌شوند و جایگاه «شایسته» خود را در آن کسب می‌کنند. آنقدر ها هم ساده نیست.

با تجزیه و تحلیل داستان های پروژه های تجاری سازی ناموفق، چندین محقق به طور همزمان داده های تقریبا مشابهی را دریافت کردند. برای حدود 75 درصد از این پروژه ها، تنها پس از ایجاد نمونه های اولیه و تلاش برای فروش سری های کوچک کالا، مشخص می شود که ناموفق هستند. حدود 40 درصد از پروژه های باقی مانده به گران ترین مرحله - مرحله معرفی محصولات جدید به بازار - می رسند و در این مرحله که پرهزینه ترین مرحله از نظر مالی است، شکست می خورند.

دلیل شکست این پروژه ها در حوزه روابط بازار نهفته است. تقریباً یک چهارم کل کالاها و خدمات جدید به دلیل ظهور عوامل غیرقابل پیش بینی بازار از بازار ناپدید می شوند. آنها در پیش بینی فروش اشتباه کردند، ترجیحات مصرف کننده را در نظر نگرفتند، محصولات جایگزین ارزان تری ظاهر شدند، راه حل های فنی پیشرفته تری معرفی شدند و غیره. پیش بینی همه اینها تقریباً غیرممکن است. آوردن هر محصول جدید به بازار یک پروژه با ریسک بالا است، رویدادی با درجه بالایی از عدم اطمینان بازار.

مهم نیست که مدیران و بازاریابان چقدر شرایط بازار را در طول توسعه محصول تجزیه و تحلیل می کنند، پیش بینی واکنش مصرف کنندگان به ظاهر یک محصول جدید تقریبا غیرممکن است. نوآوری های تکنولوژیکی مشکل تمام مفاهیم جدید مصرف کننده را دارند - آنها مجبور هستند بازار جدیدی ایجاد کنند که قبلاً وجود نداشت.

کافی است مثال زیپ را یادآوری کنیم. مردم بدون زیپ به خوبی کنار می آیند: دکمه های سنتی بیش از یک قرن است که کار خود را انجام می دهند. بیش از 20 (!) سال طول کشید تا کسانی که زیپ را به بازار معرفی کردند تا استقبال عمومی از نوع جدیدی از بست را شکل دهند. علاوه بر این، "زیپ ها" به دلیل نیاز واقعی به چنین بست ها در پس زمینه بی اعتبار شدن دکمه های معمولی وارد بازار نشدند، بلکه فقط در موج صنعت مد و برخی ایده های جدید عمومی در مورد لباس های مدرن وارد بازار شدند.

دو جهت اصلی در معرفی محصولات جدید به بازار وجود دارد. اول، باید بر ترغیب جامعه به پذیرش تازگی تاکید شود. کار با نهادهای عمومی، جوامع حرفه ای و رسانه ها ضروری است. پیشنهادهای جدید باید مد و محبوب شوند. ایجاد مراکز رایگان ویژه که در آن شما می توانید محصول جدید را آزمایش کنید، توزیع محصولات جدید به صورت رایگان بین کاربران حرفه ای به منظور دریافت بازخورد و توصیه ها، ایجاد واحدهای آموزشی که کاربران جدید را آموزش می دهند، تنها چند راه واضح برای کسب شناخت عمومی هستند.

ثانیاً باید زیرساخت مصرف محصول جدید خود را با در نظر گرفتن توسعه فنی منطقه، فرهنگ مصرف این نوع کالاها در نظر بگیرید. ترویج انواع جدید بخاری های گازی در روستاهای غیر گازدار بی معنی است. نه تنها مصرف کنندگان فردی باید برای مصرف آماده باشند، بلکه سطح کلی فرهنگ فنی و مصرف کننده باید به اندازه کافی بالا باشد.

زیرساخت های موجود تا حدی از فناوری های قدیمی محافظت می کند. بیایید به یاد بیاوریم که توزیع پخش کننده های DVD خانگی در ابتدا در روسیه چقدر "فشرده" بود. همه پیشخوان ها پر از کاست های ویدئویی اصلی و تقلبی بودند و دی وی دی ها اولاً بسیار گران بودند و ثانیاً یافتن دیسک های اصلی به خصوص با ترجمه به روسی یک مشکل کامل بود. هنگامی که زیرساخت توزیع ویدئو با کمک "دزدان دریایی" از نوار ویدئویی به دی وی دی تغییر کرد، بازار پخش کننده دی وی دی به معنای واقعی کلمه بالا رفت. خنده دار است که کشورهای مختلف به روش های کمی متفاوت پیش رفتند. شهروندان شوروی و متعاقباً روس ها عملاً به اصطلاح "سی دی های ویدئویی" را پیدا نکردند. ما دستگاه‌های ضبط ویدئویی داشتیم و بعد از آن دستگاه‌های DVD بلافاصله بازار را فتح کردند. در تعدادی از کشورها عملاً دوره ای از نوارهای ویدئویی وجود نداشت (مثلاً در برخی از کشورهای جنوب شرقی آسیا). در آنجا، صنعت ویدئو بلافاصله با سی دی های ویدئویی همراه شد و دوران ضبط ویدئوی مغناطیسی را دور زد. و عصر دی وی دی ها جایگزین سی دی ها شده است.

اغلب برای ایجاد تنظیمات در ترجیحات مصرف کننده، تلاش زیادی لازم است. اول از همه، این تلاش ها باید با پتانسیل فروش تجهیزات جدید در آینده توجیه شود. باید حجم بازار آتی را توجیه کرد تا امکان جذب منابع اضافی برای تغییر وضعیت در بازار سنتی فراهم شود. توجیه فروش آتی بر اساس شناسایی نیازهای بازار و انتظارات مصرف کننده است. مشکل این است که خود انتظار و نیاز تنها در صورتی می تواند وجود داشته باشد که زیرساخت مناسب وجود داشته باشد. شکستن این دور باطل و حل مشکل "تخم مرغ و مرغ" اغلب تنها با جذب منابعی امکان پذیر است که بیش از همه هزینه های قبلی برای توسعه خود فناوری است.

مرحله ثبات

هدف هر تجاری سازی، ایجاد جریان های نقدی پایدار بر اساس کاربرد دانش و نتایج تحقیقات است. شما باید مطمئن باشید که کسب و کار مبتنی بر دانش جدید، اولا، برای مدت طولانی دوام خواهد آورد. ثانیاً، سهم قابل توجه یا ملموس بازار را اشغال خواهد کرد. ثالثاً، در دراز مدت باعث ایجاد یک تجارت جدید می شود.

در جامعه مصرفی امروزی، تاکید در یک کسب و کار جدید باید بر ایجاد یک سیستم مصرف منظم محصول یا خدمات جدید شما باشد. یک مثال در مورد چاپگرهای جوهر افشان خانگی بسیار نشان دهنده است. بر کسی پوشیده نیست که یک چاپگر جوهر افشان رنگی با ویژگی های مصرف کننده نسبتاً خوب، که قادر به چاپ تصویر با کیفیت تقریباً عکاسی است، چندان گران نیست. حتی می توان گفت ارزان در مقایسه با هزینه مجموعه جدیدی از کارتریج های جایگزین برای آن. یا اینکه کارتریج ها نسبت به هزینه خود واحد گران هستند؟ اما این خیلی مهم نیست. حتی ممکن است سازنده یک چاپگر به شما هدیه دهد، مشروط بر اینکه بعداً برای آن کارتریج جایگزین بخرید. بنابراین، تولید کننده گردش مالی اصلی را در فروش نه خود چاپگر، بلکه اجزاء و مواد عامل (مواد مصرفی) انجام می دهد.

یک سینمای مدرن خدمات تماشای فیلم‌های جدید و فروش پاپ کورن و نوشیدنی به مشتریان را در اختیار بازدیدکنندگان خود قرار می‌دهد. درآمد همه سینماهای مدرن بیشتر از فروش بلیت غذا و نوشیدنی است. این خوبه. این یک تجارت پایدار و اندیشیده شده است.

1.4. ایجاد ارزش اضافی افزایش هزینه نوآوری در فرآیند تجاری سازی

در پاراگراف قبل، توالی مراحل تجاری سازی یک نتیجه تحقیق و توسعه خاص از پیدایش ایده برای یک محصول جدید تا ایجاد یک کسب و کار پایدار در نظر گرفته شد. بدیهی است که با گذر از مراحل ذکر شده، سرمایه گذاری های سرمایه ای در پروژه افزایش می یابد، تعداد افراد درگیر در آن افزایش می یابد و ریسک ها کاهش می یابد. همه این عوامل نشان می دهد که جذابیت پروژه با نزدیک شدن به مرحله نهایی افزایش می یابد، به این معنی که، به طور نسبی، گران تر می شود. ماهیت افزایش هزینه پروژه چیست، در نهایت چه چیزی گرانتر می شود؟

چنین دانش منحصر به فردی در هر مرحله از تجاری سازی شکل می گیرد. هنگامی که از یک ایده به یک مدل آزمایشگاهی حرکت می کنیم، دانش ارزش بیشتری پیدا می کند. دانستن اینکه چگونه یک راه اندازی آزمایشگاهی کار می کند، چگونه می توان امکان سنجی یک فناوری جدید را نشان داد، همه هزینه دارد. در لحظه این گذار، دانش از فرد (ایده همیشه در سر یک فرد سرچشمه می گیرد) به دسته جمعی منتقل می شود. به عنوان یک قاعده، تأسیسات آزمایشگاهی قبلاً توسط گروهی از متخصصان ایجاد شده است. البته امروزه هنوز مخترعان تنها وجود دارند، اما در مقایسه با تیم های مراکز تحقیقاتی که دانش جدید را در حالت نوار نقاله تولید می کنند، کوچک هستند.

انتقال از مرحله پرورش به مرحله نمایش، یعنی ساخت نمونه اولیه، هزینه اضافی را نیز به پروژه اضافه می کند. یک نمونه اولیه را می توان از قبل به کاربران آینده نشان داد، و تغییرات سریعاً بر اساس نتایج کار با کاربران در آن ایجاد می شود. تمام این اطلاعات در قالب گزارش (دانش رسمی) و تجربه کارکنان (دانش غیر رسمی) پروژه را بیش از پیش گران می کند. پروژه های فروخته شده در این مرحله قبلاً در زمان ها و ده ها برابر گران تر از مرحله یک ایده یا نمونه آزمایشگاهی تخمین زده می شوند.

