تصمیم مدیریت- این انتخابی است که یک مدیر برای ایفای مسئولیت های مرتبط با موقعیت خود باید انجام دهد (انتخاب جایگزینی که توسط مدیر در چارچوب اختیارات و صلاحیت رسمی او و با هدف دستیابی به اهداف سازمان انجام می شود). تصمیم گیری اساس مدیریت است. مسئولیت گرفتن تصمیمات مهم مدیریتی بار اخلاقی سنگینی است که به ویژه در بالاترین سطوح مدیریتی نمایان می شود.

راه حلیک انتخاب جایگزین است. ما هر روز صدها تصمیم می گیریم بدون اینکه حتی به نحوه انجام آن فکر کنیم. واقعیت این است که بهای چنین تصمیماتی قاعدتاً پایین است و این قیمت توسط موضوعی که آنها را گرفته است تعیین می کند. البته یکسری مشکلات مربوط به روابط بین افراد، سلامتی و بودجه خانواده وجود دارد که حل ناموفق آنها می تواند منجر به عواقب گسترده ای شود، اما این یک استثنا است تا یک قاعده.
با این حال، در مدیریت، تصمیم گیری فرآیندی سیستماتیک تر از زندگی خصوصی است.

تفاوت اصلی بین تصمیمات مدیریت و تصمیمات در زندگی خصوصی.

1. اهداف. موضوع مدیریت (چه فرد باشد و چه گروه) نه بر اساس نیاز خود، بلکه برای حل مشکلات یک سازمان خاص تصمیم می گیرد.

2. پیامدها.انتخاب‌های خصوصی یک فرد بر زندگی او تأثیر می‌گذارد و ممکن است بر تعداد کمی از افراد نزدیک به او تأثیر بگذارد.

یک مدیر، به ویژه یک مدیر رده بالا، مسیر عمل را نه تنها برای خود، بلکه برای کل سازمان و کارکنان آن انتخاب می کند و تصمیمات او می تواند زندگی بسیاری از افراد را به طور قابل توجهی تحت تأثیر قرار دهد. اگر یک سازمان بزرگ و تأثیرگذار باشد، تصمیمات رهبران آن می تواند به طور جدی بر وضعیت اجتماعی-اقتصادی کل مناطق تأثیر بگذارد. به عنوان مثال، تصمیم به تعطیلی یک شرکت غیر سودده می تواند نرخ بیکاری را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

3. تقسیم کار.اگر در زندگی خصوصی شخصی هنگام تصمیم گیری، به عنوان یک قاعده، خودش آن را انجام دهد، در یک سازمان تقسیم کار مشخصی وجود دارد: برخی از کارگران (مدیران) مشغول حل مشکلات در حال ظهور و تصمیم گیری هستند، در حالی که دیگران ( مجریان) مشغول اجرای تصمیماتی هستند که قبلا گرفته شده است.

4. حرفه ای بودن.در زندگی خصوصی هر فردی بر اساس هوش و تجربه خود تصمیم می گیرد. در مدیریت یک سازمان، تصمیم گیری فرآیندی بسیار پیچیده، مسئولانه و رسمی است که نیاز به آموزش حرفه ای دارد. نه به هر یک از کارکنان سازمان، بلکه فقط به کسانی که دانش و مهارت های حرفه ای خاصی دارند، این اختیار داده می شود که به طور مستقل تصمیمات خاصی را اتخاذ کنند.

قبل از تصمیم گیری چندین مرحله انجام می شود:

ظهور مشکلاتی که باید در مورد آنها تصمیم گیری شود.

1. توسعه و تدوین جایگزین ها؛

انتخاب جایگزین بهینه از مجموعه آنها؛

تصویب (گرفتن) یک تصمیم؛

سازماندهی کار برای اجرای راه حل - بازخورد

طبقه بندی تصمیمات مدیریت

بسته به مبنایی که اساس تصمیم گیری است، موارد زیر وجود دارد:

• راه حل های بصری؛
• تصمیمات مبتنی بر قضاوت؛
• تصمیمات منطقی

راه حل های شهودییک تصمیم کاملاً شهودی، انتخابی است که فقط بر اساس احساس درستی انجام می شود. تصمیم گیرنده آگاهانه مزایا و معایب هر گزینه را نمی سنجد و حتی نیازی به درک موقعیت ندارد. این فقط یک نفر است که انتخاب می کند. آنچه ما بینش یا "حس ششم" می نامیم، تصمیمات شهودی هستند. پیتر شودربک، کارشناس مدیریت، خاطرنشان می‌کند که «در حالی که افزایش اطلاعات در مورد یک موضوع می‌تواند به مدیران میانی در تصمیم‌گیری کمک زیادی کند، مدیران ارشد هنوز باید به قضاوت‌های شهودی تکیه کنند. علاوه بر این، رایانه‌ها به مدیریت این امکان را می‌دهند که بدون جایگزینی دانش بصری مدیریتی، توجه بیشتری به داده‌ها داشته باشد.»

تصمیمات مبتنی بر قضاوتچنین تصمیماتی گاهی شهودی به نظر می رسند زیرا منطق آنها واضح نیست. یک تصمیم مبتنی بر قضاوت، انتخابی است که توسط دانش یا تجربه هدایت می شود. یک فرد از دانش آنچه در موقعیت‌های مشابه قبلاً اتفاق افتاده است برای پیش‌بینی نتیجه انتخاب‌های جایگزین در یک موقعیت موجود استفاده می‌کند. او با استفاده از عقل سلیم جایگزینی را انتخاب می کند که در گذشته موفقیت را به همراه داشته است. با این حال، عقل سلیم در بین مردم کمیاب است، بنابراین این روش تصمیم گیری نیز چندان قابل اعتماد نیست، اگرچه با سرعت و ارزانی خود فریبنده است.

به عنوان مثال، زمانی که شما بین تحصیل در یک برنامه مدرک مدیریت یا یک برنامه مدرک حسابداری انتخاب می کنید، احتمالاً بر اساس قضاوت بر اساس تجربه خود در دوره های مقدماتی در هر موضوع تصمیم می گیرید.

قضاوت به‌عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری مدیریت مفید است، زیرا بسیاری از موقعیت‌ها در سازمان‌ها در معرض تسخیر مکرر قرار دارند. در این مورد، تصمیم قبلی می تواند دوباره کار کند نه بدتر از قبل، که مزیت اصلی تصمیمات برنامه ریزی شده است.

ضعف دیگر این است که نمی توان قضاوت را به موقعیتی که قبلاً رخ نداده است مرتبط دانست و بنابراین به سادگی هیچ تجربه ای در حل آن وجود ندارد. علاوه بر این، با این رویکرد، مدیر تلاش می کند تا در درجه اول در جهت هایی که برای او آشنا است عمل کند، در نتیجه خطر از دست دادن نتایج خوب در حوزه دیگر را می گیرد و آگاهانه یا ناآگاهانه از تهاجم به آن امتناع می کند.

راه حل های منطقیبر اساس روش های تحلیل اقتصادی، توجیه و بهینه سازی.

بسته به ویژگی های شخصی مدیر تصمیم گیری، مرسوم است:

• تصمیمات متعادل؛
• و تصمیمات تکانشی؛
• محلول های بی اثر؛
• تصمیمات خطرناک؛
• تصمیمات دقیق

راه حل های متعادلپذیرفته شده توسط مدیرانی که نسبت به اعمال خود توجه و انتقاد دارند، فرضیه ها و آزمون های آنها را مطرح می کنند. آنها معمولاً یک ایده اولیه را قبل از تصمیم گیری فرموله می کنند.

تصمیمات تکانشی، که نویسندگان آن به راحتی ایده های متنوعی را در مقادیر نامحدود تولید می کنند، اما قادر به آزمایش، شفاف سازی و ارزیابی صحیح آنها نیستند. بنابراین، تصمیمات به اندازه کافی مستدل و قابل اعتماد نیستند، آنها "به یکباره"، "به طور ناگهانی" گرفته می شوند.

راه حل های بی اثرنتیجه یک جستجوی دقیق شود. در آنها، برعکس، اقدامات کنترلی و شفاف سازی بر تولید ایده ها غالب است، بنابراین تشخیص اصالت، درخشش و نوآوری در چنین تصمیماتی دشوار است.

تصمیمات پرخطرتفاوت آنها با تکانشگرها در این است که نویسندگان آنها نیازی به اثبات دقیق فرضیه های خود ندارند و اگر به خود اطمینان داشته باشند ممکن است از هیچ خطری نترسند.

تصمیم گیری های دقیقبا ارزیابی کامل مدیر از همه گزینه ها و رویکرد فوق انتقادی به تجارت مشخص می شود. آنها حتی از نظر تازگی و اصالت کمتر از بی اثرها متمایز می شوند.

انواع تصمیماتی که به ویژگی های شخصی مدیر بستگی دارد عمدتاً در فرآیند مدیریت پرسنل عملیاتی مشخص می شود.

برای مدیریت استراتژیک و تاکتیکی در هر زیر سیستم از سیستم مدیریت، تصمیمات منطقی بر اساس روش های تحلیل اقتصادی، توجیه و بهینه سازی اتخاذ می شود.

بسته به درجه رسمی سازی اولیه، موارد زیر وجود دارد:

• تصمیمات برنامه ریزی شده؛
• تصمیمات برنامه ریزی نشده

راه حل برنامه ریزی شدهنتیجه اجرای یک توالی مشخص از مراحل یا اقدامات است. به طور معمول، تعداد گزینه های ممکن محدود است و انتخاب ها باید در چارچوب دستورالعمل های ارائه شده توسط سازمان انجام شود.

به عنوان مثال، رئیس بخش خرید هر انجمن تولیدی، هنگام تنظیم برنامه زمانی خرید مواد اولیه و مواد، ممکن است از فرمولی استفاده کند که مستلزم نسبت مشخصی بین حجم تولید برنامه ریزی شده و تعداد مواد اولیه و مواد اولیه است. مواد برای تولید یک واحد محصولات نهایی. در صورتی که در بودجه مقرر شده باشد که تولید یک واحد تولیدی هزینه داشته باشد2 کیلوگرم مواد اولیه و لوازم، سپس تصمیم به طور خودکار گرفته می شود - حجم تولید برنامه ریزی شده 1000 قطعه است، بنابراین لازم است 2000 کیلوگرم مواد اولیه خریداری شود.

به همین ترتیب، اگر مدیر مالی ملزم به سرمایه‌گذاری مازاد نقدی خود در گواهی سپرده، اوراق قرضه شهرداری یا سهام عادی باشد، هر کدام که در آن زمان بیشترین بازده سرمایه‌گذاری را داشته باشد، انتخاب با نتایج یک محاسبه ساده تعیین می‌شود. هر گزینه و تعیین سود.

برنامه نویسی را می توان کمک مهمی در اتخاذ تصمیمات مدیریتی موثر در نظر گرفت. با تعریف تصمیم گیری، مدیریت احتمال خطا را کاهش می دهد. این همچنین باعث صرفه جویی در زمان می شود زیرا زیردستان مجبور نیستند هر بار که موقعیتی پیش می آید یک روش صحیح جدید ایجاد کنند.

تعجب آور نیست که مدیریت اغلب راه حل هایی را برای موقعیت هایی که با مقداری منظم تکرار می شوند برنامه ریزی می کند.

برای یک مدیر بسیار مهم است که اطمینان داشته باشد که رویه تصمیم گیری در واقع صحیح و مطلوب است. بدیهی است که اگر یک رویه برنامه ریزی شده نادرست و نامطلوب شود، تصمیمات اتخاذ شده از طریق آن بی اثر بوده و مدیریت احترام کارکنان خود و خارج از سازمان را که تحت تأثیر تصمیمات اتخاذ شده قرار می گیرند از دست خواهد داد. علاوه بر این، بسیار مطلوب است که منطق یک روش تصمیم‌گیری برنامه‌ریزی شده را به کسانی که از این روش استفاده می‌کنند، به جای ارائه صرف استفاده از آن، منتقل کنیم. پاسخ ندادن به سؤالاتی که با «چرا» در ارتباط با رویه تصمیم‌گیری شروع می‌شود، اغلب باعث ایجاد تنش و رنجش در بین افرادی می‌شود که باید این روش را اعمال کنند. به اشتراک گذاری موثر اطلاعات، کارایی تصمیم گیری را بهبود می بخشد.

راه حل های برنامه ریزی نشدهتصمیم گیری از این نوع در شرایطی ضروری است که تا حدودی جدید هستند، ساختار داخلی ندارند، یا شامل عوامل ناشناخته هستند. از آنجایی که ترسیم یک توالی مشخص از مراحل ضروری از قبل غیرممکن است، مدیر باید یک روش تصمیم گیری را توسعه دهد. انواع راه حل های زیر را می توان به عنوان برنامه ریزی نشده طبقه بندی کرد:

• اهداف سازمان چه باید باشد؛
• نحوه بهبود محصولات؛
• چگونگی بهبود ساختار واحد مدیریت؛
• چگونه انگیزه زیردستان را افزایش دهیم.

در هر یک از این موقعیت ها (همانطور که اغلب در مورد راه حل های برنامه ریزی نشده اتفاق می افتد)، علت واقعی مشکل می تواند هر یک از عوامل باشد. در عین حال، مدیر گزینه های زیادی برای انتخاب دارد.

در عمل، تعداد کمی از تصمیمات مدیریتی به شکل خالص برنامه ریزی شده یا برنامه ریزی نشده هستند.

به احتمال زیاد، آنها بازتاب افراطی طیفی در مورد تصمیمات روزمره و اساسی هستند. تقریباً تمام تصمیمات به جایی بین افراطی ها ختم می شود.

الزامات راه حل ها

• حداقل تعداد تنظیمات؛
• تعادل حقوق و مسئولیت های مدیر تصمیم گیرنده - مسئولیت باید برابر با اختیارات او باشد.
• وحدت فرماندهی - تصمیم (یا دستور) باید از ناظر فوری گرفته شود. در عمل، این بدان معنی است که یک مدیر مافوق نباید «بیش از سر» یک مدیر زیرمجموعه دستور دهد.
• مسئولیت سخت - تصمیمات مدیریت نباید با یکدیگر تضاد داشته باشند.
• اعتبار - یک تصمیم مدیریت باید بر اساس اطلاعات قابل اعتماد در مورد وضعیت شی با در نظر گرفتن روند توسعه آن اتخاذ شود.
• ملموس بودن
• اختیار - تصمیم مدیریتی باید توسط ارگان یا شخصی که حق اتخاذ آن را دارد گرفته شود.
• به موقع بودن - تصمیم مدیریت باید به موقع باشد، زیرا تأخیر در تصمیم گیری به شدت اثربخشی مدیریت را کاهش می دهد.

شرایط یک راه حل با کیفیت

• استفاده از رویکردهای مدیریت علمی برای توسعه راه حل های مدیریت؛
• مطالعه تأثیر قوانین اقتصادی بر اثربخشی تصمیمات مدیریتی؛
• ارائه اطلاعات با کیفیت به تصمیم گیرنده که پارامترهای "خروجی"، "ورودی"، "محیط خارجی" و "فرآیند" سیستم توسعه راه حل را مشخص می کند.
• استفاده از روش های تحلیل هزینه عملکردی، پیش بینی، مدل سازی و توجیه اقتصادی برای هر تصمیم.
• ساختار مشکل و ساختن درختی از اهداف؛
• اطمینان از مقایسه (مقایسه پذیری) گزینه های راه حل؛
• اطمینان از راه حل های متعدد؛
• اعتبار قانونی تصمیم؛
• اتوماسیون فرآیند جمع آوری و پردازش اطلاعات، فرآیند توسعه و اجرای راه حل ها؛
• توسعه و بهره برداری از یک سیستم مسئولیت و انگیزه برای راه حل های با کیفیت بالا و موثر؛
• وجود مکانیزمی برای اجرای راه حل.

یک راه حل موثر در نظر گرفته می شود اگر:

1. از اهداف واقع بینانه ناشی می شود.

2. برای اجرای آن زمان و منابع لازم وجود دارد.

3. در شرایط خاص سازمان قابل اجرا باشد.

4. شرایط اضطراری و اضطراری فراهم شده است.

5. موقعیت های تعارض و استرس را تحریک نمی کند.

6. تغییرات در محیط کسب و کار و پس زمینه پیش بینی می شود.

7. امکان نظارت بر اجرا را فراهم می کند.

یکی از عوامل مهم تأثیرگذار بر کیفیت تصمیمات مدیریتی، تعداد سطوح مدیریتی در سازمان است که افزایش آنها منجر به تحریف اطلاعات در هنگام تهیه تصمیم، تحریف دستورات ناشی از موضوع مدیریت و افزایش کسادی می شود. سازمان. همین عامل به تأخیر در اطلاعات دریافت شده توسط موضوع تصمیم کمک می کند. این امر تمایل دائمی به کاهش تعداد سطوح مدیریتی در سازمان را تعیین می کند.

مشکل جدی مرتبط با اثربخشی تصمیمات مدیریت نیز مشکل اجرای این تصمیمات است. تا یک سوم تمام تصمیمات مدیریت به دلیل فرهنگ عملکرد پایین به اهداف خود نمی رسند. در کشورهای ما و کشورهای خارجی، جامعه شناسان متعلق به مدارس مختلف به بهبود نظم و انضباط عملکرد توجه زیادی می کنند، از جمله کارکنان عادی در توسعه راه حل ها، ایجاد انگیزه در چنین فعالیت هایی، پرورش "میهن پرستی علامت تجاری" و تحریک خودگردانی.

سطوح تصمیم گیری

تفاوت هایی که در انواع تصمیمات وجود دارد و تفاوت در سختی مسائل قابل حل، تعیین کننده سطح تصمیم گیری است.

M. Woodcock و D. Francis چهار سطح از تصمیم گیری را شناسایی می کنند که هر کدام به مهارت های مدیریتی خاصی نیاز دارند: معمولی، انتخابی، تطبیقی، نوآورانه.

سطح اول روتین است. تصمیماتی که در این سطح گرفته می شود، تصمیمات معمولی هستند. به عنوان یک قاعده، مدیر برنامه خاصی دارد که چگونه موقعیت را تشخیص دهد و چه تصمیمی بگیرد. در این حالت مدیر مانند یک کامپیوتر رفتار می کند. کارکرد آن "احساس" و شناسایی موقعیت است و سپس مسئولیت شروع اقدامات خاص را بر عهده می گیرد. یک رهبر باید غریزه داشته باشد، نشانه های موجود از یک موقعیت خاص را به درستی تفسیر کند، منطقی عمل کند، تصمیمات درست بگیرد، عزم خود را نشان دهد و از اقدامات موثر در زمان مناسب اطمینان حاصل کند. این سطح نیازی به رویکرد خلاقانه ندارد، زیرا همه اقدامات و رویه ها از قبل تجویز می شوند.

سطح دوم انتخابی است.این سطح از قبل نیاز به ابتکار عمل و آزادی عمل دارد، اما فقط در محدوده خاصی. مدیر با طیف وسیعی از راه‌حل‌های ممکن مواجه است و وظیفه او ارزیابی شایستگی چنین راه‌حل‌هایی و انتخاب راه‌حل‌های جایگزین به‌خوبی توسعه‌یافته آن‌هایی است که به بهترین وجه با مشکل داده شده سازگار هستند. موفقیت و اثربخشی به توانایی مدیر در انتخاب مسیر عمل بستگی دارد.

سطح سوم سازگاری است.مدیر باید راه حلی ارائه دهد که ممکن است کاملاً جدید باشد. مدیر مجموعه خاصی از احتمالات اثبات شده و ایده های جدید را پیش روی خود دارد. تنها ابتکار شخصی و توانایی دستیابی به موفقیت در ناشناخته ها می تواند موفقیت یک مدیر را تعیین کند.

سطح چهارم، سخت ترین، نوآورانه است.پیچیده ترین مشکلات در این سطح حل می شود. یک رویکرد کاملاً جدید از سوی مدیر مورد نیاز است. این ممکن است شامل یافتن راه حلی برای مشکلی باشد که قبلاً به خوبی درک نشده بود یا برای حل آن نیاز به ایده ها و روش های جدیدی است. یک رهبر باید بتواند راه هایی برای درک مشکلات کاملاً غیرمنتظره و غیرقابل پیش بینی پیدا کند، مهارت و توانایی تفکر به روش های جدید را توسعه دهد. مدرن ترین و دشوارترین مشکلات ممکن است نیازمند ایجاد شاخه جدیدی از علم یا فناوری باشد تا حل شود.

بهینه سازی تصمیمات مدیریت

متداول ترین روش ها برای بهینه سازی تصمیمات مدیریتی عبارتند از:

• مدل سازی ریاضی;
• روش ارزیابی کارشناسان؛
• روش طوفان فکری (حمله مغزی)؛
• نظریه بازی.

مدل سازی ریاضیدر مواردی استفاده می شود که تصمیم مدیریت بر اساس اطلاعات دیجیتالی گسترده گرفته می شود که می تواند به راحتی رسمی شود. استفاده گسترده از مدل های ریاضی، توصیف کمی مسئله و یافتن راه حل بهینه را ممکن می سازد.

