Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обучени е и развити е персонала на предприятии

1. Понятие, цели и подходы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность орг а низационно - экономических меропрятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в р езультате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится [ 4 ] .

Термин «Персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда [ 8 ] .

Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное выше определение.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги .

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков в определенной области профессиональной деятельности.

Внутрикорпоративное обучение занимает одно из первых мест в управлении трудовыми ресурсами, поскольку без квалифицированных и профессионально подготовленных кадров организация будет не конкурентоспособна на рынке.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное). Критериями выбора вида обучения являются с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы . Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительным, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Обучение квалифицированных кадров без отрыва от рабочего места имеет преимущества: методика обучения осуществляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется . В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитывается.

Разнообразие этих форм и видов очень велико, и каждому находится место в общей системе корпоративного обучения.

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

1-в качестве внутреннего организатора может выступать служба персонала, внутренний учебный центр, а при их отсутствии - любое заинтересованное подразделение компании.

Семинары могут быть организованы внутри организации специально для ее сотрудников организованы внутри организации специально для ее сотрудников. Они называются иногда закрытыми или внутрифирменными и проводятся как специалистами организации, так и внешними специалистами. Полезным может оказаться семинар, организованный какой-либо учебной или консультативной фирмой для сотрудников различных предприятий. Такой семинар называют открытым или сборным .

В организациях с развитой культурой работы с персоналом широко используется обучения на рабочих места без отрыва от производства, проводимое опытными в какой-либо области сотрудниками для менее подготовленных коллег. Сюда же относится техническая или экономическая учеба.

Огромные возможности развития обучения без отрыва от работы, которые трудно было бы представить всего лет десять назад, дают современные компьютерные сети и обучающие программы.

Наиболее перспективным и эффективным вариантом обучения и развития сотрудников на рабочих местах является наставничество.

Запад заимствовал в 60-е годы советскую идею заочного обучения, преобразовав ее в дистанционное обучение, которое отличается по качеству от отечественного прототипа. Основой современного дистанционного обучения является методическое обеспечение (пособия, в т.ч. аудио и видео курсы, компьютерные обучающие программы) и участие в учебном процессе компьюторов (консультантов, лекторов, оценщиков) в очной форме или через Интернет .

Никогда не потеряет актуальность самообучение, популярность которого постоянно растет. Раньше для самообучения можно было использовать только литературу, теперь доступны аудио и видео материалы, компьютерные программы и Интернет.

Следует различать три вида обучения:

Подготовка кадров- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения;

Повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности;

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда .

Подготовка кадров осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально - технических училищах и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 года и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов? строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования от 2 до 3 лет.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего и среднего профессионального образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям «бакалавр» и «специалист» .

Бакалавр - это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 года. Бакалавриат принят в России, включен в Государственный образовательный стандарт и по нему ведется подготовка во многих ВУЗах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация «бакалавр».

Специалист - это отечественный стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специальностей также разработан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей. С 2000 года введены новые стандарты высшего профессионального образования .

Повышение квалификации персонала занимает особое место в обучении персонала, как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации . Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин:

Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов;

Меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель;

Целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей .

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методик проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места . В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения.

Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может быть направлено на бизнес - результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результата работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников. Скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов .

Для решения проблемы формирования системы обучения необходимо определить цели и подходы к решению проблемы:

Обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.

Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы, как минимум, необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания.

Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Для обеспечения успешной работы обучение должно быть весьма серьезным. Стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника.

Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий .

Сформулированная выше цель обучения достигается только если обучение ведется без отрыва от производства.

Для поддержания и повышения управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительными причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема рабочего времени. Это означает, что каждый день на работе отсутствует каждый десятый - двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится имеет дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий . Поэтому, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом. Эти люди являются «золотыми фондом» организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников. Их надо обучать. Ведь, просто выполняя обязанности на своем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Особенность этой группы. В том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления. В том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. Услугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникации, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательно воздействие на эффективность деятельности сотрудников предприятия. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудников работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании и существенную пользу. Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи. Беседы с высшими руководителями компании. Любому работнику необходимы не только соответствующие знания и умения. Но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании .

Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Сам факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует улучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы. А в ходе его устраиваются кофе - паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, т.е. появляется возможность неформального общения. Это положительный эффект оказывается еще более ощутимым, результативность обучения повышается . Таким образом для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной поддержке и заинтересованности руководства, в хороших условиях и его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой кодекс . и другие федеральные законы предусматривают обязательно обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственный сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям.

Таблица 2. Методические подходы к реализации целей обучения

На Западе сегодня в рамках фирмы с уществует 2 подхода к обучению персонала:

1. Традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей низового звена или их групп (с учетом интересов организации) отдельным управленческим навыкам, которые в будущем, возможно, потребуются в их повседневной работе. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко фиксированной программой, предполагаемой преподавателями, несущими вместе с организаторами ответственность за результат. Обучаемые при этом остаются пассивными потр е бителями знаний.

2. Интегративный, направленный на коллективное обучение всех руководителей и специалистов навыкам общения, умению решать проблемы. Он исходит из реальных потребностей изм е нения организации и самих себя. Этот подход предполагает свободный выбор формы занятий, гибкий, меняющийся, проблемно - орентированные программы, составленные с участием самих обучающихся, их высокую активность и ответственность, превращение преподавателей в консультатов .

Если целью традиционного обучения является, таким образом, предоставление определенной суммы знаний, то интегративного - целостное развитие личности и овладение умением решать проблемы.

Нами были рас с мотрены цели, подходы и причины обучения персонала в организации . И теперь мы опишим как орга низуется процесс обучения на пр едприятии.

2. Организация обучения персонала на предприятии

Современный этап развития российских компаний характеризуется преодолением старых образцов управленческой практики и переходом на качественно новый уровень управления в связи с необходимостью соответствия компаний новым требованиям экономики и общества в целом . Сегодня основным орудием труда становятся не средства производства, а знания, умения и навыки работников. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения .

Ключевой момент в этой области - определение потребностей организации в обучении. Для этого необходимо выделить участников обучения:

Отдел управления персоналом;

Сам работник;

Руководитель.

Факторы, влияющие на определение технологии обучении:

Динамика внешней среды развития;

Потребности в изменение стратегии развития организации;

Создание новой организационной структуры;

Освоение новых видов деятельности .

В целом же при организации системы профессионального обучения необходимо учитывать:

1. Организация обучения специалистов и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами, решаемыми организацией.

2. Обучение персонала не дает должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста связи, уровень его квалификации и компетентности.

3. Периодичность обучения специалистов определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы.

4. Важное место в профессиональной учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения квалификации, переподготовки руководящих работников и специалистов.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал - технологии:

Постановка целей обучения;

Определение потребности в обучении;

Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

Проведение обучения;

Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

Оценка эффективности обучения .

К позитивным характеристикам определяющих специфику обучения относятся:

Возможность привлечения всех сотрудников компании к обучающим мероприятиям;

Возможность использования индивидуального подхода к обучению сотрудников;

Отсутствие административных барьеров, налаженность внутрифирменных коммуникаций;

Возможность непосредственного участия руководителей в организации обучения;

Эффективность обратной связи обучаемых и т.д.

