Способы и приемы наладить отношения руководитель - подчиненный. Психология на работе: налаживание отношений начальник - подчиненный

Быть настоящим руководителем не просто. В задачи руководителя входит создание постоянно развивающего потенциала подчиненных, который будет способствовать реализации поставленных коллективу целей на протяжении длительного времени. Для реализации поставленных перед организацией задач руководитель должен иметь определенные личностные и профессиональные качества. Какие именно личностные и профессиональные качества должен иметь настоящий руководитель и как ему правильно построить отношения с коллективом работников? В этой статье вы обо всем и узнаете.

Личностные и профессиональные качества настоящего руководителя

Давайте обсудим какими качествами должен обладать руководитель , ведь это очень важно для положительного . В первую очередь он должен быть личностью с большой буквы вызывающий к себе определенное уважение, иметь харизму. Наличие уверенности в себе у главы организации так же положительный фактор в управлении коллективом. Коллектив чувствует насколько руководитель, уверен в возможности решения поставленных им задач и в этом случае результат будет очевидным. Один из неотъемлемых качеством главы организации контроль над своими эмоциями, уметь быть невозмутимым и уравновешенным. Неуравновешенный босс вряд ли будет пользоваться в коллективе авторитетом. Практическая способность к решению творческих задач, креативность мышления подымут их обладателя в сознании подчиненных. Подчиненные будут беспрекословно подчиняться изобретательному и умному руководителю.

К несомненным качествам руководителя следует так же отнести энергичность, допустимый риск и предприимчивость. Выполнение своих обещаний, надежность и ответственность – эти качества характеризуют руководителя только с лучшей стороны. Подчиненные должны видеть, что их босс принимает самостоятельные и независимые решения, и они не должны быть зависимы от давления вышестоящего руководства.

Глава организации так же, должен стремиться к реализации поставленных целей и делать все для их достижения. Возможно достигнутое, будет иметь совершенно иные черты, но руководитель должен точно знать чего он хочет. Знание необходимо руководителю чтобы планировать маршрут достижения цели. Наличие знания дает необходимую уверенность в том, что намеченные цели выбраны правильно. Руководителю нужно постоянно совершенствоваться, искоренять свои недостатки и все больше развивать качества настоящего лидера . Анализировать и продумывать все до мелочей, вникать во все тонкости деятельности своих подчиненных. Быстро решать возникающие проблемы, независимо от того как сильно он занят. Уметь плодотворно работать не только самому, но и эффективно организовать работу своих заместителей, тогда у руководителя всегда будет время для оперативного решения неотложных вопросов. Наличие таких качеств позволит ему эффективно заниматься управленческой деятельностью и вести коллектив за собой как настоящий лидер.

Как правильно строить отношения с коллективом

От того как глава выстраивает свои отношения с коллективом, зависит эффективность работы организации. Правильно выстроенные производственные отношения, построенные на сотрудничестве и доверии, создание атмосферы взаимопонимания позволят эффективно реализовать цели и задачи организации. Руководитель не должен плохо думать о людях, иначе руководить коллективом будет очень трудно. Подчиненные должны чувствовать заботу и доброту в каждом слове или действии босса. Самое лучшее, когда подчиненные воспринимают свой коллектив второй семьей, а своего руководителя воспринимают как родного отца.

Необходимо приучать подчиненных к ответственности. Инициировать проявление у сотрудников инициативы. Если подчиненный допустил ошибку, то можно направить его на обучение или стажировку. Если он снова допустил ошибку в работе, тогда нужно найти ему замену. Руководитель должен уметь правильно распределять задания между подчиненными с точной поставкой задач. Необходимо распределить нагрузку на сотрудников так, чтобы никто не перетрудился и не бездельничал.

Нельзя требовать от подчиненных того, что не входит в их служебные полномочия. Принципиально относится к сотрудникам, халатно относящимся к своим должностным обязанностям. Наличие таких людей на предприятии, снижает эффективность работы и пагубно влияет на окружающих, расхолаживая их. В отношении таких людей нужно принимать жесткие меры вплоть до исключения их из коллектива.

Руководитель в отношениях с подчиненными должен держать дистанцию и не заниматься панибратством. В коллективе руководитель должен иметь безупречный авторитет. При постановке подчиненному нескольких задач необходимо выстроить их в определенном порядке. Каждая задача должна при этом, иметь четкие сроки исполнения и конкретную форму отчета.

Главе организации для эффективной работы с подчиненными необходимо организовать систему обратной связи. Оценивать работу подчиненных посредством одобрения или неодобрения. Это будет стимулировать коллектив возможно даже сильнее материального стимула.

Современный мир развивается очень быстро. Для успешного развития организации руководитель не должен забывать об обучении своих подчиненных. Планировать деньги на обучение, покупку профессиональной литературы, поощрять стремление к научной деятельности и публикацию работ подчиненных. Использовать для обучения тренинги, семинары разнообразные тренировки. Все это повысит личностный уровень подчиненных и будет способствовать развитию организации.

Глава организации должен понимать, что качества лидера являются неотъемлемой его чертой. Людям нужен не просто управленец, а лидер с большой буквы который способен стать вдохновителем их трудовых побед. Который будет вызывать у них желание работать максимально эффективно с большой самоотдачей. Глава организации, который заставил бы подчиненных поверить, в светлую идею, а подчиненные поверили бы, в реальную ее возможность.

КАК РАБОТАТЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Эрик Берн, известный американский психолог, классифицировал состояния человека следующим образом: «взрослый», «родитель», «ребенок». Сотрудник, который боится любой ответственности, ходит и ноет, как ему тяжело и трудно справляться с работой, был назван «ребенком». «Родителем» является тот сотрудник, который критикует, распоряжается, дает всем советы, как надо работать и вообще жить.

От сотрудника-«ребенка» постоянно слышатся только жалобы и просьбы о помощи: «Я не могу справиться с покупателем (партнером, принтером, чайником и т. д.».

«Ребенок»-«родитель»

На предприятии сотрудник-«ребенок» то и дело обращается к своему руководителю за помощью, не может самостоятельно принять даже самое простое решение и панически боится ответственности. В свою очередь руководитель, если он прирожденный «родитель», будет ворчать и изображать недовольство, но тем не менее никогда не откажет «ребенку» в помощи и сделает за него работу, иногда даже в ущерб себе. Он готов по несколько раз на дню объяснять «ребенку», как использовать принтер и на какую кнопку надо нажать, чтобы включить чайник.

Единственное, что не нуждается в дополнительных объяснениях для сотрудника-«ребенка», – это процедура получения заработной платы. И ему даже в голову не придет, что он заслужил своей работой всего лишь часть этой оплаты, потому что его работа наполовину (или даже больше) выполняется руководителем-«родителем». Но здесь ему уже не требуется помощь, чтобы определиться, он твердо знает, что такого-то числа должен получить такую-то сумму.

«Ребенок»-«взрослый»

Однако не всегда в отношениях царит такая идиллия. Если подчиненный-«ребенок» попадает к начальнику-«взрослому», ситуация чревата конфликтами. Высока вероятность того, что два таких разных психотипа не достигнут взаимопонимания, и в результате начальник будет думать, что данный сотрудник просто отлынивает от работы, а подчиненный будет воспринимать своего руководителя как монстра, не имеющего никаких человеческих чувств.

Если менеджер не отказывается от вдумчивого подхода к своей деятельности и склонен вникать в проблемы подчиненных, он постарается найти способы и средства, чтобы переменить ситуацию.