مراحل اصلی بهینه سازی یک تصمیم مدیریت با استفاده از روش های ریاضی عبارتند از:

فرمول بندی مسئله.

انتخاب معیار کارایی، که باید به طور واضح، به عنوان مثال، با تعداد معینی بیان شود و میزان انطباق نتایج راه حل با هدف تعیین شده را نشان دهد.

تجزیه و تحلیل و اندازه گیری متغیرها (عوامل) موثر بر ارزش معیار اثربخشی.

ساخت یک مدل ریاضی.

حل ریاضی مدل.

بررسی منطقی و تجربی مدل و راه حل به دست آمده با کمک آن.

روشهای ارزیابی تخصصیدر مواردی استفاده می شود که مشکل به طور کامل یا جزئی قابل رسمیت نیست و با روش های ریاضی قابل حل نیست.

روش ارزیابی کارشناسان، مطالعه موضوعات پیچیده پیچیده در مرحله توسعه تصمیم مدیریت توسط افراد با دانش و تجربه ویژه به منظور به دست آوردن نتیجه‌گیری، نظرات، توصیه‌ها و ارزیابی‌ها است. نظر کارشناسی در قالب سندی تنظیم می شود که پیشرفت مطالعه و نتایج آن را ثبت می کند. مقدمه نشان می دهد: چه کسی، کجا، چه زمانی و در ارتباط با چه چیزی امتحان را سازماندهی و انجام می دهد. در مرحله بعد، موضوع بررسی ثبت می شود، روش های مورد استفاده برای مطالعه، و داده های به دست آمده در نتیجه مطالعه نشان داده می شود. بخش پایانی شامل نتیجه‌گیری، توصیه‌ها و اقدامات عملی پیشنهاد شده توسط کارشناسان است.

مؤثرترین استفاده از روش ارزیابی متخصص هنگام تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیچیده که عمدتاً دارای ویژگی های کیفی هستند، هنگام پیش بینی روند توسعه سیستم معاملاتی و هنگام ارزیابی راه حل های جایگزین است.

روش طوفان فکری(توفان فکری) در مواردی استفاده می شود که حداقل اطلاعات در مورد مشکل در حال حل وجود داشته باشد و مهلت کوتاهی برای حل آن تعیین شده باشد. سپس متخصصان مرتبط با این مشکل دعوت می شوند، از آنها دعوت می شود تا در بحث اجباری حل آن شرکت کنند. در این مورد، قوانین زیر به شدت رعایت می شود:

همه به نوبه خود صحبت می کنند.

آنها تنها زمانی صحبت می کنند که بتوانند ایده جدیدی ارائه دهند.

اظهارات مورد انتقاد یا محکومیت قرار نمی گیرند.

همه پیشنهادات ثبت می شود

معمولاً این روش به شما امکان می دهد مشکل ایجاد شده را به سرعت و به درستی حل کنید.

یکی از انواع روش طوفان فکری است نظر هیئت منصفهماهیت این روش این است که متخصصان حوزه های مختلف فعالیت در بحث مشکل و تعامل با یکدیگر درگیر می شوند. به عنوان مثال، مدیران بخش های تولید، بازرگانی و مالی شرکت در تصمیم گیری برای عرضه یک محصول جدید نقش دارند. استفاده از این روش به تولید ایده ها و جایگزین های جدید کمک می کند.

یکی از روش‌های بهینه‌سازی تصمیم‌های مدیریتی در شرایط رقابت بازار، استفاده از روش‌های مورد استفاده در آن است نظریه بازی، که ماهیت آن مدل سازی تأثیر یک تصمیم بر رقبا است. به عنوان مثال، اگر مدیریت یک شرکت تجاری با استفاده از تئوری بازی به این نتیجه برسد که اگر رقبا قیمت کالاها را افزایش دهند، ممکن است توصیه شود که تصمیم برای افزایش قیمت‌ها را کنار بگذارند تا در معرض ضرر رقابتی قرار نگیرند.

روش‌های بهینه‌سازی تصمیمات مدیریتی می‌توانند مکمل یکدیگر باشند و در هنگام توسعه تصمیمات مدیریتی مهم به طور جامع مورد استفاده قرار گیرند.

انتخاب روش ها برای بهینه سازی تصمیمات مدیریت تا حد زیادی به پشتیبانی اطلاعاتی مدیریت بستگی دارد.

بسیاری از شرکت‌های ژاپنی تا حدی از سیستم تصمیم‌گیری Ringisei استفاده کرده‌اند که جزئیات و هماهنگی عمیق تصمیم‌ها را ارائه می‌دهد.

رویه کلاسیک "ringisei" تصویب مکرر تصمیم آماده شده را در چندین سطح مدیریت ارائه می کند، که از کارمندان عادی شروع می شود (یکی از آنها به تهیه پیش نویس تصمیم اولیه سپرده شده است) و پایان دادن به مدیران ارشد که تصمیمی را که به تصویب رسیده است، تایید می کنند. تمام مراحل تایید هماهنگی شامل مشاوره در سطح کارمندان عادی بخش های مختلف (آنها توسط کارمند مسئول تهیه پیش نویس تصمیم اولیه انجام می شود) ، در سطح روسای ادارات و سایر بخش ها (که در قالب گردش پیش نویس انجام می شود) تصمیم گیری در بین تمام بخش های مرتبط با این موضوع) و سپس بیشتر مدیران عالی رتبه - معاونان و روسای ادارات یا ادارات. با پایان گردش، معلوم می شود پیش نویس سند با مهرهای شخصی ده ها نفر از مافوق در رده های مختلف تأیید شده است. اگر در حین تهیه یک تصمیم اختلاف نظر ایجاد شود، جلسات مشورتی مدیران در سطح مناسب در یک سطح یا دیگری برگزار می شود که در طی آن یک موقعیت توافق شده ایجاد می شود. این روش تهیه تصمیمات کاملاً پیچیده و وقت گیر است، اما اکثر شرکت های ژاپنی با توجه به این واقعیت که رویه "ringisei" که هماهنگی اقدامات را در مرحله تصمیم گیری تضمین می کند، به چنین کندی در تصمیم گیری می روند. هماهنگی اجرای بعدی آنها را تسهیل می کند.

این سیستم دارای مزایای بی قید و شرط است. با این حال، بدون برخی از معایب نیست. اعتقاد بر این است که این رویه باید هجوم ایده های جدید و آزادی عقیده را هنگام بحث در مورد تصمیمات تضمین کند. اما همیشه این اتفاق نمی افتد. گاهی اوقات، در شرایط سلسله مراتب سخت و احترام به مافوق، چنین فرآیندی به تلاش زیردستان برای پیش بینی نظر مدیران و نه ترویج دیدگاه مستقل آنها ختم می شود. در این شکل، سیستم "ringisei" اغلب به یک مکانیسم پیچیده و نه همیشه مفید تبدیل می‌شود و زمان زیادی را از مدیران و کارکنان رده‌های مختلف برای هماهنگ کردن تصمیم‌ها می‌گیرد.

بنابراین کاهش تدریجی حوزه نفوذ روش تصمیم گیری رینگسی وجود دارد. این به دلایل متعددی از جمله استفاده گسترده از روش های برنامه ریزی و توسعه بودجه در شرکت های ژاپنی است (به همین دلیل نیازی به تصمیم گیری در مورد بسیاری از مسائل با استفاده از روش سنتی نیست). با توجه به اینکه برنامه ریزی بلندمدت، طبق داده های موجود، توسط 83 درصد شرکت های ژاپنی استفاده می شود، مقیاس چنین تغییراتی کاملاً محسوس است. 63 درصد از شرکت‌های ژاپنی قدرت تصمیم‌گیری فردی را افزایش داده‌اند که باز هم منجر به کاهش دامنه ringisei شده است. تا سال 1974، 4 درصد از شرکت های ژاپنی سیستم ringisei را به طور کامل حذف کردند.

در ساختارهای مدیریت سازمانی، فرآیندهای تصمیم گیری به طور مداوم اجرا می شوند. تصمیمات مدیریت در شرایط زیر اتخاذ می شود:

ظهور شرایط و شرایط جدید که عملکرد عادی سازمان را مختل می کند تا آن را به سطح مطلوب بازگرداند.

نیاز به حفظ شرایط ایجاد شده بدون تغییر در صورت بهینه بودن حالت عملیاتی سازمان.

نیاز به انتقال سازمان به حالت جدیدی از عملیات که با اهداف جدید تعیین می شود.

اتخاذ یک تصمیم مدیریتی شامل اقداماتی است که هدف آن هاست

-> برای بازگرداندن کنترل بر روند رویدادها؛

-> تنظیم استانداردها برای ارزیابی اطلاعات تجاری مطابق با وضعیت؛

–> استفاده از فرصت های جدید

تصمیمات مدیریت در تمام سطوح ساختار سلسله مراتبی شرکت اتخاذ می شود. در عین حال، اهداف، اشکال فعالیت، منابع، فرصت ها، مشکلات و راه های غلبه بر آنها مشخص می شود. همه این لحظات در قالب یک تصمیم مدیریتی شکل می گیرد.

تصمیم مدیریت– اقدام خلاقانه و ارادی یک موضوع مدیریت بر اساس دانش قوانین عینی عملکرد زیرسیستم مدیریت شده، تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد وضعیت آن، شامل انتخاب یک هدف، برنامه و روش های عمل تیم برای حل مشکل است.

یک تصمیم مدیریت با موارد زیر مشخص می شود:

تمرکز؛

شخصیت با اراده قوی؛

دستورالعمل؛

اختصاصی.

مشکل وضعیتی است که با چنین تفاوتی بین وضعیت مطلوب و موجود زیرسیستم کنترل شده مشخص می شود که از توسعه و عملکرد عادی آن جلوگیری می کند.

شناسایی مشکل و شرح آن به شرح زیر است:

مشخص کردن محتوای مسئله؛

محلی سازی محل مشکل؛

تعیین زمان بروز مشکل؛

ایجاد روند در توسعه مشکلات از لحظه وقوع تا شناسایی؛

تعیین نیاز به اقدام برای رفع مشکل قبل از تعیین علل بروز آن.

راه های اصلی برای توزیع علل مشکل:

kvvad شناسایی تغییرات در شیء کنترل و محیط خارجی که قبل از وقوع یک مشکل است.

کوواد شناسایی اشیاء مشابه مورد مورد نظر که مشکل مشابهی پیش نیامده است و شناسایی تفاوت در اشیاء.

کوواد ساخت نمودار علت و معلولی;

کوواد تدوین نقشه نظر.

مشکلات ممکن است ناشی از عوامل زیر باشد:

کوواد اصول نادرستی که فعالیت های شرکت بر آن استوار است.

kvvad overestimated or underestimated kriter;

خطاهای کوواد در طول فعالیت های جاری؛

کوواد شرایط پیش بینی نشده.

شرایط اساسی برای اطمینان از کیفیت بالا و کارایی تصمیمات مدیریت:

-> استفاده از رویکردهای مدیریت علمی برای توسعه راه حل های مدیریت؛

-> مطالعه تأثیر قوانین اقتصادی بر اثربخشی تصمیمات مدیریتی.

-> ارائه اطلاعات با کیفیت به تصمیم گیرنده؛

-> استفاده از روش های تحلیل هزینه عملکردی، پیش بینی، مدل سازی و توجیه اقتصادی برای هر تصمیم.

-> ساختار مسئله و ساختن درختی از اهداف؛

-> اطمینان از مقایسه گزینه های راه حل؛

-> اطمینان از راه حل های متعدد؛

-> اعتبار قانونی تصمیم؛

–> اتوماسیون فرآیند جمع آوری و پردازش اطلاعات، فرآیند توسعه و اجرای راه حل ها؛

-> توسعه و بهره برداری از یک سیستم مسئولیت و انگیزه برای راه حل های با کیفیت بالا و موثر.

–> در دسترس بودن مکانیزم برای اجرای راه حل.

6.2. انواع تصمیمات مدیریتی

با انعکاس تطبیق پذیری و پیچیدگی تعامل عوامل عینی و ذهنی فعال در سیستم های تولید، تصمیمات مدیریتی با اشکال مختلف متمایز می شوند. طبقه بندی تصمیمات مدیریت به شما امکان می دهد اطلاعات و موقعیت ها را سیستماتیک کنید (جدول 6.1).

به طور معمول، در تصمیم گیری مدیریت، سه عنصر به درجات مختلف وجود دارد: شهود، قضاوت و عقلانیت.

روشی برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی که فقط بر اساس قضاوت است، چندان قابل اعتماد نیست، زیرا عقل سلیم بسیار نادر است، اگرچه این روش بسیار ارزان و سریع است.

قضاوت اغلب نمی تواند با موقعیتی که قبلاً رخ داده است مرتبط باشد و مدیر تمایل دارد همانطور که قبلاً در موقعیت دیگری عمل می کرد عمل کند و بنابراین خطر از دست دادن یک نتیجه خوب در موقعیت جدید را دارد و آگاهانه یا ناآگاهانه از تجزیه و تحلیل دقیق آن امتناع می کند.

راه حل های شهودیبر اساس این احساس که انتخاب یک فرد درست است. ویژگی مدیریت عملیاتی

جدول 6.1

طبقه بندی تصمیمات مدیریت

در هسته تصمیمات مبتنی بر قضاوتنهفته است دانش، تجربه معنادار گذشته و عقل سلیم. ویژگی مدیریت عملیاتی

راه حل های منطقیبر اساس روش های تحلیل اقتصادی، توجیه و بهینه سازی. ویژگی مدیریت استراتژیک و تاکتیکی.

مدیری که تنها با شهود هدایت می شود، گروگان شانس می شود و شانس او ​​برای انتخاب راه حل مناسب چندان زیاد نیست.

تصمیمات مدیریت توسط افراد گرفته می شود و بنابراین ماهیت آنها تا حد زیادی به شخصیت مدیری بستگی دارد که مستقیماً در توسعه آنها نقش دارد.

راه حل های متعادلتوسط مدیری که نسبت به اعمال خود توجه و انتقاد دارد، فرضیه های مطرح شده و آزمون آنها پذیرفته می شود.

تصمیمات تکانشیویژگی مدیری که به راحتی ایده های متنوعی را در مقادیر نامحدود تولید می کند، اما قادر به آزمایش، شفاف سازی و ارزیابی صحیح آنها نیست.

راه حل های بی اثر- نتیجه جستجوی دقیق یک مدیر. در آنها، اقدامات شفاف سازی و کنترل بر تولید ایده ها غالب است، جایی که تشخیص اصالت، نوآوری و درخشندگی دشوار است.

اگر مدیری نیازی به اثبات کامل فرضیه های خود نداشته باشد و به خود اطمینان داشته باشد، ممکن است از هیچ مشکلی نترسد و بپذیرد. تصمیمات مخاطره آمیز

تصمیم گیری های دقیقزمانی ظاهر می شود که مدیر همه گزینه ها را به دقت ارزیابی کند و به موضوع به طور انتقادی برخورد کند. راه حل ها جدید و اصلی نیستند.

6.3. الزامات یک تصمیم مدیریت

تصمیم مدیریت اتخاذ شده توسط مدیر باید شرایط زیر را داشته باشد:

از نظر علمی سالم و توانمند باشد.

بر اساس اطلاعات معتبر، کامل و به موقع با تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های احتمالی اتخاذ شود.

مقاوم باش؛

تمرکز و هدف گذاری مشخصی داشته باشید.

با به موقع بودن و سرعت متمایز شوید.

دقت و وضوح داشته باشید؛

کنترل شود؛

ماهیت پیچیده داشته باشید؛

اختیار داشتن؛

اقتصادی و کارآمد باشد.

فرآیند تهیه و اجرای یک تصمیم مدیریت شامل انجام تعدادی کار در یک توالی مشخص، از جمله مرحله پذیرش و مرحله اجرای تصمیم مدیریت است (شکل 6.1).

برنج. 6.1. الگوریتم تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی

هنگام توسعه یک تصمیم مدیریت، انتخاب صحیح بسیار مهم است شاخص– شاخص هایی که گزینه های تصمیم را مشخص می کنند و برای ارزیابی و انتخاب استفاده می شوند.

تعیین وزن (اهمیت) معیار بسیار مهم است - بیان کمی از اهمیت نسبی هر معیاری که برای ارزیابی و انتخاب در مقایسه با سایر معیارها استفاده می شود.

اثربخشی تصمیم مدیریتی اتخاذ شده توسط مدیر به میزان قابل توجهی به انتخاب صحیح میزان مشارکت زیردستان در اتخاذ و اجرای تصمیم بستگی دارد. در این حالت، هم عدم مشارکت کامل زیردستان (تصمیم گیری توسط مدیر به تنهایی) و هم توسعه مشترک و اتخاذ تصمیم با مدیر (تصمیم جمعی) امکان پذیر است.

عوامل اصلی در انتخاب درجه مشارکت، صلاحیت زیردستان، وظیفه شناسی و مسئولیت پذیری آنهاست.

در سیستم تصمیم گیری مدیریت، یک عملیات مدیریتی و یک رویه مدیریتی متمایز می شود.

عملیات مدیریت– فرآیند غیرقابل تقسیم فناوری پردازش اطلاعات مدیریتی که وارد یک واحد ساختاری می شود(شکل 6.2).

برنج. 6.2. عملیات مدیریت

رویه مدیریت– مجموعه ای از عملیات و اسناد مدیریتی که به ترتیب خاصی به هم پیوسته اند، با هدف دستیابی به یک هدف ثابت(شکل 6.3).

پیچیدگی و وابستگی متقابل جنبه‌های فنی، سازمانی، اجتماعی-اقتصادی و سایر جنبه‌های مدیریت، نیاز به توسعه روش‌های ویژه‌ای را که توجیه و انتخاب تصمیم‌های مدیریت را در شرایط عدم قطعیت تسهیل می‌کند، به وجود آورده است.

برای از بین بردن عدم قطعیت که به دلیل وجود معیارهای زیاد ایجاد می شود، از تجربه و شهود تصمیم گیرنده استفاده می شود.

عدم قطعیت به ناقص بودن یا نادرستی اطلاعات در مورد شرایط اجرای یک تصمیم، از جمله هزینه ها و نتایج مرتبط اشاره دارد.عدم قطعیت مرتبط با امکان موقعیت‌های نامطلوب و پیامدهای ناشی از اجرای یک راه‌حل با مفهوم ریسک مشخص می‌شود.

برنج. 6.3. رویه مدیریت

6.4. پشتیبانی اطلاعاتی برای تصمیمات مدیریت

ارزش و به موقع بودن یک تصمیم مدیریت تا حد زیادی به توانایی مدیر برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و تفسیر اطلاعات در زمان مناسب بستگی دارد.

پشتیبانی اطلاعات- یکی از مهمترین کارکردهای حمایتی که کیفیت آن عاملی تعیین کننده در اعتبار تصمیم اتخاذ شده و اثربخشی سیستم مدیریت است. در پویایی، پشتیبانی اطلاعات به عنوان یک فرآیند در مفهوم "ارتباطات" گنجانده شده است.

ارتباط– فرآیند تبادل اطلاعات بین دو یا چند نفر.

اهداف ارتباطی:

کوواد حصول اطمینان از تبادل مؤثر اطلاعات بین موضوع و موضوع مدیریت.

کوواد بهبود روابط بین فردی در فرآیند تبادل اطلاعات.

کوواد ایجاد کانال‌های اطلاعاتی برای تبادل اطلاعات بین کارکنان و گروه‌ها، برای هماهنگ کردن وظایف و اقدامات آنها.

کوواد تنظیم و منطقی کردن جریان اطلاعات.

بسته به روش تبادل اطلاعات، موارد زیر وجود دارد:

ارتباطات بین فردی یا سازمانی مبتنی بر ارتباطات شفاهی (شکل 6.4).

ارتباطات مبتنی بر تبادل کتبی اطلاعات. ارتباطات غیررسمی نقش ویژه ای دارد. وجود ارتباطات غیررسمی با تمایل کارکنان به دانستن اطلاعاتی مرتبط است که نمی توانند از طریق ارتباطات رسمی سازمانی به دست آورند.

اطلاعاتی که از طریق کانال های ارتباطی غیررسمی منتقل می شود، در درجه اول به اقدامات تنبیهی جدید، تغییرات در ساختار سازمان، تعارضات در رهبری سازمان و غیره مربوط می شود. سیستم ارتباطی غیررسمی می تواند شایعاتی ایجاد کند که می تواند تأثیر منفی بر اثربخشی ارتباطات بگذارد.

هنگام سازماندهی شبکه های ارتباطی در یک شرکت، لازم است که ویژگی های انواع مختلف و کانال های ارتباطی را در هر یک از مراحل زیر از فرآیند ارتباط در نظر بگیرید:

–> تولید یک ایده یا انتخاب اطلاعات؛

–> انتخاب کانال انتقال اطلاعات؛

–> انتقال پیام؛

–> تفسیر پیام.

چهار عنصر اساسی در فرآیند ارتباط وجود دارد:

- فرستنده؛

- پیام؛

- کانال یا وسیله انتقال اطلاعات؛

- گیرنده

ارتباط در صورتی موفق تلقی می شود که گیرنده اطلاعات محتوای آن را به اندازه ای که فرستنده (مدیر) به آن می دهد درک کند.