Несмотря на наличие перечисленных выше позитивных характеристик, можно также выделить ряд ограничений возможности обучения сотрудников:

Недостаточная актуализация потребности сотрудников и, в первую очередь, руководителей в обучении;

Фрагментарность обучающих мероприятий, отсутствие системного подхода к обучению сотрудников;

Отсутствие научно-обоснованной методики обучения сотрудников;

Отсутствие стратегического подхода в реализации целей и задач обучения;

Ограниченность финансовых ресурсов;

Ограниченность доступных форм и методов обучения и т.д.

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

Степень усвоения. Протестируйте обучающихся чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;

Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;

Результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения .

Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения, и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:

1) Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т.д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.

2) Внутренние курсы обучения - максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т.д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.

3) Планируемое изучение деятельности других организаций - подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях - партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д.

Внешние программы обучения - распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:

Краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности - обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;

Долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса . Преимуществами и недостатками форм обучения рассмотрены в таблице 3:

Таблица 3. Преимущества и недостатки методов обучения

При разработке политики развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

Анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

Анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

Формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

Формирование финансово-инвестиционной стратегии;

Формирование социальной стратегии;

Разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

Формирование стратегии развития персонала организации .

3. Методы обучения молодых специалистов

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

Адаптация. Вновь принятых на работу сотрудников необходимо адаптировать к корпоративной культуре, стратегическим планам, стилю взаимодействия в компании. Это не возможно достичь без соответствующих четко прописанных процедур, охватывающих организационный, профессиональный, социально-психологический аспекты.

Инструктаж. Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работающих наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности. Кстати, разбор несчастных случаев, проработка приказов есть также своеобразная форма обучения.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от сложившихся в компании традиций, и, в конце концов, от настроения руководителя.

Практика привлечения персонала на роль заместителя. Смысл этого метода обучения заключается в приобщении сотрудника к принятию решений, т.е. идет планомерная подготовка сотрудники к занятию соответствующей руководящей должности. При этом, конечно же, снимается часть нагрузки с руководителя подразделения, а постепенно, шаг за шагом, и ответственность.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков сотрудников компании через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником широких и сложных задач. Например, в период испытательного срока сотрудников отправляют в командировки в различные филиалы компании в целях проведения аудиторской проверки. Естественно, проводится и независимый контроль за работой таких сотрудников, скажем, по линии службы безопасности компании и т.п. Результаты этих поездок, конечно же, учитываются при дальнейшей работе с сотрудниками.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор», или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший и уважаемый член компании. Особенно менторство популярно в научной среде, когда у дипломника, а затем аспиранта или даже кандидата наук существует научный руководитель - соратник, друг, коллега, добрый советчик, консулы другими словами - ментор. Существует четыре ступени успешных менторских отношений: инициирование (от 6 до 12 месяцев) - опытный ментор видит потенциальные возможности сотрудника, развитие (от 2 до 5 лет) - руководитель следит за деятельностью сотрудника, оказывает помощь, поддержку и защиту, передает сотруднику новые идеи, взгляды, ценности и т.п., отделение - сотрудник познает независимость и автономию, что часто сопровождается чувством страха, неразберихой, ощущением потерянности, новое определение. Отношения сотрудника и ментора переходят в дружбу. Руководитель продолжает поддерживать подопечного, гордится его успехами. Руководитель ощущает благодарность выросшего сотрудника .

Наставничество. Следующий широко известный метод - наставничество. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:

Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т.д.).

Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Коучинг. Коучинг (coaching) определяется как наставление, тренировка, воодушевление или подготовка к экзамену, состязаниям с репетитором, инструктором, тренером и других.

В своей книге Джон Уитмор определяет суть коучинга значительно шире: «Коучинг служит для раскрытия потенциала личности в целях максимизации производительности и эффективности собственной деятельности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит». Смысл в том, что способность вырасти, заложена в каждом из нас. В каждом из нас заложен колоссальный потенциал. Задача тренера, менеджера, преподавателя заключается в том, чтобы каждый спортсмен, подчиненный, учащийся осознал свой потенциал, наметил действия по его раскрытию и успешно выполнил эти действия. Таким образом, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Однако основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч-менеджер, коуч-преподаватель помогает человеку найти именно собственное решение, а не решает проблему за него .

Коучинг - это и орудие и сущность изменения корпоративной культуры компании. Коучинг - не просто техника ведения дел жестко определенных обстоятельствах. Это средство управления, способ общения с людьми, стиль существования.

Метод усложняющихся заданий. Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий производственных операции. Апофеозом этого метода является естественно, самостоятельное выполнение сотрудником порученного задания.

Ротация персонала. Ротация персонала - это регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации - первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей. Обычно ротация пронзится на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

Копирование. Копирование - это прикрепление к умелому сотруднику молодого работника. Его учеба заключается в точном повторении действий мастера. При этом есть ряд недостатков, а именно: мастер может передать молодому сотруднику и некоторые свои неудачные приемы работы, у него может отсутствовать желание раскрывать тайны мастерства или способ работы может быть пригоден только для данного конкретно индивидуума, и тогда этот опыт оказывается абсолютно не передаваемым.

Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для

принятия решений. И, конечно же, под контролем руководителя .

Использование специальных инструкций. Метод заключается в том, что сотруднику до начала работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию, положение и т.п.

Молодежное правление. Суть метода заключается в том, что из сотрудников среднего и низшего звена компании создается команда, способная выполнять функции топ-менеджеров, руководящего звена компании. Молодежной команде («молодежной» в смысле ее малого руководящего опыта всей компанией) предоставляется полная информации, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде предоставляется в реальное распоряжение небольшой филиал компании или какой-то отдел. Роль руководителей этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью такой команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников.

Методы обучения вне рабочего места являются:

Лекционный метод (Lectures). Лекция - это изложение информации в виде публичного выступления с последующими ответами на вопросы слушателей (брифинг), один из наиболее важных словесных методов обучения, наряду с рассказом, беседой и др. Лекция - один из самых древних и популярных методов обучения. Главный смысл лекции состоит в том, что слушатели получают большой объем неизвестного им материала, причем структурированный, поданный ясным и четким образом. Таким образом, главный плюс этого метода - систематическая передача знаний практически неограниченному числу слушателей .

Методы конференции, дискуссии, семинары (Group-work and Discussion). Дискуссия - это обсуждение какого-либо спорного вопроса, исследование проблемы, в котором каждая сторона, оппонируя (мнение собеседника), аргументирует свою позицию и претендует на достижение цели. Дискуссия называется аподиктической, т.е. основанной на законах мышления и правилах вывода, если ее цель - достижение истины. При этом высказываются закономерности, исключающие априори всякие другие возможности. С другой стороны, дискуссия является эристической, если ее цель - склонить собеседника к мнению другой стороны, опровергая аргументы противника, умело используя его промахи. Дискуссия называется софистической, если ее цель - победить любым путем, в том числе и манипулированием словами и понятиями, словесными ухищрениями, введением собеседника в заблуждение. В принципе задача участников дискуссии заключается в том, чтобы не допустить ее перехода в фазу спора, который характеризуется непримиримостью позиций сторон, главенством софистической направленности и переходом на эмоциональный уровень обсуждения в ущерб логическому, подчас с «отягчающими последствиями».

Деловому характеру дискуссии способствует использование принципов ее организации, а именно: содействие возникновению альтернативы, множественности мнений, путей решения проблемы, конструктивность критики, обеспечение социальной и психологической защищенности личности, адекватность восприятии и высказываний.