При возникновении такой проблемы очень многие руководители предпочтут просто уволить нерадивого работника и снять обузу со своей шеи. Но можно попытаться перевоспитать капризного «ребенка» и сделать его немного взрослее.

Добиться от подчиненных самостоятельности при выполнении своих обязанностей поможет также установление правил работы.

Методы решения проблемы

Одним из таких средств может быть разработка четкой процедуры выполнения тех или иных операций . Процедура описывает последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Имея перед собой конкретные рекомендации, даже беспомощный «ребенок» сможет справиться с решением задачи.

Правила существенно ограничивают свободу действий сотрудников, фактически они обязывают их достигать конкретных целей конкретными жестко регламентированными способами. Но неуверенному в себе «ребенку» именно это и нужно, поскольку чаще всего он страдает не от недостатка свободы, а от ее переизбытка.

Четко разработанные процедуры и правила дают и другие преимущества.

1. Являясь результатом прошлого опыта, процедуры и правила указывают, в каком направлении необходимо действовать, чтобы успешное достижение намеченных целей было наиболее вероятным.

2. Поскольку процедуры и правила содержат в себе уже отработанный алгоритм решения идентичных по своему содержанию задач, это позволяет исключить непроизводительные повторения и избавляет от необходимости заново изобретать колесо.

3. Поскольку выполнение процедур и правил является обязательным для подчиненных, руководитель всегда будет знать, что предпримут его сотрудники в той или иной конкретной ситуации.

4. Выполнение четко обозначенных процедур и правил позволяет увеличить эффективность сравнения достигнутых результатов работы за счет повышения точности такого сравнения.

Если, используя все преимущества процедур и правил, менеджер в добавление к этому наладит эффективный контроль за их исполнением, у него есть все шансы добиться продуктивной работы не только от подчиненного-«ребенка», но и от всех своих сотрудников.

В тех случаях, когда и начальник, и подчиненный имеют эго-состояние «взрослый», не нужно начинать учить своих сотрудников жизни, разъяснять, что правильно, а что нет, критиковать «из общих соображений». Необходимо просто и лаконично обрисовать сотруднику круг его задач и четко дать понять, что надлежащее выполнение этих задач будет тщательно проконтролировано.

Отношения «взрослый»– «взрослый» строятся, как правило, на взаимном уважении и внимании к точке зрения другой стороны.

Можно не сомневаться, что если продвижение по служебной лестнице в организации зависит от работоспособности и профессиональных качеств, подчиненный выполнит такую работу с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения.

«Взрослый»-«взрослый»

Если отношения между руководителем и подчиненным определяются схемой «взрослый»-«взрослый», наиболее характерной чертой их является практицизм и отсутствие излишней эмоциональности. В результате достигается равновесие, когда и начальник, и подчиненный выполняют свои обязанности на 100% и никто не стремится переложить свои задачи на плечи другому.

Но если подчиненный ориентирован на развитие и карьерный рост, если он хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, он постарается найти способ чем-то выделиться из общей массы и стать заметнее в глазах своего руководителя. Таким способом вполне может оказаться выполнение части работы за своего непосредственного начальника.

Что же произойдет, если не руководитель сделает за каждого из своих подчиненных по 20% их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20% работы руководителя? Неужели у него совсем не останется работы? Зачем же тогда он будет нужен?

Подобные опасения могут возникнуть только при поверхностном взгляде на ситуацию. В предыдущей главе уже указывалось, что управленческий цикл не имеет завершения и эффективный менеджер никогда не будет сидеть без дела. А высвободившееся время он может использовать для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. Сколько управленческих решений оказывались неудачными и приводили к краху даже успешные и сильные организации только из-за того, что руководители не имели времени достаточно хорошо их обдумать.

А как будет выглядеть такой менеджер в глазах высшего руководства? Не решит ли оно, что он даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен. Нет ли здесь какого-либо подвоха?

При высокой организационной культуре менеджеры, которые не боятся передавать свои полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих руководителей от их работы.

Ситуация, когда менеджер того или иного уровня управления достаточно свободен в распоряжении своим временем и при этом еще выполняет часть работы руководителя более высокого звена, является наилучшей и с точки зрения мотивации. Ведь в этом случае каждый менеджер получает нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции, и видит перед собой реальные возможности роста.

Необходимо отметить, что очень многое во взаимоотношениях руководителей и подчиненных зависит от уровня общей культуры отношений в организации.

Необходимость делегирования обусловлена тем, что для достижения целей организации нужно выполнить огромное количество самых разнообразных задач, и руководитель просто физически не в состоянии будет справиться сам с такими объемами работ.

2. ВАЖНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для того чтобы воплотить в реальность поставленные цели, необходимо обеспечить фактическое выполнение каждой из поставленных задач. Но чтобы это выполнение было эффективным не только само по себе, но и с точки зрения организации в целом, необходимо четко скоординировать внутренние взаимоотношения между ее подразделениями и людьми, которые в конечном итоге и занимаются решением конкретных вопросов. Такая координация достигается с помощью делегирования полномочий .

Процесс делегирования предполагает, что определенные задачи или полномочия передаются работнику, который с этого момента несет ответственность за их выполнение.

Кроме того, поскольку выполнение тех или иных задач часто требует специальных навыков, очевидно, что лучше поручить это человеку, имеющему соответствующую квалификацию и опыт. Делегируя полномочия, руководитель может одновременно добиться и более эффективного выполнения заданий, и экономии собственного рабочего времени.

Практические способы и приемы, легко применимые в профессиональной деятельности и доказавшие свою эффективность в налаживании взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Для большей эффективности и лучшего понимания расшифруем несколько ключевых понятий.

Стимул / стимулирование с точки зрения психологии побуждение, усиление или ускорение чьего-то действия, мысли, чувства.

Таксис - это чаще всего бессознательное движение к чему-либо или отдаление от чего-либо вследствие притягательности или крайней нежелательности внешнего стимула; этот автоматизм непреодолим или весьма трудно преодолим, даже если он осознается.

Саботаж с точки зрения психологии это сдерживание, торможение, затруднение чьих-то действий, как правило того, кого воспринимают как оппонента.

Прием стимул – таксис.

1. Определите цель мотивирующего действия (например, наладить отношения с руководителем или мотивировать подчиненного к достижению высокого результата).

2. Определите человека, по отношению к которому Вам нужно совершить мотивирующее действие.

3. Определите вид таксиса, который будет эффективным по отношению к этому человеку.

4. Подберите стимул, подходящий для выбранного таксиса и для данного человека.

5. Предъявите стимул.

6. Регулируйте действие стимула для достижения оптимальной мотивации.

8. Выберите другой стимул или другой таксис, если Ваш выбор оказался неэффективным.

Самые распространенные стимулы и таксисы.

Способ преодоления саботажа.

1. Проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов.

2. Определите мотивы саботажника. (Чего он добивается? Чего он хочет?)

3. Определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации. (Можно ли удовлетворить его мотив таким образом, чтобы это было полезно для организации?)

4. Сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник сам увидел их связь с собственными мотивами.

Прием самоисполняющееся предсказание.

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, предложивший теорию X и теорию Y, считал, что предположения менеджеров о людях становятся самоисполняющимися предсказаниями. Намеренно созданное предсказание, которое выглядит истинным, но на самом деле таковым не является, может в значительной мере влиять на поведение людей (к примеру, посредством страха или вследствие чувства логического противоречия) таким образом, что их последующие действия сами приводят к исполнению предсказания. Вашему вниманию алгоритм самоисполняющихся предсказаний.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы.

2. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах.

3. Сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

4. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ.

5. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

6. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем.

7. Ваше предсказание самоисполнится - он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

5 Rating 5.00 (1 Vote)

Руководство компанией, несомненно, предполагает общение с подчиненными. Каждый начальник старается найти «золотую середину» в общении с сотрудниками, не требуя поклонения себе, но и не скатываясь в панибратство. Вариации моделей взаимодействия на разных уровнях организации исходят из основополагающих принципов компании, ее миссии и корпоративной политики.

Почему общение с подчиненными вызывает трудности у руководителей

Одним из критериев успешного развития компании является грамотно налаженная обратная связь от подчиненных. Четкое взаимодействие на всех уровнях производственной пирамиды полезно как наемным работникам, так и руководству. С одной стороны, для профессионального менеджера не составит труда выстроить иерархию в компании. С другой – есть подводные камни в коммуникационном процессе, связанные с психологическими факторами.

Рассмотрим общение руководителя с подчиненными с двух точек зрения. Для сотрудника важно понимать, какое место он занимает в компании и как его действия влияют на ее развитие. Игнорирование обратной связи ведет к тому, что интерес и производительность работника существенно снижаются.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В свою очередь, руководство использует обратную связь для оптимизации деятельности организации и повышения мотивации сотрудников. Необходимо вовремя отслеживать достижения и провалы подчиненного, поощряя либо корректируя его поведение.

Почему же общение в системе начальник-подчиненный часто бывает неэффективным? Как уже говорилось выше, виной тому психологические причины:

• большинство сотрудников дорожат своим местом и боятся увольнения, поэтому стараются работать по принципу «тише едешь – дальше будешь». Невольная критика или новаторские идеи, по их мнению, привлекут к ним ненужное внимание и пошатнут стабильность;
• часто информация, переданная с нижнего уровня, не доходит до высшего руководства, застревая у многочисленных посредников-заместителей;
• робея перед вышестоящими лицами, подчиненный зачастую предпочитает решать возникающие проблемы среди равных ему по положению;
• если начальство фактически не присутствует в офисе либо географически удаленно, то его отсутствие может расхолаживать подчиненных, а резкая критика и приказы сверху восприниматься как излишнее давление.

Общение между руководителем и подчиненным можно сделать более эффективным, решая проблемы следующим образом:

• Предоставление возможности передачи анонимных вопросов, замечаний и предложений.
• Внедрение системы поощрений инициативных сотрудников.
• Уменьшение количества промежуточных барьеров в общении всех звеньев рабочей цепи, когда становится возможной коммуникация напрямую между низами и верхами. В этом могут помочь как правильное зонирование рабочей зоны, так и электронные средства коммуникации.

Подчиненным же необходимо быть более общительными и уверенными в себе, не забывая при этом про субординацию.

l&g t;

Какие различают стили общения с подчиненными

Умный руководитель старается применять индивидуальный подход к своим сотрудникам. Зная психологические особенности мышления и поведения подчиненных, вы сможете умело управлять людьми. Стиль общения руководителя с подчиненными задает тон и формирует определенную атмосферу в команде.

• «Универсал »

Эдакий «универсальный солдат», готовый выполнять работу «за себя и за того парня». Чувствует свою сопричастность к компании и с энтузиазмом берется за любое дело, так как это нужно для организации. Очень гордится тем, как много знает, умеет и делает, считает себя незаменимым. Однако может обидеться, если относиться к нему несерьезно

• «Самовлюбленный »

Эгоистичен и тщеславен, к работе подходит исходя из собственных интересов и установок. Старается браться только за те дела, где можно продемонстрировать свою персону, поэтому любит принимать участие в общественных мероприятиях. На первом месте собственное «я», поэтому можно сыграть на его тщеславии, привлекая к определенной работе. Общение между руководителем и подчиненным, склонным к самолюбованию, должно строиться с оговоркой всех формальностей.

• «Деловой »

Действует из принципа «ничего личного, только бизнес». Очень практичен, для него важны конкретные результаты. Материалист, не воспринимает всерьез абстрактные категории. Бывает излишне сосредоточен на порученной задаче, упуская из виду общий вектор развития компании. Не нуждается в особом контроле сверху, однако перед ним надо ставить четкие и понятные цели, помогая увидеть картину в целом.

• «Увлекающийся »

Отличается неустойчивым интересом к делу. Быстро загорается и работает с удовольствием, но так же быстро остывает. Старается делать только то, что ему нравится, игнорируя рутину. Нуждается в периодической встряске и напоминаниях об ответственности за результат. Необходимо четко озвучивать, что работа поручена конкретно ему и спрашивать будут только с него.

• «Энергичный »

Создает бурную деятельность, при этом ему трудно усидеть на месте. Постоянно чем-то занят, ведет переговоры, переписки, стремится быть представителем отдела или всей компании в целом во внешних коммуникациях. Чтобы найти к нему подход, поручайте такому сотруднику дела, связанные с общественной работой. Ему, как никому другому, важно понимать, кем он является для организации и какое место занимает. Этот типаж приветствует общение с подчиненными, стоящими ниже его в иерархии организации.

• «Моралист »

Не терпит критику, но любит, когда к нему обращаются за консультацией. Считает себя умнее других и раздает всем советы, как лучше сделать. Держится властно, хорошо реагирует на уважительный тон и просьбы.

• «Бюрократ »

Придает большое значение своим служебным обязанностям и действует строго по инструкции. Следит за порядком и соблюдает субординацию. Ему можно смело поручить все, что связано с оформлением документов и учетом материальных ценностей. У такого человека все будет соответствовать бумагам. Спокойно работает по четкому расписанию и не боится рутины, но что-то новое загубит на корню. Для такого человека важно регламентированное общение «начальник-подчиненный».

• «Сомневающийся »

Сам себе на уме, работает по принуждению. Не видит смысла в большинстве своих обязанностей и не стремится их выполнять. Приступает к работе только после нескольких напоминаний. Не настроен на обратную связь и карьерный рост.

• «Творец »

Творческая личность, ищущая вдохновения в работе. Подходит к делу с душой, стремится все делать как можно лучше, красивее и быстрее. Перфекционист по своей природе, поэтому иногда долго приступает к работе из боязни сделать ее неправильно. Живет в своем ритме, не любит четкий распорядок дня. Открыт для контактов, но, как и любой творческий человек, уязвим и нуждается в одобрении окружающих. Зависим от мнения общества и своих результатов. При достижениях расцветает и работает за троих, при неудачах падает духом. Здесь очень важен стиль общения руководителя с подчиненными с творческой жилкой. Признание его заслуг и подчеркивание деловых и личных качеств быстро расположит его к вам. Включая «творца» в работу, относитесь к нему доброжелательно, мягко предостерегая от ошибок. Убеждая такого человека, обрамляйте критику отсылками к его достоинствам.

Методы общения с подчиненными

В наши дни начальник зачастую главенствует не над безликой «серой массой», а над целеустремленными и амбициозными сотрудниками. Порой уровень интеллекта и образования и профессиональный опыт не влияют на распределение ролей. Директор может уступать своему подчиненному по всем этим параметрам, но быть выше в организационной структуре. И здесь на первый план выходят лидерские качества и коммуникабельность.