برنج. 6.4. ارتباطات بین فردی

هر چیزی که پتانسیل کاهش عدم قطعیت را داشته باشد باید اطلاعات در نظر گرفته شود. اطلاعات حقایق، تخمین ها، پیش بینی ها، تعمیم ارتباطات، شایعات و غیره است.

الزامات اساسی برای کیفیت اطلاعات:

پیچیدگی کوواد سیستم اطلاعاتی؛

کوواد به موقع;

قابلیت اطمینان کوواد (با احتمال معین)؛

کوواد کفایت;

قابلیت اطمینان کوواد;

آدرس دهی کوواد;

کوواد صحت قانونی;

قابلیت استفاده مجدد kvvad;

سرعت بالای انتخاب، پردازش و انتقال کوواد؛

قابلیت کدنویسی kvvad;

ارتباط کوواد.

امروزه اطلاعات به عنوان یک فرآیند جهانی همراه با تغییرات اساسی در ساختار و ماهیت توسعه اقتصادی و اجتماعی جهانی، همراه با گذار به نسل های جدید فناوری های پیشرفته، سیستم های تجهیزات و مواد و انواع جدید تبادل اطلاعات تلقی می شود. به طور قاطع ماهیت کار و شرایط زندگی انسان را تغییر دهد.

اطلاع رسانی– مرحله‌ای یکپارچه و طبیعی که هر جامعه‌ای که در مسیر توسعه فشرده قرار گرفته است، باید به شکلی از آن عبور کند.

ما می توانیم دو مرحله از اطلاعات را در قرن 21 تشخیص دهیم. مرحله اولاطلاع رسانی شامل حل مشکلات اصلی زیر است:

تهیه، نگهداری، تنظیم هنجارهای قانونی و اقتصادی که عملکرد اطلاعات را به عنوان یک محصول تضمین می کند، با در نظر گرفتن استانداردهای پذیرفته شده عمومی در عمل جهانی؛

تدوین و معرفی استانداردهای اساسی تنظیم کننده شکل ارائه، روش های پردازش و انتقال اطلاعات (پروتکل های تبادل، رابط ها و غیره) با در نظر گرفتن استانداردهای بین المللی برای اهداف مشابه.

تضمین سواد رایانه ای و فرهنگ اطلاعاتی مردم؛ بازسازی فرآیند آموزشی و توسعه شبکه بازآموزی پرسنل با مشارکت گسترده مراکز آموزشی بین المللی.

ایجاد و توسعه اجزای اصلی زیرساخت اطلاعاتی: یک سیستم ملی انتقال داده، یک سیستم پایگاه داده دولتی، یک سیستم ارتباطات خودکار یکپارچه.

توسعه و آغاز تشکیل بازار برای محصولات و خدمات اطلاعاتی شرکت کننده در تقسیم کار جهانی؛

استفاده از مکانیسم های اقتصادی برنامه ریزی متمرکز، مدیریت شاخص و بازار آزاد به منظور تضمین توسعه اولویت دار تولید مواد نسل جدید، میکروالکترونیک و الکترونیک رادیویی.

بر مرحله دومتوسعه اطلاعات، وظایف زیر را می توان تنظیم کرد:

ارضای نیاز تمامی حوزه های توسعه اقتصادی- اجتماعی برای استفاده از پایگاه های داده توزیع شده.

اجرای تعامل کامل زیرساخت های اطلاعاتی ملی از طریق شبکه های ارتباطی بین المللی با پایگاه های اطلاعاتی و دانش.

پیاده سازی کاربرد در مقیاس بزرگ سیستم های پردازش اطلاعات یکپارچه.

استفاده از سیستم های خدمات اطلاعات جمعی برای جمعیت از طریق پست الکترونیکی و اینترنت؛

ایجاد تولید فکری رقابتی محصولات و خدمات اطلاعاتی؛

توسعه تحقیقات بنیادی در زمینه هوش مصنوعی، ارائه راه حل بسیاری از مشکلات؛

ایجاد ابزارهای محاسباتی با کارایی بالا با معماری غیر سنتی (چند پردازنده، نوترون، نوری، مولکولی و غیره).

توسعه کار بنیادی با همکاری مراکز علمی بین المللی، ایجاد «پارک های علمی» باز در زمینه ایجاد سیستم های هوش مصنوعی.

استفاده فعال از فناوری های چندرسانه ای اطلاعات در آموزش آزاد.

در عمل مدیریت استفاده می شود تکنولوژی کنترل،که مجموعه ای به هم پیوسته از ابزارهای فنی است که برای مکانیزه کردن و اتوماسیون فرآیندهای اطلاعاتی در سیستم مدیریت سازمان به منظور توسعه تصمیمات منطقی طراحی شده است. ابزارهایی برای جمع آوری و ضبط، انتقال، ورود، انباشت، پردازش، خروجی، نمایش و بازتولید اطلاعات وجود دارد.

ابزار جمع آوری اطلاعات و ثبت نامضبط اطلاعات اولیه در محل مبدأ آن بر روی رسانه های مستند یا ماشینی (نوارها، دیسک ها) با دریافت همزمان سند ماشین روی دستگاه چاپ یا نمایشگر (مانیتور).

وسایل انتقال اطلاعاتانتقال اطلاعات از منبع پیام به گیرنده از طریق ارتباطات پستی، تلفن، تلگراف، موبایل، نوری، رادیویی یا فضایی در فاصله قابل توجهی انجام شود. آنها می توانند زمان و سرعت انتقال اطلاعات را در مقایسه با خدمات پستی و پستی کاهش دهند.

اطلاعات ورودی/خروجی به معنیبرای وارد کردن داده های اولیه به رایانه از صدای شخص، اسناد دستی، رسانه مغناطیسی و صفحه نمایش صفحه نمایش، و همچنین برای خروجی اطلاعات مؤثر در قالب اطلاعات گفتاری، اسناد ماشین روی کاغذ، صفحه نمایش یا همان رسانه مغناطیسی در نظر گرفته شده است.

ذخیره اطلاعات به معنیبرای ذخیره اطلاعات مستند یا اطلاعات رمزگذاری شده سیستماتیک بر روی رسانه های ماشینی با سوابق پاک شدنی (دیسک های مغناطیسی، فلاپی دیسک ها، نوارها، کاست ها) در نظر گرفته شده اند.

ابزارهای پردازش اطلاعاتانجام عملیات حسابی و منطقی بر روی اطلاعات ورودی با توجه به برنامه هایی که از قبل توسط انسان تدوین شده است. برنامه پردازش را می توان تغییر داد و بهبود بخشید، به استثنای برنامه پردازش اطلاعات در ماشین حساب، که در آن به شدت با طراحی ماشین تعیین می شود.

ابزار نمایش اطلاعاتاطلاعات الفبای عددی و گرافیکی را بر روی نمودار یادگاری، صفحه نمایش یا به صورت نقاشی روی پلاتر نشان می دهد. اطلاعات با استفاده از دستورات کامپیوتری یا از یک درایو دیسک مغناطیسی مستقل نمایش داده می شود.

رسانه برای بازتولید اطلاعاتتولید کپی از اسناد و نقشه ها با تغییرات احتمالی در ابعاد هندسی آنها. ابزارها برای بازتولید اطلاعات با استفاده از کاغذ یا فیلم خاص حساس به نور، عکس و حرارت فراهم می‌کنند.

موقعیت هایی برای بحث

1. نظر در مورد قانون هال: "رویکرد به یک مشکل مهمتر از راه حل است."

2. بیانیه ون هارپن امروز چقدر مرتبط است: "راه حل یک مشکل یافتن افرادی است که آن را حل کنند."

3. در دنیای تجارت، دو نوع اصلی تصمیم گیری وجود دارد: از طریق بازار و از طریق سلسله مراتب. توضیح.

4. هر کسی که صاحب اطلاعات باشد حق موفقیت دارد. مثال هایی را بیان کنید که صحت این موضع را تایید می کند.

5. هنگام جمع آوری اطلاعات در مورد بازار برای محصولات خاص چه منابع اطلاعاتی می تواند باشد؟ آیا ترکیب منابع اطلاعاتی در صورت فعالیت یک شرکت در بازار خارجی تغییر می کند؟

تصمیم مدیریت به معنای مرحله معینی از یک مدیر است که هدف آن انجام عملی است که منجر به دستیابی به یک هدف خاص می شود. اما لزومی ندارد که فقط رفتار فعال را در مفهوم و انواع تصمیمات مدیریت گنجانده شود، زیرا این امر می تواند شامل پرهیز مدیر از چندین مرحله نیز باشد. در هر صورت، فرآیند تصمیم گیری عنصر جدایی ناپذیر کار یک مدیر در هر سطحی است. مفهوم تصمیمات مدیریت را می توان از طریق انواع آنها با جزئیات بیشتری در نظر گرفت.

طبقه بندی انواع تصمیمات مدیریت

1. بسته به تأثیر این عمل بر آینده شرکت، انواع استراتژیک و تاکتیکی تصمیمات مدیریتی متمایز می شوند. اولی دستورالعمل های کلی برای توسعه کسب و کار را با در نظر گرفتن اهداف درازمدت پیشنهاد می کند، دوم - روش های خاصی که با استفاده از آنها می توان اولی را اجرا کرد.
2. از نظر مقیاس، انواع اصلی تصمیمات مدیریت می تواند جهانی یا محلی باشد. موارد محلی فقط به جنبه های خاصی از کار سازمان مربوط می شود، در حالی که موارد جهانی تمام فرآیندهای سازمان را به عنوان یک کل پوشش می دهند.
3. با توجه به مدت زمان اجرا در عمل، انواع و انواع تصمیمات مدیریتی می تواند تا 1 سال (کوتاه مدت)، از 1 تا 5 سال (میان مدت)، بیش از 5 سال (بلند مدت) باشد. .
4. با توجه به میزان اجرای اجباری، انواع تصمیمات مدیریتی به راهنمایی (تعریف یک جهت مشترک برای همه)، توصیه ای (نه الزام آور)، دستورالعمل (اجباری برای همه، پذیرفته شده توسط مدیریت ارشد) تقسیم می شوند.
5. با توجه به هدف عملکردی آنها، می توان انواع و انواع تصمیمات مدیریتی را مانند تصمیمات کنترلی تشخیص داد. ارزیابی نتیجه، تنظیم، i.e. تعیین روش اجرا، هماهنگی - کمک به تمرکز تلاش ها بر روی یک مشکل خاص.

علاوه بر این، می توان به طور جداگانه در مورد تصمیماتی که در شرایط استاندارد گرفته می شود و تصمیماتی که در شرایط فورس ماژور ضروری هستند صحبت کرد. اگر این نوع تصمیمات مدیریتی را در نظر بگیریم، می توان مثال های زیر را بیان کرد. در پایان سال، در پایان سال، برای سال‌های متمادی، یک قانون در حال اجرا بود: بخشی از سود به پرداخت پاداش برای کار موفق کارکنان در سال گذشته اختصاص داده شد. در دوره کنونی 2 بخش کارشکنی کردند که این سازمان متحمل خسارت شد. مدیر ممکن است تصمیم مدیریتی غیر استاندارد و برنامه ریزی نشده ای بگیرد - با پرداخت نکردن پاداش معمول به کارکنان این بخش ها، از سنت منحرف شود.

انواع تصمیمات مدیریت با توجه به نحوه اتخاذ آنها

منطقی به نظر می رسد که این نوع اقدامات مدیریتی را در یک آیتم جداگانه تفکیک کنیم. از این گذشته، این فرصتی را برای تأکید بر اهمیت استفاده از رویکردهای مختلف در کار خود برای دستیابی به یک نتیجه مؤثر فراهم می کند.

بنابراین تصمیمات مدیریتی می توانند شهودی، تطبیقی ​​یا منطقی باشند. بیا شروع کنیم با انطباقی، چنین تصمیماتی آن دسته از اعمال ارادی است که مطابق با دانش حرفه ای مدیر، مهارت های شخصی و بر اساس تجربه زندگی اتخاذ می شود. تصمیمات منطقی اعمالی هستند که بر اساس تجزیه و تحلیل مسئله از دیدگاه علمی انجام می شود. در این مورد، تجربه تعمیم یافته متخصصان در یک زمینه خاص، پایه و اساس تصمیم گیری آینده می شود. مدیر بر اساس توانایی های خود تصمیمات شهودی می گیرد تا پیشرفت موقعیت را پیش بینی کند و امکان دستیابی و کیفیت نتیجه را فرض کند.

در هر حوزه ای که تصمیم گرفته می شود، باید برای تمام بخش های ساختار کسب و کار کاملاً مستدل، متفکرانه، دارای منابع، به موقع، حرفه ای، روشن و قابل درک باشد.

الزامات برای تصمیمات مدیریت

یکی از شاخص های مهم عملکرد یک مدیر، توانایی او در اتخاذ تصمیمات مدیریتی صحیح به موقع است.

تصمیمات مدیریت - شکل اصلی فعالیت مدیریت - جایگاه مرکزی را در سیستم مدیریت در شرکت ها اشغال می کند.

این نقش حیاتی یک تصمیم مدیریت به این دلیل است که تمام کارکردهای مدیریت در جهت تهیه، اتخاذ و اجرای آن است.

تصمیم گیری مدیریت وظیفه اصلی و مسئولیت روزانه یک مدیر در هر سطحی است. وظیفه تصمیم گیری مدیریت، یافتن بهترین یا قابل قبول ترین گزینه برای شرایط داده شده برای دستیابی به یک یا چند هدف است. وضعیت مطلوب یک فرآیند، پدیده یا نتیجه یک فعالیت. اختلاف بین حالت واقعی و مطلوب یک مشکل (یا وضعیت مشکل ساز) را تشکیل می دهد و انتخاب راه ها و روش ها برای از بین بردن این اختلاف جوهره فرآیند توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیم مدیریت است. در نهایت تصمیم مدیریت نتیجه فعالیت مدیریت است.

در یک مفهوم گسترده تر تصمیم مدیریتبه عنوان نوع اصلی کار مدیریتی، مجموعه ای از اقدامات مدیریتی مرتبط، هدفمند و منطقی سازگار است که اجرای وظایف مدیریت را تضمین می کند. هدف یک تصمیم مدیریت همیشه یک مشکل است، به عنوان مثال. یک سوال نظری پیچیده یا موقعیت عملی که اجازه نمی دهد در شرایط معین به نتیجه مطلوب دست یابیم.

این مشکل با ویژگی های اصلی زیر مشخص می شود:

همیشه محتوای خاصی دارد (چه؟)

معمولاً با مکان خاصی (کجا؟) مرتبط است.

زمان وقوع و حل (چه زمانی؟)؛

پارامترهای کمی مربوطه (چند؟)؛

دایره مشخصی از افراد شرکت کننده (چه کسی؟).

مشکلات ناشی از فعالیت های مدیریت را می توان بر اساس موارد زیر طبقه بندی کرد:

1) درجه اهمیتبه عنوان مثال، مشکلات مهم شامل کمبود یا عدم سرمایه گذاری برای دستیابی به تجهیزات جدید در شرکت است. حل چنین مشکلی یک پیش نیاز ضروری برای توسعه بلند مدت یک شرکت است.

2) مقیاس.مقیاس معمولاً با تعداد افرادی مشخص می شود که تا حدودی تحت تأثیر یک مشکل خاص قرار گرفته اند. مفهوم مقیاس نسبی است. به عنوان مثال، یک مشکل در مقیاس بزرگ برای یک شرکت کوچک برای یک شرکت بزرگ ناچیز خواهد بود.

3) درجه ریسکدرجه ریسک با احتمال پیامدهای نامطلوب، آسیب های اقتصادی عمده یا سایر آسیب هایی که ثبات اقتصادی شرکت را تضعیف می کند یا موجودیت آن را تهدید می کند، اندازه گیری می شود.

4) درجه وضوح فرمول آنها، امکان ساختاربندی.وضوح و توانایی تقسیم یک مسئله به عناصر جداگانه به شما امکان می دهد این مشکل خاص را با استفاده از شاخص های کمی توصیف کنید و روش های ریاضی را برای حل آنها به کار ببرید.

شناسایی یک موقعیت مشکل نقطه شروع برای آماده سازی و تصمیم گیری مدیریت است. نتیجه نهایی فرآیند تصمیم گیری مدیریت، برنامه عمل، گزینه های عمل و برنامه های کاری است.

یک تصمیم مدیریت معمولاً به این صورت درک می شود:

فرآیند یافتن ارتباط بین وضعیت موجود سیستم (فرآیند، پدیده) و مطلوب، تعیین شده توسط هدف مدیریت.

عمل انتخابی که توسط یک مدیر با استفاده از قوانین خاص انجام می شود.

نتیجه یک انتخاب که نسخه ای برای عمل است.

تصمیم مدیریتی را می توان یکی از انواع فعالیت ذهنی و تجلی اراده مدیر دانست.

دارای ویژگی های زیر است:

امکان انتخاب یک گزینه از بسیاری از گزینه ها؛ اگر هیچ گزینه ای وجود نداشته باشد، پس انتخابی وجود ندارد و بنابراین، تصمیم مدیریتی وجود ندارد.

داشتن هدف: انتخاب بدون هدف را نمی توان یک تصمیم مدیریتی در نظر گرفت.

نیاز به یک عمل ارادی مدیر در هنگام انتخاب یک تصمیم مدیریت، زیرا او آن را از طریق مبارزه انگیزه ها و نظرات فرموله می کند. توسعه یک تصمیم مدیریت شامل مراحل تهیه، اتخاذ و اجرای آن است.

تهیه یک تصمیم مدیریت، جمع آوری، پردازش و تشکیل اطلاعات لازم برای یافتن نتیجه برنامه ریزی شده است.

در فرآیند تهیه تصمیم مدیریت، اهداف مشخص می‌شود، معیارهای ارزیابی آن انتخاب می‌شوند، اطلاعات جمع‌آوری، پردازش و تحلیل می‌شوند و گزینه‌های احتمالی برای تصمیم مدیریت جستجو می‌شوند.

تصمیم گیری مدیریت به معنای انتخاب بهترین گزینه بر اساس معیارهای خاص، تایید آن توسط مدیر و مستندات است.

پیاده سازی سیستمی از اقدامات مرتبط با اجرای اقدامات کنترلی بر اساس یک برنامه سازمانی خاص است.

یکی از مهمترین ویژگی های یک تصمیم مدیریت اثربخشی آن است. زیر بهره وریدر یک تصمیم مدیریت، آنها رابطه بین میزان دستیابی به اهداف تعیین شده و مجموع منابع زمانی، انسانی، پولی و سایر منابع صرف شده برای اتخاذ و اجرای آن را درک می کنند.

اگر درجه دستیابی به اهداف افزایش یابد و هزینه منابع کاهش یابد، اثربخشی تصمیم مدیریت افزایش می یابد.

الزامات اصلی برای تصمیمات مدیریت:

جهت گیری هدف را روشن کنید.

هدف گذاری، یعنی تصمیمات مدیریت باید بر روی یک هدف مدیریتی خاص، بر روی مجریان خاص متمرکز شود.

ارتباط، یعنی نیاز به یک تصمیم مدیریتی خاص در یک زمان معین به دلیل وجود یک وضعیت مشکل خاص؛

کارایی - به موقع بودن توسعه و اجرای تأثیر مدیریت؛

دقت میزان پیش بینی نتیجه دستیابی به هدف است.

اثربخشی - درجه ای که به نتیجه مورد نظر می رسد.

اعتبار، یعنی قابلیت اطمینان اطلاعات دریافتی و واقعیت اجرای تصمیمات مدیریت؛

ویژگی - عبارت نباید اجازه تفاسیر مختلف را بدهد، به عنوان مثال. باید به سؤالاتی در مورد نحوه عمل، زمان و مکان پاسخ دهد.

ثبات، سازگاری دقیق و تداوم تصمیمات مدیریت؛

ایجاد توازن بین حقوق و مسئولیت های مدیران در هنگام تصمیم گیری مدیریت؛

انعطاف پذیری، تحرک، به عنوان مثال. یک تصمیم مدیریت باید در صورت نیاز اتخاذ شود و زمانی که نیاز به آن از بین رفت باید لغو شود.

اختیار، یعنی رعایت دقیق حقوق و اختیاراتی که به او داده شده است.

انطباق تصمیم مدیریت با نقاط قوت و توانایی های مجریان.

کیفیت پایین تصمیمات مدیریتی یکی از دلایل عدم اجرای آنهاست. چنین تصمیمات مدیریتی شرایط لازم برای اجرای وظیفه مربوطه، قابلیت های تولید، توانایی ها و حجم کاری مجریان را در نظر نمی گیرد، بر ضرب الاجل های غیرواقعی تمرکز می کند و از نقطه نظر تولید، فناوری، و آنها فکر نمی شود. امکان سنجی اقتصادی

تجزیه و تحلیل سیستماتیک دلایل شکست در انجام وظایف به شما امکان می دهد اثربخشی تصمیمات بعدی مدیریت را افزایش دهید. ماهیت تصمیمات مدیریت بر اساس مشخصات تولید و سطح مدیریت تعیین می شود.