Метод конкретных практических ситуаций (Case Studies). Метод практических ситуаций достаточно распространен в современном учебном процессе. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру, к научению оценивать и принимать в нем верные решения. Этот метод подразделяется:

На традиционный метод, когда участники, рассматривая какую-либо проблему, ситуацию, ищут разнообразные альтернативные варианты ее решения;

Метод инцидента, когда исследуемый случай описывается достаточно кратко и главной задачей метода является получение информации;

Проектный метод, связанный с решением именно деловых проблем, важных для бизнеса;

Метод актуального случая, связанный с анализом собственной компании, привлечением руководителей компании в целях выяснения настоящих и будущих стратегических целей.

Деловые игры (Simulation). Деловые игры являются имитационными методами ролевого обучения. Они максимально приближенны к реальной деятельности руководителей и специалистов. В деловых играх, а это обязательно коллективные игры, обучающиеся получают различные роли и общаются друг с другом, выступая от имени действующего лица, которое они изображают. Следует отметить, что деловые игры подчас непредсказуемы и поэтому они активизируют процессы усвоения знаний, навыков и умений, позволяя научиться эффективным навыкам принятия решений. В деловой игре огромную роль играет умение ориентации в конфликтных ситуациях, например при ведении переговоров. При этом полученные во время игры навыки зачастую переносятся в реальную жизнь.

Деловая игра выполняет следующие цели:

Обучение решению конкретной управленческой задачи;

Обучение анализу исходной ситуации, возможных альтернатив и их последствий для определенного вида деятельности;

Проверку уровня подготовки в определенном виде деятельности;

Обучение принятию управленческих решений в экстремальных ситуациях.

В деловой игре можно выделить следующие этапы:

Введение в игру;

Разделение обучающихся на группы;

Изучение ситуации (сценария);

Обсуждение ситуации в группах (распределение ролей внутри группы);

Игровой процесс (анализ ситуации, разработка долгосрочных планов, принятие и оформление решения);

Подведение итогов игры (анализ деятельности групп, оценки исполнения ролей обучающимися);

Разбор оптимального варианта;

Общая дискуссия.

Учеба в вузах, колледжах. Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места - это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения могут быть различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов .

Дистанционное образование. Метод дистанционного образования (ДО) находит все больше и больше приверженцев в мире. Достаточно сказать, что в США по этой системе обучается около одного миллиона человек. Так, например, по данным Института дистанционного образования Российского университета дружбы народов (ИДО РУДН), Национальный университет дистанционного образования Испании включает в себя 58 учебных центров внутри страны и 9 - за рубежом; Национальный центр ДО Франции обучает 35000 человек в 120 странах мира; Хагенский заочный университет действует в ФРГ с 1976 г.; технологии ДО используют Балтийский университет в Швеции, Открытый университет в Турции; подобные университеты существуют в Австралии, Китае, Японии, странах Центральной Америки и др.

В 1995 г. концепция создания и развития единой системы ДО была принята и в России, а в 1997 г. руководством РУДН был учрежден ИДО РУДН.

Суть дистанционного образования заключается в следующем:

Существование обучаемого и обучающего, а также, как минимум, наличие договоренности между ними;

Пространственная удаленность обучаемого и обучающего;

Пространственная удаленность обучаемого и учебного заведения;

Двунаправленное взаимодействие обучаемого и обучающего;

Подбор материалов, предназначенных специально для дистанционного изучения .

Это определение охватывает большой ряд форм обучения - от основанных на печатных материалах, когда общение осуществляется по почте, телеграфу и телефону, до двусторонних видеокурсов, когда обучаемый и обучающий «встречаются» на телевизионных экранах, или видеоконференций, когда встреча происходит на компьютерном экране с помощью сети Интернет.

Концепция дистанционного образования привлекательна с точки зрения:

Простоты внедрения на отдаленных территориях;

Возможности представления учащемуся необходимого материала учебного и информационно-справочного характера;

Возможности преподавателю вести контроль и осуществлять образовательный процесс не в рекомендательном, а в обязательном порядке;

Возможности задать вопрос преподавателю и получить ответ или необходимые рекомендации.

Таким образом, использование в образовательном процессе новых информационных технологий, в том числе мультимедиа и телекоммуникаций (удаленного доступа), позволяет и в части контроля, и мониторинга образовательного процесса, и в части подачи информации обеспечивать все ныне существующие методы и способы «доставки» знаний.

Учебные материалы. Несколько слов о наглядных методах обучения, учебных материалах. Первое - это метод иллюстраций, который предполагает показ слушателям различных иллюстративных пособий: диаграмм, плакатов, таблиц, схем, рисунков из учебника, зарисовок и записей на меловой доске или доске со сменными листами, моделей геометрических фигур, натуральных предметов и т.п. И второе - это метод демонстрации, который обычно связан с демонстрацией приборов, опытов, показом кинофильмов, диафильмов, видеофильмов, слайдов, с использованием аудиозаписей и т.п.

Самостоятельное обучение (Creative individual work). Самостоятельное обучение с точки зрения затрат - наиболее дешевое. «Основной чертой такого обучения, - пишет С. Шекшня, - является его индивидуальность». Обучающийся может определять темп обучения, продолжительность занятий, нагрузку, т.e. изменять и контролировать важные параметры процесса обучения, которые обычно жестко регламентированы при других методах. А недостаток этого метода - отсутствие обратной связи.

Программированное инструктирование. Одним из активных методов можно считать также и метод программированного инструктирования. В этом методе не существует учителя, а его роль отводится либо компьютерной программе, либо книжной инструкции. Это разновидность самостоятельного обучения, однако особенность этого метода состоит в наличии обратной связи, в немедленном подтверждении ответа, так называемого feedback. Обучаемый после каждого ответа немедленно узнает, правилен ли его выбор. Кстати, этот метод применяется в работе игровых автоматов или, например, в настольных играх с фишками, когда надо добраться из исходного пункта до финиша, используя для определения числа шагов игральные кости.

Метод Outward-Bound. Смысл этого метода заключается в развитии личности сотрудника посредством различных видов деятельности, например: физических тренировок, проектных работ, выполнения задач службы спасения и т.д., т.е. главной задачей этого метода является познание самого себя через познание своих физических и духовных возможностей.

Целью метода является выработка качеств:

Готовность к принятию ответственности;

Развитие собственной инициативы, фантазии и творчества;

Способность к сотрудничеству, управлению собой, разрешению конфликтов в группе и т.п.

К этому методу тесно примыкает еще один весьма сходный и современный метод обучения - метод Outdoors, а именно: проведение тренингов (training) на открытом воздухе, которым широко пользуется Pathways - тренинговая и консалтинговая компания со штаб-квартирой в Лондоне, специализирующаяся в области работы с персоналом коммерческих и некоммерческих предприятий, причем основными направлениями обучения этой компании являются: лидерство и управление людьми; команда, ее создание, работа в команде; коммуникация. Форма работы на открытом воздухе позволяет сделать тренинг эмоционально насыщенным и стимулировать выработку нестандартного подхода к решению проблем, осмыслению и исследованию всего происходящего, а также к вопросам, относящимся к задачам тренинга. В ходе тренингов на открытом воздухе участникам предлагаются задания, над которыми они работают вне аудитории, на природе. Задания могут включать в себя такие виды активности, как ориентирование на местности, поиск объекта, создание карт / моделей, исследование территории с привнесением некоторых приключенческих элементов. Если в группе возникает конфликт или проявления враждебности, то задача консультанта компании Pathways состоит не только в том, чтобы предоставить участникам их выразить, но и направить их в конструктивное русло, сохранив при этом контроль над ситуацией.