مرحله ارتقاء با اولین فروش مشخص می شود. در اینجا دانش از مقوله فنی در قالب دانش تجاری افزایش می یابد. تیم پروژه دیگر نه تنها می‌داند چه چیزی می‌فروشد، بلکه می‌داند چگونه، به چه کسی و به چه قیمتی بفروشد. این دانش ضروری است. بدون آن، گذار به تولید انبوه و تجارت پایدار غیرممکن است. تجربه در فروش یک دسته کوچک از محصولات می تواند تیم پروژه را از اشتباهات جدی در هنگام حرکت برای توجیه تولید دسته ای نجات دهد. دانش جمعی یا گروهی در دسته سازمانی قرار می گیرد. سازمانی که در فروش محصولات تجربه داشته باشد در حال حاضر ارزش خود را به دست می آورد.

پس از فروش اولین دسته آزمایشی محصولات، تیم یک مورد تولید سریال را با هدف حرکت به سمت یک تجارت پایدار آماده می کند. هنگامی که چنین منطقی آماده می شود، شرکت (یا پروژه) دوباره به قیمت اضافه می شود. واضح است که دانستن چگونگی ایجاد یک کسب و کار مدرن با ثبات بسیار گران است، حدود دو مرتبه گرانتر از هزینه یک کسب و کار در مرحله نمونه اولیه.

مدل 1:10:100

بنابراین، ترویج پروژه تجاری سازی مستلزم افزایش هزینه دانش است. در عین حال، جذب منابع برای پروژه در حال رشد است. به طور سنتی، سه نقطه عطف مشخصه وجود دارد که لازم است منابع قابل توجهی برای پروژه جذب شود. اینها انتقال از مرحله ایده به نمونه آزمایشگاهی، از نمونه آزمایشگاهی به نمونه اولیه و از نمونه اولیه از طریق فروش یک سری کوچک به منطق تولید سریال است.

اگر به عنوان یک معیار، به عنوان یک واحد متعارف، مقدار منابع مورد نیاز برای ایجاد یک نمونه اولیه آزمایشگاهی بر اساس یک ایده فنی را در نظر بگیریم، سپس هزینه انتقال به مرحله بعدی نمایش (یعنی مقدار منابع مربوطه مورد نیاز برای ایجاد یک نمونه اولیه) حدود 10 برابر بیشتر خواهد بود. اینها هزینه های در نظر گرفتن کاستی های فناوری و توسعه طراحی و اجرای راه حل های چیدمان و توسعه ارگونومی است.

توسعه بیشتر پروژه - گذار از نمونه اولیه و فروش یک سری کوچک به توجیه تولید انبوه - نیاز به سرمایه گذاری هایی دارد که می توان آن را در حدود 100 واحد معمولی تخمین زد.

می توان نسبت مشخصی را مشاهده کرد که سال به سال در اکثریت قریب به اتفاق پروژه های تجاری سازی تکرار می شود - 1:10:100. این نسبت به خوبی روابط مالی شرکا در چارچوب پروژه را نشان می دهد. سهم نویسنده فناوری به خوبی ردیابی شده است که با پیشرفت پروژه به طور پیوسته کاهش می یابد. این بدیهی است، زیرا با پیشرفت پروژه، متخصصان نه فنی، بلکه تجاری بیشتر و بیشتر در کار گنجانده می شوند. بنابراین واضح است که سهم عینی نویسنده در صورت عدم مشارکت در پروژه به غیر از حامل مفهوم فنی و عدم جذب منابع اضافی به پروژه، 7 برابر هزینه تمام شده است. یک تجارت پایدار در آینده با این حال، شایان ذکر است که با توسعه پروژه و کسب و کار، درآمد مطلق نویسنده و سایر شرکت‌کنندگان افزایش می‌یابد و 1/111 یک کسب‌وکار باثبات به احتمال زیاد بسیار بیشتر از مبلغی است که نویسنده می‌تواند به فروش برساند. اندیشه".

منحنی های شور و شوق-زمان و هزینه-زمان

روی انجیر 1.3 نمونه ای است که درجه بالایی از خلق و خوی آشفته را در تیم در روند اجرای پروژه مشخص می کند. این منحنی در امتداد محور زمان تمام مراحل را به صورت متوالی طی می کند - از تولید یک ایده تا ایجاد یک تجارت نسبتاً پایدار. درجه بالای اضطراب جمعی منعکس کننده نوسانات بالای کسب و کار فناوری در ابتدای راه است. این تصویر البته ماهیت کیفی دارد، محورها هیچ مقیاس و مقیاسی ندارند.

برنج. 1.3. منحنی "شوق - زمان

اگر شما مدیر پروژه تجاری سازی یک نتیجه تحقیق و توسعه یا فناوری هستید، باید در نظر داشته باشید که چنین جهش هایی به نفع کارکنان بیشترین تأثیر منفی را بر عملکرد آن دارد و در نهایت ممکن است بر نتایج کلی عملیات تأثیر بگذارد.

برای اینکه به نوعی عدم قطعیت تیم را جبران کنید، می توانید از روش ها و روش های مختلفی استفاده کنید. رایج ترین آنها توزیع بخشی از سهام یا سهام یک شرکت کوچک بین کارکنان کلیدی است، کسانی که سرنوشت کل پروژه به اقدامات (یا عدم اقدام) آنها بستگی دارد. چنین متخصصانی، به عنوان یک قاعده، ستون فقرات یک تیم کسب و کار کوچک را تشکیل می دهند و کسب و کار را از لحظه تاسیس با هم توسعه می دهند. با این حال، باید در نظر داشت که در روند توسعه پروژه، شما به کارکنان واجد شرایط بیشتری نیاز خواهید داشت، که آنها نیز باید به نوعی انگیزه داشته باشند. در اینجا، وضعیتی امکان پذیر است که به بهترین وجه با عبارت "بمب ساعتی" توصیف می شود - زمانی که کارمندان "قدیمی" صاحبان کسب و کار مشترک هستند و کارمندان جدیدی برای کمک به آنها جذب می شوند که به آنها وعده سهمی در درآمد آینده داده نمی شود. اگر این کارمندان در سطح یکسانی از اختیارات قرار داشته باشند، اگر شرکت با مشکلاتی مواجه شود، ممکن است مشکلاتی در انگیزه وجود داشته باشد ("آنها به عنوان مالک مشترک برای درآمد آینده کار می کنند و می توانند صبور باشند، اما من باید به خانواده ام غذا بدهم") .

باید به خاطر داشت که همه افراد متفاوت هستند، هر کس ارزش های خاص خود را دارد و سیستم اولویت های خود را دارد و همچنین حد صبر خود را دارد. با دقت به انجیر نگاه کنید. 1.3 - هر گونه شکست می تواند منجر به ترک کارمند کلیدی به دلیل از دست دادن علاقه به پروژه شود. همانطور که به سمت راست حرکت می کنید، موفقیت کمتر و کمتر به اشتیاق شخصی بستگی دارد - شرکت تجربه، مقررات، دستورالعمل ها را به دست می آورد. متخصصان غیرقابل جایگزین کمتر و کمتری وجود خواهند داشت - "حامل دانش منحصر به فرد".

روی انجیر 1.4 سناریوهای کیفی ممکن را برای تغییر هزینه یک فناوری جدید و یک شرکت کوچک که تجارت آن بر اساس این فناوری است، نشان می دهد. منحنی 1 نشان دهنده نوع ایده آل است. به عنوان مثال، داستان توسعه پروژه سونی واکمن به این ترتیب توسعه یافت: ایده ای که در سر یکی از کارمندان ایجاد شد، موجی از شور و شوق را در شرکت به راه انداخت و این پروژه به سرعت به یک خط کامل از شرکت های بسیار سودآور تبدیل شد. فعالیت ها. مثال مقابل، منحنی 3 است. به عنوان مثال، شرکت سونی، که پول زیادی را در توسعه و ترویج یک مینی دیسک فشرده، به اصطلاح MiniDisk، سرمایه گذاری کرده است. همین سرنوشت برای توسعه مشترک شرکت های سونی و فیلیپس - یک کاست صوتی دیجیتال - رخ داد. برخی از فناوری ها زمان دارند تا در بازار "روشن" شوند (سرمایه گذاری های قابل توجهی آشکار است

در تبلیغات، در تبلیغات)، اما خیلی زود فراموش می شوند. به احتمال زیاد، سرنوشت منحنی 3 در انتظار محصولات و راه حل های مدرنی مانند فناوری WAP است که با ظهور مرورگرهای اینترنتی "معمولی" در تلفن های همراه با پشتیبانی از فناوری GPRS پیشرفته تر و راحت تر، عملاً بی ادعا بود. در اینجا مهم است که فن آوری های "بن بست" را که به دلایلی زمان برای تسخیر حجم برنامه ریزی شده بازار ندارند و فناوری هایی که ماموریت خود را با موفقیت انجام داده اند و به سادگی جای خود را به محصولات جدید دادند، جدا کنید. برای مثال، کارت های پانچ شده و سپس دیسک های مغناطیسی، کاست های ویدئویی با فرمت YHS از جمله این موارد هستند.

برنج. 1.5. تغییر در ارزش کسب و کار

1 – پروژه ایده آل؛ 2 – پروژه معمولی؛ 3 – پروژه ناموفق

اما در واقعیت، پروژه ها همیشه دور از افراط هستند. اکثر پروژه هایی که توسعه می یابند و در نهایت به موفقیت می رسند از منحنی 2 پیروی می کنند. بله، فراز و نشیب هایی وجود دارد، اما نکته اصلی این است که برای نتیجه تلاش کنید. در واقع، منحنی 2 منعکس کننده ماهیت تصادفی بازار نوآوری است؛ این منحنی کاملاً به اندازه کافی با شکل 2 ترکیب شده است. 1.4. می توان گفت که از نظر ریاضی، این وابستگی ها در ماهیت "به شدت وابسته به شرایط اولیه" هستند، یعنی رفتار آنها همیشه مبهم است و می تواند تحت تأثیر یک عامل ناچیز، در نگاه اول، به شدت تغییر کند.

