Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители

Резюме

Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.

Цели оценки руководителей таковы:

• стимулировать каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;
• обеспечить каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития — личного и профессионального.

Менеджеров оценивают по трем уровням:

1) результат работы отдела, управления или департамента;
2) управление персоналом;
3) междисциплинарное управление.

Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.

По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

1. Оценка руководителей, ориентированная на результат

Общая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:

• заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;
• создать базу для развития:
• каждого руководителя: лично и профессионально;
• руководящего состава (группы) в целом.

Ориентированная на результат оценка менеджеров — эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:

• целями каждого подразделения и организацией в целом;
• результатами и управлением кадрами;
• развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

Ориентированная на результат оценка руководителей — систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:

• чего ожидают от меня как руководителя?
• насколько я соответствую этим ожиданиям?
• как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Ответы на эти вопросы — важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.

Целевая группа

Целевая группа данной методики — руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.

Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) — т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

Тем не менее данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.

Предпосылки

Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой государственной организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.

Тем не менее практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Задачи руководителей меняются!

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем — так же, как изменяется культура и общество.

Однако несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Внешние требования

Современное общество предъявляет большие требования к руководителям государственного сектора в части:

• производительности и эффективности;
• ориентации на услуги и пользователя (потребителя);
• инноваций;
• гибкости;
• способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
• интернационализации (международных связей).

Внутренние требования

В последние годы растут требования и внутри организаций.

Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

• определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;
• мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;
• делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;
• способность профессионально вести дискуссии и споры;
• вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

2. Оценка по трем аспектам

Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:

Краткое резюме по трем группам параметров Группа 1: результаты работы отдела Результаты работы отдела — основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение — это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению. Группа 2: управление персоналом Эффективное управление персоналом — средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми — один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат. Группа 3: междепартаментское управление Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Диалог как основа оценки результатов

Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

План развития

В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

В следующем разделе описывается содержание всех трех направлений. В пунктах 5 и 6 излагается, как оценка, ориентированная на результат, осуществляется на практике.

Кто участвует в оценке деятельности руководителя?

Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные — путем использования анкет.

При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.

Участники также обозначены в схеме ниже. Пункты 5 и 6 рассматривают участие руководителей и сотрудников с практической точки зрения.

Кто участвует в оценке трех аспектов?	Непосредственный руководитель менеджера и сам менеджер	Сотрудники	Группа руководителей
Результаты работы подразделения	Оценивается на основе поставленных целей
Управление персоналом	Оценивается на основе: 1) оценки персонала 2) соглашения по главным направлениям (приоритетам) 3) собственной оценки руководителя	Заполняют анкету, отвечая на вопросы о своем руководителе
Междепартаментское управление	Оценивается на основе: 1) соглашения по главным направлениям (приоритетам) 2) собственной оценки	Заполняют анкету, отвечая на вопросы о всей группе руководителей	1) обсуждает результаты оценки персоналом всей группы руководителей в целом 2) согласовывают приоритетные направления для группы руководителей

План развития

По результатам оценки и дискуссии об определении целей руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок — в целом.

Следующие пункты содержат описание каждой из трех групп факторов.

3. Как определить цели, ориентированные на результат

Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач.

После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:

• что нужно получить в результате? (описание целей);
• каковы необходимые условия?
• как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?

Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, напр. количество рассмотренных дел, количество рассмотренных дел на одного сотрудника, среднее время обработки дел определенного вида.

В других сферах может не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем устанавливать соответствующие цели и оценивать степень, до которой эти цели реализованы.

В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина "ориентир на цели", которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально конкретные требования к результатам или целям. В большинстве организаций этого можно достичь через процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.

Цели: немногочисленные, но важные

Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных.

Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.

Направление №1: результаты подразделения

Результаты подразделения (бюро, департамента, группы, отдела) подразумевают результат деятельности отдела. Различные организации используют различную терминологию для названия (обозначения) результатов, например: услуги, продукт, рассмотренные дела, решения и пр.

Выбор приоритетных областей

Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или задач, которые будут наиболее важными для рассматриваемого подразделения и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителя. Это возможно только в том случае, если руководитель — как правило, через своих подчиненных — имеет значительное влияние на выработку результатов.

Определяя требования в виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны — "развития".

Государственные организации значительно отличаются друг от друга, и результаты их деятельности могут быть самыми разными. Поэтому каждая организация должна определить для себя свои цели в виде результатов и методов их измерения.