Бизнес-тренинг. Еще один метод обучения вне рабочего места - это тренинг. Термин «тренинг» образован от английского слова train, что означает тренировать, готовить, обучать. Таким образом, тренинг можно понимать как мероприятие, которое позволяет обучать сотрудников именно бизнес-навыкам, а они, в свою очередь, необходимы для того, чтобы эффективно развивался бизнес компании. Тренинг, как справедливо считает Андрей Родионов, директор по обучению Компании Sales Training International, предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Понятие «тренинг» означает тренировку, преемственность. Наконец, тренинг - одна из важных составляющих многогранного процесса развития персонала. «Кругооборот» тренингового процесса можно представить как определение потребности в обучении и развитии - определение задач тренинга - разработка плана действий для достижения поставленных задач - реализация плана действий - оценка соответствия результатов поставленным задачам - определение потребности в обучении и развитии и т.д.

Тренинг состоит из нескольких модулей. Первый модуль - содержательный - какие концепции транслируются или преподаются в обучении. Эти вещи, как правило, связаны с технологией работы Компании, скажем, в области продаж. Перед тем, как что-нибудь преподавать, нужно точно знать, что именно. Поэтому второй важный момент - методический - как построить процесс обучения. Третий аспект проведения тренингов - психологический. Дело в том, что в процессе группового «научения» на обучение накладываются некоторые особенности взаимодействия между тренером и группой.

Подобные документы

Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.

презентация , добавлен 24.03.2012


Теоретические основы, понятие и особенности, значение и цели обучения и повышения квалификации персонала. Управление по компетенциям, методы обучения и повышения квалификации персонала, принципы эффективного обучения, анализ понятия кадрового потенциала.

реферат , добавлен 16.07.2010


Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.

дипломная работа , добавлен 12.02.2012


Теоретические основы обучения и повышения квалификации персонала. Методы обучения персонала. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на ОАО "Каменскволокно". Обучение управленческого персонала предприятия методом деловой игры INTOP Workshop.

дипломная работа , добавлен 06.12.2014


Классификация персонала и его роль в деятельности организации. Характеристика методов и основных форм обучения персонала. Актуальные тенденции в системе корпоративного обучения и развития персонала (бизнес–тренер, тренинг-менеджер, менеджер по обучению).

курсовая работа , добавлен 13.10.2015


Понятие и особенности обучения персонала. Значение, задачи и методы обучения и повышения квалификации персонала. Управление профессиональным обучением. Заинтересованность и мотивация персонала в развитии. Ежегодная аттестация рабочих показателей.

реферат , добавлен 03.12.2010


Характеристика теоретических и практических аспектов обучения и повышения квалификации персонала на предприятии, разработка мероприятий, направленных на создание эффективной системы обучения в организации. Оценка эффективности разработанных мероприятий.

дипломная работа , добавлен 11.10.2015


Цели и задачи повышения квалификации персонала организации. Основные формы, виды, этапы и методы процесса обучения. Анализ путей повышения квалификации управляющего персонала организации ОАО "Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы".

курсовая работа , добавлен 20.06.2013


Теоретические аспекты, виды и формы, цели и результаты процесса обучения, место обучения персонала в деятельности организации. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала в ООО "Стар" и расчёт его экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 22.12.2010


Система обучения персонала: понятие и характеристика. Этапы управления системой внутрифирменного обучения персонала. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "М. видео Менеджмент". Оценка влияния обучения на профессиональное развитие.

11.2. Организация проведения технической учебы

11.2.1. Главными инженерами железных дорог, отделений железных дорог, начальниками служб (отделов) управлений железных дорог, дорожных дирекций и других филиалов ОАО "РЖД":

Осуществляется организационное руководство технической учебой работников на производстве;

Обеспечивается создание учебно-производственной базы для проведения технической учебы;

Ежегодно разрабатываются учебно-тематические планы технической учебы для каждого структурного подразделения филиала ОАО "РЖД" и рекомендации по ее совершенствованию с учетом изменяющейся технологии производства работ;

Организуется изготовление (приобретение) тренажеров, макетов, наглядных пособий для проведения технической учебы в филиалах ОАО "РЖД", отделениях железных дорог и поставка их в структурные подразделения железных дорог и других филиалов ОАО "РЖД";

Организуется работа служб железной дороги, дорожных дирекций, отделов отделений железной дороги по оснащению технических кабинетов и кабинетов инструктажа в каждом структурном подразделении современным оборудованием, в том числе с использованием современных средств электронно-вычислительной техники.

11.2.2. Главными инженерами (заместителями руководителей по техническим вопросам) структурных подразделений железных дорог и других филиалов ОАО «РЖД»:

Организуется проведение занятий по технической учебе работников непосредственно в структурных подразделениях железных дорог и других филиалов ОАО «РЖД» в условиях, приближенных к производственной обстановке;

На основе нормативных документов ОАО «РЖД», распоряжений руководителей железных дорог и отделений железных дорог и других филиалов ОАО «РЖД», исходя из местных условий, анализа состояния безопасности движения, природоохранной деятельности, охраны труда работников и фактического профессионального уровня работников, разрабатываются годовые и квартальные планы технической учебы работников и организуется их выполнение;

Совершенствуется учебно-производственная база для проведения технической учебы в соответствии с перечнями оборудования технических кабинетов, кабинетов инструктажа разработанными соответствующими службами и утвержденными главными инженерами железных дорог и других филиалов ОАО «РЖД»;

Осуществляется руководство разработкой, изготовлением специализированных для структурного подразделения железной дороги и других филиалов ОАО «РЖД» учебных наглядных пособий и приобретение технических средств обучения;

Производится подбор опытных инженерно-технических работников и квалифицированных преподавателей для проведения технической учебы;

Контролируется посещаемость технической учебы и степень усвоения учебных программ каждым работником структурного подразделения железных дорог и других филиалов ОАО «РЖД».

Порядок проведения технической учебы

Техническая учеба проводится в рабочее время с сохранением обучаемым работникам установленного размера заработной платы.

Занятия проводятся с периодичностью не реже одного раза в две недели, а в структурных подразделениях хозяйств злектрификации и электроснабжения и путевого - не реже одного раза в месяц.

Продолжительность занятий не менее двух часов, в структурных подразделениях хозяйств электрификации и электроснабжения и путевого – не менее четырех часов. В структурных подразделениях с непрерывным циклом работы, а также при сменном характере работы технические занятия планируются и проводятся дублировано, с расчетом полного охвата всех работников, подлежащих обучению.

Учебные планы и расписание занятий по технической учебе составляются на учебный год с разбивкой по кварталам. Время проведения очередного занятия доводится до сведения обучаемых работников не позже, чем за две недели до начала занятий.

Учет отработанных тем технической учебы, посещаемости, результатов контрольных занятий и принятия зачетов в усвоении изученного материала осуществляется в специальном журнале проведения технической учебы, который ведется инженерами по подготовке кадров структурных подразделений железной дороги, а также других филиалов ОАО "РЖД" на каждую учебную группу.

К проведению занятий по технической учебе могут привлекаться работники смежных служб железных дорог.

В ходе проведения технической учебы проводится проверка знаний работниками Правил технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации, инструкции по сигнализации на железных дорогах Российской Федерации инструкции по движению поездов и маневровой работе на железных дорогах Российской Федерации, соответствующих местных инструкцией и технологических карт на выполняемые работы, должностных обязанностей соблюдение технологии работ.

Планы технической учебы корректируются в связи с изменением технологии работы структурных подразделений железных дорог и других филиалов ОАО «РЖД».