Стили общения лидера с подчиненными напрямую зависят от темперамента и ценностных установок руководителя. Практическая психология предлагает две категории управления людьми: бесчувственный лидер и хороший лидер. Каждая категория включает в себя несколько методов. Рассмотрим их подробнее.

1. Методы бесчувственного лидера

Первая категория ставит во главу угла скрытое управление человеком, влияние на решения оппонента при помощи человеческих чувств и эмоций. Лидер, в зависимости от своих склонностей и целей, может выбрать один или несколько методов :

• Манипуляция

Манипулятивные технологии служат, в первую очередь, для достижения личных или деловых целей руководителя. Такой вид воздействия является незаметным и завуалированным. С одной стороны, лидер может прибегать к манипуляции, стремясь к благим целям, и тогда результат оправдает средства. Но нередко выбор скрытой техники влияния обусловлен тем, что внушаемый человек не захочет принимать навязываемое решение, если ему сказать об этом прямо. Лидер, понимая невыгодность конечного результата для подчиненного, принуждает его с помощью манипуляций. Вследствие этого общение между руководителем и подчиненным строится на заведомо невыгодных условиях для второго.

В результате человек совершает нужные лидеру действия, будучи лишенным выбора. Эти действия нельзя назвать добровольными, так как их характеризует вынужденность совершения под давлением. Действуя по принципу манипулирования, руководитель может нажимать на такие «кнопки» подчиненного, как чувства обиды, злости, страха и вины.

• Обида, злость

Начальник может рассматривать общение с подчиненными как поле боя, стимулируя их к повышенной активности, а именно, «сталкивая лбами». Для этого руководитель, наедине или во всеуслышание, противопоставляет преувеличенные заслуги одного работника заниженным деловым качествам другого. Дух соперничества заставит человека работать усерднее, чтобы показать, на что он способен. Захлестнутый эмоциями и обуреваемый чувством злости и обиды, подчиненный будет изо всех сил стараться доказать начальству, что оно ошибается. В результате идеи руководства воплощаются быстрее и охотнее. Демонстративный контраст между достойными и неудачниками может быть показан и на примере целых отделов или конкурирующих фирм. К примеру, лидер на собрании говорит: «Вот фирма «Губерния» вышла на эти показатели еще в прошлом месяце, а мы плетемся в хвосте. В результате губернаторскую премию могут получить они. Зато вам достанутся одни насмешки. Вы просто неудачники!».

Стоит отметить, что это работает не в 100 % случаев. Если человеку не присущ дух соперничества, чувства обиды и злости приведут к тому, что он не станет бороться и просто уволится.

• Страх

Страх перед начальством могут испытывать как рядовые подчиненные, так и ТОП-менеджеры, как линейный персонал с низким уровнем компетенций, так и высококвалифицированные сотрудники. Чувство страха может быть вызвано боязнью увольнения, робким характером либо привычкой бездумно подчиняться авторитету. Манипулировать такими людьми просто, достаточно периодически напоминать о возможных негативных последствиях за невыполнение поставленных задач или отклонение от корпоративных норм. Запугивание – довольно действенный метод для людей, держащихся за свое рабочее место. Стиль общения руководителя с подчиненными, боящимися увольнения, результативен, но не принесет уважение и лояльность сотрудников.

• Чувство вины

Скрытое давление, взывающее к чувству вины, включает в себя такие методы , как:

• лишение всего коллектива каких-либо выгод из-за плохой работы одного подчиненного. То есть из-за ошибки одного страдают все;
• лишение выгоды одного случайно выбранного сотрудника из-за некачественной работы всего отдела. В этом случае получается, что каждый виноват в неэффективности командной работы, но наказание за это понесет кто-то один.

Апеллирование к чувству вины в общении начальник-подчиненный нередко можно наблюдать в армии: чтобы не подвести всю роту, солдат старается изо всех сил. И в корпорациях действует тот же принцип. Наказание сверху последует, если цепь порвется. А быть слабым звеном не хочется никому. Тонкая провокация, вызывающая чувство вины перед коллективом, в котором работает человек, может дать неплохие результаты, воспитывая корпоративный дух и чувство локтя. Но здесь важно использовать эту технику во благо.

1. Методы хорошего лидера

• Положительное влияние

Хороший лидер – это тот, кто подает пример, которому хочется следовать. Руководитель не боится ответственности, относится с уважением к каждому подчиненному и с уверенностью ведет слаженный коллектив за собой.

Истинный лидер понимает, что компания – это, в первую очередь, люди. И от их желания приходить на работу и достигать новых вершин зависит судьба всей фирмы. Как рыба гниет с головы, так и начальник должен быть тем идеалом, к которому захотят стремиться все сотрудники. Позитивная атмосфера и уважительные взаимоотношения напрямую коррелируют с энтузиазмом и самоотдачей подчиненного. А это уже ведет к повышению эффективности деятельности и улучшению показателей.

Настоящий лидер знает психологию своих сотрудников и использует общение с подчиненными во благо. Он не подавляет волю подчиненного, играя на страхе, и не провоцирует, вызывая конфликт. Наоборот, руководитель опирается на стремления и желания работника, направляя его энергию в нужное русло.

Увлеченность своим делом, демократичность и лидерство вызывают восхищение и уважение. Желание приобщиться к компании, где тебя ценят, создает такой синергетический эффект, что успех организации возрастает многократно.

• Похвала, лесть, поощрение

Этичные правила общения руководителя с подчиненными включают в себя создание позитивной атмосферы. Одобрение, полученное от руководства, сильно влияет на самооценку подчиненного. Признание начальством заслуг сотрудника поощряет его к тому, чтобы сделать свой вклад в развитие компании еще большим. Действующая система премирования за лучшие показатели и приветствование инициативы создают здоровую конкуренцию в рабочем коллективе.

Одним из действенных инструментов стимулирования подчиненных является признательность от руководителя, которую он выражает заранее в момент поручения задания. Похвала, выданная авансом, ободряет человека, и он приступает к делу с двойным усердием. У работника повышается уверенность, что он справится с этой задачей, и появляется желание не подвести начальство.

В итоге лидер, умело управляющий людьми, ловит двух зайцев : во-первых, добивается выполнения задания качественно и в срок, а во-вторых, увеличивает число преданных ему людей.

• Методы, основанные на силе вдохновения

Сложно переоценить стиль общения руководителя с подчиненными, где лидер «зажигает» сотрудников. Не секрет, что каждый человек индивидуален, со своими способностями, стилем работы и интересами. И когда все эти люди приходят в компанию, важно не просто раздать всем служебные обязанности. Настоящий лидер способен соединить разрозненных сотрудников в сплоченную команду. Направить всех членов коллектива на единый путь развития возможно, найдя подход и соответствующую мотивацию для каждого.

Не всегда все будет идти гладко, у любой компании есть взлеты и падения. В тяжелые времена, когда энтузиазм подчиненных поневоле падает, авторитет лидера наиболее важен. Его задача – поддерживать боевой дух команды своим примером. Кроме того, руководитель обязан оперативно разрешать споры в коллективе, не допуская эскалации конфликта и поддерживая общение с подчиненными в гармоничном состоянии.