Многие из этих примеров формулировки целей широко известны, так как они могут использоваться для описания объема чего-либо. Однако они должны дополняться описанием уровня качества, конечных сроков и используемых ресурсов, без чего они не имеют смысла.

При описании уровня качества могут возникнуть трудности, но исключить его невозможно. Должен ли уровень качества оставаться прежним, повыситься или понизиться? Если да, то насколько он должен повыситься/понизиться?

Измерение степени удовлетворения пользователя (потребителя) — важный элемент оценки качества услуги или продукта.

Качество может также относиться и к требованиям, предъявляемым к рассмотрению документов/дел, напр. в связи с обеспечением прав граждан или требованием справедливого и равного решения по рассматриваемым делам.

Согласованные показатели и условия формулируются и регистрируются в использующихся в процессе оценки документах по результатам:

Для того, чтобы проводимая оценка была максимально ясной, добавляются необходимые комментарии и детали (пояснения).

Направление №2: управление персоналом

Управление персоналом — всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития/нововведений и информации/коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

В следующем разделе управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов. В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего прядка — в нижнем.

Управление персоналом: 6 элементов

1-й элемент. Результат: цели и требования

Одна из важнейших задач руководителя — определять перспективу всей деятельности, т.е. формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем/степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

2-й элемент. Лидерство, принятие решений и делегирование

Задача руководителя — постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

От руководителя также требуется способность передавать/делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников.

Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

3-й элемент. Развитие и нововведения

Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.

4-й элемент. Информация и коммуникация

В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными! В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

5-й элемент. Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения).

Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте — предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя — развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными.

Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

6-й элемент. Развитие персонала

Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. В большинстве государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки.

Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.

Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных должно прежде всего происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Как измерить (оценить) управление персоналом?

Как необходимо выбрать метод измерения результатов в приоритетных областях работы подразделения, не менее важно найти и применить метод оценки того, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом.

Лучший метод — опрос подчиненных конкретного руководителя.

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером.

В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые по их мнению являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10.

Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем — в план развития руководителя.

Практическое участие сотрудников в этом процессе более детально описано в пунктах 4 и 5.

Отрывок из анкеты по управлению персоналом:

1. О целях и требованиях Насколько вы удовлетворены или не удовлетворены работой своего руководителя по следующим направлениям:	Очень удовлетворен	Удовлетворен	Ни да, ни нет	Не удовлетворен	Очень не удовлетворен	Отметьте 3 наиболее важных утверждения
1.1 Определение целей работы подразделения
1.2 Представление целей подразделения на основе общих целей организации
1.3 Разъяснение целей подразделения и их значения для работы каждого сотрудника

Направление №3: междепартаментское управление

Для руководителя недостаточно демонстрировать хорошие результаты только в управлении персоналом. Он/она должен вносить свой вклад и в общую работу организации. Ниже перечислены 6 сфер, в которых руководитель может способствовать развитию организации в целом через междепартаментское управление.

Цели и стратегии организации

От руководителя ожидается конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации. Также от него/нее ожидают действий, отражающих единство утвержденных целей и стратегий.

Развитие и нововведения

От руководителя ожидают вклада в общее развитие и обновление организации, например, путем предложения инновационных продуктов или услуг, процедур, процессов, коммуникации и пр., путем непосредственного участия или управления работой по развитию, а также путем предоставления кадровых ресурсов для ее совместного осуществления.

Качество, пользователи и имидж

Руководитель должен вносить свой вклад в развитие и поддержание высокого уровня качества и услуг в заданных рамках, а также в хорошие и конструктивные взаимоотношения между организацией и пользователями, или группой влияния.

Сотрудничество в руководящей группе

Руководитель должен вносить свой вклад в хорошее функционирование руководящей группы. Чтобы достичь этого, каждый руководитель должен действовать активно и конструктивно в тесном сотрудничестве с коллегами, а также нести часть ответственности за повседневную работу организации и управление ею.

Корпоративная культура и рабочий климат

Группа руководителей играет существенную роль в развитии корпоративной культуры. От каждого руководителя ожидается участие в создании хорошей (позитивной) корпоративной культуры с соответственными четкими и видимыми ценностями, взглядами и нормами.
В повседневной работе организации руководитель должен взять на себя персональную ответственность за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом.

Использование ресурсов

Руководитель должен вносить свой вклад в подобающее использование совокупных ресурсов организации, т.е. таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации.

Более того, руководитель несет часть ответственности за экологически безопасное использование названных ресурсов.

Оценка междепартаментского управления

Междепартаментское управление имеет отношение как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.

1. Междепартаментское управление в руководящей группе

"Междепартаментское управление" по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.