При организации и проведении технической учебы в обязательном порядке должно проводиться:

изучение приказов, распоряжений, инструкций, технологических карт иных документов, регламентирующих работу структурного подразделения железной дороги и других филиалов ОАО "РЖД", анализа состояния безопасности движения ОАО "РЖД", управления железной дороги и другого филиала ОАО "РЖД", отделения железной дороги, структурного подразделения и других документов по вопросам эксплуатационной работы, охраны окружающей среды, охраны труда, безопасности перевозок опасных грузов и др.;

разбор допущенных работниками структурных подразделений железных дорог и других филиалов ОАО "РЖД" нарушений должностных инструкций, правил охраны труда, природоохранного законодательства Российской Федерации, технологии производства работ, вскрытых при проведении проверок;

оказание методической помощи работникам в детальном изучении Правил технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации, инструкции по сигнализации на железных дорогах Российской Федерации, инструкции по движению поездов и маневровой работе на железных дорогах Российской Федерации, правил и инструкций по охране труда, должностных инструкций;

углубленное изучение конструкции, технологии ремонта устройств, машин, механизмов, приемов и правил их содержания и обслуживания, а также технологии перевозочного процесса в конкретных условиях производства;

практическая отработка действий работников в условиях отказа технических средств, а также в условиях чрезвычайных и аварийных ситуаций (на практические занятия должно отводиться не менее 30% учебного времени) с участием руководителей структурных подразделений и психологов;

изучение и освоение безопасных методов работы, вопросов охраны окружающей среды и правил перевозок опасных грузов;

совершенствование навыков в своевременном выявлении и устранении неисправностей технических средств непосредственно на рабочих местах;

практические занятия локомотивных бригад, водителей дрезин, машинистов автомотрис и другого самоходного железнодорожного транспорта по управлению техническим средством, а также действиям в аварийных ситуациях;

обучение работников особенностям работы в зимний период с проверкой знаний в установленном порядке.

На базе подразделений, добившихся наилучших показателей в эксплуатационной работе и обеспечивающих безопасность движения поездов, организуется и проводятся семинары, школы по внедрении новой техники, передовой технологии и прогрессивных методов труда, направленных на обеспечение безопасности движения в структурных подразделениях железной дороги и отделений железной дороги, находящихся в ведении главного инженера дороги.

На семинарах, школах проводится обмен опытом по применению передовых методов труда и новых технологий. На рабочих местах демонстрируются практические навыки по обслуживанию устройств.

Готовится материал для распространения и применения передового опыта во всех причастных структурных подразделениях железной дороги.

11.5. Контроль за организацией и проведением технической учебы

Главный инженер отделения железной дороги ежемесячно организует проведение проверок структурных подразделений отделения железной дороги по вопросу организации технического обучения и оснащения технических кабинетов.

Ежеквартально по результатам проверок структурных подразделений, отделений железной дороги заслушивает отчеты главных инженеров структурных подразделений, отделений железной дороги, служб и дорожных дирекций по организации технического обучения, использованию и внедрению для этих целей технических средств.

Контроль за организацией и проведением технической учебы осуществляют: руководители железной дороги, дорожных дирекций, отделения железной дороги и структурных подразделений ОАО "РЖД", работники аппарата по безопасности движения поездов железных дорог и отделений железных дорог.

Система работы с кадрами, подготовка молодых специалистов

Начальник службы управления персоналом железной дороги организует работу по целевому направлению абитуриентов на обучение в вузы и техникумы железнодорожного транспорта с линейных структурных подразделений железной дороги для гарантированного усиления кадрового потенциала на местах .

Целевые направления на обучение выдаются по специальностям наиболее востребованным на железной дороге. Предпочтение отдается детям железнодорожников и с линейных станций. Это делается для гарантированного возвращения молодых специалистов по месту жительства с целью усиления кадрового потенциала на местах. Список учащихся, которым будут выданы целевые направления, рассматривает и утверждает начальник железной дороги.

Начальник железной дороги периодически проводит встречи с молодыми специалистами и студентами, обучающимися в ВУЗах. На этих встречах рассматриваются вопросы, с которыми сталкиваются на производстве недавние выпускники ВУЗов и молодые специалисты структурных подразделений. Обсуждаются пути и способы решений этих вопросов. Для преподавателей, руководителей, заведующих кафедрами и профессоров, а также для студентов определяются направления. по которым необходимо усилить подготовку будущих специалистов и руководителей .

Среди наиболее перспективных выпускников выбирает молодых специалистов, работу которых курирует лично начальник железной дороги. Отслеживает их отношение к работе, деловые качества, умение руководить коллективом, решать вопросы повышения безопасности движения поездов. Исходя из этого и по мере накопления достаточного опыта, планируется карьерный рост руководителей.

12.1. Формирование резерва на замещение должностей и стажировка руководителей

Два раза в год формируются списки резерва на замещение должностей руководителей номенклатуры президента ОАО «РЖД», начальника железной дороги, начальника отделения железной дороги с учетом образовательного уровня, возрастного ценза, профессиональных и личных качеств кандидатов, прохождения стажировки и повышения квалификации.

Ответственные :

Структурное подразделение отделения железной дороги - заместитель руководителя структурного подразделения по кадрам;

Отделение железной дороги - заместитель начальника отделения железной дороги по кадрам;

Железная дорога - заместитель начальник железной дороги по кадрам и социальным вопросам.

Для создания перспективного резерва из числа молодых специалистов на основе анализа и рекомендаций ВУЗов и техникумов, приказом начальника железной дороги закрепляются перспективные молодые специалисты за начальником железной дороги, его заместителями, начальниками отраслевых служб, начальниками отделений железной дороги.

Для проведения стажировки определяются базовые структурные подразделения по хозяйствам железной дороги. Приказом начальника отделения железной дороги определяется список специалистов направляемых на стажировку, порядок ее проведения, ответственные за стажировку (наставники), срок стажировки.

По окончании стажировки начальником базового структурного подразделения представляется отзыв в отдел управления персоналом для дальнейшего принятия кадрового решения.

На железной дороге разрабатывается комплексная программа взаимодействия железнодорожных учебных заведений всех уровней с железной дорогой и система подготовки кадров на железной дороге.

Обучение резерва номенклатуры ОАО «РЖД» осуществляется в Академии народного хозяйства при правительстве России. Руководители структурных подразделений, их заместители проходят повышение квалификации с периодичностью 1 раз в 3 года в региональных институтах повышения квалификации.

На железной дороге обучение резерва руководителей осуществляется по 3-м уровням :

1-й уровень: обучение молодых специалистов - командиров среднего звена, мастеров;

2-й уровень: обучение заместителей начальников структурных подразделений, создание резерва для назначения на вышестоящие должности;

3-й уровень: обучение руководителей дорожных дирекций, заместителей начальников служб.

12.2. Подбор, расстановка и назначение руководящих и рабочих кадров

Приказом начальника железной дороги устанавливается порядок назначения и освобождения от должности руководителей и специалистов на железной дороге, определяется единый регламент для начальников служб, дорожных дирекций, отделений железных дорог, самостоятельных отделов управления железной дороги работы по замещению вакантных должностей номенклатуры президента, вице-президента ОАО «РЖД», начальника железной дороги, заместителя начальника железной дороги по кадрам и социальным вопросам. Устанавливаются сроки подбора, подготовки и согласования кандидатов на номенклатурные должности, сдачи испытания по знанию Правил и Инструкций.

В соответствии с решениями технико-экономического совета о совершенствовании работы с кадрами руководители структурных подразделений, подготовившие специалистов на вышестоящие должности руководителей, представляются к материальному поощрению.