Если вы избрали для себя путь хорошего лидера, придерживайтесь трех основных правил :

• Будьте компетентными

Авторитет начальника, как правило, держится не только на его лидерских качествах, но и на его компетенции. Лидер всегда стремится к новым знаниям и повышению уровня образования. Ведь, чтобы вести за собой людей, надо быть всегда на шаг впереди. Подчиненный исподволь оценивает ваш опыт и уровень компетенции в данном виде деятельности, сравнивая со своим. Если вы не разбираетесь в той сфере, которой руководите, ваши сотрудники со временем это поймут. И тогда ваш авторитет неизбежно пошатнется. Поэтому, если вы хотите быть бессменным лидером и идеалом в глазах подчиненного, вы должны быть асом в своей области и досконально знать все нюансы дела.

• Обращайтесь по имени

Общение между руководителем и подчиненным невозможно без словесного контакта. Обращение к сотруднику по имени – это одно из элементарных правил вежливого общения. Назвав имя человека, вы устанавливаете более тесный контакт с ним и повышаете уровень доверия. Услышав свое имя, человек становится более собранным и внимательным. Главное – не путать и не коверкать имена, иначе это возымеет обратный эффект.

• Учитесь слушать

Умение слушать порой важнее, чем умение говорить. Слушайте своего собеседника внимательно, не торопясь перебить, если вы с чем-то не согласны. Ведите беседу с выражением вежливого интереса, не отвлекайтесь и не подгоняйте собеседника. Выслушав до конца, сначала отметьте сильные стороны его позиции, а затем озвучьте свои аргументы. Уважайте мнение своих подчиненных, и они охотнее будут его высказывать. Как говорил Стив Джобс, не имеет смысла нанимать толковых людей и указывать им, что делать.

Какие правила общения с подчиненными должен знать каждый руководитель

Результативность беседы с сотрудником зависит от вашей подготовленности к ней. Перед началом разговора определите, каких целей вы хотите достичь, и тогда выстроить речь будет проще.

Для проведения конструктивного диалога полезно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Говорите о конкретном событии.

Всегда придерживайтесь конкретики, не обобщайте проблему.

«Ты сегодня опоздал на полчаса. Это уже третий раз за неделю. Скажи, почему так происходит?». Есть проблема – есть вопрос. А если так: «Ты вечно опаздываешь! Сколько это будет продолжаться?»? Для качественного общения начальник-подчиненный обобщенные вопросы не годятся.

Правило 2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое вы обсуждаете с сотрудником.

Сравните два предложения: «Вчера у нас возник конфликт с подрядчиками. Давай выясним, из-за чего это случилось» и «Месяц назад к нам в офис приходил недовольный клиент. Напомни, что ему не понравилось?». Как видите, разбор ситуации месячной давности не будет результативным.

Правило 3. Используйте подтвержденные конкретные факты.

Общение между руководителем и подчиненным должно быть, в первую очередь, конструктивным. Не нападайте на сотрудника в самом начале разговора, иначе он займет оборонительную позицию. Если работник услышит от вас: «Я заметил, что ты не спросил по телефону, откуда клиент узнал о нас», он поймет, что критика касается одного конкретного инцидента, а не всей его работы в целом. Обратный эффект будет иметь фраза: «Говорят, ты совсем не спрашиваешь, какую рекламу увидел клиент?».

Правило 4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение - давайте высказаться.

«Как ты думаешь, какое впечатление сложится у удаленного соискателя, если ты будешь проводить собеседование в пижаме? Как мы можем организовать беседу?». У сотрудника появится возможность высказаться, задуматься о своей ответственности и включить самостоятельное мышление.

Учтите, что, не дав слова подчиненному, вы можете лишить себя важной информации. Приемлемый стиль общения руководителя с подчиненными подразумевает открытость и готовность к диалогу.

Правило 5. Обсуждайте события и действия.

Всегда придерживайтесь правила обсуждать действия сотрудника, а не его личность. Повесив на человека ярлык эгоиста или безответственного работника, вы тем самым даете ему карт-бланш: он будет соответствовать этим характеристикам. Реакция подчиненного на подобные высказывания может быть разной: затаенная обида, открытое противостояние или настраивание персонала против вас.

«Я знаю, что ты очень долго работал над этим проектом и был огорчен, когда клиент отказался. Но все же ты должен быть сдержанным, разговаривая с ним».

Правило 6. Говорите о том, что можно изменить.

Критикуя навыки и действия подчиненного, предлагайте решение проблемы. Если сотрудник, к примеру, опаздывает к началу рабочего дня из-за режима детского сада, предложите ему сдвинуть график на полчаса позже. Тогда общение между руководителем и подчиненным будет в радость обоим.

Правило 7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Критикуя подчиненного во всеуслышание, вы должны быть абсолютно уверены в своей правоте. Иначе вы выставите себя в глупом виде. Однако в большинстве случаев лучше ограничиться беседой наедине, так как публичная критика демотивирует сотрудника, вызывая деструктивные эмоции. Кроме того, в сплоченном коллективе скорее обруганный подчиненный вызовет сочувствие, чем начальник со своей правотой.

Мнение эксперта

Совершенствовать коммуникации с персоналом – задача настоящего лидера

Мишель Сталпорт ,

региональный вице-президент по Восточной Европе и России, Carlson Rezidor Hotel Group, Москва

Я убежден, что подчиненный очень хочет чувствовать себя частью компании. Персонал нуждается в четком самоопределении в структуре организации.

Помогайте подчиненным идти вперед и достигать новых вершин. Общая цель объединяет людей, слаженный коллектив благотворно влияет на каждого его члена. Стиль общения лидера с подчиненными, которого я придерживаюсь, – помогать людям достигать целей. Мои сотрудники знают, что могут обратиться ко мне по любому поводу.

Одна голова хорошо, а десять лучше. Пусть ваши работники принимают решения самостоятельно, не бойтесь делегировать им часть обязанностей. Если подчиненный приходит с вопросом, я интересуюсь, в первую очередь, тем, какие решения он может предложить сам. В результате сотрудник видит, что ему доверяют и он имеет право на ошибку.

Нивелируйте барьеры в общении с подчиненными. Мой водитель был приятно удивлен, что я, в отличие от моих предшественников, с ним разговариваю. Если в вашем офисе есть кухня, это отличное место для неформального общения между руководителем и подчиненными. Я рекомендую чаще обедать в общей кухне, заглядывать в офис и здороваться с подчиненными. Ваше внимание доказывает, что вам не все равно.

Этика общения руководителя и подчиненного: 10 важных правил

В наши дни по-прежнему не редкость фамильярное отношение начальства к своим подчиненным. Подобные взгляды, когда руководство страдает излишним самомнением, находят свое отражение и в корпоративной культуре, и в межличностных коммуникациях. Однако барские замашки – это признак дурного тона даже в неформальной обстановке. Руководителю следует знать основные правила общения руководителя с подчиненными:

Правило 1. Соблюдайте корпоративный дресс-код. Вышестоящие лица по определению должны соответствовать своему статусу и соблюдать деловой дресс-код. Несерьезное отношение начальника к своему гардеробу может привести к тому, что подчиненный не будет воспринимать личность и позицию директора как главенствующую в компании.

Правило 2. Придерживайтесь стандартов приветствия, представления и поведения. Приветствуя подчиненных, в независимости от их пола, руководитель первым подает руку. Деловой этикет предусматривает, что поздороваться необходимо со всей делегацией, а не выборочно. Опять же, в смешанной группе сотрудников вы подаете руку и женщинам, и мужчинам.

Правило 3. Руководитель предлагает сотруднику сесть. Общение начальник-подчиненный строится на соблюдении субординации. Работник, согласно этикету, должен дождаться приглашения сесть.