На практике вопросы, связанные с " удовлетворительной оценкой работы группы руководителей", рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом.

После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно.

Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого — выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.

2. Оценка вклада отдельных руководителей

Вклад каждого руководителя в "междепартаментское управление" оценивается так же, как и два других аспекта — непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.

В пунктах 6 и 7 эти два аспекта рассматриваются более подробно.

4. Практическое внедрение оценки, ориентированной на результат

В следующем разделе описывается процесс, который должны пройти все организации, прежде чем они будут готовы проводить оценку руководителей, ориентированную на результат.

В пункте 5 описана стандартная схема проведения оценки, ориентированной на результат.

Принятие цели руководящей группой

Руководящая группа должна детально обсудить планируемый результат описываемой оценки в организации. Необходимо, чтобы руководители пришли к согласию по поставленной цели и приступили к процессу в духе конструктивизма.

Согласие сотрудников на участие

У комитета, представляющего интересы работников (или представителей профсоюза, если указанного комитета в организации нет), должна быть возможность рассмотреть вопрос участия персонала в оценке того, как осуществляется управление кадрами отдельными руководителями или всей руководящей группой.

Комитет, представляющий интересы работников, или представители профсоюза должны иметь возможность обсудить вопросы анонимности, работы с анкетами и выдачи рекомендаций.

Уровень притязаний

Организации, не имеющие опыта работы с управлением в общих рамках или иным подобным типом управления, могут счесть целесообразным пошаговое внедрение управления, ориентированного на результат.

Первый шаг — постановка целей соответственно тем результатам, которых требуется достичь подразделению/отделу/департаменту, а затем — оценка реализации этих целей.

Следующий шаг — прибавить аспект "Управление персоналом" и "Междепартаментское управление".

Адаптация концепции

Понятие оценки, ориентированной на результат, охватывает наиболее важные требования из предъявляемых к руководителям. Но эффект оценки будет наибольшим тогда, когда для участвующих сторон оценка, ориентированная на результат, является неотъемлемой частью остальных инструментов управления в организации.

Это можно сделать, например, таким способом: конкретная организация утверждает концепцию, например, используя собственные концепции с добавлением прочих аспектов, и подчеркивая единство с другими методами управления и инструментами, использующимися в организации (см. также пункт 9).

Организация также может использовать эту концепцию в такой форме с самого начала. Анкеты могут, разумеется, быть уточнены и переработаны при необходимости, когда уже будет наработан некоторый опыт. В большинстве организаций представленная концепция может быть использована без изменений.

В любом случае хорошим началом процесса было бы позволить руководящей группе (или комитету, представляющему интересы работников) обсудить, что именно понимается под хорошим (качественным) управлением в связи с понятиями "управление персоналом" и "междепартаментское управление" в рассматриваемой организации.

Правила игры

Следует прийти к соглашению о том, как на практике должна происходить оценка, ориентированная на результат, и что должно произойти после. Следует также достичь согласия и найти решения по вопросам этики (см. пункт 7).

Возможная связь с присуждением компонентов заработной платы, зависящих от успеха деятельности.

Эта концепция разрабатывалась безотносительно к вопросу выплаты заработной платы в зависимости от успеха работы руководителя. Конечно, должна быть связь на общем уровне между оценкой деятельности, ориентированной на результат, и компонентами оплаты труда, зависящими от успехов сотрудников.

Если оценка руководителей, ориентированная на результат, включается в основу для принятия решений по таким компонентам оплаты труда, то должен быть разрыв по времени между оценкой и диалогом о постановке задач/целей, и присуждением оплаты в зависимости от результатов деятельности.

Это нецелесообразно, да и неправильно, если разговор о результатах и новых целях перерастает в переговоры/торговлю о заработной плате.

5. Оценка, ориентированная на результат, на практике

1). Объявление группы руководителей о начале проведения оценки

Группа руководителей должна объявить в организации о начале очередного процесса оценки — например, к концу финансового года. Комитет представителей сотрудников информируют о целях и основных мероприятиях процесса.

Руководство должно обеспечить стопроцентную информированность внутри руководящей группы о распределении обязанностей по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов, результатов собеседований и пр.

2). Сотрудники проинформированы

Группа руководителей устанавливает конечный срок заполнения анкет сотрудниками и информирует о нем. В то же время сотрудники получают подробную информацию о работе с анкетами:

• Когда и кому будут розданы формы-анкеты? (решение об участии студентов-практикантов, работающих на неполную ставку и пр.)
• Когда следует сдать формы-анкеты и кому?
• Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет?
• Вопрос анонимности
• Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам?
• Когда сотрудники получат информацию о "междепартаментском управлении"?