1.5. نوآوری: اشتباهات کلاسیک و نحوه رفع آنها

هر موج از فعالیت های نوآورانه بر روی همان سنگ ها سقوط می کند. بیشتر مشکلات ناشی از برخورد دو خواسته متقابل منحصر به فرد است - کسب سود حیاتی در لحظه از یک تجارت موجود و ایجاد ایده های جدید که احتمالاً آینده شرکت را تعیین می کند.

مدیران عامل می گویند که به نوآوری بیشتر و بیشتری نیاز دارند و سپس می پرسند: "چه کسی دیگر این کار را انجام می دهد؟" آنها می گویند به دنبال ایده های جدید هستند، اما حاضرند هرکسی را که با این ایده ها به سراغشان می آید اخراج کنند. شرکت ها، به استثنای برخی از استثناهای قابل توجه مانند اینتل و رویترز، درک نمی کنند که بخش های جدید ایجاد شده برای توسعه محصولات نوآورانه به ندرت برای کسب و کار اصلی مفید است.

اشتباهات استراتژی: نوار بسیار بالا است، دامنه بسیار باریک است

هر رهبر رویای یک موفقیت نوآورانه را دارد. اما مدیران به دنبال ایجاد حس، گاهی اوقات ایده هایی را که در نگاه اول خیلی ساده به نظر می رسند رد می کنند و کارمندانی که در پروژه های بزرگ شرکت ندارند، احساس می کنند افرادی درجه دو هستند.

تایم، بخش مجلات تایم وارنر، در راه اندازی عناوین جدید مردد بود، زیرا مدیریت این نوار را بسیار بالا تعیین کرد: اگر قرار بود در چیزی مانند People یا Sports Illustrated سرمایه گذاری کنید. تا سال 1992، زمانی که دان لوگان مدیریت را به دست گرفت، تقریباً هیچ مجله جدیدی وجود نداشت. پس از اینکه لوگان یک استراتژی نوآوری جدید را پیشنهاد کرد، این بخش حدود 100 مجله ایجاد کرد (یا خرید) و درآمد آن را چندین برابر کرد. اگرچه بازار از هر محصول جدید با اشتیاق استقبال نمی کرد، اما کارمندان تایم آنچه را که مبتکران موفق می دانند آموختند: برای دستیابی به موفقیت بزرگ، نباید از ریسک کردن و شکست خوردن هراس داشت.

یکی دیگر از اشتباهات رایج اتصال کوتاه روی محصولات است. ایده های جدید را می توان از حوزه های مختلف فعالیت - هم در تولید و هم در بازاریابی - به دست آورد. به عنوان مثال، Ocean Spray که آب زغال اخته تولید می کرد، روی یک بسته جدید شرط بندی کرد - حق انحصاری فروش نوشیدنی های میوه ای در بازار ایالات متحده را در بسته های Tetra Cancer به مدت یک سال و نیم خریداری کرد و از بزرگترین تامین کنندگان آب میوه آمریکا پیشی گرفت ( از جمله P&G و کوکاکولا).

با نگاه کردن به اطراف و تقلید از رقبای موفق بر اساس اصل "ما نیز" ، شرکت شروع به پراکندگی انرژی نوآورانه خود در پروژه های ناچیز که فقط به خاطر سود فوری شروع شده است ، می کند ، که در نهایت منجر به هزینه های بالایی می شود. بدون تلاش برای کسب پیروزی های کوچک، اما مکرر، این شرکت بسیاری از فرصت های وسوسه انگیز را از دست می دهد. اگر او در پروژه‌های غیرضروری زیاده‌روی کند، بهتر نیست - وقتی ایده‌های جدید فقط تغییرات مختصری در یک محصول موجود هستند، این به رشد کمی و نه کیفی منجر می‌شود که برند را ضعیف می‌کند و مشتریان را گمراه می‌کند.

خطاهای سازمانی: مدیریت بسیار فشرده

نوع دیگری از خطاهای کلاسیک مربوط به سیستم کنترل است. شرکت‌ها تلاش می‌کنند همان اهرم‌هایی را برای پروژه‌های نوآورانه اعمال کنند که برای رشد کسب‌وکارها انجام می‌دهند: برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی، گزارش‌دهی - و در نتیجه آنها را خفه می‌کنند. عدم قطعیت ویژگی ذاتی فعالیت نوآوری است. Upstart Ocean Spray توانست به تولیدکنندگان بزرگ ایالات متحده راه پیدا کند زیرا آنها بودجه ای را برای یک سال از قبل تخصیص داده بودند و پس از تایید بسته بندی نمی توانستند حتی یک قدم به سمت کنار بروند.

اندازه گیری عملکرد در برابر معیارهای طولانی مدت خطر دیگری برای نوآوری است. شرکت‌های بالغ فقط به برنامه‌ها نیاز ندارند، بلکه به رهبرانی نیاز دارند که به آن برنامه‌ها پایبند باشند. کارمندان در اینجا معمولاً برای اجرای دقیق وظایفی که به طور دقیق تعریف شده اند، دستمزد می گیرند و ایجاد تغییرات متناسب با شرایط، شکل بدی در نظر گرفته می شود.

خطاهای ساختاری: مشترک اندک، تفاوت های زیاد

برای جلوگیری از برخورد فرهنگ های شرکتی و تضاد اولویت ها، لازم است سیاست همزیستی مسالمت آمیز، ایجاد روابط شایسته بین دو ساختار دنبال شود. در این زمینه، جنرال موتورز با تأسیس ساترن، یک شرکت مستقل برای تولید خودروهای کم‌هزینه، اشتباه کلاسیکی را مرتکب شد. زحل برای مدتی از قوانین GM تبعیت نکرد. به تیم جدید فضای کاملی برای خلاقیت در زمینه‌های توسعه، تولید، بازاریابی، فروش و خدمات مشتری داده شد، با این انتظار که جنرال موتورز بهترین ایده‌های شرکت جدید را اتخاذ کند. اما در عوض، زحل، پس از پرتاب موفقیت آمیز خود، به جنرال موتورز معرفی شد و بسیاری از راه حل های نوآورانه روی کاغذ باقی ماندند.

واقعیت این است که ساختارهای تجربی و پایه وجه اشتراک چندانی ندارند. اغلب راه حل های رادیکال در جهت های موجود نمی گنجد یا مبتکران پیشنهاد می کنند که از منابع موجود به روش های کاملاً غیرمنتظره استفاده کنند. اگر نوآوری‌های بالقوه به دانش یا فناوری‌های صنایع دیگر نیاز داشته باشند، احتمال اینکه شرکت‌ها نوآوری‌ها را از دست بدهند یا از بین بروند، افزایش می‌یابد. رهبران سازمان اصلی ممکن است اصل ایده جدید را درک نکرده و از آن بترسند.

حتی اگر سرمایه‌گذاری جدیدی در یک کسب‌وکار موجود راه‌اندازی شود، برخورد فرهنگ‌های شرکتی به محض وجود دو طبقه از شهروندان شرکت‌ها خصلت مبارزه طبقاتی به خود می‌گیرد - آنهایی که «احمق بازی می‌کنند و از زندگی لذت می‌برند» و کسانی که « سخت کار کن." مبتکران - کارکنان یک واحد ویژه ایجاد شده - وضعیت خالقان آینده را دریافت می کنند. آنها از قوانین عاری هستند، مجبور نیستند به سود فکر کنند، می توانند با ایده هایی که هنوز خود را توجیه نکرده اند سرگرم شوند. و همکاران آنها ملزم به رعایت قوانین و کسب درآمد برای شرکت هستند.

خطاهای پرسنلی: مدیریت ضعیف، آگاهی ضعیف

دست کم گرفتن عامل انسانی و عدم توجه کافی به آن نیز از دسته اشتباهات معمولی است. اغلب، مدیران ارشد، سرنوشت نوآوری را نه به بهترین رهبران، بلکه به بهترین متخصصان فنی می سپارند. این اغلب فرصت را از دست می دهد تا مردم را از نظر روانی جمع آوری کند، که برای تبدیل ایده های "خام" به نوآوری های مفید ضروری است.

گروه هایی که بدون در نظر گرفتن عامل سازگاری افراد انتخاب می شوند، مشکلات مختلفی را تجربه می کنند. زمان می برد تا اعضای تیم یاد بگیرند که به یکدیگر اعتماد کنند و با هم کار کنند و فقط در چنین فضایی بینش های عالی اتفاق می افتد.

اگر توسعه دهندگان بخواهند ایده هایشان به رسمیت شناخته شود، نمی توانند خود را ببندند. باید به دنبال و گردآوری متحدانی باشیم که از موضع خود صحبت کنند، از آنها در جلسات مدیریت دفاع کنند، از نوآوری ها در مراحل مختلف "رشد" حمایت کنند. برای اینکه یک ایده به خوبی مورد استقبال قرار گیرد، باید زمینه را برای این امر فراهم کرد، به این معنی که مبتکران باید با کلمات روشن برای همه توضیح دهند که تازگی آن چیست. اگر در مورد نوآوری "مخرب" صحبت می کنیم، پس باید تهدید را کاهش دهیم تا به مخالفان بالقوه اطمینان دهیم که این تازگی حق وجود محصولات یا فناوری های قدیمی را لغو نمی کند. این اتفاق می افتد که متخصصان فنی به جای اینکه شنوندگان خود را روشن کنند، فقط می توانند سر همه را گیج کنند. و سپس آنها حمایت خود را از دست می دهند: به هر حال، «نه» گفتن همیشه راحت تر از «بله» گفتن است. گروه هایی که کار خود را پنهان می کنند و ایده های خود را به صورت آماده به مردم ارائه می کنند با مخالفت های غیرمنتظره ای مواجه می شوند و اتفاقاً کار روی پروژه به همین جا ختم می شود.