Для стимулирования труда руководителей за работу с резервом начальник железной дороги в ходе осмотров железной дороги лично устанавливает задание по производственным показателям, обеспечении безопасности движения руководителям участков, структурных подразделений, особенно в хозяйстве пути, с последующим контролем исполнения с принятием решения о поощрении или принятии кадрового решения.

На железной дороге устанавливается порядок подбора персонала в индивидуальном порядке с учетом образовательного уровня и в соответствии с установленным порядком ОАО «РЖД».

Подготовка и повышение квалификации кадров массовых профессий осуществляется в соответствии с приказом начальника дороги о единой системе подготовки кадров на железной дороге.

Общественный контроль за организацией

обеспечения безопасности движения поездов

Для организации общественного контроля за обеспечением безопасности движения на железнодорожном транспорте на железных дорогах

разрабатывается «Положение об общественном контроле за обеспечением безопасности движения на дороге».

Для непосредственного руководства общественным контролем за безопасностью движения на железной дороге создается дорожный Совет общественных инспекторов по безопасности движения. Ежегодно составляется дорожный план работы Советов общественных инспекторов.

Два раза в год подводит итоги работы Советов общественных инспекторов отделений железной дороги и структурных подразделений с изданием приказа начальника дороги к «Дню железнодорожника» и по итогам работы за год, где определяются лучшие Советы общественных инспекторов отделений, структурных подразделений и лучшие общественные инспектора .

Одновременно на заседании Совета общественных инспекторов рассматриваются и утверждаются кандидатуры лучших общественных инспекторов по безопасности движения на присуждение звания ОАО «РЖД» «Лучший общественный инспектор по безопасности движения поездов на железнодорожном транспорте».

Ежегодно проводятся дорожные совещания-семинары с приглашением руководителей отделений, структурных подразделений, профсоюзных комитетов, председателей Советов общественных инспекторов, а также лучших общественных инспекторов. на которых рассматриваются итоги работы Советов общественных инспекторов, выполнение мероприятий по улучшению профилактической, воспитательной работы, направленной на укрепление дисциплины и обеспечение безопасности движения поездов. Лучшие общественные инспектора делятся опытом работы. ставятся вопросы, направленные на решение узких мест .

По итогам работы совещания принимается обращение ко всем работникам и общественным инспекторам железной дороги по дальнейшей активизации работы, направленной на обеспечение безопасности движения поездов.

Для пропаганды передовых форм и методов работы Советов общественных инспекторов по безопасности движения на отделениях и структурных подразделениях железной дороги, опыта работы лучших общественных инспекторов на дороге используется дорожная газета.

Решение о присвоении звания «Лучший общественный инспектор по безопасности движения поездов на железнодорожном транспорте» принимается президентом ОАО «РЖД» по итогам работы за год и оформляется приказом.

Проводимая профилактическая работа по предупреждению нарушений безопасности движения руководящим и ревизорским составом железных дорог, отделений железных дорог и структурных подразделений ОАО «РЖД» (по хозяйствам отрасли)

Хозяйство пути

В одной из работ, посвященных ключевым вопросам управления персоналом, М.И. Магура и М.Б. Курбатова ввели понятие “персонал-технологий”, аналогичных технологиям, используемым в производстве. Под персонал-технологией они понимают “стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом с использованием необходимых для этого ресурсов”.

Если брать за основу этот подход, то успешность персонал-технологий определяется тем, насколько они способствуют удовлетворению следующих требований:

• наличие ясных целей;
• обеспеченность ресурсами;
• наличие эффективных методов и процедур;
• соответствующее организационное оформление;
• периодическая оценка эффективности;
• установленная практика внесения корректив в соответствии с результатами оценки;
• должная квалификация и высокая мотивация исполнителей;
• соответствие философии и практике управления, реализуемым в данной организации;
• заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства.

Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и её динамичного развития.

В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениями работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми знаниями и навыками.

Поэтому вопрос об анализе существующей модели обучения на конкретном предприятии, возможном ее пересмотре, и даже создании системы обучения персонала, которая строится не “как получится” или “как было раньше”, а на принципах технологичности, – можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Персонал-технологии, в отличие от производственных, не внедряются готовыми, а выращиваются “на месте”. Это обусловлено наличием существенных различий между организациями, таких как:

• специфика условий производства;
• место расположения или конкретное направление деятельности;
• особенности руководителей, их индивидуальные установки, знания, предубеждения;
• особенности персонала, которые, в свою очередь, характеризуются уровнем квалификации, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и т. п.

Все это в целом ставит под сомнение наличие одной идеальной модели обучения и развития персонала, которую можно было бы внедрить на каждом предприятии.

Остается открытым ряд вопросов, с которыми приходится сталкиваться любой конкретной организации, ее службе персонала и, наконец, менеджеру по обучению:

• должна ли организация инвестировать средства в обучение персонала, либо предпочесть нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?
• должна ли быть разработана модель мотивации сотрудников к обучению и повышению квалификации и какой она должна быть?
• нужен ли конкурс среди желающих обучаться, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты?
• участие в обучающих программах должно быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке?
• сколь необходимы организации помещения, технические средства и другие ресурсы, используемые при обучении?
• как велик должен быть штат сотрудников, реализующих обучение и развитие персонала в организации: нужно ли создавать на балансе предприятия учебный центр или достаточно одного опытного сотрудника, осуществляющего анализ потребностей в обучении, организацию, координацию и контроль за реализацией программ обучения?
• в какое время и в какой форме следует осуществлять обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневной или вечерней, в рабочее время или в выходные)?
• следует ли разрабатывать определенные штрафные санкции для работников, прошедших долговременное и дорогостоящее обучение и решивших перейти на другую работу?

Только обоснованные ответы на эти вопросы (после анализа наличной ситуации и того, как выполняется работа по данному направлению в настоящий момент) могут подтвердить необходимость корректировки одной из важнейших персонал-технологий – модели обучения и развития персонала конкретной организации.

Рассмотрим подход к обучению персонала на ОАО “РОТ ФРОНТ”. Следует отметить, что развитие персонала на крупном предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.

На кондитерской фабрике “РОТ ФРОНТ” работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.

Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям

Одной из первых встает задача: как адаптировать вновь принятого работника к специфике конкретного производства и оборудования.

Обучение новичков, принятых на предприятие “РОТ ФРОНТ” на вакансии рабочих профессий, а также овладевающих второй профессией, проводится в следующем порядке.

За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии. После окончания срока обучения (который варьируется от двух недель до трех месяцев) стажер на рабочем месте сдает квалификационный экзамен в присутствии постоянно действующей комиссии ОАО “РОТ ФРОНТ” (ПДК).

Состав ПДК во главе с председателем – главным инженером утверждается приказом генерального директора. В состав ПДК также входят главный механик, главный энергетик, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и, в качестве секретаря комиссии, ведущий инженер по подготовке кадров. На заседаниях ПДК своих работников представляют начальники цехов, заместители начальников цехов – технические руководители подразделений или старшие мастера. Решения ПДК оформляются протоколом установленного на предприятии образца, готовится проект приказа о присвоении квалификационного разряда и допуска к самостоятельной работе.

Список профессий, по которым необходимо пройти производственное обучение на рабочем месте со сдачей квалификационного экзамена, а также сроки обучения согласовываются ведущим инженером по подготовке кадров с начальниками соответствующих структурных подразделений/цехов и утверждаются главным инженером.