سوالات برای بررسی

1. تصمیم مدیریت چیست؟

2. نقش تصمیمات مدیریت در شرکتها چیست؟

3. وضعیت مشکل چیست؟

4. مشکلات موجود در فعالیت های مدیریت را با چه عواملی می توان طبقه بندی کرد؟

5. چه علائمی مشخصه یک تصمیم مدیریت است؟

6. الزامات یک تصمیم مدیریت چیست؟

7. چه چیزی ماهیت تصمیم مدیریت را تعیین می کند؟

8. برای حل موفقیت آمیز مشکلاتی که در شرکت ها ایجاد می شود چه کاری توصیه می شود؟

انواع تصمیمات مدیریت

تصمیمات مدیریت از نظر شکل و محتوا بسیار متنوع است. آنها را می توان بر اساس تعدادی از ویژگی ها طبقه بندی کرد.

توسط وظایفی که باید حل شوندبین تصمیمات مدیریت اطلاعاتی، سازمانی و عملیاتی تمایز قائل شد.

تصمیمات مدیریت اطلاعات با هدف ارزیابی اطلاعات دریافتی انجام می شود. آنها به این سؤال پاسخ می دهند: "چه چیزی می تواند در اینجا استفاده شود؟"

تصمیمات مدیریت سازمانی برای ایجاد ساختار مدیریتی لازم طراحی شده است. آنها به این سؤال پاسخ می دهند: "چه کاری باید انجام شود؟"

تصمیمات مدیریت عملیاتی تصمیمات عملی هستند و به این سوال پاسخ می دهند: "چگونه عمل کنیم؟"

بسته به دامنه مشکلاتتصمیمات مدیریت به کلی و خصوصی تقسیم می شوند.

تصمیمات کلی مدیریت به کل سیستم مدیریت شده و تمام جنبه های فعالیت آن مربوط می شود.

تصمیمات مدیریت خصوصی، به عنوان یک قاعده، به یک مشکل با اهمیت خاص، یا به یکی از جنبه های فعالیت های سایت تولید مربوط می شود.

بسته به اهداف شمامی توان تصمیمات مدیریت استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی را تشخیص داد.

تصمیمات مدیریت استراتژیک (آینده نگر) مسیرها و مسیرهای توسعه سیستم مدیریت شده را برای بلند مدت تعیین می کند.

تصمیمات مدیریتی تاکتیکی (میان مدت) برای اطمینان از دستیابی به اهداف خاص و حل وظایف خاص طراحی شده است.

تصمیمات مدیریت عملیاتی مداخله فوری در روند فعالیت سیستم مدیریت شده را فراهم می کند. این تصمیمات بر اساس اطلاعات فعلی و عملیاتی در مورد عملکرد سیستم مدیریت شده و عناصر آن ایجاد می شوند. چنین تصمیماتی ناشی از انحراف در عملکرد سیستم مدیریت شده از فرآیند برنامه ریزی شده فعالیت، از راه حل اهداف از قبل تعیین شده است. چنین تصمیماتی تنظیمی یا اصلاحی نامیده می شود.

بر اساس مقیاستصمیمات مدیریت می تواند جهانی باشد و بر کل سازمان به عنوان یک کل تأثیر بگذارد و محلی باشد که تنها بر یک بخش یا جنبه خاصی از فعالیت تولیدی تأثیر بگذارد.

با توجه به بازه زمانیبین تصمیمات گذشته نگر، که پیامدهای آن برای مدت طولانی احساس خواهد شد، و تصمیمات فعلی، متمرکز بر نیازهای زمان حال تمایز قائل شوند.

بسته به مدت زمان اجراراه حل های بلند مدت (بیش از پنج سال)، میان مدت (از یک تا پنج سال) و کوتاه مدت (تا یک سال) وجود دارد. هر چه مدت زمان تصمیم گیری طولانی تر باشد، نتیجه آن نامطمئن تر خواهد بود و خود تصمیم ریسک بیشتری خواهد داشت و بالعکس.

بر حسب درجه تعهدتصمیمات مدیریتی به بخشنامه، توصیه و راهنمایی تقسیم می شوند. در عمل، چنین تقسیم بندی به عوامل زیادی بستگی دارد: سطح تصمیم گیری، زمان اعتبار آن، و اهمیت آن برای یک شرکت معین.

به عنوان مثال، تصمیمات بخشنامه اغلب توسط نهادهای مدیریت ارشد در شرایط پایدار در مورد مهمترین مشکلات شرکت گرفته می شود و برای اجرای اجباری در نظر گرفته شده است.

تصمیمات پیشنهادی معمولاً توسط نهادهای مشورتی - انواع مختلف کمیته ها و کمیسیون ها تهیه می شود. اجرای چنین تصمیماتی مطلوب است، اما اجباری نیست، زیرا کسانی که تحت تأثیر این تصمیمات قرار می گیرند، رسما تابع کسانی نیستند که آنها را اتخاذ می کنند.

تصمیمات جهت گیری به عنوان تصمیمات پیش بینی شده در نظر گرفته می شوند که چشم انداز مورد نظر را برای توسعه یک شرکت معین مشخص می کنند.

با هدف عملکردیتصمیمات سازمانی، هماهنگ کننده، تنظیم کننده و کنترلی را می توان در نظر گرفت.

به عنوان مثال، تصمیمات مدیریت سازمانی، مسئولیت های شغلی را بین افراد مجری تقسیم می کند.

نمونه ای از هماهنگی تصمیمات مدیریت، ترتیب توزیع کار جاری بین مجریان است.

تصمیمات مدیریت نظارتی اغلب روشی را برای انجام برخی اقدامات در شرایط خاص تجویز می کنند. آنها در انواع مختلفی از قوانین، روال ها، برنامه ها، هنجارها و استانداردها بیان می شوند.

تصمیمات کنترلی در خدمت ارزیابی نتایج برخی اقدامات است.

بسته به درجه کامل بودن و قابل اعتماد بودن اطلاعاتتمایز بین راه حل های قطعی و احتمالی

تصمیمات قطعی مدیریت در حضور اطلاعات کامل و قابل اعتماد اتخاذ می شود. چنین تصمیماتی معمولاً به راحتی رسمیت می یابد و با استفاده از روش های اقتصادی و ریاضی و رایانه می توان آنها را اتخاذ کرد.

تصمیمات احتمالی باید در شرایط ناکافی و ناقص اطلاعات اتخاذ شوند. برای توجیه چنین تصمیماتی اغلب از روش های ارزیابی کارشناسان، نظریه بازی، نظر هیئت منصفه، طوفان فکری و غیره استفاده می شود.

تصمیمات مدیریت طبقه بندی شده و با روش های پذیرشیک تصمیم مدیریت بصری مبتنی بر این فرض مدیر است که انتخاب او در یک موقعیت معین درست است. در بیشتر موارد، این گونه تصمیمات توسط مدیران مجرب در شرایط کمبود زمان و اطلاعات، زمانی که فرصتی برای فکر کردن به وضعیت برای مدت طولانی وجود ندارد، اتخاذ می شود. هنگام اتخاذ چنین تصمیمات مدیریتی، خطر خطاها بسیار زیاد است، بنابراین آنها به عنوان آخرین راه حل، به عنوان یک استثنا و نه یک قاعده قابل قبول هستند.

یک مورد خاص از چنین تصمیمات مدیریتی، تصمیمات مبتنی بر قضاوت است، به عنوان مثال. انتخاب بر اساس دانش یا تجربه انباشته مدیر. در این مورد، مدیر از دانش آنچه قبلاً در موقعیت‌های مشابه رخ داده است برای پیش‌بینی نتیجه انتخاب‌های جایگزین در موقعیت موجود استفاده می‌کند. با استفاده از عقل سلیم، مدیر جایگزینی را انتخاب می کند که در گذشته موفق بوده است. قضاوت به عنوان مبنای چنین تصمیمی مفید است، زیرا بسیاری از موقعیت‌ها در شرکت‌ها تمایل به تکرار مکرر دارند. در این مورد، تصمیم قبلی می تواند دوباره با موفقیت استفاده شود.

زمانی که موقعیت منحصر به فرد یا بسیار پیچیده است، قضاوت به تنهایی برای تصمیم گیری مدیریت کافی نیست. در یک موقعیت پیچیده، قضاوت ممکن است مشاور بدی باشد، زیرا عوامل زیادی وجود دارد که باید برای ذهن "برهنه" انسان در نظر گرفته شود و قادر به درک و مقایسه همه آنها نیست. از آنجایی که قضاوت همیشه مبتنی بر تجربه است، تأکید بیش از حد بر تجربه، تصمیمات را در جهت‌هایی که مدیران از اقدامات قبلی‌شان می‌دانند، سوگیری می‌کند. به دلیل این تعصب، یک مدیر ممکن است جایگزین جدیدی را که باید مؤثرتر از انتخاب های آشنا باشد، از دست بدهد. علاوه بر این، مدیری که بیش از حد متعهد به قضاوت و تجربه است، ممکن است آگاهانه یا ناخودآگاه از استفاده از فرصت‌ها برای سرمایه‌گذاری در حوزه‌های جدید دانش اجتناب کند، که بر عملکرد او تأثیر منفی می‌گذارد.

برخلاف تصمیم شهودی، یک تصمیم مدیریت منطقی یا انطباقی مبتنی بر دانش عمومی مدیر، عقل سلیم، زندگی و تجربه حرفه ای او است. چنین تصمیم مدیریتی مستلزم اجرای آن دسته از مراحلی است که در وضعیت مشابهی در گذشته، با تنظیم برای امروز، موفقیت آمیز بودند. انطباق با چیز جدید و پیچیده در بیشتر موارد یک موضوع نسبتاً دشوار است، جایی که نمی توان شکست های فردی را رد کرد. جنبه مثبت چنین تصمیمی، سادگی و کارآمدی اتخاذ آن است. با این حال، از معایب قابل توجهی رنج می برد.

ضعف تصمیمات شهودی و مدیریتی مبتنی بر قضاوت، ذهنیت آنهاست که در درجه اول توسط شخصیت مدیر تعیین می شود. بسته به آن، تصمیمات مدیریت می تواند مخاطره آمیز یا متعادل، بی اثر یا تکانشی باشد. ذهنیت نیز با اندازه شایستگی شخصی، تجربه و تحصیلات مدیر از پیش تعیین می شود که سطح درک موقعیت و مشکلات فردی به آن بستگی دارد.

این کاستی‌ها تا حد زیادی در فرآیند تصمیم‌گیری منطقی مدیریت برطرف می‌شوند، اگرچه این امر به معنای کامل غیرممکن است، زیرا مدیران نمی‌توانند به وضوح همه جایگزین‌ها و پیامدهای اقدامات خود را بدانند. بعلاوه، اتخاذ هرگونه تصمیم مدیریتی یک فرآیند روانی است که در آن احساسات وجود دارند و همیشه از منطق تبعیت نمی کنند. بنابراین، در فعالیت های عملی، تصمیمات مدیریت تا حد زیادی ذهنی و در عین حال عقلانی و غیرمنطقی هستند.

بر اساس سطوح مدیریتیتصمیمات مدیریتی به صورت منطقه ای، بخشی، شرکت ها، شرکت ها، ارگان ها، بخش ها، بخش ها شناسایی می شوند.

بر اساس زمینه فعالیتتصمیمات مدیریت به سه دسته اجتماعی، اقتصادی، سازمانی، فنی، فناوری، زیست محیطی، حقوقی و غیره تقسیم می شوند.

در مورد سازمان توسعهتصمیمات مدیریتی را می توان به فردی، جمعی و جمعی تقسیم کرد.

تصمیمات مدیریت فردی توسط مدیر بدون مشورت با متخصصان و بدون بحث در تیم اتخاذ می شود. چنین تصمیماتی شامل تصمیمات عملیاتی است که مداخله سریع در فعالیت های سیستم مدیریت شده را فراهم می کند.

تصمیمات مدیریت جمعی در مورد مسائل پیچیده ای اتخاذ می شود که نیاز به بحث و گفتگوی همه جانبه دارد. مدیران در سطوح مختلف و متخصصان حوزه مربوطه در توسعه چنین راهکارهایی مشارکت دارند.

تصمیمات مدیریت جمعی در جلسات تیم توسط همه شرکت کنندگان گرفته می شود.

طبق مراحل آماده سازی و پذیرشتصمیمات مدیریت استاندارد و غیراستاندارد را می توان تشخیص داد.

تصمیمات استاندارد (که برنامه یا استاندارد نیز نامیده می شود) شامل تصمیمات مدیریتی است که ماهیت آنها به وضوح تعریف شده است ، رویه پذیرش به خوبی تدوین شده است و اجرا با فرکانس خاصی مشخص می شود.

چنین راه حل هایی به طور قابل توجهی فرآیند مدیریت را ساده می کند. بنابراین لازم است برای استانداردسازی حداکثری ممکن ساختار تکنیک ها و رویه های اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی تلاش کرد.

تصمیمات مدیریتی غیر استاندارد (مشکل، غیر معمول) را نمی توان از قبل تدوین و برنامه ریزی کرد. آنها زمانی در فرآیند مدیریت ظاهر می شوند که مشکلاتی به وجود می آیند که توسط وظایف و راه حل های استاندارد پیش بینی نشده اند و توسط وضعیت جسم کنترلی ، تأثیر شرایط خارجی و داخلی تعیین می شوند.

علمی و فنی؛

اقتصادی (تدوین مقررات جدید در مورد پاداش)؛

سازمانی (ایجاد بخش بازاریابی).

طبیعتمی توان به تصمیمات مدیریتی زیر اشاره کرد:

عملیاتی و اداری (پذیرفته شده در سطح کارگاه یا بخش تولید)؛

اقتصادی و مدیریتی (پذیرفته شده در سطح مدیر یا معاونان وی).

سوالات برای بررسی

1. تصمیمات مدیریت با توجه به وظایف در حال حل و بسته به میزان پوشش مشکلات چگونه متفاوت است؟

2. چگونه می توان تصمیمات مدیریت را بسته به اهداف تعیین شده و مقیاس فعالیت طبقه بندی کرد؟

3-تصمیمات مدیریت با توجه به بازه زمانی و میزان الزام اجرای آنها چگونه تقسیم می شوند؟

4. تصمیمات مدیریت بسته به درجه کامل بودن و قابلیت اطمینان اطلاعات چگونه متفاوت است؟

5. چگونه می توان تصمیمات مدیریت را بسته به روش اتخاذ آنها طبقه بندی کرد؟

6. تصمیمات مدیریت چگونه بر اساس هدف عملکردی تقسیم می شوند؟

7. تصمیمات مدیریت بر اساس سطح مدیریت و زمینه فعالیت چگونه متفاوت است؟

8. چگونه تصمیمات مدیریت را بر اساس سازمان توسعه آنها طبقه بندی کنیم؟

9. تصمیمات مدیریت بر اساس روش تهیه، محتوا و ماهیت آنها چگونه تقسیم می شوند؟

تهيه، تصويب و اجراي تصميمات مديريتي

یک تصمیم مدیریت منطقی در چند مرحله ایجاد و اتخاذ می شود.

در فرآیند تصمیم گیری مدیریت، مدیر باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه باید کرد؟

چطور انجام دادن؟

کار را به چه کسی بسپارم؟

برای چه کسی باید انجام شود؟

کجا باید انجامش داد؟

این چه می دهد؟

فرآیند تهیه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی پیچیده و چندوجهی است. شامل تعدادی مراحل و عملیات است.

این سؤال که فرآیند تهیه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی باید چند و چند مرحله را طی کند، محتوای خاص هر یک از آنها چیست، بحث برانگیز است و توسط مدیران به طور متفاوت حل می شود. این به شایستگی، موقعیت خاص، سبک رهبری و تعدادی از عوامل دیگر بستگی دارد.

مطلوب است که هر مدیری نقاط قوت و محدودیت های هر رویکرد و رویه اتخاذ تصمیمات مدیریتی را درک کرده و با در نظر گرفتن موقعیت و سبک مدیریتی خود بتواند بهترین گزینه را انتخاب کند.

در فرآیند آماده سازی، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی، تمام دسته های کارکنان مدیریتی درگیر هستند: مدیران، متخصصان و مجریان فنی. اما مدیران مسئول پیچیده ترین عملیات خلاقانه هستند که اجرای آن نیازمند دانش و تجربه خاصی است.

رویکرد کلاسیک به فرآیند آماده سازی، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریت، دنباله ای از اقدامات برای توسعه هدفمند و انتخاب بهترین گزینه برای تصمیمات مدیریت از مجموعه شناسایی شده آنها است.

طرح تهیه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی در زیر ارائه شده است:

1. شناسایی و تجزیه و تحلیل وضعیت مشکل.

2. شکل گیری و انتخاب اهداف.

3. شناسایی لیست کاملی از گزینه ها.

4. پیش بینی پیامدهای گزینه های تصمیم گیری مدیریت.

5. ارزیابی مدیر از گزینه های SD.

6. پذیرش SD (انتخاب بهترین گزینه).

7. توسعه طرح های اجرای SD.

8. اطمینان از کار برای اجرای SD.

9. سازمان اجرای SD.

برنج. 23. طرح تهیه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریت

1. شناسایی و تجزیه و تحلیل وضعیت مشکل.اطلاعات مربوط به وضعیت جسم کنترل و محیط خارجی جمع آوری و تجزیه و تحلیل می شود، جنبه قانونی مشکل بررسی می شود، اطلاعات نظارتی، تجربه داخلی و خارجی و داده های علمی در مورد این موضوع بررسی می شود. این امر برای هدایت صحیح فرآیند تصمیم گیری مدیریت، دانستن آنچه قبلاً توسط دیگران به دست آمده است، در اجرای چنین تصمیماتی با چه مشکلاتی مواجه شده است و چه نتایجی به دست آمده است، ضروری است. عینیت تصمیم این است که بر اساس بررسی همه جانبه امکانات برای اجرای آن باشد. همچنین مشاوره گرفتن از مشاورانی که این موضوع را به خوبی می دانند مفید است.

2. تدوین و انتخاب اهداف.لازم است جهت‌های اصلی حل مسئله، نیازها، علایق، خواسته‌ها و وظایف مدیر در قالب صورت‌بندی‌های روشن و دقیق بیان شود و جهت‌های اصلی اقدامات وی برای رسیدن به این اهداف مشخص شود. یک هدف به وضوح فرموله شده مقیاسی برای ارزیابی آنچه به دست آمده است و همچنین تحریک فعالیت های مجریان است. با یک هدف به درستی فرموله شده، مشخص می شود که در کدام جهت حرکت کنیم، چه کاری باید انجام شود، روی چه کاری تمرکز، تلاش، منابع و نتیجه نهایی باید چه باشد.

بسته به شرایط بیرونی و درونی، اهداف ممکن است تغییر کنند. بنابراین لازم است ارزیابی های دوره ای از انطباق اهداف تعیین شده با شرایط مدرن انجام شود.

تدوين اهداف بايد واضح، بدون ابهام باشد، اجازه تفسير متفاوت را ندهد و به خوبي قابل فهم باشد.

هنگام تدوین و انتخاب اهداف، لازم است آنها را در طول زمان توزیع کنید:

بلند مدت؛

میان مدت؛

کوتاه مدت.

پس از این، باید منابع و شرایط لازم برای دستیابی به این اهداف را به تفصیل تجزیه و تحلیل کنید، ضرب الاجل ها و نتایج خاصی را تعیین کنید. در کار عملی، توصیه می شود که به طور منظم بر دستیابی به اهداف میانی نظارت شود و در صورت لزوم، اهداف اصلی مجدداً تدوین شود.

3. شناسایی لیست کاملی از گزینه ها.در این مرحله تا آنجا که ممکن است گزینه های زیادی برای حل مشکل مشخص می شود. اکثر مدیران دو یا سه گزینه را در نظر می گیرند و اغلب بهترین گزینه در بین آنها وجود ندارد. با تعداد زیاد گزینه ها، احتمال بیشتری وجود دارد که بهترین گزینه در بین آنها وجود داشته باشد. بهترین راه حل ها شما -
شناسایی شده در مرحله قبل با استفاده از محدودیت های مختلف ارزیابی می شود: منابع، اقتصادی، قانونی، زیست محیطی، اجتماعی و غیره.

نتیجه نهایی این کار مجموعه ای از گزینه هایی است که محدودیت های اعمال شده را برآورده می کند.

4. پیش بینی پیامدهای گزینه های تصمیم گیریبر اساس اطلاعات اولیه جمع آوری شده، و همچنین داده های مربوط به چشم انداز توسعه هدف مدیریت و محیط خارجی، پیش بینی های اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی، فنی و سایر عواقب گزینه های تصمیم مدیریت ایجاد می شود.

5. ارزیابی مدیر از گزینه های تصمیم مدیریت.تجزیه و تحلیل دقیق گزینه ها از نقطه نظر دستیابی به اهداف تعیین شده، هزینه های منابع، انطباق با شرایط خاص برای اجرای تصمیمات مدیریت و پیش بینی پیامدهای آنها انجام می شود.

بر اساس اطلاعات دریافتی بهترین راه حل انتخاب می شود.