تاریخ نمونه هایی از نوآوری های موفق را می شناسد. اینجا چهار راه برای برنده شدن

اقدامات استراتژیک،جستجوی خود را گسترش دهید، بزرگنمایی کنید. شرکت ها می توانند یک استراتژی نوآوری ایجاد کنند که از آنها در سه سطح هرم نوآوری حمایت کند. در راس چندین پروژه بزرگ قرار دارند که شرکت روی آنها شرط بندی می کند. آنها مسیر توسعه آینده را تعیین می کنند و سهم عمده ای از بودجه را دریافت می کنند. بعد مجموعه ای از ایده های متوسط ​​امیدوارکننده است که توسط تیم هایی ایجاد شده اند که برای این منظور ایجاد شده اند. و در نهایت، طیف گسترده ای از ایده ها و نوآوری ها که هنوز توسعه نیافته اند، شامل بهبود تدریجی محصولات است. تکانه ها در امتداد هرم از بالا به پایین پخش می شوند، اما گاهی اوقات از پایین به بالا، زیرا اتفاق می افتد که نوآوری های بزرگ با چیزهای کوچک شروع می شود.

هرم نوآوری به مدیران ارشد کمک می‌کند تا پیشرفت‌های فعلی را بهتر ارزیابی کنند، در صورتی که ایده‌ها امیدوارکننده بودند و نیاز به توسعه بیشتر داشتند، اصلاحات را انجام دهند و آنچه را که در هر سه سطح اتفاق می‌افتد را با وضوح بیشتری ببینند. فرهنگ نوآوری زمانی ایجاد می شود که همه صدای خود را داشته باشند. در حالی که تیم‌های منتخب روی پروژه‌های بزرگ کار می‌کنند، و تیم‌های موقت ایده‌های متوسط ​​را پرورش می‌دهند، بقیه شرکت‌ها نیز ایده‌هایی را به قلک‌های شرکتی ارائه می‌کنند.

هر کسی می تواند مبتکر و آغازگر یک پروژه باشد. در جولای 2006، IBM یک فروم اینترنتی سه روزه InnovationJa را برگزار کرد که طی آن حدود 140000 کارمند و مشتری از 104 کشور حدود 37000 پیشنهاد ارائه کردند. در نتیجه، IBM حجم عظیمی از مواد خام نوآورانه را دریافت کرد.

اقدامات سازمانی،برنامه ریزی و کنترل را انعطاف پذیرتر می کند. یکی از راه‌های اطمینان از اینکه نوآوری می‌تواند بدون به خطر انداختن برنامه‌ها و بودجه‌های مصوب شکوفا شود، نگه‌داشتن ذخیره‌ای برای موارد احتمالی است. به این ترتیب، نوآوران مجبور نیستند ایده‌های امیدوارکننده را کنار بگذارند و منتظر جلسه بعدی بودجه‌بندی باشند یا دست به دست هم دهند تا مدیریت «بزرگ» متمرکز بر سود و درآمدهای جاری را دنبال کنند.

پروژه‌های نوآورانه نیازمند مدل‌های خاصی از تأمین مالی و همکاری با شرکا هستند، اما همچنان باید از برخی قوانین شرکتی مستثنی شوند. برای مثال، نوآوری‌ها را می‌توان با ساخت سریع نمونه‌های اولیه و آزمایش مزایا و معایب آن‌ها با یک سری آزمایش‌های برق آسا توسعه داد. این بدان معنی است که برنامه های کاربردی برای بودجه اضافی سریعتر از شرکت مادر ظاهر می شود.

اقدامات ساختاری،ایجاد همکاری بین شرکت اصلی و بخش جدید. برقراری ارتباط نزدیکتر بین شرکت کنندگان پروژه های نوآورانه و سایر کارکنان ضروری است. مهم است که مبتکران و رهبران شرکت مادر به طور منظم ملاقات کنند و گفتگوهای پرباری داشته باشند. حفظ روابط خارجی باید یکی از وظایف گروه‌های نوآور باشد، اما رهبران «سرپرست» نیز باید به همکاری تشویق شوند تا نه تنها اصطکاک و تضاد بین آنها و نوآوران وجود نداشته باشد، بلکه برعکس، احترام متقابل ایجاد شود. تقویت شده است. شرکت کنندگان در جلسات کاری باید دانش خود را مبادله کنند، در مورد چگونگی جلوگیری از جذب محصولات قدیمی توسط محصولات جدید صحبت کنند یا بر اساس پیشرفت های بخش نوآوری، حوزه های جداگانه فعالیت را تا حد امکان کارآمد تشکیل دهند.

تعامل نزدیک توسط ساختار انعطاف پذیر سازمان تسهیل می شود، که در آن نمایندگان بخش های مختلف با هم کار می کنند تا راه حل هایی برای مشکلات بیابند. موفقیت خرده‌فروشی چند رشته‌ای ویلیامز سونوما در تجارت الکترونیک به این دلیل است که مبتکران وب آن متوجه شدند که چگونه منافع بقیه شرکت را در طرح‌های خود بگنجانند. هاوارد لستر، مدیر عامل شرکت، از همان ابتدا فکر می کرد که کسب و کارهای اینترنتی که به تنهایی وجود دارند، مضحک هستند. ویلیامز سونوما در ژوئن 1999 یک فروشگاه آنلاین هدیه افتتاح کرد و در نوامبر فروش مبلمان آشپزخانه و محصولات مرتبط را به صورت آنلاین برای پشتیبانی از تجارت آفلاین خود آغاز کرد. پس از موفقیت پروژه های آزمایشی، یک بخش تجارت الکترونیک راه اندازی شد و در یک ساختمان جداگانه مستقر شد. اما بخش جدید با ادارات قدیمی رقابت نکرد، بلکه متوجه شد که چگونه کار خود را بهبود بخشد و گسترش دهد. برای تقویت ارتباطات با کل شرکت، بخش متعهد شد که ترفندهای اینترنت را به صورت رایگان به بقیه کارکنان آموزش دهد.

اقدامات پرسنلی،رهبران را انتخاب کنید و همکاری را تشویق کنید. شرکت هایی که به مهارت های سازمانی کارکنان خود اهمیت می دهند و آن ها را توسعه می دهند، احتمال بیشتری دارد که نوآوری های برجسته ای ایجاد کنند. ویلیامز سونوما به سرعت در تجارت الکترونیک سرآمد شد، تا حدی به دلیل تمرکز آن بر مردم. شلی ناندکئولجار، رئیس اصلی گروه تجارت الکترونیک، نه تنها بهترین به حساب می آمد، بلکه یک رهبر طبیعی بود. او اهمیت روابط خوب را به خوبی درک می کرد و بنابراین از کارمندان بخش های مختلف دعوت کرد تا به تیم او بپیوندند تا بتوانند با همکاران سابق در تماس باشند. علاوه بر این، او افرادی را از بیرون استخدام کرد که می دانستند چگونه کاری را انجام دهند که خود آنها نمی دانستند. نندکئولجار شوراهای مشورتی را از بخش‌های مختلف سازماندهی کرد و این شوراها با گروه او همکاری نزدیک داشتند. او به سمت یکپارچه‌ساز آمد که ارتباط بین گروه‌های کاری را برقرار کرد.

* * *

گزیده زیر از کتاب کسب و کار نوآورانه شکل‌گیری مدل‌های تجاری‌سازی برای پیشرفت‌های امیدوارکننده (N. V. Nechaeva، 2011)ارائه شده توسط شریک کتاب ما -

امروزه بیش از پیش آشکار می شود که تبدیل پیشرفت های علمی و فنی به محصولی نوآورانه مناسب برای تولید و جالب برای بازار، شاید دشوارترین مرحله در زنجیره پیوند علم با مصرف کننده باشد. یکی از دلایل دشواری ها درک ضعیف نیازهای بازار و مصرف کننده توسط متخصصان است. آنها تجربه ای در زمینه کارآفرینی فناورانه و دانش مرتبط ندارند.

معرفی یا تجاری سازی؟

اکنون هر مؤسسه علمی تا حدی مجبور است برای خود یک جهت جدید ایجاد کند - تجاری سازی نتایج به دست آمده. این کار در هر دانشگاه خارجی و در هر مرکز تحقیقاتی که در یک محیط بازار کار می کند انجام می شود. متأسفانه اکثر رهبران تیم های تحقیقاتی روسیه درک کمی از این حوزه خاص دارند. آنها قبلاً کار می کردند پیاده سازیو سعی دارند در شرایط جدید اقتصادی این کار را ادامه دهند. با این حال، اجرا مفهومی از اقتصاد دیگری است.

حلقه کلیدی در توسعه فعالیت های نوآورانه در کشور ما نه پول است و نه حتی چارچوب نظارتی که متأسفانه سرعت را نیز کاهش می دهد، بلکه آموزش پرسنل، متخصصانی که قادر به تجاری سازی مناسب پیشرفت های علمی و فنی هستند، وارد می شود. در تماس با شرکای خارجی، تحولات خود را به بازار جهانی بیاورند.

فروشندگان و خریداران

در فرآیند تجاری سازی، لزوماً دو شرکت کننده وجود دارد: فروشنده و خریدار. علم که به عنوان یک فروشنده عمل می کند، قبلاً به تجاری سازی رسیده است: ایده تجاری سازی ذهن رؤسای مؤسسات را در اختیار می گیرد. آنها فهمیدند که دولت امروز در موقعیتی نیست که برای این اهداف پول خرج کند و مهمتر از همه ریسک کند. دولت دیگر تنها شریک مشارکت کنندگان در فرآیند تبدیل نتایج تحقیق و توسعه به کالا نیست، اگرچه تجاری سازی بدون حمایت آن نمی تواند به طور گسترده در هیچ کشوری توسعه یابد.

با خریداران در روسیه سخت است. صنایعی که باید در این نقش باشند، فناوری را به عنوان یک منبع سطحی نمی بینند. آنها به منابعی مانند تجدید ساختار و مدیریت محتاطانه وجوه موجود علاقه مند هستند ، اگرچه جستجو و اجرای فناوری های جدید نیز به تدریج وارد حوزه منافع شرکت ها می شود.

بنابراین، تعامل شرکت های علمی، فنی و صنعتی روسیه در شرایط جدید بازار یکی از مشکلات اساسی است که امروزه وجود دارد.