Правило 4. Важно помнить, что визитную карточку первым вручает младший по должности. Начальник же может дать или не дать визитку в ответ на свое усмотрение.

Правило 5. Неэтично, когда руководитель-мужчина чрезмерно галантен по отношению к подчиненной. Слишком фривольное поведение начальства может поставить женщину в неловкое положение. Желание пропустить сотрудницу в лифт и другие места, считающимися опасными, тоже будет считаться ошибкой. Бизнес-леди, организовавшая деловой ужин с партнером-мужчиной, входит в зал первая как пригласившее лицо.

Правило 6. Придерживайтесь стандартов этикета электронной почты. Не менее важно соблюдать правила культурного общения в электронной переписке. Этикет письменного общения между руководителем и подчиненным имеет такое же значение, как и межличностная коммуникация.

Правило 7. Грамотно информируйте персонал. Ведя переговоры с персоналом, вы всегда должны создавать ощущение причастности подчиненного к делам организации. Раздавая задание, поделитесь своим видением, как его выполнение повлияет на развитие компании, какие перспективы открываются у добросовестных работников. При этом не стоит забывать о таком понятии, как коммерческая тайна. Конфиденциальные сведения могут быть раскрыты сотрудником по наивности или злому умыслу. Подчиненные нуждаются в адекватной оценке, критике и поощрении. Ваша задача как лидера – правильно их мотивировать.

Правило 8. Делая замечания, говорите четко, корректно и уважительно , при этом учитывайте следующие пожелания:

• Критикуйте конкретные ошибки, а не личность (не «Вы - необязательный…», а «В этом месяце вы не выполнили план …»).
• Хороший эффект дает акцент на ваши мысли и ощущения, а не на подчиненного («Я обратил внимание, что в прошлом месяце вы не выполнили план…» и т. п.).
• Критику обязательно разбавляйте долей похвалы за положительные качества и действия сотрудника.
• Выскажите пожелания, нацеленные на будущую активность подчиненного («Будет замечательно, если Вы завтра…»).
• Не критикуйте сотрудника в присутствии коллектива. Общение с подчиненными, провинившимися по той или иной причине, должно проходить тет-а-тет.
• Дожидайтесь обратной реакции от подчиненного во время беседы, задавая уточняющие вопросы («Это понятно?» или «Есть вопросы по этому поводу?»).

Правило 9. Контролировать сотрудников нужно , во-первых, разумно (непродуктивно тратить все свое время на ежечасный контроль), во-вторых, своевременно и оперативно (полезно будет отметить в личном плане контрольные даты проверки); в-третьих, не стоит все скрупулезно контролировать.

Правило 10. Соблюдайте правила общения по мобильному телефону . Начальник должен уважать личное время подчиненного и беспокоить сотрудника в нерабочее время только в случае крайней необходимости. Обязательно заранее обговорите, что такая вероятность есть, и заручитесь согласием работника. Это правило касается личного мобильного телефона подчиненного. Если же служебные обязанности подразумевают быть на связи в любое время, тем более, если у сотрудника корпоративный номер, то нарушений этикета нет.

Мнение эксперта

Мои правила просты: не оскорблять и не унижать, а если ругать, то только наедине

Игорь Битков,

генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург

Я стараюсь соблюдать следующие правила общения с подчиненными: уважать, поощрять за достижения, критиковать наедине и по делу, быть объективным и не игнорировать затруднения. Я стараюсь не допускать эскалации конфликтов в рабочем коллективе. Если ситуация вышла из-под контроля, замалчивание не поможет, необходимо наладить конструктивный диалог.

В споре каждый отстаивает свою правду, поэтому, если между сотрудниками возникли противоречия, я всегда сначала выслушиваю обе стороны и только потом делаю выводы. По моему убеждению, стиль общения руководителя с подчиненными должен отталкиваться от целей компании.

Разумеется, никто не застрахован от форс-мажорных ситуаций, будь то авария на производстве или пожар в офисе. В таких случаях лидер безоговорочно мобилизует подчиненных на устранение ЧП вне зависимости от рабочего графика.

Мнение эксперта

Никогда не указывайте и не приказывайте подчиненным

Алексей Сухенко,

генеральный директор российского представительства Trout&Partners, Москва

Общение руководителя и подчиненного строится на взаимозависимости, как в отношениях клиента и заказчика. И это касается всех уровней в структуре организации, начиная от уборщицы и заканчивая генеральным директором. Каждый сотрудник может выступать в роли клиента, поэтому двустороннее общение с подчиненными строится на партнерских условиях.

Я никогда не приказываю подчиненному, а передаю слова в виде вежливой просьбы, не забывая поблагодарить после ее выполнения. Критиковать стараюсь в мягкой форме. Наше кредо в компании – на отдыхе или празднике не говорить о делах, для этого есть рабочее время в офисе.

Я поддерживаю концепцию важности эмоционального интеллекта: сегодня успеха добиваются те, кто может контролировать свои эмоции, кто проявляет терпимость, адекватно воспринимает реальность и корректно выражается. Такой подход более результативный, чем авторитарный.

Как без ошибок наладить общение с подчиненными

Чтобы грамотно взаимодействовать с персоналом, постарайтесь для начала изучить опыт других руководителей, а именно их стандартные ошибки.

К самым популярным ошибкам при воздействии на подчиненного относятся:

Ошибка первая. Стереотипная реакция

Вместо того, чтобы адекватно оценить проблему, начальник часто грешит стереотипами и навешивает ярлыки. Высказывания в духе: «Это в вашем репертуаре», «Как всегда ничего хорошего от вас не услышишь».

Ошибка вторая. Поспешное решение под воздействием аффекта

Шеф слишком эмоционально реагирует на промах сотрудника и не может трезво оценить ситуацию. Старайтесь сохранять ясную голову в общении с подчиненными, не допуская усугубления кризиса.

Ошибка третья. Принятие решения без осмысления ситуации

Ассоциативное мышление в определенных ситуациях может сыграть злую шутку. Подсознательное неприятие каких-то действий из-за негативных воспоминаний может сильно мешать здравым рассуждениям. Но чем доскональнее вы разберете ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Ошибка четвертая. Неверное оценивание значения проблемы

Общение руководителя с подчиненными будет более конструктивным, если босс продемонстрирует объективность и постоянство в оценках той или иной проблемы. Не стоит поддаваться скачкам настроения, раздувая или умаляя масштаб задачи. Иначе это может сбить сотрудников с толку.

Ошибка пятая. Недостаточный анализ погрешностей

Бездумное и категоричное требование от подчиненного определенных результатов может вызвать обратную реакцию. Если дело по каким-то причинам стопорится, нужно выявить причину, а не обвинять подчиненного.

Ошибка шестая. Недостаточный учет различных целевых установок

Четко разграничьте стоящие перед вами цели на три группы: личные, компании и коллектива. Всегда при принятии решения задавайте себе вопрос, для какой цели это делается. В случае надобности проранжируйте цели по степени значимости.

Ошибка седьмая. Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий

При принятии решений лидер постоянно должен ясно осознавать, какие последствия они несут в себе и как негативный сценарий развития событий скажется на подчиненных и компании в целом.

Ошибка восьмая. Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников

Старайтесь придерживаться демократичного стиля общения лидера с подчиненными. Не бойтесь инициативных сотрудников, поощряйте их активность и прислушивайтесь к их мнениям. Периодически подталкивайте свою команду к самостоятельному принятию решений, тем самым давая понять, что вы цените их умственные способности.