مدیر می تواند اطلاعات اضافی دریافت شده را هم در نتیجه تماس های مختلف و هم بر اساس تجربه و شهود شخصی در نظر بگیرد.

هنگام تجزیه و تحلیل گزینه های تصمیم گیری، عواملی با ماهیت روانشناختی اجتماعی باید در نظر گرفته شوند:

ویژگی های شخصی یک مدیر؛

سمت اداری و حقوقی مدیر؛

جو اجتماعی و روانی در تیم؛

توانایی تیم در درک اهداف و مقاصد تعیین شده؛

ویژگی های فردی مجریان؛

تمایل مجریان به انجام وظایف محوله؛

درجه خودسازماندهی تیم.

6. تصمیم گیری مدیریتی (انتخاب بهترین گزینه).انتخاب گزینه بهینه توسط مدیر بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل گزینه های موجود انجام می شود. بهترین گزینه در شرایط معین با توجه به یک معیار معین باید بهینه در نظر گرفته شود. با این حال، در عمل، هر یک از گزینه ها ممکن است نه یک، بلکه چندین هدف داشته باشد که هر کدام معیارهای بهینه خود را دارند. یک پیش نیاز برای انتخاب یک راه حل، بررسی همه جانبه پیامدهای مثبت و منفی احتمالی آن است. انتخاب تصمیم بهینه مدیریت توسط مدیر تایید می شود. پس از این، فرموله و رسمی می شود.

7. تدوین برنامه های اجرایی برای اجرای تصمیمات مدیریتی.نتیجه خاص کار در این مرحله باید تهیه برنامه های کاری برای اجرای تصمیم اتخاذ شده باشد.

در این مرحله باید به سوالات زیر پاسخ داد:

چه باید کرد؟

چه کسی باید آن را انجام دهد؟

چه زمانی آن را انجام دهیم؟

چطور انجام دادن؟

با چه کسی همکاری کنیم؟

کجا باید انجامش داد؟

به چه ترتیبی باید انجامش بدم؟

چه نتیجه ای باید حاصل شود؟

8 اطمینان از کار برای اجرای تصمیمات مدیریت.وظایف به مجریان ابلاغ می شود، مجریان هر آنچه را که نیاز دارند ارائه می کنند، انتخاب روش های منطقی کار، انتخاب و آموزش پرسنل، اهداف تصمیم گیری و نقش خاص آنها در اجرای آن برای مجریان توضیح داده می شود. روش های تحریک اجرای موثر تصمیم مدیریت تعیین می شود.

9. سازمان اجرای تصمیمات مدیریتی.شما می توانید یک تصمیم مدیریتی بسیار خوب بگیرید که نوید اثرگذاری عالی را می دهد، اما اگر اجرای آن سازماندهی نشده باشد، ممکن است روی کاغذ بماند.

سازماندهی اجرای یک تصمیم مدیریت شامل رسمی کردن تصمیم در قالب یک دستور یا دستورالعمل است. یک دستور یا بخشنامه باید طرح (برنامه) اقدامی را برای اجرای این تصمیم با دستورالعمل‌های مشخص مشخص کند: چه چیزی، به چه کسی، چگونه، چه زمانی، تحت چه شرایطی، با چه نیروها و وسایلی، در چه زمانی و با چه شاخص‌هایی لازم است. انجام دهد، و همچنین چه کسی، چه زمانی و چگونه اجرای تصمیم را کنترل می کند.

مرحله بعدی توضیح در تیم روش کلی برای حل مشکل، معنی و اهمیت تصمیم گرفته شده و نتایج احتمالی آن است. باید به مشکلاتی که ممکن است در کار با آنها مواجه شود و راه های غلبه بر آنها توجه ویژه ای شود.

هنگام توسعه تصمیمات مدیریتی، باید در نظر گرفت که هر کار تولیدی، بسته به بسیاری از عوامل مرتبط با یکدیگر، پیچیده است.

پدیده تولید در طول زمان دستخوش تغییرات دائمی می شود، توسعه می یابد و این پویایی نیز باید در هنگام تصمیم گیری مدیریت در نظر گرفته شود.

مطمئن ترین روش ها برای تهیه و توجیه تصمیمات مدیریتی، علمی هستند. در شرایط مدرن، راه حل ها چندان "پیدا نمی شوند" زیرا با استفاده از روش های علمی خاص توسعه و محاسبه می شوند. فرآیند تصمیم گیری مدیریت همیشه شامل یافتن راه حلی است که بهترین و بهینه ترین راه حل در یک وضعیت تولید معین باشد.

نتیجه تولید را می توان با هزینه های مختلف زمان، مواد اولیه، نیروی کار و منابع مالی به دست آورد. در این راستا، نیاز به بهینه سازی راه حل، یافتن مطلوب ترین ترکیب اهداف در حال حاضر با بهترین راه ها برای دستیابی به آنها وجود دارد.

سه روش اصلی برای انتخاب تصمیم مدیریت بهینه وجود دارد:

تجربی-آنالوگ؛

روش تجربی؛

روش تحقیق و تجزیه و تحلیل داده ها.

روش آزمایشی آنالوگشامل تمرکز بر تجربه اعمال در موقعیت های مرتبط در گذشته است. با این حال، تغییرات در تولید و اقتصاد منجر به نیاز به رویکردی جدید در تصمیم گیری های مدیریتی می شود. بنابراین، برای استفاده از تجربه گذشته، لازم است آن را تجزیه و تحلیل کرد و آنچه را که می توان در شرایط تغییر یافته استفاده کرد، انتخاب کرد.

روش تجربیدر این واقعیت نهفته است که برای انتخاب گزینه بهینه برای یک تصمیم مدیریتی، گزینه های موجود در عمل آزمایش شده و بر اساس نتایج به دست آمده ارزیابی می شوند. در حال حاضر این روش بیشتر در تحقیقات علمی استفاده می شود تا تصمیم گیری.

روش تحقیق و تجزیه و تحلیل داده هابر اساس ساخت یک مدل برای حل یک مسئله، این امکان را فراهم می کند که هنگام انتخاب گزینه بهینه برای یک راه حل مدیریتی، از مدل سازی اقتصادی و ریاضی مسئله استفاده شود و از فناوری رایانه مدرن برای حل مسئله استفاده شود. در این حالت، می‌توان حتی آن دسته از عواملی را که در هنگام استفاده از روش‌های مرسوم نمی‌توان کمی آن‌ها را اندازه‌گیری کرد، در مدل ریاضی گنجاند و تأثیر آنها را بر نتیجه مورد انتظار پس از اجرای تصمیم مدیریت ارزیابی کرد.

برای تعیین جواب بهینه از روش های اقتصادی و ریاضی از جمله نظریه احتمال، مدل سازی شبیه سازی، نظریه بازی، برنامه ریزی خطی، برنامه نویسی پویا، نظریه صف، روش همبستگی، روش سیمپلکس، مدل های شبکه و ... استفاده می شود.

فرآیند توسعه تصمیمات مدیریت در شرکت ها می تواند ماهیت فردی یا گروهی داشته باشد.

فعالیت گروهی نسبت به فعالیت فردی در هنگام تصمیم گیری مدیریت دارای مزایایی است. به ویژه در مواردی که مشکل چندین راه حل دارد موثر است.

مزایای یک تصمیم مدیریت گروهی با ویژگی های زیر توضیح داده می شود: مقدار اطلاعات در دسترس گروه همیشه بیشتر از مقدار اطلاعات بخش فردی آن است. تجربه و دانش افراد در گروه ادغام می شود و یک "ذخیره اطلاعات" مشترک ایجاد می کند. در عین حال، هر کس چیزی منحصر به فرد را برای خود به ارمغان می آورد. افزونگی اطلاعات در اختیار گروه (نوعی "حافظه گروهی") قابلیت اطمینان بالایی از بازتولید آن را در فرآیند توسعه تصمیم مدیریت تضمین می کند. به طور تجربی ثابت شده است که احتمال بازتولید دقیق اطلاعات خاص در یک محیط گروهی بیشتر از تنظیم فعالیت فردی است.

در فرآیند توسعه یک تصمیم مدیریتی، گروه تعداد بیشتری از فرضیه ها را مطرح می کند و آنها را با دقت بیشتری نسبت به یک فرد کنترل می کند. بر اساس نوع، تصمیمات گروهی اغلب به "تصمیم با ریسک" اشاره دارد، اما در عین حال این امر با کنترل دقیق، آزمایش فرضیه های پذیرفته شده و ارزیابی درجه خطر ترکیب می شود. چنین راه حل هایی موثرترین هستند. هنگام توسعه تصمیمات مدیریتی، تغییری در عملکردهای انجام شده توسط تک تک اعضای گروه ایجاد می شود: هر یک به طور متناوب وظایف ذخیره و بازتولید فرضیه ها یا ارزیابی پیشگیرانه یا حاصل از آنها را بر عهده می گیرند.

پرسش ها و بحث هایی که ناگزیر در فرآیند تصمیم گیری گروهی به وجود می آیند، فعالیت ذهنی هر شرکت کننده را فعال می کند. یک گروه به خوبی سازماندهی شده به عنوان یک نیروی خلاق واحد، به عنوان ارگان "تفکر جمعی" عمل می کند.

در سیستم مهارت های مدیر، مهمترین چیز توانایی سازماندهی فعالیت خلاقانه گروه است که تصمیم مدیریتی را توسعه می دهد، از جمله ایجاد شرایطی که جو روانی مطلوب و فرصتی برای تحقق کامل پتانسیل خلاق این گروه فراهم می کند. مطالعه تجربه مدیریت ما را متقاعد می کند که تصمیم گیری گروهی اغلب توسط مدیران هنگام حل پیچیده ترین و مهم ترین مسائل استفاده می شود.

شکل دانشگاهی تصمیم گیری مدیریت برای همه موقعیت های تولید قابل قبول نیست. انحراف از فن آوری و موقعیت های اضطراری ناشی از تأثیرات تصادفی اغلب مدیران را ملزم به تصمیم گیری مدیریتی با اراده قوی می کند.

سوالات برای بررسی

1. مراحل اصلی طرح آموزشی کلاسیک را فهرست کنید،
اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی

2. مرحله شناسایی و تجزیه و تحلیل یک موقعیت مشکل را مشخص می کند؟

3. چه الزاماتی برای تدوین و انتخاب اهداف برای تصمیم مدیریت وجود دارد؟

4- مشخصه شناسایی لیست کاملی از گزینه ها برای تصمیم گیری های مدیریت چیست؟

5. پیامدهای گزینه های تصمیم مدیریت چگونه پیش بینی می شود؟

6. چگونه یک مدیر گزینه ها را برای تصمیمات مدیریت ارزیابی می کند؟

7. چه کسی و چگونه بهترین تصمیم مدیریت را انتخاب می کند؟

8. هنگام تدوین برنامه هایی برای اجرای تصمیم مدیریت باید به چه سوالاتی پاسخ داده شود؟

9. کار برای اجرای تصمیمات مدیریت چگونه تضمین می شود؟

10. در مرحله سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریتی چه مشکلاتی پیش می آید؟

11. چه روش هایی برای انتخاب راه حل مدیریتی بهینه وجود دارد؟

12. فرآیند فردی و گروهی توسعه تصمیمات مدیریتی در شرکت ها چه ویژگی هایی دارد؟

مدیر تصمیمات مدیریتی را بر اساس اطلاعات مربوط به وضعیت فعلی اتخاذ می کند. در عین حال، ویژگی های ادراک هر فرد از اطلاعات باعث ایجاد مشکلات روانی در تهیه آن می شود.

جنبه های روانی آمادگی و تصمیم گیری مدیریت

حقایقی که در حافظه نگهداری می شوند در برخی موارد تحت تأثیر رنگ آمیزی عاطفی خود شخصیتی ذهنی پیدا می کنند. بنابراین، مدیران اغلب یک ارزیابی ذهنی را به اطلاعات منتقل شده وارد می کنند، بدون اینکه حتی از آن اطلاع داشته باشند، بنابراین، به عنوان مثال، یک یا آن تصمیم مدیریت را پیشنهاد می کنند. از دست دادن مکرر برخی از اطلاعات زمانی رخ می دهد که آنچه مدیر شنیده یا دیده بر روی کاغذ نمایش داده شود. در عین حال، کشف تصویر واقعی رویداد مهم ترین شرط برای تصمیم گیری آگاهانه مدیریت است. دید خود مدیر از وضعیت مشکل در ذهن مدیر بر اساس تجزیه و تحلیل گواهی ها، گزارش ها و یادداشت ها شکل می گیرد. برای تسریع در تشخیص یک موقعیت مشکل، شکل ارائه اطلاعات باید با ویژگی های تفکر مدیر تطبیق داده شود.

اضافه بار اطلاعات تحت فشار زمان تأثیر قابل توجهی بر تصمیم گیری مدیریت دارد. ماهیت آن این است که حجم اطلاعات از "ظرفیت حمل" یک فرد فراتر می رود و مکانیسم های روانی دریافت، پردازش، ذخیره و انتقال اطلاعات نمی توانند با این کار کنار بیایند و شکست بخورند.

اگر یک مدیر نتواند با بار اطلاعاتی بیش از حد مقابله کند، انواع واکنش های دفاعی زیر مشاهده می شود:

حذف سفارشات و پیام های فردی؛

پاسخی نادرست که خود را به عنوان زینت بخشیدن به وضعیت واقعی امور، ناخودآگاه یا آگاهانه نشان می دهد.

عدم انجام وظایف محول شده به موقع؛

مرتب‌سازی پیام‌ها به پیام‌های مهم و غیر مهم که می‌توانند منتظر بمانند.

ساده سازی پیام دریافتی، برجسته کردن (نه همیشه به درستی) محتوای اصلی.

اجتناب از دریافت دستورالعمل های جدید؛

مشکلات روانی در اتخاذ تصمیمات مدیریتی مؤثر نه تنها با اضافه بار، بلکه با کمبود اطلاعات همراه است.

در چنین مواردی، تصمیم گیری مدیریتی نه تنها به دلیل کمبود داده های لازم، بلکه به دلیل اضطراب شدید مدیر در یک موقعیت نامطمئن پیچیده است. هر تصمیم ابتدا از طریق یک فرآیند هماهنگی با مقامات ذی‌نفع انجام می‌شود که نه تنها در سبک تفکر، بلکه در سطح آموزش، علایق حرفه‌ای و شخصی با یکدیگر تفاوت دارند.

در عین حال، اغلب وجود آسیب‌پذیری‌ها در یک ایده جدید که نتیجه یک پیش‌بینی است، موقعیت کارگران محافظه‌کار را تقویت می‌کند. مبنای علمی مبارزه با تجلی اینرسی در تفکر هنوز به اندازه کافی مورد مطالعه قرار نگرفته است و تمرین عمدتاً مبتنی بر عقل سلیم است. او رویکرد زیر را پیشنهاد می کند: به کارمند این نقص را گوشزد کنید (از آنجایی که شخص بدون کمک بیرونی از اینرسی تفکر خود آگاه نیست) و از او بخواهید که سبک تفکر خود را تغییر دهد.

با این حال، اتهامات تفکر انعطاف ناپذیر، یعنی. در نهایت، به دلیل رشد ناکافی ویژگی‌های فکری، تقریباً همیشه غرور فرد را جریحه دار می‌کنند و اغلب عکس‌العملی بر خلاف آنچه انتظار می‌رفت، ایجاد می‌کنند. اگر تصويب تصميم مديريتي جديد با موانع رواني در ميان مسئولان مواجه شود، آنگاه مدير به تنهايي مي تواند آن را اتخاذ كند.

شرایط اثربخشی تصمیمات مدیریت - اعتبار، به موقع بودن، امکان سنجی و موارد دیگر - نه تنها جنبه سازمانی، بلکه یک جنبه اجتماعی و روانی نیز دارد. بنابراین، اعتبار تصمیمات مدیریت نباید باعث ایجاد شک و تردید در بین مجریان شود.

مدیر نه تنها نیاز دارد که مزایای این تصمیم مدیریتی را خودش ببیند، بلکه باید زیردستان خود را از این مزایا متقاعد کند. برای یک تصمیم مدیریت موثر، رعایت پویایی رویدادها در طول زمان مهم است. برای اطمینان از این شرایط، مدیر باید یک لحظه مساعد برای تصمیم گیری مدیریت پیدا کند و با در نظر گرفتن جو اخلاقی و روانی در تیم، آمادگی روانی هدفمند را برای تصمیم مدیریت جدید انجام دهد. افزایش زمان برای تهیه یک تصمیم مدیریت فوری، زمان اجرای آن را کاهش می دهد. بدیهی است که به کارایی آن آسیب می رساند.

امکان سنجی یک تصمیم مدیریت تا حد زیادی با تأثیری که بر مجریان می گذارد تعیین می شود. نگرش شخصی مجریان به تصمیم مدیریتی مدیر تحت تأثیر تعدادی از نشانه ها شکل می گیرد که می توان آنها را به علائم شخصیت اخلاقی و ویژگی های تجاری تصمیم مدیریت تقسیم کرد. همیشه باید در نظر گرفت که مدیر تا چه حد توانسته است خود را از ترجیحات عاطفی و انواع وسوسه ها منحرف کند، مثلاً بر اساس اصول نظام اداری-فرماندهی در اقتصاد بازار عمل کند. شایستگی مدیر در تئوری و عمل مدیریت بر اساس ویژگی‌های تجاری تصمیمات مدیریتی مورد قضاوت قرار می‌گیرد.

هنگام شکل گیری نگرش نسبت به نظم جدید، زیردستان به میزان اجرای تصمیمات مدیریت قبلی و میزان تأثیر آنها بر وضعیت فعلی توجه می کنند. هنگامی که چندین تصمیم مدیریتی تقریباً یکسان متوالی در مورد موضوعات مشابه اتخاذ می شود، مدیر اختیارات خود را از دست می دهد، کانال های اطلاعاتی مملو از اطلاعاتی می شوند که زیردستان به آنها نیاز ندارند. زمانی که تصمیمات مدیریت در مورد موضوعات یکسان به طور قابل توجهی متفاوت و حتی در تضاد با یکدیگر هستند، وضعیت حتی بدتر می شود.

قبل از اتخاذ تصمیمات مدیریتی جدید، مدیر باید ایده های جدید را جمع آوری کند، آنها را وارد سیستم کند، آنها را با گزینه قبلی مقایسه کند و تعیین کند که مزایای جدید تا چه اندازه زیان های ناشی از تغییر یا لغو ایده قبلی را پوشش می دهد. سرعت اتخاذ تصمیمات مدیریتی جدید باید قابلیت های یک تیم خاص را در نظر بگیرد.

در این راستا، سه گزینه روانشناختی برای تصمیمات مدیریتی متمایز می شود:

ممنوع کردن؛

مجاز؛

سازنده.

منع تصمیمات مدیریتیبه ابتکار زیردستان آسیب برساند. امتناع از حمایت از پیشنهاد زیردستان باید با انگیزه باشد. در این حالت ، مدیر با گوش دادن به ایده و عمیق شدن در اصل موضوع ، باید به طور منطقی طرف مقابل را به درک اعتبار ناکافی پیشنهاد سوق دهد.

تصمیمات مدیریتی سهل گیرانهموثرترین.

توصیه می شود ابتدا به یک توجیه جامع از پیشنهاد گوش دهید، مشکلات احتمالی و راه های غلبه بر آنها را بیابید.

تصمیمات مدیریت سازنده،توسعه یافته توسط مدیران بهتر است تصور شود که از پایین دیکته می شوند. در واقع، تقریباً همیشه یک بیانیه، پیشنهاد یا اظهار نظر انتقادی قبلاً توسط زیردستان مطرح می شود که باعث اتخاذ یک تصمیم مدیریت شده است.

امکان سنجی یک راه حل تا حد زیادی به درجه سختی آن بستگی دارد. نشانه سختی تصمیم مدیریت به معنای درجات متفاوتی از محدودیت آزادی عمل زیردستان است.

اشکال زیر برای انتقال تصمیم مدیریتی به زیردستان به منظور افزایش سفتی رسمی وجود دارد:

شورا (رئیس ارشد)؛

درخواست دوستانه؛

دستورالعمل های کلی؛

نشانه اجباری؛

سفارش؛

دستور شفاهی؛

سفارش کتبی.

هر چه سطح بلوغ اجتماعی گروه کاری بالاتر باشد، بیشتر تحت تأثیر اشکال نرم، رفاقتی و دموکراتیک انتقال تصمیمات مدیریتی قرار می گیرد. شاخص فرهنگ مدیریتی بالا، توانایی مدیر در هر صورت برای استفاده از اشکال دموکراتیک انتقال تصمیمات مدیریتی است.

سال‌های اخیر، زمانی که شرکت‌ها در اقتصاد بازار فعالیت می‌کنند، با افزایش تجارب عصبی-عاطفی و گاهی اوقات استرس‌زا بسیاری از کارگران مشخص شده‌اند. هر مدیر باید بتواند زیردستان را با توجه به آسیب پذیری آنها در برابر استرس، بسته به سن، خلق و خو، شخصیت و عوامل دیگر، تشخیص داده و از هم جدا کند. این امر به منظور کاهش تأثیر استرس بر زیردستان هنگام معرفی نوآوری ها با استفاده از تکنیک های مختلف ضروری است. علاوه بر این، باید توجه داشت که گذار از یک اقتصاد دستوری اداری به اقتصاد بازار با تغییرات بسیاری، گاهی اوقات بسیار شدید در فعالیت‌های بنگاه‌ها همراه بود.