بهتر است بد، اما مال خودت؟

به طور گسترده اعتقاد بر این است که در شرایط پرداخت بدهی داخلی پایین، تأمین مالی توسعه یک محصول، اگر نه بهترین، اما در روسیه فروخته می شود، مصلحت تر است. این درست نیست. آوردن یک محصول یا فناوری تولید آن در حال حاضر در بازار جهانی سودآورتر از صرف هزینه برای تسلط بر تولید محصول خود، اما متوسط ​​است. سودآورتر است، زیرا ریسک کمتری دارد و در نتیجه ارزان تر است. بدون رقابت یک محصول جدید آینده، سرمایه گذاری در ایجاد آن توصیه نمی شود. و سطح آستانه بازار برای یک محصول جدید معمولاً 100 میلیون دلار تخمین زده می شود. در غیر این صورت، خطر شکست بسیار زیاد است. در بازار منطقه ای، چنین حجمی به سختی قابل دستیابی است.

این سؤال که آیا ارزش حمایت از تحولاتی را دارد که در بازار جهانی رقابتی نیستند، اما ایجاد کالاهایی را که امروزه در روسیه به فوریت مورد نیاز هستند ممکن می‌سازد، همچنان باز است.

اگر ایده ای وجود داشته باشد، پول وجود دارد

معمولا همه از کمبود بودجه برای رساندن توسعه به تولید و بازار صحبت می کنند. در واقع، این مشکل به ندرت مشکل اصلی است. در یک محیط بازار، اگر با یک ابتکار تجاری مهم وارد شوید، همیشه پول وجود دارد. با این حال، علاوه بر یک ایده جالب، سازماندهی مهم است، یعنی توانایی افراد خاص برای اجرای این ایده. و تنها پس از آن می توانیم در مورد امور مالی صحبت کنیم، که، با این حال، نه برای خود ایده، بلکه برای مدیریت برای اجرای آن داده می شود.

تجربه نشان می دهد که در شرایط واقعی، از ایده ایجاد یک محصول جدید تا دریافت اولین درآمد حاصل از فروش آن در بازار، معمولاً سه تا چهار سال طول می کشد، در موارد نادر - کمتر. این دوره از پروژه نوآوری است. برای رساندن توسعه از یک نمونه آزمایشگاهی به یک دسته آزمایشی، حدود 1-2 میلیون دلار نیاز است (من در اینجا هزینه های مربوط به تاریخچه توسعه را در نظر نمی گیرم). هیچ کس فوراً چنین پولی را نمی دهد. آنها در بخش های کوچک برای هر مرحله جداگانه در اجرای یک پروژه نوآورانه می دهند. مبنای سرمایه گذاری افسانه ای به نام "حجم بازار آینده یک محصول جدید" است. شما می توانید به افسانه اعتقاد داشته باشید یا نه - تایید آن بدون محصول جدید غیرممکن است. همانطور که ایجاد می شود و به بازار آورده می شود، افسانه پالایش می شود، استدلال هایی در دفاع از آن ارائه می شود. حتی زمانی که دسته آزمایشی و اولین خریداران ظاهر می‌شوند، این افسانه تأیید نشده باقی می‌ماند: هنوز بازار برنامه‌ریزی‌شده‌ای برای این محصول وجود ندارد و هیچ‌کس هنوز 100 میلیون دلار برای خرید آن از جیب خود بیرون نیاورده است. با این حال، در حال حاضر امکان ایجاد پیش بینی های قابل اعتماد وجود دارد.

در همین لحظه است که فروش دسته های آزمایشی در حال انجام است که روند گسترش تولید آغاز می شود. با تبدیل شدن به تولید انبوه ، معمولاً یک شرکت کوچک فروخته می شود که قیمت آن به طور معمول از ده ها میلیون دلار شروع می شود. این معنای اقتصادی نوآوری است.

چه کسی سود خواهد برد؟

در نتیجه چه کسی پول را دریافت خواهد کرد؟ شرکت و کسانی که تا زمان فروش کسب و کار، سهمی در این شرکت خواهند داشت، از جمله توسعه دهنده و مدیری که در کار نوآورانه شرکت داشتند. توجه داشته باشید که در ابتدا سهم نویسنده 100 درصد بود اما از مقدار بسیار کمی که افراد بسیار کمی می توانستند آن را بدهند.

یک سوال منطقی پیش می آید که چند درصد از خط پایان برای توسعه دهنده باقی می ماند؟ اگر او در شمار مدیران قرار نمی گرفت، اما متخصصی بود که فقط به مسائل فنی می پرداخت، جایگاه نویسنده را حفظ می کرد و کمتر از 10 درصد «خروجی» دریافت می کرد. این پول بسیار مناسبی است. این واقعیت که نظر اکثر دانشمندان در اینجا کاملاً مخالف است، فقط از کلیشه هایی صحبت می کند که در آگاهی توده ها ایجاد شده است.

برای محاسبه سهم واقعی هر یک در ایجاد یک محصول جدید، باید در نظر گرفت که یک پروژه نوآورانه از 4 مرحله اصلی عبور می کند: تجزیه و تحلیل مفهوم یک محصول جدید (مرحله مفهومی)، تأیید آزمایشگاهی امکان سنجی ایده (مرحله آزمایشگاهی)، ایجاد نمونه اولیه محصول (مرحله فن آوری)، آماده سازی دسته آزمایشی تولید و اجرای آن (مرحله تولید). هر یک از این مراحل مستلزم افزایش سرمایه گذاری با مرتبه بزرگی است. و کسی که پول می آورد، بخشی از حقوق مالکیت را «گزیده» می کند.

دانشمندان، به عنوان یک قاعده، می توانند حداکثر دو مرحله اول را با هزینه شخصی خود انجام دهند. پایه تکنولوژیکی که آنها روی آن کار می کنند آنقدر عالی نیست که بتوان فناوری تولید را روی آن کار کرد. همه چیز، به جز، شاید، فناوری رایانه، نیاز به آزمایش در یک کارخانه آزمایشی دارد. این نیاز به پول زیادی دارد! چه کسی آنها را به دانشمندان خواهد داد؟ هنوز امکان کسب درآمد از فروش محصولات جدید وجود ندارد - هنوز چیزی برای فروش وجود ندارد.

در این راستا، مهمترین آنها ضمانت حقوق مؤلفان نسبت به پاداش است. در واقع، بدون مشارکت آنها در تمام مراحل ایجاد یک محصول جدید، هیچ موفقیتی قابل دستیابی نیست.

چرا پارک های فناوری مورد نیاز است؟

علاوه بر فروشنده و خریدار، نقش مهمی در فرآیند تجاری سازی زیرساخت ها ایفا می کنند که یکی از عناصر آن تکنوپارک ها هستند.

تکنوپارک ها در توسعه خود سه مرحله را پشت سر گذاشته اند. در مرحله اول، آنها مکان های ترجیحی را برای شرکت های نوآورانه فراهم کردند که در واقع وظایف املاک و مستغلات را انجام می دهند. در مرحله دوم، پارک های فناوری خدمات پشتیبانی را برای استفاده عمومی ارائه کردند. نسل سوم تکنوپارک ها هدف متفاوتی دارند. آنها با انتظار سهمی در سودهای آتی مدیریت می کنند و این کار را انجام می دهند. با کمک تکنوپارک، به عنوان یک کانال اطلاعاتی و مالی قدرتمند، یک کسب و کار کوچک می تواند فرصت های جدیدی را برای ورود به بازار جهانی باز کند. هنگامی که تکنوپارک به یک انکوباتور تبدیل می شود، به توسعه تجارت یک شرکت کوچک نوآورانه برای فروش بعدی آن کمک می کند. سرنوشت این شرکت چنین است. البته تکنوپارک باید پرسنل و اختیارات کافی برای کسب و کارهای کوچک داشته باشد تا فناوری های خود را به آن بسپارند.

تکنوپارک برای کمک به تبدیل توسعه به یک تجارت طراحی شده است. کل دستگاه او طوری طراحی شده است که توسعه معرفی شده در آن، با یا بدون افراد، به یک شرکت کوچک نوآورانه آماده برای فروش تبدیل شود.

در حوزه نوآوری، تغییرات زیادی در زندگی اقتصادی کشور که اصلاحات به همراه داشت، به وضوح منعکس شد. مسائل توزیع حقوق نتایج تحقیق و توسعه بین نویسندگان و سازمان های مختلف که در آن فعالیت می کنند، اشکال سازمانی و قانونی تجاری سازی این نتایج، ویژگی های تامین مالی پروژه های نوآورانه پرخطر، جستجو و تعامل با شریک استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار. ، مدیریت مالکیت معنوی، فناوری های انتقال - این و سایر جنبه های فرآیند تبدیل محصولات علمی و فنی به کالا برای دانشمندان و صنعتگران روسی کاملاً جدید است. تازگی بر اساس کلیشه های نادرست شک ایجاد می کند. نگرش نسبت به کارآفرینی نوآورانه کوچک همیشه دوستانه نیست، به ویژه در مؤسساتی که چنین شرکت هایی از آنها به وجود آمده اند. بنابراین، میدان بحث بسیار گسترده است.