Обучение и аттестация/проверка знаний по профессиям и специальностям, поднадзорным контролирующим органам государственного надзора

Как и на других промышленных предприятиях, на ОАО “РОТ ФРОНТ” существует ряд профессий и должностей, которые на основании нормативной базы контролируются соответствующими органами надзора: Государственной инспекцией труда, Госгортехнадзором, Энергонадзором и др.

Список рабочих профессий, попадающих под эту категорию, утверждается главным инженером. Специалисты, ответственные за безопасное проведение определенных нормативными актами видов работ и оборудование, назначаются приказом генерального директора. В связи со структурными изменениями, перемещениями, увольнением и приемом новых специалистов, в приказ могут вноситься изменения.

Если при подготовке рядового персонала обучение проводится только на предприятии, то поднадзорным профессиям и специальностям учат в специальных учебных центрах и учебно-курсовых комбинатах. Эти заведения имеют лицензию на право ведения образовательной деятельности и разрешения соответствующих органов государственного надзора на обучение по программам, согласованным с представителями этих органов с последующей проверкой знаний и выдачей удостоверений и свидетельств установленного образца.

Далее на заседаниях ПДК ОАО “РОТ ФРОНТ” или в аккредитованных учебных центрах проводится периодическая переаттестация/проверка знаний в присутствии инспектора соответствующего органа государственного надзора или без него, что регулируется соответствующими нормативными документами.

Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе

Технологические изменения и постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядовых. Многим приходится выполнять совершенно новые действия, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.

Например, переходу предприятия на работу по стандартам ИСО 9000 должно предшествовать специальное обучение. В плане подготовки кадров ОАО “РОТ ФРОНТ” на 2002 год было предусмотрено обучение основных групп персонала на семинаре по разработке, внедрению и подготовке к сертификации систем менеджмента качества, соответствующих требованиям стандартов ИСО 9000:2000. Одна группа специалистов такое обучение уже прошла.

Повышение квалификации групп руководителей среднего звена

Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава среднего звена. Руководитель подразделения, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, тормозит работу всей подчиненной ему структуры.

В 2002 году на “РОТ ФРОНТЕ” запланировано, например, провести курс обучения руководителей (заместителей) подразделений, старших мастеров цехов и резерва на замещение руководящих должностей. Курс включает вопросы психологии эффективного управления, практики применения трудового законодательства и управления персоналом, экономического механизма управления предприятием и др.

Повышение квалификации руководителей и специалистов на открытых семинарах, тренингах

Участие в семинарах и тренингах различных консалтинговых, образовательных учреждений, которых сейчас очень много, не является академическим обучением. На таких мероприятиях участники вырабатывают какие-то определенные навыки, на семинарах фрагментарно преподносятся знания, которых не хватало изначально или они потребовались вдруг, в связи с какими-либо изменениями в функциях работника.

Высшее руководство принимает участие в отраслевых конференциях и симпозиумах.

Практика студентов

В период расцвета социалистической экономики на крупные предприятия для прохождения производственной и преддипломной практики широким потоком шли учащиеся средних школ, профессионально-технических училищ, техникумов и вузов.

К сожалению, из-за ряда объективных и субъективных причин такая работа повсеместно утратила свой масштаб. Тем не менее “РОТ ФРОНТ” продолжает поддерживать деловые отношения с профильными учебными заведениями и принимать на практику их студентов. Это дает возможность отследить лучших выпускников и в будущем предложить им работу. Оформление на практику проводится как без зачисления, так и с зачислением в штат предприятия на время практики.

Приказом генерального директора предприятия за студентами закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированного персонала, составляется график прохождения практики по отделам и цехам.

После прохождения практики по рабочим профессиям практиканты на заседании ПДК сдают квалификационный экзамен и им присваиваются соответствующие квалификационные разряды.

При выборе работника, на которого возлагается руководство практикой студентов, учитывается не только наличие профессиональных знаний и опыта работника, но и желание и способность работать со студентами. На предприятии негласно сформировался контингент сотрудников, с удовольствием передающих свои знания студентам.

Рассмотрев основные направления обучения, остановимся подробнее на самом процессе организации обучения персонала ОАО “РОТ ФРОНТ”.

Для того, чтобы обучение было направлено на решение проблем, с которыми организация сталкивается в данный момент, необходимо, чтобы все заинтересованные стороны были вовлечены в процесс принятия решения. Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения, может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие необходимость выбора той или иной программы. Фактором, позволяющим этого добиться, является практическая поддержка личной инициативы сотрудника его руководителем.

Постановка целей и определение потребностей в обучении

На предприятии план обучения персонала утверждается на один календарный год за 1–2 месяца до начала периода. Естественно, подготовительный период составляет больший промежуток времени и включает в себя определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении.

На основании чего принимается решение о проведении обучения? В качестве аргумента выступает информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на позиции мастеров смен). Инициировать проведение обучения может отдел кадров, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства. Как во многих российских организациях, так и на “РОТ ФРОНТЕ” самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Именно руководители, в силу специфики работы, могут дать правильную оценку необходимости обучения каждого работника своего подразделения. (В таком подходе, несомненно, тоже есть “узкое место”, поскольку приходится отталкиваться от субъективной оценки руководителя и его лояльности к каждому конкретному работнику.)

Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме (см. приложение) и в установленный временной интервал.

На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.

Сотрудник службы персонала, на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.

Поскольку ни один организм не находится долго в статическом состоянии, реагируя на вновь возникшие нужды, связанные с внутренними и внешними изменениями, в течение года вносятся оперативные коррективы и в план обучения.

Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.

На этапе подготовки и организации каждого мероприятия, запланированного на год, форма обучения, подробное содержание программы обучения, сроки и периодичность занятий согласовываются с руководителями структурных подразделений вторично. Последние ориентируются на цели и возможности организации в данный момент (например, исходя из производственных возможностей в I квартале, занятия по сорокачасовой учебной программе для определенной группы специалистов проводятся только по понедельникам, вторникам и средам с 1500 до 1800).

Составление бюджета на обучение

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

Выбор формы обучения и преподавателей

Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях. Причем, при выборе образовательного мероприятия, в последнее время большой акцент делается не только на известность учебного заведения или консультационной фирмы, но и на имя преподавателя, его положительную репутацию.

Если обучение требуется не постоянно, а время от времени, и для небольшого количества работников (например, обучение вновь принятого инспектора отдела кадров на семинаре по ведению кадрового делопроизводства), то оно осуществляется с привлечением специализированных организаций, работающих в сфере бизнес-образования, путем участия в организованных ими открытых тренингах и семинарах.

Если же перед организацией стоит задача обучения большого количества работников на регулярной основе (например, повышение квалификации нескольких групп сотрудников основных рабочих профессий), то заключается договор с соответствующим учебным заведением или преподавателем, имеющим право на проведение определенных обучающих мероприятий. В таких случаях занятия проводятся на территории ОАО “РОТ ФРОНТ” в специально оборудованном учебном классе.

Когда возникает особенная необходимость учета специфики организации, для разработки и проведения ряда учебных программ в качестве преподавателей привлекаются собственные работники. Несмотря на то, что многие крупные организации приходят к решению проводить подготовку собственных штатных преподавателей и создавать на балансе своих предприятий учебные центры, на данном периоде функционирования предприятия руководство ОАО “РОТ ФРОНТ” считает это нецелесообразным.