بسیاری از مردم تمایلی ندارند و در پذیرش تغییر با مشکل زیادی مواجه هستند. دلایل اصلی مقاومت در برابر تغییر:

محدودیت های حرفه ای که با گذشت زمان برای برخی از متخصصان به تغییر شکل حرفه ای تبدیل می شود.

مصونیت از هر چیز جدید به دلیل تفکرات نادرست مختلف (اینرسی روانی)؛

تمایل به اغراق در پیامدهای منفی؛

ترس از مسئولیت.

در شرایط مدرن، هر مدیری باید بتواند خودش را بشناسد و به زیردستانش بیاموزد که نوآوری ها و تغییرات را بپذیرد و به طور موثر با آنها کنار بیاید. سازماندهی اجرا، بر خلاف مطالعه وضعیت و تصمیم گیری مدیریت، مستلزم آن است که مدیر بتواند به نیروها و وسایل موجود بسنده کند، توانایی یافتن راه های برون رفت از هر موقعیتی و تمایل به اجرای این تصمیم مدیریتی را داشته باشد. .

این ایده سنتی که تصمیم گیری مدیریتی مسئولیت پذیرتر از سازماندهی اجرای آنها است، بسیاری از مدیران را گمراه می کند. برای اینکه تیمی از مجریان تصمیم مدیریتی را دقیقاً مطابق با آنچه مدیر در ذهن داشته اجرا کنند، لازم است همان افکار، احساسات و آرزوهای ارادی که برنامه را در سر مدیر تشکیل می دهد در ذهن آنها شکل بگیرد.

انتقال افکار، احساسات و اراده به افراد دیگری که مستقیماً تصمیمات مدیریتی را اجرا می کنند، محتوای اصلی فعالیت سازمانی مدیر را تشکیل می دهد.

در این مرحله از اجرای یک تصمیم مدیریت است که شکاف قابل توجهی بین تصمیم مدیریت و اقدامات مجریان برای اجرای آن امکان پذیر است. فاصله بین حرف و عمل

غالباً در صورت عدم انجام وظیفه، مسئولیت یا به مدیر یا زیردستان محول می شود و در نتیجه روند واحد فعالیت های مشترک آنها از بین می رود. در عین حال، دلیل عدم اجرای تصمیم مدیریت اغلب در ماهیت رابطه بین فعالیت های مدیر و مجریان نهفته است.

یکی از ویژگی های فعالیت اجرایی این است که تمام اشتباهات مدیر از جمله هنگام مطالعه موقعیت و تصمیم گیری مدیریت را در خود جمع می کند.

از آنجایی که در زمان و مکان شناسایی اشتباهات محاسباتی با انجام فعالیت‌ها همزمان است، این تصور اشتباه ایجاد می‌شود که خطاهای استثنایی اجراکنندگان رخ می‌دهد. این امر مدیر را ملزم به توجه ویژه به اجرای تصمیمات می کند.

برای انجام یک کار خاص، فرد باید محتوا و روش های اجرا را بداند و بخواهد آن را کامل کند.

بر این اساس می توان دو حوزه اصلی کار یک مدیر را در سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریتی متمایز کرد:

رساندن وظایف ناشی از تصمیم مدیریت اتخاذ شده به مجریان؛

تشویق (بسیج) مجریان برای انجام وظایف محوله.

این حوزه‌های سازمان‌دهی اجرا ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند و اغلب به طور همزمان اجرا می‌شوند. تکمیل وظایف با تقسیم تصمیمات مدیریتی به وظایف گروهی و فردی و انتخاب مجریان لازم آغاز می شود. هنگام شکستن یک تصمیم مدیریتی، مدیر آن مشکلاتی را که به مقامات مسئول در زمینه های کاری اختصاص داده می شود، شناسایی می کند. این عملیات نامیده شد تفویض اختیارات

در عمل، مدیران همیشه اختیارات را به زیردستان تفویض نمی کنند.

دلایل روانشناختی این پدیده:

بی اعتمادی به توانایی های حرفه ای زیردستان؛

عدم کنترل استفاده از اختیارات تفویض شده؛

ترس از شغل تجاری خود تفویض اختیارات زمانی دشوار است که مدیر به طور کامل این کار را انجام ندهد

به وضوح نشان دهنده کل سیستم اقدامات برای اجرای تصمیم مدیریتی است که او گرفته است. دادن آزادی عمل به زیردستان مستلزم تشخیص احتمال خطا است.

این بدان معناست که مدیر لزوماً نباید سهل انگاری یا انجام ناصادقانه وظایف را در پس ناکامی های زیردستان خود ببیند.

تجزیه و تحلیل آرام و تجاری از خطاها و توسعه راه هایی برای اصلاح آنها ابتکار عمل را توسعه می دهد و خلاقیت مستقل را تشویق می کند. این یک فضای اعتماد متقابل را ایجاد می کند که در آن مجری به دنبال تزیین وضعیت واقعی امور نیست. در کنار تفویض اختیار، لازم است تکلیف مورد نظر توضیح داده شود تا زیردستان آن را بدون ابهام درک کنند.

رساندن وظایف به مجریان با بحث در مورد سیستم اقدامات برای اجرای تصمیمات مدیریت در جلسات اداری انجام می شود. همراه با درک روشنی از تصویر کل نگر از اجرای یک تصمیم مدیریت، برای هر مجری مهم است که ارتباطات و روابطی را که وظیفه فردی او در ارتباط با این موضوع قرار دارد، درک کند.

فعالیت واقعاً جمعی با این واقعیت متمایز می شود که کارمند نه تنها بر روی وظیفه ای که با آن روبرو است متمرکز است، بلکه از انواع ارتباطات و روابطی که در آن فعالانه درگیر است نیز آگاه است. این منافاتی با اصل توزیع روشن مسئولیت ها، وظایف و ایجاد مسئولیت شخصی برای آنها ندارد. برای اینکه بحث در مورد سیستم فعالیت ها اطمینان حاصل شود که هر مجری فرآیند اجرا را به عنوان یک کل و حوزه مسئولیت شخصی خود را درک می کند، جلسه خدمات باید در فضای بحث خلاقانه برگزار شود.

بر اساس تجزیه و تحلیل همه سخنرانی ها، تنظیماتی در برنامه اولیه برای اجرای تصمیم مدیریت انجام می شود. سپس روش آموزش وارد عمل می شود. ترکیبی ماهرانه از آموزش شفاهی، نمایش عملی و اقدامات آزمایشی توسط دانش آموز از اهمیت بالایی برخوردار است.

اگر به شخصی بگویید چه کاری باید انجام شود و از او بخواهید که این اعمال را به طور عملی انجام دهد، حتی اگر واقعاً بخواهد، نمی تواند دقیقاً همانطور که برای او توضیح داده شده است، آنها را تکرار کند.

گزینه بهینه تقریباً دنباله زیر است: یک داستان، یک نمایش، اقدامات آزمایشی توسط خود دانش آموز، تجزیه و تحلیل شفاهی این اقدامات انجام شده توسط معلم، نمایش خطاها و نمونه ای از اجرا، یک آزمون مجدد و غیره. شکل گیری یک مهارت به تعداد کافی تکرار مشابه و زمان طولانی نیاز دارد. در مراحل اولیه شکل گیری مهارت، آزمون های مستقل دانش آموز نباید محدود به زمان باشد. باید به او فرصت داد تا به اقدامات جدید و محتوای آنها عادت کند. تلاش برای هل دادن یک کارمند در درک ماهیت مهارت اختلال ایجاد می کند. اثربخشی شکل‌گیری مهارت بستگی به این دارد که تحلیل موفقیت‌ها و شکست‌ها چقدر از نظر روان‌شناختی شایستگی دارد، ارزیابی اقدامات کارآموزان چقدر به موقع و زیرکانه است.

برای پرورش مهارت های اجرای فردی و گروهی از روش بازی های تجاری استفاده می شود. اهداف آنها به اهداف بحث در مورد اقدامات برای اجرای تصمیمات مدیریتی، دستورالعمل ها و تمرین ها نزدیک است. در عین حال، بازی ها به طور قابل توجهی با بحث و آموزش تفاوت دارند: آنها شباهت نزدیکی به فعالیت های اجرایی واقعی برای اجراکنندگان فراهم می کنند. در بازی های تجاری، کارمند نه تنها فکر می کند، بلکه با همان افرادی که با آنها کار را انجام می دهد، عمل می کند. در نتیجه بازی ها، مجریان نه تنها ایده ای از کار، نظر در مورد آن، بلکه مدل ایده آل آن را نیز توسعه می دهند.

بر این اساس می توان به نتایج زیر دست یافت.

سازماندهی کار بر روی تصمیم گیری مدیریت مستلزم آن است که مدیر آن را به صورت گروهی و جمعی انجام دهد و دستگاه مدیریت را بسیج کند. در اقتصاد بازار، اهمیت اشکال آماده سازی جمعی تصمیمات مدیریتی به طور فزاینده ای در حال افزایش است. این به دلیل روند عینی افزایش پیچیدگی مشکلات در حال ظهور است.

حتی باهوش ترین مدیر در شرایط مدرن به سختی می تواند یک متخصص واجد شرایط در تمام جنبه های مدیریت باشد. اخیراً بیشتر و بیشتر گزینه هایی برای تصمیم گیری های مدیریتی توسط دستگاه مدیریت تهیه می شود و مدیر آنها را ارزیابی کرده و گزینه نهایی را انتخاب می کند. اغلب، مدیر حتی ارزیابی گزینه ها را به گروه خاصی از متخصصان واگذار می کند و خودش نتیجه گیری آنها را مطالعه می کند.

پس از تصمیم گیری مدیریت، مدیر هنگام تدوین برنامه ای برای اجرای آن، باید کل مقدار کار را بر اساس زمان، اشیاء و همچنین اهداف فرعی که دستیابی به آن برای اجرای این تصمیم مدیریت ضروری است، به وضوح توزیع کند.

برای تصمیمات مدیریتی پیچیده و به ویژه مهم، توصیه می شود که یک برنامه زمانی ویژه برای اجرای آنها ایجاد کنید.

در یک دفترچه مخصوص، مفید است که مدیر مهلت های هدف را برای مراحل اجرای تصمیمات مدیریتی خاص ثبت کند، یادداشت کند که خود مدیر تا این مهلت ها چه کاری باید انجام دهد و چه کسانی را برای گزارش کار انجام شده دعوت کند.

برای اجرای هر گروه از آثار، مجریانی با صلاحیت های مناسب انتخاب می شوند که دارای حقوق لازم و مسئولیت کامل انجام صحیح و به موقع کار هستند. مسئله ماهیت و مقیاس کار عملیاتی برای اجرای تصمیم مدیریت بستگی به سطحی دارد که مدیر در آن کار می کند.

برای مدیران سطوح بالاتر، مدیریت عملیاتی زمان نسبتا کمی می گیرد. چنین مدیرانی مشارکت خود را در اجرای تصمیمات مدیریتی به تنظیم برنامه کاری، قرار دادن مجریان، تعیین وظایف و حقوق آنها، ایجاد سیستم های انگیزشی مؤثر، نظارت بر کار و انجام تنظیمات مناسب در تصمیم مدیریت در صورت لزوم محدود می کنند. برای یک مدیر میانی، کار عملیاتی هنگام اجرای تصمیمات مدیریتی زمان بیشتری می برد. او باید دستورات عملیاتی را در مورد شروع این یا آن بخش از کار بدهد، به طور خاص کار را بین مجریان مستقیم توزیع کند، زمان بندی مراحل مختلف کار را به طور سیستماتیک کنترل کند و غیره.

اساس فعالیت های مدیریتی موفق، برنامه زمانبندی اجرای تصمیمات مدیریتی است.

از اهمیت زیادی در فعالیت های یک مدیر در توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی، هماهنگی تلاش مجریان، ایجاد فضای کمک متقابل و همکاری رفاقتی، همراه با نظم و انضباط بالا، دقت و انتقاد، حداکثر وضوح و دقت سفارشات، کامل بودن و به موقع بودن آنها.

سوالات برای بررسی

1. ادراک مدیران از اطلاعات چه ویژگی هایی دارد؟

2. مضرات بیش از حد اطلاعات یا اطلاعات ناکافی برای مدیران برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی مؤثر چیست؟

3. نگرش شخصی مجریان نسبت به تصمیم مدیریتی تحت تأثیر چه نشانه هایی شکل می گیرد؟

4. تصمیمات مدیریت بازدارنده چیست؟

5. تصمیمات مدیریتی سهل گیرانه چیست؟

6. تصمیمات سازنده مدیریت چیست؟

7. چه اشکالی از انتقال تصمیمات مدیریتی از مدیر به زیردست وجود دارد؟

8. چه دلایلی به مقاومت کارکنان در برابر تصمیمات جدید مدیریت کمک می کند؟

9. زمینه های کاری یک مدیر در سازماندهی اجرای تصمیمات مدیریتی چیست؟

10. ویژگی های کار مدیران عالی و میانی چیست؟
هنگام توسعه و اجرای تصمیمات مدیریتی؟

کنترل اجرای تصمیمات مدیریت

کنترل یکی از مهمترین وظایف مدیریت است.

با کمک کنترل و تأیید صحیح اجرا، می توانید به طور فعال در تمام زمینه های فعالیت تأثیر بگذارید. هدف اصلی کنترل، نه یافتن کاستی، بلکه شناسایی ذخایر و اصلاح پیشرفت اجرای تصمیمات مدیریتی به موقع است. کنترل به شما این امکان را می دهد که نتایج کار را بهتر ببینید و درک کنید، به سرعت از محاسبات اشتباه و عدم تعادل احتمالی جلوگیری و حذف کنید، و همچنین به سرعت به یک وضعیت در حال تغییر پاسخ دهید.

مهمترین اصول سازماندهی منطقی کنترل بر اجرای تصمیمات:

سیستماتیک و منظم بودن؛

پیچیدگی، یعنی پوشش همه بخش ها و تمام جوانب کار هر یک از آنها؛

توجه، یعنی پیشگیری با نظارت بر انحرافات احتمالی از فعالیت های عملکردی؛

مطالعه دقیق، عمیق و جامع ماهیت فرآیند مورد آزمایش؛

اثربخشی، که نه تنها شامل شناسایی کاستی ها در فعالیت های عملکردی، بلکه در توسعه اقدامات برای رفع آنها نیز می شود.

سه مرحله اصلی کنترل وجود دارد:

تعیین وضعیت واقعی موضوع بر اساس داده های حسابداری (آماری، عملیاتی، حسابداری).

ارزیابی وضعیت واقعی اجرای تصمیم؛

بنابراین، در فرآیند کنترل، تشخیص وضعیت امور ایجاد می شود، آنچه در واقع وجود دارد (عملکرد تشخیصی کنترل). سپس، بر اساس نتایج به دست آمده، آنها تعیین می کنند که چه چیزی باید انجام شود، که در حال حاضر کدام مسائل مستحق بیشترین توجه هستند (عملکرد کنترل جهت گیری). کنترل، ارزیابی کار، شناخت نتایج مشوق های اضافی در کار هستند (عملکرد محرک کنترل).

این تابع کنترلی با هدف شناسایی و به کار انداختن تمام ذخایر استفاده نشده و اول از همه ذخایر عامل انسانی است. کنترل در مجریان انگیزه قوی کمتری نسبت به انگیزه های اخلاقی و مادی معمولی برای کار بسیار مؤثر ایجاد نمی کند. فعالیت کنترلی یک مدیر یک هنر پیچیده است.

باید یاد گرفت که مهمترین نقاط کنترل "دردناک" را پیدا کرد، دقیقاً آن عوامل را کنترل کرد و دقیقاً در زمانی که لازم است. در این مورد، نباید هیچ زمینه ای از کار وجود داشته باشد که کنترل نشده باشد. هنگام سازماندهی کنترل، مدیر باید به خاطر داشته باشد که در فرآیند اجرای یک تصمیم مدیریتی، مجری به ویژه به تلاش خود نیاز دارد تا مورد توجه کارکنان و مدیران قرار گیرد و از آنها قدردانی شود.

حتی همین واقعیت کنترل، اعتبار کار در حال حل را افزایش می دهد. ارزیابی و شناخت متخصصان برجسته و مدیران سطح بالا به ویژه مؤثر است. عدم کنترل منجر به این می شود که مجری به کار در حال اجرا احساس نیاز نمی کند و در نهایت آن را با کیفیت پایین انجام می دهد یا سعی می کند اصلا آن را اجرا نکند. برخی از مدیران معتقدند که نیازی به کنترل انجام کارها نیست و به جای کنترل می توان از اطلاعات دریافتی از مجریان استفاده کرد.

این یک دیدگاه اشتباه است که منجر به سوء تفاهمات و خطاهای جدی می شود زیرا:

1. مجری همیشه کار خود را با درجه بالایی از ذهنیت گرایی ارزیابی می کند. در اغلب موارد مجری به نتیجه به دست آمده که برای مدیر مهم است توجه نمی کند، بلکه به شدت تلاش، صرف زمان و تلاش در اجرای کار توجه می کند.

2. پیمانکار نمی تواند ارزیابی عینی از درجه اتمام کار برای حل یک مشکل خاص ارائه دهد، اما برای یک مدیر چنین اطلاعاتی ارزش زیادی دارد.

3. یک مدیر در زمان های مختلف نیاز به انواع مختلف اطلاعات در مورد پیشرفت حل یک مشکل را احساس می کند. پیمانکار چنین اطلاعاتی ندارد.

4. فعالیت های اجرایی و مدیریتی در اهداف، کارکردها، روش های عمل با یکدیگر تفاوت های اساسی دارند و از این رو نیازمند آموزش، مهارت و تجربه خاصی هستند.

5. هر گونه اطلاعات دقیق، قابل اعتماد و به موقع از مجریان دریافت شود، مدیر باید برداشت های شخصی بر اساس ارتباط نزدیک با مجریان داشته باشد.

هر مدیری باید پیشرفت بسیاری از تصمیمات مدیریتی را در سطوح مختلف مدیریت نظارت کند.

بنابراین، انتخاب بسیار مهم است اشکال کنترل

یک مدیر سطح بالاتر باید بتواند تعدادی معیار کلی اصلی را انتخاب کند که با کمک آنها بدون صرف زمان و تلاش زیاد، بتواند اجرا را با دقت کافی ارزیابی کند.

1. طبقه بندی تصمیمات مدیریت

طبقه بندی های ارائه شده از تصمیمات مدیریت را شرح دهید:

بر اساس پذیرش: شهودی، مبتنی بر قضاوت، عقلانی;

با توجه به میزان تأثیر بر شی: عملیاتی، تاکتیکی و استراتژیک.

به ترتیب پذیرش: فردی، جمعی و جمعی.

با توجه به معیار تازگی: روتین، گزینشی، تطبیقی ​​و نوآور.

با توجه به درجه تنظیم: بخشنامه، راهنمایی و توصیه;

با توجه به سبک تصمیم گیری - با توجه به نسبت تلاش در مرحله توسعه گزینه ها و انتخاب آنها: بی اثر، محتاط، متعادل، مخاطره آمیز، تکانشی.

ارائه و توصیف سه رویکرد دیگر برای طبقه بندی تصمیمات مدیریت (در مجموع 10 طبقه بندی).

مثال هایی از هر طبقه بندی فهرست شده از تصمیمات مدیریت ارائه دهید.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس میزان تأثیر بر شی در شکل 1 ارائه شده است. 1.1.

برنج. 1.1 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس مبنای اتخاذ

راه حل های شهودیانتخابی است که تنها بر اساس این احساس انجام می شود که درست است. در یک موقعیت سازمانی پیچیده، هزاران انتخاب امکان پذیر است. مدیری که صرفاً بر شهود متکی است، از نظر آماری، شانس کمی برای انتخاب درست بدون استفاده از منطق دارد.

مثال:

وقتی یک تصمیم کاملاً شهودی می‌گیرند، افراد آن را بر اساس احساس خود مبنی بر درست بودن انتخابشان قرار می‌دهند. در اینجا "حس ششم" وجود دارد، نوعی بینش، که معمولاً توسط نمایندگان بالاترین رده قدرت مورد بازدید قرار می گیرد. مدیران میانی بیشتر به اطلاعات و کمک های رایانه ای متکی هستند. علیرغم اینکه شهود همراه با کسب تجربه تیزتر می شود که تداوم آن دقیقاً یک مقام عالی است، مدیری که فقط روی آن تمرکز می کند گروگان شانس می شود و از نظر آماری شانس او ​​برای ایجاد حق است. انتخاب خیلی بالا نیست

تصمیمات مبتنی بر قضاوتانتخابی مبتنی بر دانش یا تجربه انباشته است. یک فرد از دانش آنچه قبلاً در موقعیت های مشابه رخ داده است برای پیش بینی نتیجه انتخاب های جایگزین در یک موقعیت موجود استفاده می کند. با این حال، ما توجه می کنیم که رهبری که بیش از حد متعهد به قضاوت و تجربه انباشته است، ممکن است آگاهانه و ناخودآگاه از تعامل با فناوری ها و پیشرفت های جدید اجتناب کند که منجر به تصمیم گیری غیرمنطقی می شود.