1. 1. استراتژی های استاندارد و مدل های اقدام برای تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه کاربردی
2. 2. 2 V.G. Zinov معاون مرکز تخصص علمی و فنی RANEPA تحت ریاست رئیس فدراسیون روسیه مدیر بخش کارشناسی شرکت مدیریت صندوق سرمایه گذاری "CIG & TamirFishman" مدیر LLC "تکنولوژی انکوباتور" (مسکو)
3. 3. 3 سؤالات اصلی 1. ویژگی های کسب و کار نوآوری و فناوری 2. تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص در تجاری سازی تحولات روسیه
4. 4. ویژگی های مرتبط با نوآوری و فناوری کسب و کار بازاریابی حقوقی مالی پرسنل سازمانی
5. 5. نوآوری تکنولوژیکی نوآوری بازار نوآوری سازمانی نوآوری منابع انسانی کوه یخ نوآوری مانند یک کوه یخ، فناوری اغلب در فرآیند نوآوری "روی سطح" است، با این حال، فناوری اغلب یک عامل کلیدی موفقیت نیست. به طور قابل ملاحظه
6. 6. ویژگی های بازاریابی کسب و کار نوآوری و فناوری
7. 7. آزمایش مفهوم محصول جدید بر روی خریداران بالقوه مفهوم محصول - یک پیشنهاد خاص به بازار از نظر مصرف کننده آزمایش مفهوم محصول - آزمایش بر روی خریداران بالقوه نتایج یک آزمایش مفهومی محصول: قابل درک و معتبر برای خریداران خریداران وجود مزایا را تأیید می کنند. میزان رضایت خریدار قصد خریداران برای خرید برآورد قیمت پیشنهادی خریداران را بهبود بخشد
8. 8. ویژگی های حقوقی کسب و کار نوآوری و فناوری
9. 9. ایجاد نوآوری - فرآیند تولید منابع فکری یک کسب و کار جدید ایده یک محصول جدید نمونه آزمایشگاهی نمونه اولیه نمونه تجزیه و تحلیل فروش یک سری کوچک توجیه تصمیم در مورد: تولید سریال، سیستم توزیع، خدمات پس از فروش i = 1
10. 10. ساختار منابع فکری کسب و کار جدید.
11. 11. ویژگی های مالی کسب و کار نوآوری و فناوری
12. 12. تغییر در احتمال دریافت سرمایه گذاری در مراحل مختلف توسعه پروژه زمان احتمال دریافت سرمایه گذاری مفهوم کار. نمونه نمونه اولیه فروش دسته آزمایشی تولید سریال
13. منابع تامین مالی برای پروژه های نوآورانه 1. سرمایه شخصی کارآفرینان (یا سرمایه دوستان/بستگان) 2. سرمایه گذاری خصوصی 3. حمایت دولتی 4. سرمایه گذاری مخاطره آمیز 5. تامین مالی از قبل توسط تامین کنندگان و مشتریان 6. وجوه یک شریک استراتژیک
14. 14. تامین مالی لازم 50-70t.r. 150-250t.r. 300-750t.r. 500-1200t.r. 1-3 میلیون روبل میانگین هزینه کار در مراحل کسب و کار نوآورانه www.ifti.ru ایده پروژه/شرکت فناوری نمونه اولیه ورود به بازار محصول انتخاب پروژه مدیریت مرحله پروژه فروش
15. 15. ویژگی های سازمانی و پرسنلی کسب و کار نوآوری و فناوری
16. 16. طرح تجاری سازی توسعه شرکت جدید R&D PARTNER مالکیت معنوی، سود سهام سفارشات تحقیق و توسعه سرمایه گذاری فناوری فروش شرکت صنعتی
17. 17. مراحل توسعه کسب و کار نوآوری مخاطره آمیز گسترش گسترش رشد زودرس رشد زودرس شروع به کار کاشت بذر دانش ایده کسب و کار خروج پول
18. 18. گاهشماری توسعه کسب و کار نوآورانه موفق 1. دانش علمی. 2. ایده کسب و کار. 3. طرح کسب و کار. 4. تاسیس شرکت. 5. حفاظت از IP. 6. نمونه اولیه. 7. مجوزها، گواهینامه ها، اسناد طراحی. 8. تولید و اولین فروش. 9. افزایش فروش. 10. نقل قول و خروج. "Seed" (Seed stage) - این مراحل 5 است - 7 "Start-up" (Start-up Business) - این نقطه 8، 9، 10 است.
19. 19. توابع نقش شرکت کنندگان در کسب و کار نوآور نویسنده مدیر کارآفرین شریک استراتژیک سرمایه گذار
20. شکل 20. سهم تعیین کننده مدیریت در افزایش هزینه نوآوری افزایش اصلی در هزینه نوآوری نه تنها از مقدار هزینه ها در هنگام انجام کار در هر مرحله از پروژه نوآوری ناشی می شود. سهم تعیین کننده توسط تصمیمات مدیریتی موثر، به ویژه در مراحل اولیه اتخاذ می شود. در این دوره، محصول و بازار هنوز فرضی است.
21. 21. تیم های آموزشی کسب و کارهای نوآورانه (پروژه ها) 1. توسعه کارکردهای پشتیبانی برای کار برنامه ریزی در شرکت شما، از جمله: ارزیابی صریح از جذابیت تجاری یک کسب و کار نوآورانه اعتبار قانونی یک کسب و کار نوآورانه طرح بازاریابی برای یک کسب و کار نوآورانه 2. آموزش در مهارت های مدیریتی با تدوین طرح پروژه و سیستم مدیریت برای شرکت پروژه محور شما 3. استقرار سیستم مدیریت در شرکت شما با مشارکت مشاوران
22. 22. ویژگی های یک پروژه نوآورانه
23. 23. یک پروژه نوآورانه برای ایجاد یک محصول جدید پروژه نوآورانه عبارت است از: مراحل قبل از پروژه و قبل از سرمایه گذاری یک پروژه سرمایه گذاری. طرح توسعه برای توجیه تصمیم مدیریت در زمینه تولید سریال، بازاریابی و خدمات پس از فروش
24. 24. ساختار مدیریت در هر مرحله از پروژه نوآوری 1. هدف کار 2. نتایج کار انجام شده 3. نتایج تحقیقات اطلاعاتی 4. عوامل تصمیم گیری در مورد مناسب بودن مرحله بعدی
25. 25. ساختار یک ارائه مختصر برای RVC FPI 1. تازگی، نوآوری، مؤلفه سرمایه گذاری ایده 2. سناریوهای استفاده از محصول جدید 3. پرتره خریدار، جستجو و جذب او 4. منابع درآمد 5. رقبا و آنالوگ، مزیت های رقابتی 6. طرح پروژه، با چه چیزی برای شروع اجرای پروژه 7. تیم پروژه
26. 26. مدل های استاندارد برای تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه 1. فروش نتایج تحقیق و توسعه تحت مجوز 2. فروش یک تجارت تاسیس شده برای عرضه محصولات جدید 3. دریافت سفارش برای کار تحقیق و / یا توسعه جدید
27. 27. اولین مدل تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه فروش نتایج تحقیق و توسعه تحت مجوز
28. 28. طرح تجاری سازی پیشرفت های پژوهشگاه ها و دانشگاه ها با فروش مجوز.
29. 30 تجزیه و تحلیل یک موقعیت خاص فروش توسط موسسه مسائل فیزیک شیمی آکادمی علوم روسیه (چرنوگولووکا) مجوز فناوری تولید روغن مصنوعی برای موتورهای احتراق داخلی به CJSC Tatneft
30. 30. روش جدید کاتالیز برای طیف گسترده ای از مواد خام بدون بازسازی و جایگزینی کاتالیزور - نتیجه تحقیقات تحت RFBR اعطای تنها خودروها 100 هزار تن در سال
31. 31. روند آماده سازی برای تجاری سازی جستجو برای خریدار 1. نامه به رئیس جمهور تاتارستان 2. رئیس جمهور جمهوری تاتارستان نخست وزیر جمهوری تاتارستان Tatneftekhiminvestholding 3. ارائه در جلسه مدیران و مهندسان ارشد هلدینگ 4. قرارداد چارچوب همکاری با جمهوری تاتارستان 5. تولید و آزمایش روغن مصنوعی از مواد خام JSC Tatneft در تاسیسات آزمایشگاهی IPCP RAS وجوه شخصی
32. 32. ایجاد توافقنامه کمیسیون فروشنده JV RANIS بین IPCP RAS و JV RANIS در مورد انتقال دانش (10%) برای تجاری سازی یکباره هدف - توسعه و فروش اسناد فنی، دانش فنی و تجربه.
33. 33. ایجاد یک خریدار OAO Tatneft-Nizhnekamskneftekhim-Oil OAO Tatneft - 74% OAO Nizhnekamskneftekhim - 26% هدف - ارائه JV RANIS در توسعه، پذیرش و نظارت میدانی برای ساخت کارخانه
34. 34. موضوع قرارداد و قیمت اشیاء فروش طبق قرارداد: دانش فنی یکبار مصرف توسعه پروژه های پایه و کاری نظارت مولف بر نصب مجتمع تولیدی تولید کاتالیزور پالادیوم قیمت قرارداد - 2500000 دلار
35. 35. روش پرداخت پرداخت دانش فنی 15% پیش پرداخت 40% پس از گواهی قبولی پروژه های پایه و کار 45% همان 4 پرداخت: 1 در 12 ماه از تاریخ تحویل و پذیرش نصب 2، 3، 4 هر 6 ماه پرداخت پروژه های پایه و کاری 20% پیش پرداخت 80% پس از فعال سازی طبق برنامه زمانبندی پذیرش
36. 36. حقوق، تعهدات و مسئولیت خریدار حق ساخت یک بار مجتمع تولیدی را دارد وقتی فناوری و تجربه عملیاتی به اشخاص ثالث فروخته می شود، مبالغ قرارداد بین خریدار و فروشنده به نسبت 25% تقسیم می شود: 75%
37. 37. درس های آموخته شده 1. نقش تعیین کننده تصمیمات استراتژیک مدیران ارشد IPCP RAS و OAO TATNEFT 2. اصلاح فناوری توسط فروشنده با هزینه شخصی خود برای انجام وظایف خریدار 3. نمایش و آزمایش نمونه های اولیه و یک واحد عملیاتی 4. ایجاد یک شرکت "بدن سوم" و انتخاب رهبر با تجربه 5. سهم خریدار از فناوری به دست آمده 6. رابطه بلندمدت خریدار و فروشنده
38. 38. مدل دوم تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه فروش کسب و کار تاسیس شده برای تولید محصولات جدید.
39. 39. 40 تجزیه و تحلیل یک موقعیت خاص
40. 40. پروفسور روسلان زوفاروویچ ولیف R.Z. والیف موسس و مدیر دائمی علمی موسسه فیزیک مواد پیشرفته ایالات متحده آمریکا از سال 1995 است. در اوایل دهه 90، پروفسور. Valiev و همکارانش اولین کار را بر روی به دست آوردن فلزات و آلیاژهای بسیار ریز دانه با استفاده از تغییر شکل شدید پلاستیک (SPD) انجام دادند. علایق اصلی علمی شامل مطالعه تولید نانومواد SPD، مطالعه ریزساختار و خواص منحصر به فرد آنها و توسعه راه هایی برای استفاده از آنها است. ر.ز. Valiev یکی از نویسندگان و مالک 16 اختراع مربوط به نانومواد SPD است.
41. 41. 42 تولید ایده نوآورانه R.Z. ولیف رئیس یک تیم تحقیقاتی است که بر اساس SPD فناوری جدیدی برای تولید میله‌های تیتانیوم با استحکام بیشتر و با کمترین ناخالصی ایجاد کرده است که بهترین سازگاری بیولوژیکی را برای محصولات فراهم می‌کند. مشارکت در پروژه‌های بین‌المللی علم. و مرکز فناوری امکان مشاهده چشم انداز تجاری سازی فناوری تولید میله های تیتانیوم را فراهم کرد
42. 42. 43 آغاز تجاری سازی فناوری اکتبر 2007 از کمیل خیزمتولین دعوت کرد تا Nanomet LLC را برای تجاری سازی فناوری تولید میله تیتانیوم تأسیس کند کمیل خیزماتولین: فارغ التحصیل USATU، کاندیدای علوم فنی، تجربه در مدیریت کسب و کار ساخت و ساز خود
43. 43. 44 LLC "Nanomet" - شروع فعالیت دسامبر 2007 - تاسیس Nanomet LLC فوریه 2008 - دریافت کمک هزینه از بنیاد کمک به توسعه اشکال کوچک شرکت در حوزه علمی و فنی - 750000 روبل اوت 2008 - دریافت کمک هزینه ISTC برای تولید و فروش یک دسته آزمایشی - 500000 دلار آمریکا
44. 44. 45 OOO Nanomet - مدیریت منابع فکری در 22 اکتبر 2008، درخواست مشترک OOO و UGATU برای ثبت اختراع فدراسیون روسیه به Rospatent ارسال شد. ادعاها از ترکیب ماده محافظت می کنند، نه فناوری. ساختار به عنوان ترکیب یک ماده ثبت شده است قبلاً 35 اختراع از فدراسیون روسیه برای عناصر فناوری وجود داشت که دائماً در ژوئن 2009 بهبود می یافت - درخواست ثبت اختراع تحت سیستم PCT ثبت شد. ساخت و ساز فرآیندهای تجاری شامل. اطمینان از محرمانه بودن دانش فنی و دستیابی به کیفیت محصول پایدار
45. 45. 46 LLC "Nanomet" - توسعه 2009 - تسلط بر تجهیزات خریداری شده، تولید و فروش اولین کیلوگرم محصولات در قالب میله هایی به طول 2 متر و قطر 6 میلی متر انتخاب بخش قیمت برتر - قیمت - 2500 دلار به ازای هر کیلوگرم با قیمت خرید مواد اولیه - 120 دلار به ازای هر کیلوگرم 2010 - استقرار تولید و ایجاد کانال های فروش با ادغام در یک فناوری جدید برای ساخت ایمپلنت درآمد برای سال 2010 - 12 میلیون روبل
46. 46. ​​47 فرآیند فروش فناوری 2009 - با کمک ISTC یک شرکت شریک آمریکایی CARPENTER پیدا کرد - یک سوم بازار تیتانیوم جهان، مکاتبات، جلسات، ارزیابی اولیه آغاز شد 2010 - تحت یک قرارداد محرمانه CARPENTER با این فناوری آشنا شد. LLC "Nanomet" 22 آوریل 2011 30 ماه از تاریخ اولویت اولین درخواست ثبت اختراع منقضی شد مارس 2011 درخواست های ثبت اختراع ایالات متحده و کره جنوبی ثبت شد، 3 روز بعد برنامه های کاربردی در وب سایت ها منتشر شد 10 آوریل 2011 قراردادی در فرم خرید حق ثبت اختراع توسط CARPENTER
47. 47. 48 ساختار تراکنش 1. پوشش کلیه هزینه های Nanomet LLC برای ثبت اختراع 2. پاداش به متقاضی برای سال اول و دوم به مبلغ 250000 دلار 3. قرارداد تحقیق و توسعه با UGATU به مبلغ 1 میلیون دلار برای سال اول و دوم 4. حق الامتیاز به میزان 1% از فروش حجم برنامه ریزی شده به مبلغ 50 میلیون دلار در سال 5. حق اخذ مجوز در زمان نهایی شدن فناوری تولید پلاک 6. حقوق نمایندگی انواع محصولات CARPENTER
48. 48. درس های آموخته شده 1. وجود نتایج علمی کاربردی قابل توجه 2. دعوت از مدیری که اساس علمی فناوری را درک کرده و دارای تجربه تجاری باشد. آموزش یک مدیر نوآوری 3. ایجاد یک شرکت نوآورانه کوچک برای اصلاح فناوری و سازماندهی تولید آزمایشی 4. دریافت کمک هزینه برای شروع فعالیت ها 5. ایجاد یک مدل تجاری بسیار سودآور، از جمله. استفاده حرفه ای از حفاظت IP
49. 49. مدل سوم تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه اخذ سفارش برای کار تحقیق و توسعه جدید
50. 50. علم در سال 2015: روندهای اصلی 1. جهانی شدن علم - هر دانشمندی در هر نقطه از جهان در دسترس است - برون سپاری علمی تولید بیش از حد دانش علمی - سفارش جدید نگذارید، در میان موارد ایجاد شده جستجو کنید پیاده سازی سیستم های جستجوی معنایی 2. حمایت از محققان قوی با بودجه اضافی و اعطای وضعیت های جدید، اقدامات اساسی علیه سازمان های علمی که منابع خود را از دست داده اند، انجام شود.
51. 51. 52 دلیل برای استفاده از مدل نوآوری باز 1. انتشار فعال اجباری دانش مفید بین موضوعات نوآوری و دشواری درز اطلاعات تجاری مهم. 2. منابع کافی برای استفاده کامل از حجم رو به رشد بهمن مانند نتایج فعالیت های علمی بخش های تحقیق و توسعه آنها وجود ندارد. افزایش قابل توجهی در هزینه تحقیقات علمی شرکت ها وجود دارد. 3. عدم تقاضا برای تعداد زیادی از پیشرفت های ثبت شده که به دلیل کمبود منابع، تجهیزات و غیره لازم از سوی شرکت ها در تولید استفاده نشده اند وجود دارد.
52. 52. Procter & Gamble این شرکت حدود 8600 دانشمند را در بخش های علمی خود استخدام می کند و بودجه تحقیقاتی آن سالانه 2 میلیارد دلار است. حداکثر 30 درصد از پتنت های استفاده شده توسط شرکت از شرکت های کوچک شخص ثالث یا کارگزاران فناوری خریداری می شود. برای انجام جستجوی فناوری ها، یک بخش اطلاعات فنی متشکل از 40 نفر ایجاد شده است که وظیفه آن یافتن و انعقاد قرارداد با توسعه دهندگان مستقل ایده های جدید در سراسر جهان است. P&G، با کمک شرکت داروسازی Eli Lilly، یک وب سایت ویژه - www.InnoCentive.com ایجاد کرد که پایگاه داده آن شامل بیش از 70 هزار توسعه دهنده نوآور است.
53. 53. نمونه هایی از درخواست های سایت http://www.innocentive.com/ برای 2012/01/20: 1. دستگاه برای به دست آوردن ترکیبات ویسکوزیته بالا. آخرین مهلت ارسال پیشنهادات 17 مارس 2012 می باشد. هزینه محلول 20000 دلار آمریکا می باشد. روش ها و مواد افزودنی برای به دست آوردن ترکیبات آبگریز با غلظت بالا آخرین مهلت ارسال پیشنهادات 17 مارس 2012 می باشد. هزینه راه حل 15.000 USD 3 است. مدل ریاضی برای ارزیابی خطر بیماران در طول آزمایشات بالینی آخرین مهلت ارسال پیشنهادات 15 مارس 2012 است. هزینه راه حل - 20000 دلار
54. 54. NineSigma پایگاه داده ای از موسسات تحقیقاتی و مراکز تحقیقاتی متعلق به شرکت های مختلف و همچنین پایگاه داده ای از دانشمندان و توسعه دهندگان مستقل شامل بیش از 1.5 میلیون متخصص ایجاد کرده است نمونه درخواست ایده های نوآورانه در وب سایت شرکت (http:/ /www.ninesigma .com/): "درخواست 66825 . تاریخ انتشار 21 ژانویه 2011 به دنبال یک سفید کننده با PH کم برای رسوب زدایی و ضد عفونی سطوح پروژه علم بدون مرز سازمان ملل متحد/NYA www.scientistswithoutborders.org
55. 55. NetBase's Intelligence (http://www.netbase.com) در اواخر سال 2010، یک پلت فرم جستجوی هوشمند برای انتخاب دانش اضافی و ارزشمند تجاری که می تواند از هر محتوایی در اینترنت استخراج شود، توسعه یافت. این پلت فرم می تواند بیش از 8 میلیارد جستجو کند. وب - منابع، در متون ساختاریافته و بدون ساختار این پلت فرم برای شرکت های صنعتی که به دنبال راه حل های تکنولوژیکی خاص هستند از ارزش خاصی برخوردار است.
56. 56. چالش های جهانی برای کارآفرینی علم و فناوری شتاب خارق العاده انباشت داده ها و پیچیدگی آنها (Big data) رشد دانش و فناوری همگرایی کوتاه شدن دوره IDEA-TECHNOLOGY جهانی شدن بخش تولید دانش
مشکلات: سیستم نوآوری نامتعادل است. اتاق حساب های فدراسیون روسیه، روزانه RBC 09/02/2012: افزایش 15 درصدی در هزینه های تحقیق و توسعه یک درصد اضافی به رشد تولید ناخالص داخلی در کشورهای دیگر به همراه دارد. از سال 2002 تا 2010، بودجه تحقیقاتی 6 برابر شد، اما افزایشی در تولید ناخالص داخلی مشاهده نشد و تعداد انتشارات ملی و ثبت اختراع افزایش نیافت.
57. 60. نظر یک کارشناس خارجی: کارآفرینی نوآور = علم + کارآفرینی دانشگاه کمبریج: 94 درصد استارتاپ ها نه توسط دانشجویان و نه توسط اساتید کمبریج، بلکه توسط سرمایه گذاران خارجی ایجاد می شوند. "علم خوب را به ما بدهید تا با مدیران مبتکر مشکلی پیش نیاید"...
58. 61. مشکل: فعالیت اختراعی در روسیه 70٪ از اختراعات ملی - پیشرفت های ناچیز در مهندسی و فناوری فعالیت اختراعی برای بازار داخلی بسته است سهم روسیه در تعداد پتنت های ثبت شده در اتحادیه اروپا، ایالات متحده آمریکا و ژاپن (تعداد "سه گانه" خانواده های ثبت اختراع") - 0.1٪
59. 62. 63 Zinov Vladimir Glebovich m.t. 8-909-680-20-22 [ایمیل محافظت شده]