Ошибка девятая. Нереалистическая самооценка

Психология человека такова, что мы стремимся оправдать себя в своих же глазах. Субъективное восприятие своих и чужих действий неизбежно, мы подсознательно ищем подтверждения своей правоты, избегая негативных оценок. Поэтому старайтесь получать обратную связь от коллектива по поводу принимаемых вами мер.

Какие возникают барьеры общения в системе «начальник-подчиненный»

Затруднения в общении между руководителем и подчиненными часто вызваны неумением поставить себя на место другого человека. Если вы воспринимаете своего сотрудника только как рабочую машину, вы не сможете до конца понять его и наладить контакт. Желание изучить человека должно подкрепляться искренней симпатией и сочувствием. Кроме того, лидеру иногда приходится не только радоваться успехам сотрудника, но и сопереживать проблемам, не связанным с работой. Участие к подчиненному в трудный для него момент проявляют не все руководители, хоть и многое теряют от этого.

Интерес к жизни подчиненного – не что иное, как выражение эмпатии, психологическая настройка для налаживания человеческих взаимоотношений.

Психологическое подключение требует от руководителя применения интуиции и воображения. Умея «прочитывать» по лицу настроение и самочувствие подчиненного, начальник также сможет яснее понять, подходит ли психологически данный человек на эту должность. К сожалению, такая прозорливость встречается нечасто. Нередко босс субъективно оценивает человека, прибегая к атрибуции, – приписыванию мотивов поведения.

Широко распространено такое явление, как приписывание нерадивому работнику только отрицательных мотивов поведения, в то же время у старательного работника видят только положительные черты характера. Такой подход психологи назвали «эффект ореола».

В общении между руководителем и подчиненным легко допустить подобную ошибку, и лидеру следует это учитывать и быть осторожным. Похожим свойством обладают эффекты новизны и первичности. При оценке знакомого нам человека важная информация о нем замещается последними известиями. И наоборот, первое впечатление о незнакомом человеке будет играть главенствующую роль, вытесняя последующую информацию.

Подобные шаблоны мышления приводят к необоснованным предубеждениям, формируя неверное представление о человеке. В результате одни стереотипы наслаиваются на другие, ощутимо мешая взаимопониманию людей.

Стереотипы, несмотря на свою склонность к стиранию индивидуальности, все же могут быть использованы руководителем с пользой. Обширный перечень множества характеристик и нюансов сбивает с толку, а стереотипы помогают классифицировать поведение подчиненных, опираясь на известные факты.

Стереотипное мышление свойственно каждому человеку от природы, а значит, шаблонные установки главенствуют не только у начальников, но и у подчиненных. Зачастую предвзятое отношение сотрудников касается всего, что связано с переменами: новое руководство, изменения условий труда, внедрение новых технологий, смена работы.

Правильное общение с подчиненными без манипуляции

Психологические игры в коллективе тормозят развитие добрых отношений между коллегами, что ведет к снижению общих показателей эффективности деятельности. Выгоду от подобных игр ощущают на себе, в первую очередь, те, кто хочет поднять свою самооценку или увильнуть от ответственности.

Применяя подобные тактики, человек выстраивает, таким образом, защиту, рассчитывая получить какие-либо привилегии на рабочем месте. Если не учитывать в работе эти особенности, общение с подчиненными может зайти в тупик.

На практике часто встречается несколько видов психологических игр в коллективе:

• "Казанская сирота". Человек намеренно выставляет себя жертвой, неспособным к ответственным заданиям и слабым. Кроме того, подчиненный оправдывает свою позицию тем, что его не контролировали. Нередко подобный персонаж жалуется вышестоящему начальству на своего непосредственного шефа. Общение между руководителем и подчиненным сводится к провокациям со стороны сотрудника, чтобы выглядеть пострадавшей стороной.
• "Меня рвут на части". Приверженцы этой игры любят хвататься за несколько дел сразу, не рассчитывая заранее свои силы. Наличие большого количества обязанностей они используют в качестве оправдания незаконченным делам. Возрастающий объем работы позволяет подчиненному отнекиваться от сложных поручений, ссылаясь на постоянную занятость.
• "Святая простота". Подчиненный надевает маску наивного человека, которому требуется помощь. Не имея желания доводить дело до конца, сотрудник выпрашивает помощь и советы коллег, подспудно передавая им часть своих служебных обязанностей. Некоторые руководители вначале попадаются на подобные уловки и, стараясь поддержать подчиненного, в итоге выполняют за него большую часть работы.
• "Обездоленный начальник". Необходимость в применении этой тактики возникает в общении начальник-подчиненный в тех случаях, когда кому-то необходимо временно занять руководящую должность. Сотрудник отказывается от ответственности, оправдываясь тем, что без давления на подчиненных нельзя командовать, а на это у него нет полномочий.
• "Клоун". Подобный типаж, в первую очередь, стремится реализовать себя как душа компании, и, как показывает практика, довольно часто встречается в трудовом коллективе. Клоун развлекает коллег, смеется и добродушно относится ко всем. Черпая уверенность в себе в радостной реакции окружающих, клоун постепенно начинает халатно относиться к своим повседневным обязанностям.
• "Ах, какой я хороший". Отличительная черта любителей этой игры – хвастовство, открытое или завуалированное. Подчиненный старается поднять авторитет за счет упоминания о своих прошлых успехах, о влиятельных знакомствах и компетентного мнения об обширном ряде вопросов.

Лидеру стоит учитывать психологические уловки, к которым прибегают его подчиненные. Правила общения руководителя с подчиненными рекомендуют делать упор на реальные достижения сотрудника, направлять его в ту область, где он сможет проявить себя как можно лучше. Игнорируя занимаемую работником позицию, постарайтесь в то же время поговорить с подчиненным о нем самом, дайте ему выговориться. Посочувствуйте и поддержите сотрудника, вдохновите его, сказав, что он легко справится с поставленной задачей. Адекватный подчиненный будет стараться оправдать оказанное ему доверие.

Информация об экспертах

Алексей Сухенко , генеральный директор российского представительства Trout&Partners, Москва. Российское представительство компании Trout&Partners работает с 2004 года. Компания занимается оказанием консалтинговых услуг в сфере маркетинга, привлекая для разработки проектов специалистов мирового уровня, а также организует и проводит конференции и семинары в соответствии с требованиями заказчика.

Мишель Сталпорт, региональный вице-президент по Восточной Европе и России, CarlsonRezidorHotelGroup, Москва. Мишель Сталпорт работает в CarlsonRezidor более 23 лет. Он прошел путь от генерального менеджера до регионального вице-президента. В 2006 году назначен на должность вице-президента компании Rezidor по России, странам СНГ, Прибалтике и Турции. Под его руководством группа Rezidor открыла региональный офис в Москве и Париже. В отелях под его управлением, а также в региональных офисах текучесть кадров всегда была самой низкой, а уровень удовлетворенности сотрудников самым высоким.

Игорь Битков, генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург. Северо-Западная лесопромышленная компания (СЗЛК) объединяет группу российских промышленных предприятий, среди которых управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область), торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ. СЗЛК - крупнейший производитель бумаги и изделий из нее, входит в число пятнадцати наиболее динамично развивающихся предприятий Северо-Западного федерального округа.

Руководители могут совершать ряд типичных ошибок, которые в итоге отрицательно скажутся на результате работы. К сожалению, их совершают и молодые, и опытные боссы.