مثال:

تصمیمی مبنی بر اعطای اختیار به منشی صالح برای پاسخگویی به کلیه مکاتبات معمول بدون نظارت خارجی. تصمیم مدیر در مورد مکان ساخت انبار برای محصولات نهایی.

تصمیم منطقیتصمیمی است که مبتنی بر فرآیند تحلیلی است و اغلب مستقل از تجربه قبلی است.

مراحل تصمیم گیری منطقی: تشخیص مشکل، تدوین محدودیت ها و معیارهای تصمیم گیری، شناسایی جایگزین ها، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه ها، انتخاب نهایی جایگزین، اجرای راه حل، بازخورد، ارزیابی نتایج.

مثال:

انتخاب (خرید) ماشین. انتخاب بازار محصول بر اساس تحقیقات بازاریابی.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس میزان تأثیر بر شی در شکل 1 ارائه شده است. 1.2.

برنج. 1.2 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت با توجه به میزان تأثیر بر شی

تصمیمات مدیریت استراتژیک- اینها تصمیماتی هستند که در بالاترین سطح مدیریت برای توسعه بلندمدت سازمان اتخاذ می شوند. چنین تصمیماتی با توسعه: یک برنامه استراتژیک، برنامه تولید سازمان دنبال می شود. تصمیمات استراتژیک شامل تغییرات اساسی در سازمان است: تغییر جهت جریان های مالی به گروه های محصول یا بخش های هدف، تغییر ساختار، ورود به بازارهای منطقه ای جدید، گسترش یا کاهش فعالیت ها، تغییر خط مشی مجموعه. تصمیمات مدیریت استراتژیک در سطح مدیران، معاونان شرکت، معاونان اتخاذ می شود. مدیران، روسای بخش های تولید و کارگاه ها. در یک کسب و کار کوچک، تمام مسئولیت تصمیم گیری استراتژیک در دستان مدیر و تیم او متمرکز است.

استراتژیک اقدامات دستوری هستند که اقدامات جمعی افراد را برای دستیابی به اهداف استراتژیک هدایت، سازماندهی و برانگیزند. برنامه ریزی استراتژیک شامل:

توسعه سیاست ها در زمینه های مختلف که حیات سازمان را تعیین می کند.

توسعه برنامه ها و پروژه ها، پیش بینی و تعیین توسعه اقتصادی-اجتماعی.

تصمیمات مدیریت استراتژیک به گونه ای طراحی می شوند که اطمینان حاصل شود که سازمان به ماموریت خود عمل می کند و به همین دلیل، بقای خود را در یک محیط بسیار رقابتی انجام می دهد.

مثال:

یک کارخانه خودروسازی در حال تصمیم گیری است که آیا قطعات یدکی خود را برای خودروها تولید کند یا تامین کننده ای پیدا کند که آنها را از آن خریداری کند.

تصمیمات مدیریت عملیاتینقش اصلاحی را مستقیماً در جریان فعالیت های تولیدی شرکت انجام می دهد و مشکلات ناگهانی را که نمی توان به تعویق انداخت حل کرد.

تصمیمات مدیریت عملیاتی روزانه بر اساس شرایط فعالیت تولیدی، در دسترس بودن منابع، تقاضای بازار، قیمت ها، تقاضاهای اجتماعی، رویدادهای محیط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و محیطی اتخاذ می شود. ویژگی: تصمیمات عملیاتی به موقعیت های پیش بینی نشده در حال ظهور حساس هستند و به همین دلیل به آنها موقعیتی می گویند.

موضوع تصمیمات عملیاتی: اقدامات سازمانی، دستورات فوری، جبران خسارات در حال ظهور، خسارات، پر کردن مواد از دست رفته، نیروی کار، منابع مالی، تنظیم برنامه ریزی شده، فعالیت های برنامه، به دست آوردن مزایای جاری.

تصمیمات برنامه ریزی شده بیشترین وزن را در مجموع تصمیمات مدیریت عملیاتی دارند، زیرا تصمیمات عملیاتی زودگذر، فوری هستند و نیاز به سریعترین اجرا ممکن و پاسخ فوری به موقعیت دارند.

مثال:

تعمیر دستگاه خراب در کارگاه. تعمیر کامپیوتر در دفتر. نصب نرم افزار.

تصمیمات مدیریت تاکتیکیمعمولاً بر کوتاه مدت و میان مدت و مشکلات تولیدی و فنی متمرکز هستند.

تصمیمات مدیریت تاکتیکی با مشکلات میان مدت، توسعه یک خط عمل برای مدت زمان نسبتاً کوتاه مطابق با وضعیت در حال توسعه در تولید و بازار همراه است. تصمیمات تاکتیکی راهی برای مشخص کردن یک استراتژی، تبدیل آن به اقدامات خاص برای اجرا در یک دوره برنامه ریزی، برنامه ای خاص است.

جهت گیری تصمیمات مدیریت تاکتیکی: به عنوان یک قاعده، چنین تصمیماتی با هدف دستیابی به اهداف میانی، حل مشکلاتی است که به ارتقاء و اهداف کلی کمک می کند.

مثال:

تصمیمات شرکت (مدیر) در مورد شرایطی که شرکت در مورد تامین تجهیزات (نرم افزار) لازم توافق می کند.

تصمیمات عملیاتی و تاکتیکی با اجرای اهداف و مقاصد جاری مرتبط است. از نظر زمانی، آنها برای یک دوره نه بیش از یک ماه طراحی شده اند.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس ترتیب اتخاذ در شکل 1 ارائه شده است. 1.3.

برنج. 1.3 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت به ترتیب اتخاذ

تصمیم جمعیتصمیمی است که توسط گروهی از مدیران و متخصصان اتخاذ می شود.

به عنوان یک قاعده، تصمیمات توسط رئیس سازمان با توافق با مدیران ارشد و متخصصان به طور جمعی اتخاذ می شود. در اکثر شرکت ها این اتفاق می افتد. مدیر اختیارات موازی را تفویض می کند یا از تکنیک تأیید اجباری استفاده می کند که در اسناد اداری به صورت «موافق» آمده است. با تأییدیه های اجباری، مسئولیت تصمیم گیری های مهم تا حدی بر عهده مدیرانی است که چنین اختیاری را به عهده می گیرند. اختیارات موازی مسئولیت و حقوق مدیران را افزایش می دهد و تصمیم گیری جمعی می شود. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها از اختیارات همزمان برای کنترل هزینه های مالی استفاده می کنند و خریدهای بزرگ نیاز به دو یا سه امضای اجرایی دارند.

تصمیمات جمعی معمولاً در جلسات کاری و در حین کار کمیسیون ها توسط مدیران و متخصصان برجسته گرفته می شود. در چنین جلساتی قبلاً یک موازنه قدرت شناخته شده وجود دارد که به طور قابل توجهی بر نتیجه مدیریت و تصمیم گیری تأثیر می گذارد.

مثال:

مدیر یک شرکت حقوقی خارجی را برای ارائه مشاوره در مورد مسائل حقوقی استخدام کرده است.

تصمیمات جمعی (دموکراتیک).- اینها تصمیماتی هستند که توسط اکثریت کارکنان سازمان، به طور مشترک توسط گروه کاری یا یک گروه کوچک گرفته می شود. برخلاف تصمیمات کالجی، تصمیمات دموکراتیک بیان روشنی از اراده اکثریت اعضای گروه کاری، کوچک یا بزرگ است. چنین تصمیماتی از طریق رای گیری مخفی، با استفاده از روش های ارزیابی متخصص، به عنوان مثال، تکنیک گروه اسمی، تکنیک های حلقه ژاپنی گرفته می شود. استفاده از چنین روش هایی با انگیزه بالای کارکنان، استفاده از سبک رهبری دموکراتیک و فرهنگ سازمانی توسعه یافته و شفاف امکان پذیر است.

تصمیمات جمعی نیز زمانی اتخاذ می شود که مشکلات و مسائل مهمی که کل کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد مطرح شود.

مثال:

انتخاب مدیر با رقابت، معرفی سیستم جدید حقوق و دستمزد و ....

راه حل های مدیریت فردیاینها تصمیماتی است که به تنهایی توسط مدیر گرفته می شود. سازمان‌های کسب‌وکار کوچک دارای تعداد کمی سطوح مدیریتی و ریسک بالایی برای از دست دادن موقعیت رقابتی هستند. چنین سازمانی توسط یک کارآفرین هدایت می شود که مسئولیت کامل عملکرد بیشتر آن در شرایط ناپایدار بازار را بر عهده دارد. یک کارآفرین از واگذاری اختیارات مالی و سایر مسائل مهم به زیردستان خود می ترسد و به تنهایی تصمیم می گیرد. جنبه مثبت یک راه حل فردی ماهیت خلاقانه و خارق العاده آن است.

مضرات تصمیمات فردی زمانی ظاهر می شود که شخصیتی اقتدارگرایانه پیدا کنند. مدیر قدرت را غصب می کند، منابع را به صورت فردی مدیریت می کند، خط مشی پرسنلی سازمان را تعیین می کند و زیردستان را تحت فشار قرار می دهد. تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیر به تنهایی به سازمان اجازه می دهد تا مدتی در بازار باقی بماند و موفق باشد. با این حال، در آینده، سبک رهبری مورد استفاده رهبر، مانع توسعه سازمان می شود. یک رهبر باید بتواند مانور دهد و انعطاف پذیر باشد، از هنر تفویض اختیارات تصمیم گیری به سایر افراد سازمان استفاده کند.

مثال:

مدیر تصمیم گرفت بدون توسل به کمک یا همکاری کارمندان، مطالب ارائه را برای جلسه آماده کند.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت با توجه به معیار تازگی در شکل 1 ارائه شده است. 1.4.

برنج. 1.4 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس معیار تازگی

راه حل های معمولمطابق با برنامه موجود اتخاذ می شود، مدیر باید وضعیت را شناسایی کرده و مسئولیت شروع اقدامات خاصی را بپذیرد. اگر مدیر ناتوان باشد، نشانه های موجود از یک موقعیت خاص را اشتباه تفسیر کند، غیرمنطقی عمل کند، یا عدم تصمیم گیری نشان دهد، می تواند در اینجا مشکلات ایجاد شود. رهبری که موقعیت را به درستی درک می کند، نتیجه گیری درست می کند، هوشمندانه عمل می کند و پیامدها را کنترل می کند، به آنچه از او انتظار می رود دست می یابد. در این سطح، هیچ خلاقیتی لازم نیست، زیرا تمام مراحل از قبل تجویز شده است.

مثال:

کجا کامپیوتر را روی دسکتاپ قرار دهیم.

در راه حل های انتخابیمقدار معینی ابتکار و آزادی عمل مورد نیاز است، اما در حدود معین. تصمیمات انتخابی به این معنی است که مدیر شایستگی طیف وسیعی از راه حل های ممکن را ارزیابی می کند و سعی می کند اقداماتی را انتخاب کند که به بهترین وجه مناسب مشکل داده شده و مؤثرترین و اقتصادی ترین باشد.

اثربخشی بستگی به توانایی مدیر در انتخاب مسیر اقدام با بیشترین احتمال دارد و اینکه آیا قابل قبول، مقرون به صرفه و مؤثر است یا خیر.

مثال:

انتخاب (به جای توسعه یک سیستم جدید) انگیزه و انگیزه برای پرسنل.

راه حل های تطبیقیباعث ایجاد مشکلات می شود، زیرا در اینجا مدیر به دنبال راه حل جدیدی برای یک مشکل شناخته شده است، باید بتواند رویکرد معمول، اما منسوخ شده را نسبت به مشکل رها کند و یک راه حل خلاقانه ایجاد کند. موفقیت یک رهبر به ابتکار شخصی و توانایی او برای دستیابی به موفقیت در ناشناخته ها بستگی دارد. چنین راه حل هایی پاسخی را ارائه می دهند که می توانست قبلا وجود داشته باشد، اما به شکلی متفاوت. یک مدیر به دنبال راه حل جدیدی برای یک مشکل شناخته شده است.

مثال:

راه حل های نوآورانهپیچیده ترین هستند، مدیر نیاز به یافتن راه هایی برای درک مسائل کاملاً غیرمنتظره دارد و حل چنین مسائلی نیازمند ایده ها و روش های جدید، توانایی تفکر به روش های جدید، توانایی حل خلاقانه مشکل با بحث و استفاده از ایده های خلاقانه است. سایر متخصصان

یک مدیر باید قادر به درک مشکلات کاملاً غیرمنتظره باشد که حل آنها مستلزم توسعه تفکر مدیر در رابطه با شرایط متغیر است. این امکان وجود دارد که حل مشکلات پیچیده امروزی نیازمند ایجاد شاخه جدیدی از علم یا فناوری باشد.

توسعه یک رویکرد جدید (نوآورانه) برای سازماندهی و انجام تماس های کنفرانسی، به عنوان مثال، از طریق تلفن IP یا اسکایپ.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس محتوا در شکل. 1.5.

برنج. 1.5 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس محتوا

راه حل هایی با ویژگی های کمی، بر اساس روش های ریاضی و آماری پذیرفته می شوند. ارزیابی کیفیت و کارایی در این مورد ساده شده است، زیرا سطح به دست آمده با سطح برنامه ریزی شده مقایسه می شود.

مثال:

کاهش 5 درصد عیوب محصول نهایی.

راه حل هایی که کمی نیستند، ماهیت ذهنی دارند، زیرا توسط شخصیت سوژه دریافت کننده تعیین می شوند. ارزیابی کیفیت آنها پیچیده و کاملاً بحث برانگیز است، زیرا همچنین ذهنی است.

مثال:

انجام مراحل چرخش (بازآرایی) پرسنل شرکت

طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس درجه مقررات در شکل 1 ارائه شده است. 1.6.

برنج. 1.6 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس درجه مقررات

تصمیمات سیاستیباید انجام شود و به هیچ ابتکاری دلالت نمی کند. آنها یک رابطه واضح بین پارامترهای خاص و گزینه های راه حل خاص برقرار می کنند.

مثال:

اتخاذ تصمیم در خصوص ورود فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه شهرداری دستوری برای متولیان اجرای آن خواهد بود.

راه حل های جهت یابیتعیین گزینه های ممکن برای فعالیت های کارکنان در صورت وقوع شرایط خاص.

مثال:

این تصمیم راهنمایی برای کارگران بایگانی خواهد بود، زیرا به آنها می گوید که به زودی کار بسیاری از آنها مورد تقاضا نخواهد بود. در عین حال آموزش نیروهای متخصص برای کار با سامانه اطلاعات شهرداری را فراهم می کند.

مثال:

همین تصمیم برای دسته های مختلف مجریان می تواند راهنمایی، راهنمایی و توصیه باشد.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس سبک تصمیم گیری در شکل 1 ارائه شده است. 1.7.

برنج. 1.7 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس سبک تصمیم گیری

ماهیت توسعه و اجرای تصمیمات مدیریت به شدت به ویژگی های شخصی یک فرد بستگی دارد.

راه حل های متعادلپذیرفته شده توسط مدیرانی که نسبت به اعمال خود توجه و انتقاد دارند، فرضیه ها و آزمون های آنها را مطرح می کنند. آنها معمولاً یک ایده اولیه را قبل از تصمیم گیری فرموله می کنند.

مثال:

علیرغم شکایت برخی از اعضای تیم از سرپرست فوری آنها، مدیر عامل تحریمی را علیه وی اعمال نمی کند، زیرا معلوم شد که این شکایت ها شایعاتی است که عمدا پخش شده است.

تصمیمات تکانشیتوسط مدیرانی پذیرفته می شوند که به راحتی ایده های متنوعی را در مقادیر نامحدود تولید می کنند، اما قادر به آزمایش، شفاف سازی و ارزیابی صحیح آنها نیستند. بنابراین، تصمیمات به اندازه کافی مستدل و قابل اعتماد نیستند، آنها "به یکباره"، "به طور ناگهانی" گرفته می شوند.

مثال:

برکناری مدیری که شکایات تایید نشده زیردستانش علیه او وجود دارد.

راه حل های بی اثر- نتیجه یک جستجوی دقیق در آن‌ها، کنش‌های کنترلی و شفاف‌سازی بر تولید ایده‌ها غالب است، بنابراین تشخیص اصالت، درخشش و نوآوری در چنین تصمیم‌هایی دشوار است. آنها به کارکنان انگیزه ضعیفی برای اجرای آنها می دهند.

مثال:

انجام ممیزی داخلی

تصمیمات پرخطربدون توجیه دقیق اعمال توسط رهبری که به توانایی های خود اطمینان دارد پذیرفته می شوند. به طور معمول، چنین مدیرانی در قالب حمایت مداوم از مدیران برتر یا زیردستان، از حمایت خوبی برخوردارند. آنها ممکن است از هیچ خطری نترسند.

مثال:

تصمیم گیری های دقیقبا ارزیابی کامل مدیر از همه گزینه ها، رویکرد فوق انتقادی به تجارت و تعداد زیادی تأیید مشخص می شود. چنین تصمیمات مدیریتی در حل مشکلات مربوط به زندگی انسان و محیط زیست آنها مؤثر است.

مثال:

تصمیم به افزایش هزینه رفت و آمد وکیل شرکت پس از انجام کلیه تحلیل های ممکن از حضور و غیاب وی در جلسات مقدماتی دعاوی مختلف و پیامدهای این سفرها.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت با توجه به محتوای فرآیند مدیریت در شکل 1 ارائه شده است. 1.8.

برنج. 1.8 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس محتوای فرآیند مدیریت

راهکارهای اقتصادیمرتبط با سیستم مدیریت، برای افزایش بازده اقتصادی فعالیت‌های سازمان، سودآوری، بازپرداخت و نقدشوندگی دارایی‌ها ضروری است. بهترین نحوه مدیریت منابع، سودآور کردن شرکت، افزایش سود - اینها و سؤالات دیگر تصمیمات اقتصادی را با مدیر مواجه می کند.

تصمیمات مدیریت اقتصادی در این واقعیت آشکار می شود که توسعه و اجرای هر تصمیم مدیریتی مستلزم هزینه های مالی، مادی و غیره است. بنابراین هر تصمیم مدیریتی هزینه واقعی دارد.

اجرای یک تصمیم مدیریت موثر باید درآمد مستقیم یا غیرمستقیم را برای شرکت به همراه داشته باشد و تصمیم اشتباه یا تصمیمی که توسط زیردستان درک نشده باشد منجر به زیان و گاهی اوقات توقف فعالیت شرکت می شود.

مثال:

اگر مدیری تصمیم به اخراج یک کارمند سهل انگار بگیرد، ممکن است کارمندی به شدت آسیب ببیند و اگر اخراج نکند یا اقدامات دیگری انجام ندهد، ممکن است کل سازمان متضرر شود.

راه حل های اجتماعی- اینها تصمیماتی هستند که بر ساختار اجتماعی سازمان، پرسنل، فرهنگ سازمانی، جو و ارزش های مشترک تأثیر می گذارند. تصمیمات اجتماعی را می توان به بهینه سازی کار پرسنل، بهبود سیستم انگیزش و حمایت اجتماعی از کارکنان، تصویر سازمان در جامعه و اجرای ماموریت مرتبط دانست.

مثال:

افزایش دستمزدها، معرفی تجهیزات سازگار با محیط زیست، بهبود شرایط بهداشتی، تقویت الزامات ایمنی، حل و فصل اختلافات.

تصمیمات سازمانی- اینها تصمیمات مربوط به روش های مدیریت، راه های دستیابی به اهداف است. چنین تصمیماتی بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند مدیریت است.

ماهیت این است که پرسنل شرکت در این کار مشارکت دارند. برای کار مؤثر، تشکیل یک تیم کارآمد، تدوین دستورالعمل‌ها و مقررات، اعطای اختیارات، حقوق، وظایف و مسئولیت‌ها به کارگران، ایجاد سیستم کنترل، تخصیص منابع لازم از جمله اطلاعات، تأمین تجهیزات و فناوری لازم برای کارگران ضروری است. ، و دائماً کار خود را هماهنگ می کنند.

مثال:

کارگران را برای تکمیل کار، توزیع مجدد وظایف و اختیارات و برگزاری یک جلسه عمومی سازماندهی کنید.

راه حل های فنی- اینها تصمیمات عملیاتی هستند که برای اطمینان از فرآیندهای کار و تولید، تامین منابع، مواد و اطلاعات لازم ضروری هستند.

مثال:

نرم افزار را در یک بخش نصب کنید، یک دستگاه خراب را جایگزین کنید، هزینه های سفر را بپردازید، یک کارمند را به یک منطقه تولید مهم بفرستید.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت با توجه به روش تثبیت فرآیند مدیریت در شکل 1 ارائه شده است. 1.9.