این دوره به تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه علمی اختصاص دارد. هم دانش سیستمی لازم را که یک ایده کلی از مکانیسم های ارتقای این نتایج به بازار و تعامل اقتصادی بین علم و کسب و کار را ارائه می دهد و همچنین دانش خاصی در مورد ترکیب و منافع شرکت کنندگان در فرآیند تجاری سازی را ادغام می کند. در مورد روش های مدیریت ریسک های اصلی تعامل بین آنها، در مورد ساختار چرخه نوآوری، اهمیت و خطرات هر یک از مراحل آن، اصطلاحات بازار مالکیت فکری، تحقیقات علمی، توسعه و فناوری، رویکردها و ترکیب قانونی اقدامات قابل توجه برای مدیریت مالکیت معنوی در انجام تحقیقات علمی و توسعه و اجرای پروژه های ایجاد فناوری های جدید. همچنین، این دوره به شما این امکان را می دهد که یاد بگیرید چگونه اطلاعات ثبت اختراع و بازار را جستجو کنید، تمرکز و تجزیه و تحلیل کنید، امیدوارکننده ترین و کم خطرترین استراتژی را برای تبلیغ نتیجه خود به بازار انتخاب کنید، ارزیابی اولیه از پتانسیل تجاری آن را انجام دهید، سناریوهای واقعی بسازید. ارتقاء بازار و انتخاب آگاهانه شرکای مناسب در هر مرحله.