К ним относятся:

• панибратство;
• покровительство;
• безразличие к работе;
• излишняя эмоциональность;
• некультурная речь.

Например, безразличие к работе отрицательно сказывается на других. Если одному из коллег неинтересна его работа, и он не выполняет свои задачи, то это могут перенять и его коллеги. Равнодушный руководитель не сможет замотивировать своих подчинённых к эффективной работе.

Этика подразумевает, что у начальника должны быть хорошие взаимоотношения с подопечными, однако они не должны выходить за рамки приличий и делового общения. Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.

Почему подчинённый спорит с руководителем?

В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником. Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым. Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы. В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет. Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях:

1. Боится нового . В данном случае срабатывает стандартная психологическая реакция. Человек трудился по известным ему методам и отлаженным механизмам, а тут ему предлагают альтернативный способ. Естественно, он пытается сопротивляться. В этом случае нужно дать подопечному выговориться, привести ему аргументы, что новое задание выполнимо.
2. Привлекает внимание . Таким способом он пытается показать окружающим, что не является аутсайдером, и руководство его замечает. В этом случае стоит дать возможность высказаться, регулярно уделять ему время. Также можно перевести ситуацию в шутку, или максимально преувеличенно уделять ему внимание.
3. Уверенность, что его не слушают . Истоки этой проблемы, скорее всего, кроются в детстве, когда родители не воспринимали его всерьёз и не давали высказаться. В результате сотрудник пытается компенсировать недостаток внимания в зрелом возрасте. Дайте вашему подопечному выговориться, попросите других коллег его не перебивать и обозначьте время, когда он может говорить. Затем вы можете вернуться к обсуждению.
4. Беспомощность . У сотрудника возникает ощущение, что он не справится с поставленной ему задачей. Правильным решением будет выслушать его, а затем объяснить, что задачу легко выполнить.

Какими должны быть отношения между руководителем и подчинёнными?

Руководитель - это ключевая фигура в коллективе. От того, как он себя ведёт, поощряет и наказывает, зависит атмосфера в коллективе и эффективность работы. Для выстраивания хороших отношений между руководителем и подчинённым, необходимо помнить следующее:

• необходимо относиться к своим подчинённым в соответствие с их заслугами, а не опираться на симпатию или антипатию;
• регулярно требовать выполнения актуальных задач;
• исключить использование ненормативной лексики как со стороны руководящего состава, так и со стороны подчинённых;
• не принимать лестные замечания и комплименты.

Умение руководителя влиять на подчинённых поможет повысить результативность работы. Например, молодой врач в поликлинике медленно принимает пациентов, перед кабинетом собирается большая очередь, на которую главному врачу регулярно жалуются пациенты. Разрешить эту ситуацию в лучшую сторону поможет разговор. Возможно, молодому специалисту не хватает каких-то знаний и навыков. Главный врач может убедить своего подопечного не бояться и обращаться за помощью, тогда положительные результаты не заставят себя долго ждать.

Как наладить взаимодействие между отделами?

На эффективность работы и итоговые результаты деятельности также влияет умение сотрудников из разных отделов взаимодействовать между собой. Если руководитель распределил задачу между несколькими подразделениями, а один из них не выполняет свою часть, то это сказывается на итоговом результате.

Чтобы избежать возможных конфликтов между отделами, в первую очередь необходимо определиться, как часто нужна командная работа. После этого можно подбирать инструменты для эффективной работы:

1. Регулярно проводить встречи с руководителями и сотрудниками . Когда руководитель регулярно проводит встречи со своими заместителями и руководителями отделов, информация до рядовых сотрудников доходит быстро и в не искажённой форме. Также руководители отделов и подразделений должны регулярно беседовать со своими подопечными. Так руководство будет знать, как обстоят дела в том или ином отделе, какие задачи выполнили, какие находятся в работе, и как можно ускорить этот процесс. Такие встречи помогают наладить обратную связь между руководителем и подчиненными.
2. Объединять разные отделы для выполнения одного проекта. Такая работа помогает сотрудникам обмениваться опытом и привносить в проект различные идеи и новшества.
3. Предоставить возможность сотрудникам переходить из одного отдела в другой . Благодаря этому у сотрудников не будет профессионального выгорания, они будут знать специфику работы компании с разных сторон.
4. Создать внутренний информационный портал. С его помощью сотрудники могут общаться друг с другом, обмениваться информацией и спрашивать совета у более опытных работников и начальника. С помощью этого портала руководитель сможет общаться с подчинёнными. Также он будет видеть, чем занимаются другие отделы, и как построена их работа.
5. Совместные развлекательные мероприятия . На них сотрудники могут узнать своих коллег с другой стороны. В результате общение в рабочее время улучшится, повысится эффективность работы в команде.

КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Практик управления, эксперт по управлению конфликтами Марина Фомина:

Отношения, как служебные, так и личные - это всегда многосторонний и многофакторный процесс. Если упростить, то все факторы можно свести к личным (зависят от характера, личных установок, убеждений), деловым (зависят от нормативных документов, уровня подготовки, профессионализма) и ситуационным (зависят от конкретной ситуации). И часто сложно определить, что именно оказывает решающую роль, ведь люди склонны смешивать личное, деловое и ситуационное.

Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе - это условия для реализации двух важнейших составляющих: рабочей задачи и качественных отношений. Поэтому руководителю имеет смысл научиться соблюдать этот баланс. Если руководитель ориентирован только на задачу и не принимает во внимание человеческий компонент, то велик риск профессионального выгорания сотрудников. Люди - не роботы и для них важен человеческий фактор. Опасна и другая крайность - фокус на отношениях без учета того, зачем собственно люди собрались в этой организации. Тогда руководитель может потерять сотрудников, ориентированных на достижения и технологии, и остаться с сотрудниками, которые ходят на работу пообщаться за жизнь. В условиях нынешнего времени обе крайности губительны для организации.

Советую каждому руководителю определить для себя, как ему более комфортно учитывать эти условия.

Ксения Скачкова, руководитель управления клиентского сервиса компании СКБ Контур:

— Я придерживаюсь мнения, что руководитель на 100 % отвечает за организацию работы своего отдела или подразделения. От того как эта работа построена, зависят отношения между руководителем и сотрудниками. Есть несколько управленческих ошибок, которые могут испортить отношения внутри любой, даже слаженной, команды.

1. Руководитель не объясняет цели работы

Может быть две причины: либо цели не сформулированы — «работу работаем», либо цели сформулированы узким составом управленцев и не доносятся до сотрудников.

1. Руководитель не делает систему прозрачной

«Как оценивается результат, эффективность моей работы? Почему по таким правилам? Как я могу получить годовую премию? Что мне надо сделать, чтобы занять следующую по карьерной лестнице должность?» — такие вопросы задает себе большинство сотрудников. Если ответы на них неясны и неоднозначны, это вызывает недопонимание, негатив, демотивацию сотрудников.

1. Руководитель не дает обратной связи сотруднику

Речь, как о положительной, так и об отрицательной обратной связи. Системно выделяйте время на обратную связь своим сотрудникам, а если у вас большая команда — учите этому линейных руководителей.

1. Руководитель не участвует в жизни подразделения

Очень важно в кипе стратегических задач, бюджетов и планов по захвату мира не забывать участвовать в ежедневной работе своей команды. Обязательный минимум — регулярные встречи с ключевыми сотрудниками.

Как усовершенствовать работу своей организации, вы узнаете на онлайн-марафоне