Оценка эффективности обучения

В заключение напрашивается вывод, что вопросов, которые встают перед предприятием и, в частности, перед менеджером по персоналу по поводу обучения и повышения квалификации персонала, гораздо больше, чем ответов. И, пожалуй, последние в этой цепочке: как оценить результаты проведенной учебы, эффективность реализуемой модели обучения, на что надо сделать особый акцент при реализации обучения как персонал-технологии в будущем?

Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и высокой компетентности специалистов, проводящих эту оценку (среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучения приблизительно 4 % бюджета, выделяемого на обучение).

На уровне рассмотрения той или иной учебной программы оценка ее эффективности основывается на выяснении впечатлений обучающихся о том, представляет ли она интерес, о ее полезности, возможности применения в ежедневной практике. При этом приходится исходить из того, что, если программа обучения понравилась участникам, значит, она является достаточно хорошей. Эффективность обучения оценивается также по изменениям поведения и рабочим результатам тех, кто прошел обучение.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала. А это достигается только четко спланированной работой по обучению персонала и оценке этого обучения. В дальнейшем ОАО “РОТ ФРОНТ”, при осуществлении принятой модели обучения, будет стремиться к “идеалу”, то есть к тому, чтобы обучение не только повышало уровень знаний работников и вырабатывало у них требуемые профессиональные навыки, но и передавало работникам информацию о текущем состоянии дел в компании, способствовало развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышало уровень их трудовой мотивации, приверженность своей организации и заинтересованность в ее делах. Возможно, для этого потребуется разработка и введение новых механизмов управления обучением.

ПРЕДПОСЫЛКИ 2| Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы | оптимизация расходов; несоответствие нормативных документов современным требованиям и изменившейся организационной структуре компании; отсутствие единого реестра Положений о проведении технической учебы компании; системные проблемы, связанные с реформированием и организационно-структурными изменениями в управлении бизнес- единицами компании.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ 3 Техническая учеба: периодическое восстановление и непрерывное повышение уровня профессиональных знаний и навыков работников без отрыва от производства. | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА 4 Целью проекта является совершенствование существующей системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы обучения. | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

Основные пути совершенствования технической учебы 5 1. Изменение системы мотивации: внедрение новых KPI у руководителей; изменение системы оплаты; проведение конкурсов для популяризации дистанционного обучения. 2. Методические рекомендации: внедрение единых учебных материалов на всей сети, с единым качеством, аттестованным центральной дирекцией; работник получит возможность изучать необходимый материал в удобное ему время и неограниченное количество раз. 3. Технические рекомендации: модернизация ПТК; развитие и создание стандарта по 3D-моделям; совершенствование базы учебных классов: модернизация ПК и СПД. 4. Рекомендации по изменению нормативных документов: разработан типовой план внедрения дистанционной формы обучения; разработаны организационные документы: положение о дистанционной технической учебе, регламент взаимодействия участников организации дистанционного обучения, положение о методическом координационном центре. | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

SWOT-анализ внедрения дистанционной формы 6 S – сильные стороныO – возможности Стоимость формы обучения. Ориентация на компетентностную модель. Дистанционные курсы разрабатываются централизованно в соответствии с гарантированным уровнем качества. Возможность самообучения. Единая отчетность. Объективное тестирование персонала, использование различных способов контроля достижений обучения. Перейти к самообучающийся организации. Легкий переход к компетентностному подходу. Возможность развивать действующую СДО без значительных финансовых вложений с использованием Программы информатизации. W – слабые стороныT – угрозы Необходимость в очень большой линейке дистанционных курсов; не все курсы разработаны. Контроль качества курсов – методическое качество оценивается специалистами дирекций, у которых не развиты данные компетенции. Большой срок разработки дистанционных курсов (разрабатываются до 10 месяцев), могут устаревать после разработки. Слабая нормативная база. Недостаточная готовность внедрять дистанционную форму в дирекциях, ответственных за обучение. Сопротивление со стороны работников. Возможен переход к формальному обучению, когда обучение за работника будет проходить кто-то со стороны. | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

Количественные показатели СДО ОАО «РЖД» 7 Количество курсов, установленных в СДО ОАО «РЖД» – 935 Количество зарегистрированных пользователей в СДО – 289 тыс. чел. Статистика посещения СДО ОАО «РЖД» за ноябрь 2013 года | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

Прирост знаний в Дирекции тяги по темам технической учебы за 2 квартал 2012/2013 гг. - 2 квартал 2013 года- 2 квартал 2012 года Результаты тестирования машинистов (+10,01 %) Результаты тестирования помощников машинистов (+ 11,02 %) | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

Улучшение производственных показателей (на примере Октябрьской дирекции тяги) 9 Успеваемость технической учёбы в (процент успешно сдавших курсы среди посещающих) Посещаемость технической учёбы Снижение по уровню отказов в 2012 к уровню 2011 года составило 26 %. Худшее депо по посещаемости технических занятий и проценту сдачи ТЧЭ-18 также является лидером по соотношению событий к количеству работающих машинистов. | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

Внедрение дистанционной формы решает следующие задачи 10 внедрение единых учебных материалов на всю сеть, с единым качеством; проведение тестирования по всей сети, что позволяет сделать срез знаний работников; работник получает возможность изучать необходимый материал в удобное ему время и неограниченное количество раз; работники получают современные средства коммуникаций: форумы, чаты; развитие базы знаний; сокращение расходов. | Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

Внедрение проекта 11| Совершенствование системы технической учебы посредством внедрения дистанционной формы |

Непрерывный цикл обучения 12| Корпоративная система дистанционного обучения ОАО «РЖД» | P C DA Разработка плана технической обучения Разработка дистанционных курсов Контрольное тестирование Корректировка плана обучения, в соответствии с основными KPI - Дистанционное техническое обучения - ТРЕНАЖЕРЫ - Очное обучение

Компоненты системы дистанционного обучения ОАО «РЖД» 13| Корпоративная система дистанционного обучения ОАО «РЖД» | Программно-аппаратный комплекс - предназначен для обеспечения автоматизации процесса обучения, инструмент управления знаниями и компетенциями персонала компании. Возможно проведение дистанционного обучения в Интернет - или Интранет-сетях. База Знаний (Учебные курсы) - учебные материалы и знания компании. Могут разрабатываться компанией самостоятельно, или закупаться у различных производителей. Могут быть размещены заказы на разработку специфических для компании курсов. Организационная структура эксплуатации СДО - сотрудники компании, которые в соответствии с принятыми регламентами и инструкциями, занимаются организацией обучения, консультационной поддержкой, и технической поддержкой программно-аппаратного комплекса.

Описание проекта 15| Корпоративная система дистанционного обучения ОАО «РЖД» | Создание контента для ЦТ: В 2012 году разработано 30 дистанционных курсов. В 2013 году разработано и провести обучение примерно по 700 курсам. Основные трудности, возникшие в ходе выполнения 1. Техническая (оптимизировать значительную часть кода для поддержки массового обучения). 2. Преодоление сопротивления внедрению новых форм обучения со стороны конечных пользователей (в созданном в СДО форуме организована работа по популяризации данного направления обучения).

ФИЛИАЛ ОАО «РЖД» ГЛАВНЫЙ ВЫЧИСЛИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР, Москва, Каланчевская ул., д. 2/1 (499) КОНТАКТЫ Учебно-научный центр «МИИТ-Эксперт» , Москва, ул. Образцова, д. 9, стр (495) Петербургский государственный университет путей сообщения Центр дистанционного обучения г.Санкт-Петербург, Московский пр., 9 (812) Мираполис, г. Москва, Алтуфьевское шоссе, д. 44, офис 60 (495)