این دوره برای چه کسانی است:

مخترعان، دانشجویان فارغ التحصیل و دانشجویان، به ویژه در رشته های مهندسی و علوم طبیعی، دانشمندان، مدیران زیرساخت های نوآوری، متخصصان مسئول توسعه فناوری شرکت ها، اعضای تیم های راه اندازی فناوری، و همچنین متخصصانی که می خواهند به یک درک کلی سیستماتیک دست یابند. ارتقاء نتایج تحقیق و توسعه به بازار

شایستگی های شکل گرفته:

توانایی اثبات ارتباط، اهمیت نظری و عملی موضوع انتخابی تحقیق علمی؛

توانایی استفاده از روش های کمی و کیفی برای تحقیقات کاربردی و مدیریت فرآیند کسب و کار.

تهیه مواد تحلیلی بر اساس نتایج کاربرد آنها؛

برخورداری از روش های تحلیل اقتصادی و استراتژیک رفتار فعالان اقتصادی و بازارها در یک محیط جهانی.

خواهید دانست:

• ترکیب و منافع شرکت کنندگان در فرآیند تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه و انتقال فناوری؛
• روش های مدیریت ریسک های اصلی تعامل؛
• ساختار چرخه نوآوری، اهمیت، ویژگی ها و خطرات هر یک از مراحل آن؛
• اصطلاحات بازار مالکیت فکری، تحقیقات علمی، توسعه و فناوری؛
• رویکردها و ترکیب اقدامات قانونی مهم برای مدیریت مالکیت معنوی در انجام تحقیق و توسعه علمی و اجرای پروژه های ایجاد فناوری های جدید؛

تو خواهی توانست:

• جستجو، تمرکز و تجزیه و تحلیل اطلاعات ثبت اختراع و بازار لازم برای ارزیابی پتانسیل تجاری نتایج تحقیق و توسعه علمی؛
• انجام یک ارزیابی اولیه گذرا از پتانسیل تجاری نتایج تحقیق و توسعه آنها؛
• توسعه سناریوهایی برای تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه؛
• تدوین پیشنهادهای بازار ارزش بر اساس نتایج تحقیق و توسعه علمی برای تعیین "آدرس" شرکای بالقوه برای ارتقاء بازار در هر مرحله.

ساختار دوره:

• مقدمه و مفاهیم اساسی
• حالت های نوآورانه "کشش بازار" و "فشار فناوری"
• مراحل تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه
• نتایج تحقیق و توسعه به عنوان مبنای مالکیت فکری
• ارزیابی پتانسیل تجاری توسعه علمی کاربردی
• به دنبال شرکای بالقوه برای ترویج نتایج تحقیق و توسعه باشید

زبان محتوا:

جهت تهیه:

فناوری بالا و اقتصاد نوآوری

طول دوره:

36 ساعت و 8 هفته

تعداد واحدهای اعتباری:

پیش نیازها:

آموزش عالی، دانش کامپیوتر

تاریخ عرضه:

سند تکمیل:

گواهی الکترونیکی در صورت گذراندن موفقیت آمیز آزمون نهایی.

سوالات متداول

چگونه می توان فرآیند یادگیری را برای یک دوره الکترونیکی به درستی ساخت؟
دوره آموزش الکترونیکی یک ماده آموزشی است که نیاز به مطالعه دقیق دارد. زمانی که در جاده هستید یک دوره آموزش الکترونیکی نگذرانید. وقت آزاد را به این کار اختصاص دهید تا کسی شما را اذیت نکند، کاغذ و خودکار آماده کنید. توصیه می کنیم هنگام کار با دوره یادداشت برداری کنید - این به شما امکان می دهد مطالب را عمیق تر جذب کنید. دسترسی به دوره به مدت دو ماه باز است، می توانید در هر زمان مناسب به مطالب دوره بازگردید، دوره را چندین بار از جمله تست ها بگذرانید تا زمانی که گزینه "آموزش کامل" را در سیستم انتخاب کنید. سیستم به صورت خودکار دسترسی به دوره را دو ماه پس از پرداخت و یا فعال شدن دوره در صورت رایگان بودن بسته خواهد کرد.
چگونه هزینه دسترسی به دوره الکترونیکی را پرداخت کنم؟

• کارت بانکی (VISA/Visa Electron، MasterCard). ما با سیستم پرداخت ChronoPay کار می کنیم.
• شما می توانید با انتخاب یکی از گزینه های مناسب برای خود هزینه دسترسی به دوره را پرداخت کنید:
• از طریق شعب Sberbank؛
• تراکنش بانکی.

حساب شخصی چیست و چگونه از آن استفاده کنیم؟

حساب شخصی ابزاری است که به شما امکان می دهد به سرعت و به شکلی در دسترس با اطلاعات لازم برای آموزش آشنا شوید. کاربر می تواند وظایف فعلی خود را مشاهده کند، اطلاعات شخصی خود را ویرایش کند، از متخصصان سؤال بپرسد و همچنین برنامه رویدادهای آموزشی خود را مشاهده کند. حساب شخصی شامل بخش های زیر است:

• برنامه‌ها و دوره‌های من (هم برنامه‌های تعیین‌شده و هم دوره‌هایی را که برنامه‌ریزی شده یا در حال آموزش هستند و همچنین آنهایی که قبلاً تکمیل شده‌اند را نشان می‌دهد).
• تقویم (برنامه رویدادهای آموزشی)؛
• نمونه کارها (کپی از اسناد شخصی کاربر، کار عملی تکمیل شده و همچنین گواهینامه های صادر شده. همه اسناد برای دانلود موجود است)؛
• اطلاعات شخصی (تلفن، ایمیل و سایر اطلاعات، داده های شخصی را می توان در صورت نیاز تغییر داد).
• راهنما (دستورالعمل‌های دقیق برای حساب شخصی، پرسش‌های متداول، سیستم تماس‌ها با سرپرست آموزش و مدیر سیستم).

آیا می توانم از نویسنده/ مدرس دوره/برنامه سوالی بپرسم؟
ارتباط با نویسنده و / یا معلم به شدت توسط برنامه درسی تنظیم می شود و به عنوان بخشی از فرآیند آموزشی در محل و در زمان کاملاً توافق شده انجام می شود. اکثر دوره های آموزش الکترونیکی ما تالیف نشده اند، ارتباط با نویسندگان/معلمان فقط به عنوان بخشی از برنامه های توسعه حرفه ای در دسترس است. اگر سوالی از نویسندگان دوره دارید، آن را بنویسید [ایمیل محافظت شده]ما سعی خواهیم کرد با پاسخ به شما کمک کنیم.
گواهی الکترونیکی چیست و چگونه می توان آن را دریافت کرد؟
گواهی الکترونیکی مدرکی است که تسلط موفق برنامه دوره و قبولی در آزمون نهایی را تأیید می کند. گواهی اسمی است و در سیستم با شماره منحصر به فرد آن ثبت شده است. دانشجو برای اخذ گواهینامه باید بر مطالب درسی تسلط داشته باشد، آزمون های میانی و نهایی را با موفقیت به پایان برساند و با کلیک بر روی دکمه مربوطه آموزش را به پایان برساند. یک گواهی الکترونیکی به طور خودکار در حساب شخصی شما ایجاد می شود.

برای یادگیری آنلاین چه الزاماتی برای تجهیزات کامپیوتری و کانال های ارتباطی باید رعایت شود؟

الزامات محیطی:

• سیستم عامل ویندوز ویستا/7/8; macos 10.5+
• صفحه نمایش با قطر حداقل 15 اینچ؛
• پردازنده پنتیوم 1 گیگاهرتز یا بالاتر؛
• رم 512 مگابایت یا بالاتر؛
• فضای خالی دیسک 200 مگابایت؛
• حداقل وضوح نمایش افقی 1024 نقطه است.
• حداقل وضوح عمودی 768 نقطه;
• نمایش عمق رنگ 16 بیت (65536 رنگ) یا بالاتر.
• کارت صدای 16 بیتی سازگار با سیستم عامل (برای همراهی صوتی)؛
• مرورگر گوگل کروم نسخه 26 و بالاتر؛ IE 8.0 و بالاتر؛ سافاری (مک) نسخه 6.0 و بالاتر.

الزامات اولیه:

• جزء Adobe Flash Player، نسخه 9 یا بالاتر (نصب از وب سایت Adobe).
• بلندگو، هدفون یا بلندگو داخلی - برای موسیقی متن دوره.