برنج. 1.9 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت بر اساس روش تثبیت فرآیند مدیریت

تصمیمات مدیریت را می توان در بیان کرد در نوشتاربه عنوان اسناد اداری در قالب دستورات و دستورالعمل ها. مدیران تصمیمات کتبی را برای بررسی قانونی و متعاقباً برای اجرا ارائه می کنند.

مثال:

دستور استخدام کارمند جدید

در شرایط شدید، از فرم خوراکی استفاده می شود. عیب این روش این است که مجریان گاهی اوقات و نه همیشه آگاهانه، محتوا را تحریف می کنند و تصمیم را به شیوه خود تفسیر می کنند.

تصمیمات مدیریت شفاهیهمچنین دارای قدرت قانونی هستند و در صورتی که حداقل دو نفر این تصمیمات را شنیده باشند قابل تجدید نظر در دادگاه هستند.

تصمیمات شفاهی مدیریت در طول جلسات، کنفرانس ها و مکالمات تجاری رخ می دهد. جلسات و گفتگوها رویدادهای جمعی هستند (عمومی یا شامل طیف گسترده ای از شرکت کنندگان). گفتگوها بیشتر به صورت فردی یا با تعداد کمی از افراد جمع آوری می شود.

مثال:

دستور شفاهی برای تنظیم برنامه کاری در یک روز تعطیل

راه حل های الکترونیکیشامل ضبط تصمیمات در رسانه های الکترونیکی است. این روش به شما اجازه می دهد تا از تمامی قابلیت های فناوری های اطلاعات و ارتباطات استفاده کنید. پس از تصویب قانون فدرال شماره 149-FZ در 27 ژوئیه 2006 "در مورد اطلاعات، فناوری اطلاعات و حفاظت از اطلاعات"، روش الکترونیکی ثبت تصمیمات گسترده شد.

مثال:

ارائه اسناد مذاکره توسط مدیر به زیردستان از طریق ایمیل

در عمل شرکت ها، از نقطه نظر ثبت قانونی تصمیمات مدیریت، رایج ترین تصمیمات مدیریت کتبی است.

طبقه بندی تصمیمات مدیریت با روش پردازش اطلاعات در شکل 1 ارائه شده است. 1.10.

برنج. 1.9 - طبقه بندی تصمیمات مدیریت با روش پردازش اطلاعات

راه حل های الگوریتمیشامل رسمی سازی دقیق اجرای رویه ها و عملیات بر اساس قوانین، الگوریتم ها، فرمول ها و داده های آماری است.

مثال:

محاسبه بازده اقتصادی تولید جدید باید با استفاده از الگوریتم های توسعه یافته انجام شود.

اما در مدیریت همه چیز را نمی توان به صورت کمی سنجید. چیزی از نظر کیفی ارزیابی می شود. شما می توانید اطلاعات را بر اساس شهود، تعمیم ها، ایده ها، تجربه و تداعی ها پردازش و ارزیابی کنید. از طریق مکالمه، بحث و پرسیدن سوالات اصلی، می توانید اطلاعات جدیدی از مشتری یا شریک کسب کنید. چنین راه حل هایی نامیده می شوند ابتکاری.

مثال:

دریافت اطلاعات از شریک در مورد تخفیف های دریافتی روی کاغذ اداری از همان تامین کننده لوازم اداری.

2. فن آوری های هدف و پردازنده

پردازشگر کسب و کار مدیریت

فن آوری های هدف

ارائه نمونه هایی از کاربرد هر یک از فناوری های هدف چه در تجارت و چه در زمینه فعالیت های آموزشی و فوق برنامه در دانشگاه. برای هر منطقه حداقل دو مثال ارائه دهید.

فناوری های پردازنده

حداقل دو مثال از استفاده از هر فناوری پردازنده ارائه دهید.

فن آوری های هدف

فناوری های هدف، فناوری هایی هستند که بر اساس اولویت اهداف بر موقعیت ها هستند. فناوری‌های هدف، تصمیم‌ها را به جای حذف تأثیرات مزاحم، بر دستیابی به یک هدف متمرکز می‌کنند.

طبقه بندی فناوری های هدف در شکل 1 ارائه شده است. 2.1.

تکنولوژی نظارتیشامل صدور وظایف (اهداف، وظایف) برای اجرا، نشان دادن ابزار و محدودیت های احتمالی آنها، روش های توصیه شده و زمان تخمینی برای اجرای آنها است. این فناوری کنترل دقیق فرآیند نزدیک شدن به هدف را فراهم می کند.

حرفه ای بودن انجام یک کار با صلاحیت مدیر صادر کننده و انجام دهنده تعیین می شود. این به معنای کنترل دقیق بر پویایی مثبت فرآیند تکمیل کار است.

فناوری نظارتی می تواند به دو نتیجه اصلی منجر شود:

دستیابی به نتایج مثبت ملموس از فرآیند دستیابی به هدف؛

عدم دستیابی به نتایج مثبت قابل توجه در مدت زمان قابل قبول (آب پاشیدن).

فناوری نظارتی شامل توسعه هدف و استراتژی های مدیریت نهایی توسط مدیر با محدودیت احتمالی منابع مختلف (مادی، انسانی، مالی و غیره) است. در این صورت، هدف قطعاً محقق خواهد شد، اما در یک بازه زمانی که از قبل تعیین آن دشوار است. دستیابی به هدف تنها با کنترل دقیق داخلی یا خارجی بر پیشرفت فرآیند تحقق اهداف تعیین شده تضمین می شود.

زمان تکمیل هدف یا وظایف اجزای آن نباید دقیقاً مشخص شود (فرایند دستیابی به هدف خود مهم است).

ممکن است محدودیت قابل توجه و غیرقابل پیش بینی منابع (مالی، فناوری، مواد خام و غیره) وجود داشته باشد.

ماهیت نوآورانه و بلندمدت تحولات؛

زمان تخمینی برای دستیابی به هدف بیش از 1 سال است.

این فناوری مبتنی بر روش‌های آماری، نظریه مجموعه‌های فازی و تئوری توسعه راه‌حل‌ها در شرایط عدم قطعیت است. تالیف برنامه و نتایج به دست آمده متعلق به کارگردان و مجری است.

مثال:

نوشتن کتاب. تهیه و نگارش کار دانشجویی (پروژه پایان نامه، کار درسی و ...).

تهیه طرح کسب و کار.

فناوری ابتکار-هدفمبتنی بر صدور وظایف بدون تعیین ابزار و روش اجرای آنها است و برای مجری ابتکاری و حرفه ای طراحی شده است.

فناوری ابتکار-هدف شامل توسعه توسط مدیر فقط هدف نهایی کار برای یک کارمند یا بخش و همچنین مهلت تکمیل است، بدون اینکه مکانیسم دستیابی به آن را مشخص کند. در این صورت ممکن است به دلایلی به هدف نرسید، در بازه زمانی مقرر یا زودتر به آن رسید و یا خارج از مدت تعیین شده محقق شود.

فناوری ابتکار-هدف، زمینه زیادی برای تصمیم گیری های ابتکاری زیردستان می دهد.

شرایط اساسی استفاده از این فناوری:

کارکنان سازمان یا بخش آن بیش از 10 نفر نباشد.

مدت زمان لازم برای تکمیل تکلیف نباید از یک ماه از تاریخ صدور آن تجاوز کند.

حرفه ای بودن بالای کارکنان یا اعتماد زیاد به آنها از طرف مدیر؛

تولید کالاها، خدمات، اطلاعات یا دانش جدید؛

وجود روابط غیررسمی پایدار در تیم.

حرفه ای بودن کار توسط صلاحیت های انجام دهنده تعیین می شود و صلاحیت های مدیر نقش ثانویه دارد. تکنولوژی دستیابی به هدف را تضمین نمی کند.

مثال:

در فرآیند تکمیل وظیفه محول شده توسط مدیر به کارمند، متخصص از کار کناره گیری کرد که منجر به کاهش چشمگیر منابع لازم شد.

برای کاهش بیماری‌های شغلی، مدیریت شرکت تصمیم گرفت فناوری‌ای را خریداری کند که از آزبست به عنوان پرکننده برای بلوک‌های ساختمانی استفاده نمی‌کند، در حالی که آنها تصمیم گرفتند ساخت یک ساختمان فناوری جدید را "انجماد" کنند.

فناوری هدفمند نرم افزاریاغلب در سازمان ها استفاده می شود. این شامل صدور وظایف (اهداف، وظایف) برای اجرا، نشان دادن ابزار، روش ها و زمان اجرای آنها است؛ دستورالعمل هایی در مورد کنترل خارجی یا داخلی حالت های میانی این اجرا وجود دارد.

حرفه ای بودن انجام یک کار با صلاحیت مدیری که وظیفه را صادر کرده است تعیین می شود و صلاحیت های مجری نقش ثانویه ایفا می کند. فناوری هدفمند نرم افزاری معمولاً دستیابی به هدف را تضمین می کند.

استفاده از فناوری هدفمند نرم افزاری می تواند به سه نتیجه اصلی منجر شود:

دستیابی به هدف در یک چارچوب زمانی معین با انحراف قابل قبول از مقادیر میانی داده شده؛

دستیابی به هدف در یک چارچوب زمانی معین با انحرافات قابل توجه از مقادیر میانی مشخص شده؛

شکست مداوم در دستیابی به یک هدف در یک بازه زمانی معین.

این فناوری شامل توسعه اهداف مدیریتی، ابزارها و روش‌های اجرای آنها و همچنین زمان‌بندی و وضعیت‌های ارزش‌های فرآیند میانی است. در صورت عدم دستیابی به هر مقدار میانی، منابع اضافی برای اجرای آن تخصیص داده می شود و اگر مقدار میانی داده شده بیشتر از مقدار برنامه ریزی شده باشد، بخشی از منابع به سایر نیازها منتقل می شود و هدف در بازه زمانی تعیین شده محقق می شود.

فناوری هدف برنامه مبتنی بر دانش مدرن، روش‌های اقتصادی و ریاضی و فناوری‌های اطلاعاتی است.

شرایط اساسی استفاده از این فناوری:

اطمینان و در دسترس بودن منابع مدیریت و تولید؛

جدایی مدیریت و تولید به وضوح بیان شده است.

حجم زیادی از رویه ها، موقعیت ها و راه حل های استاندارد.

مثال:

هنگام ایجاد یک پلت فرم سیاسی برای یک سازمان سیاسی که در آن رهبر آن ایدئولوگ و هدایت کننده مجموعه ای از فعالیت ها است. در این مورد، صلاحیت های مجری نقش ثانویه ایفا می کند و حرفه ای بودن کار با صلاحیت مدیری که وظیفه را صادر کرده است تعیین می شود.

به عنوان مثال، توسعه و اجرای برنامه هدف فدرال "مرز ایالتی فدراسیون روسیه"

فناوری های پردازنده

برای اجرای موفقیت آمیز، هر فناوری هدف برای توسعه تصمیمات مدیریت، مجموعه ای از فناوری های پردازشگر خاص خود را دارد که مکانیزم پیاده سازی فناوری های هدف را نشان می دهد.

پردازنده ها شامل شش فناوری کنترل هستند (شکل 2.2 را ببینید).

برنج. 2.1 - طبقه بندی فناوری های هدف

فناوری مدیریت مبتنی بر نتایجبر اساس اولویت نتایج نهایی بر برنامه ریزی و پیش بینی. عملکرد اصلی که توسط مدیران انجام می شود، هماهنگی (تعدیل) اقدامات و تصمیمات بسته به نتایج به دست آمده است.

این فناوری برای سازمان ها یا بخش های متوسط ​​و کوچک به خوبی اجرا می شود که در آنها:

زمان بین تصمیم گیری و نتیجه اجرای آنها حداقل است (ساعت، چند روز).

هیچ مشکل غیرقابل حلی در دستیابی سریع منابع مورد نیاز یا بازگرداندن منابع بی ادعا وجود ندارد.

حرفه ای بودن رئیس سازمان یا مدیر پروژه بسیار بالا است.

ماهیت تولید عمدتاً مکانیزه است.

اساس این فناوری یک طرح تجاری و تحولات برای تصمیم گیری مدیریت در شرایط عدم قطعیت های احتمالی است. مشخص است که ضروری ترین عوامل برای توسعه یک تصمیم مدیریت موثر یا ناشناخته هستند یا دقیقاً غیرقابل تعیین هستند.

این فناوری در بین سایر فناوری ها ارزان ترین است، زیرا نیازی به توسعه برنامه های دقیق و محاسبه بودجه برای اجرای راه حل ها ندارد.

مثال:

1. حل و نوشتن کار مستقل برای امتحان.

برنامه ریزی گزارشی از حجم فروش سالانه محصولات (خدمات).

فناوری مدیریت بر اساس نیازها و علایقبر اساس اولویت روابط بین فردی بر سایر ابزارها و روش ها برای ایجاد تعامل بین کارکنان شرکت کننده در اجرای هدف است.

تعامل بین مدیر و زیردستان هنگام اجرای این فناوری تنها زمانی رخ می دهد که تأثیر آن بر نیازها و علایق مدیر و زیردستان تأثیر بگذارد. همه گزینه های دیگر منجر به مقاومت افراد زیردست می شود.

این فناوری به طور موثر در سازمان های بزرگ و متوسط ​​در مناطق کوچک (شهرها، شهرک ها و غیره) پیاده سازی می شود، جایی که فعالیت های سازمان به طور قابل توجهی بر زیرساخت های شهرداری تأثیر می گذارد.

تعداد پرسنل درگیر در این فناوری محدود نیست. عملکرد اصلی که توسط مدیران انجام می شود برنامه ریزی و سازماندهی تعامل بین شرکت کنندگان در فرآیند کار است؛ نتیجه مثبت تضمین شده است.

مثال:

ایجاد یک شرکت در شهرها و شهرهای با صنعت نساجی توسعه یافته که در آن یک سازمان بزرگ به تعدادی از شرکت های خدماتی کوچکتر حیات می بخشد.

افتتاح کتابخانه شهری جدید در مکانی که حمل و نقل عمومی وجود ندارد

فناوری را از طریق بررسی ها و دستورالعمل های مداوم کنترل کنیدبر اساس اولویت کنترل و مدیریت دقیق پرسنل بر سایر ابزارها و روش ها برای ایجاد تعامل بین کارکنان شرکت کننده در اجرای هدف است. کنترل و مدیریت دقیق با این واقعیت توجیه می شود که در این حالت فرد نیازهای خود را برای ابراز خود، خودنمایی، ثبات و نظم بهتر درک می کند.

این فناوری به طور موثر در سازمان‌های کوچکی که در آن‌ها اقتدار و حرفه‌ای بودن مدیر بدون تردید است، به‌ویژه در سازمان‌های دانش‌بر جدید، مؤسسات آموزشی یا در شرکت‌هایی که مشاور-مدیران به صورت قراردادی کار می‌کنند، پیاده‌سازی می‌شود.

مثال:

1. انجام تست، تایید صلاحیت، امتحانات، آزمون دانش دانش آموزان توسط معلم.

رقص برای نمایش. در این حالت رهبر گروه (طراح رقص) مرجعی است که هر حرکت رقصنده (بازیگر) را تنظیم و کنترل می کند.

کنترل تکنولوژی در موارد استثناییبر اساس اولویت حرفه ای بودن مجریان یا فناوری تولید اثبات شده و به خوبی اجرا شده بر سایر ابزارها و روش ها برای انجام موفقیت آمیز وظایف محول شده یا انتخاب شده است.

این فناوری به طور موثر در سازمان‌های کوچکی که یا با استفاده از فناوری کاملاً تنظیم‌شده یا در سازمان‌هایی با ساختار مدیریت اعتماد (عملکردی) کار می‌کنند، اجرا می‌شود.

در این ساختار، مدیر در کارکردهای اداری در تمامی حوزه‌های فرآیند تولید تأثیر خطی می‌گذارد و در کارکردهای اقتصادی، فناوری و غیره کمک‌های لازم را به زیردستان و همکاران ارائه می‌کند. رهبر در موقعیتی قرار دارد: برابر در میان برابران. همچنین پیمانکار می تواند بخشی از کار خود را به سطح پایین تری منتقل کند و در رابطه با او به عنوان مدیر خط و مشاور عمل کند.

مثال:

1. حسابدار دستورات حسابدار ارشد را برای تهیه و ارائه گزارش به مدیر مؤسسه انجام می دهد.

معلم دانش آموز را مأمور برگزاری یک درس آزاد می کند.

فناوری کنترل مبتنی بر "هوش مصنوعی"مبتنی بر اولویت عمل اثبات شده، آمار و روش های نوین اقتصادی و ریاضی است که در قالب پایگاه های دانش یا پایگاه های اطلاعاتی با استفاده از فناوری های نوین رایانه ای اطلاعات پیاده سازی شده است.

این فناوری به ویژه برای هر سازمانی با حجم زیادی از رویه های پیچیده استاندارد مؤثر است.

مثال:

فیلتر کردن ایمیل با استفاده از کامپیوتر در این صورت، ابتدا مهمترین نامه ها برای رسیدگی به رئیس شرکت ارائه می شود.

حفظ گزارش پیشرفت دانشجویان در دانشگاه ها.

فن آوری مدیریت بر اساس فعال سازی فعالیت های پرسنلبر اساس اولویت انگیزه ها و پاداش ها برای کارمند بر سایر روش ها و روش ها برای انجام موفقیت آمیز وظایف تعیین شده یا انتخاب شده است. هنگامی که بهره وری نیروی کار و کیفیت محصولات عمدتاً توسط خلق و خوی، روانشناسی و سلامت کارگر و همچنین جو روانی-اجتماعی در تیم تعیین می شود، در تولید عمدتاً دستی مؤثر است. تعداد کارمندان نامحدود است. فناوری نیاز به سیستمی برای نظارت بر تأثیر انگیزه‌ها و پاداش‌ها بر فعالیت‌های هر کارمند یا تیم دارد.

این فناوری بر ارضای نیازها و علایق کارکنان نه مستقیماً از سوی مدیر، مانند فناوری مدیریت بر اساس نیازها و علایق، بلکه از طریق تصمیمات خود کارمند تأثیر می گذارد. فناوری به سطح بالایی از آموزش حرفه ای متخصصان منابع انسانی نیاز دارد.

مثال:

ایجاد انگیزه در کارمند با دادن یک وظیفه مسئول یا پرداخت پاداش به صورت نقدی و (یا) کالایی.

مقاله نویسی، مطالعه مستقل ادبیات آموزشی به عنوان انگیزه دانشجو برای دریافت نمرات نهایی خودکار برای ترم (سال).

فهرست ادبیات استفاده شده

1.آبروتینا M.S.، Grachev A.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت. - م.: انتشارات "کسب و کار و خدمات"، 2010. - 256 ص.

2.Baldin K.V.، Vorobiev S.N.، Utkin V.B. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - م.: داشکوف و ک، 2007. - 496 ص.

.باتریک آر. تکنیک های اتخاذ تصمیمات مدیریت موثر: کتاب درسی. - ویرایش دوم - سن پترزبورگ: پیتر، 2010. - 416 ص.

.Vertakova Yu.V.، Kozyeva I.A.، Kuzbozhev E.N. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - M.: KnoRus، 2009. - 352 ص.

.Vertakova Yu.V. تصمیمات مدیریت: توسعه و انتخاب: کتاب درسی. - M.: KNORUS، 2010. - 422 p.

.گارکوشا ن.م. مدل ها و روش های تصمیم گیری در تحلیل و حسابرسی: کتاب درسی / ویرایش. N.M. گارکوشی، او.و. تسوکانوا، O.O. گوروشانسکایا. - ویرایش دوم - ک.: دانش، 1391. - 591 ص.

.گلوبکوف E.P. فناوری تصمیم گیری مدیریت: کتاب درسی. - م.: دلو، 2010. - 544 ص.

.Zlobina N.V. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - تامبوف: TSTU، 2007. - 80 ص.

.کوکورووا T.A. تجزیه و تحلیل سیستم رویه های تصمیم گیری. - م.: صنعت چوب، 2009. - 290 ص.

.لیتوک بی.جی. توسعه تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش سوم - م.: دلو، 2011. - 288 ص.

.لیتوک بی.جی. توسعه راه حل مدیریت - چاپ چهارم، برگردان - م.: دلو، 2012. - 392 ص.

.Mashchenko V.E. حاکمیت شرکتی سیستماتیک: کتاب درسی. - م.: سیرین، 2013. - 251 ص.

.Raizberg B.A.، Lozovsky L.Sh.، Starodubtseva E.B. فرهنگ لغت اقتصادی مدرن. - ویرایش پنجم، بازبینی شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2007. - 495 p.

.اسمیرنوف E.A. توسعه تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش دوم، اضافه کنید. - م.: 2012. - 271 ص.

.اسمورچکوف A.V. توسعه تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - قسمت 2. - بریانسک: BSTU، 2011. - 44 ص.

.تراوین وی. تهیه و اجرای تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - م.: دلو، 2008. - 80 ص.

.فتخوتدینوف R.A. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش پنجم - M.: INFRA-M، 2008. - 314 p.

.Shemetov P.V.، Radionov V.V.، Cherednikova L.E.، Petukhova S.V. تصمیمات مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش دوم، اضافه کنید. و تجدید نظر - M.: Omega-L، 2012. - 400 p.

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.