3). Сотрудники заполняют формы-анкеты

Анкеты передаются сотрудникам вместе с объяснением, как следует заполнять эти анкеты и к какому сроку. Вопрос анонимности и крайнего срока оценки со стороны руководителя также должен быть прояснен.

4). Обработка анкет

Анкеты обрабатываются, например, в собственном подразделении по развитию персонала. Если сотрудникам обещана анонимность, очень важно эту анонимность сохранить в течение всего процесса.

Это означает, что не должно быть никакой возможности установить личность отвечавшего на вопросы — ни из кажущихся анонимными примечаний, ни отпечатанных личных комментариев или других подобных источников.

Следовательно, необходимо тщательно продумать, в какой форме участвующие лица получат результаты. Также должна быть предварительная договоренность об уничтожении самих анкет, после того, как по ним составлено резюме.

В большинстве случаев руководитель может получить сводный документ с ответами на каждый вопрос, классифицированными по категориям.

Если поощрялось изложение сотрудниками личных комментариев на анкетах, они должны распространяться в такой форме, которая обеспечит их анонимность, если это было обещано в самом начале.

Более подробно о форме отчетности см. раздел 6 "Собеседования по оценке и определению целей.

5). Представление результатов

Результаты каждого руководителя в сфере управления персоналом передаются соответственному руководителю, и по возможности — руководителю высшей инстанции в организации, в зависимости от существовавшей изначально договоренности.

6). Соглашения об интервью по оценке и постановке целей

Все вышестоящие руководители согласовывают время интервью по оценке и постановке целей с подчиняющимися им руководителями. Время определяется таким образом, чтобы обе стороны успели подготовиться.

Руководитель по желанию может в качестве элемента подготовки обсудить со своими подчиненными результаты их работы и желательные приоритеты будущих задач.

6. Собеседование (диалог) по оценке и постановке целей

Собеседование или диалог между руководителем и его/ее вышестоящим руководством состоит из двух главных пунктов, один из которых относится к прошлому, а второй — к будущему:

• оценка результатов, полученных за прошедший период, по всем трем аспектам;
• определение областей целей/результатов на грядущий период по трем аспектам.

Эти аспекты рассматриваются по очереди.

Аспект 1: результаты деятельности отдела/подразделения

Оценка полученных результатов

Две стороны обсуждают полученные результаты в свете целей, предусматривавшихся на рассматриваемый период. Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 — отлично
4 — очень хорошо
3 — хорошо
2 — недостаточно
1 — плохо (без видимых результатов)

Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определялись цели. В общую оценку следует включить промежуточные.

Смысл приведенной выше шкалы состоит в том, чтобы заставить стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив определенный балл, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Оценка состоит из последующего обоснования и аргументации выбранного уровня/балла. Например: почему вы считаете эту цель "недовыполненной"?

Если две стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательный вердикт будет вынесен вышестоящим руководителем.

Результаты/цели на следующий период

На базе оценки полученных результатов две стороны обсуждают будущие задачи подразделения. Согласовываются новые цели на следующий период.

Выбираются от 2 до 5 приоритетных областей с соблюдением равновесия между текущими делами и направлением развития.

По каждой области обсуждаются следующие пункты:

1. Чего следует достичь?
2. Каков должен быть объем/охват?
3. Какие крайние сроки следует установить?
4. К какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
5. Какие ресурсы необходимы для этого?
6. Какие еще необходимы предпосылки?

При необходимости могут быть установлены дополнительные требования и критерии успеха в выполнении задач.

Соответствующие пометки делаются на форме/анкете №1 "Результаты подразделения" (приложение).

Далее вы найдете несколько примеров того, как могут быть схематически описаны конкретные цели в рамках области. Это описание не следует рассматривать как ключ к верным результатам. Удовлетворительное описание целей можно дать только в том случае, если они четко связаны с реальностью.

После того, как руководители проработают несколько лет с ориентированной на результат оценкой деятельности и приобретут определенный опыт, их умение формулировать цели улучшится.

Пример №1

Чего необходимо достичь?	До какой степени?	Крайние сроки/ временные рамки	Уровень качества	Ресурсы	Прочие условия/ предпосылки	Оценка
Сокращение времени обработки дел ……	Среднее время обработки должно быть сокращено на 15% с 40 до 34 рабочих дней	Первое сокращение на 5% должно быть получено к 1 июня. Следующие 10% — не позднее 1 ноября.	Уровень качества не должен быть снижен, что означает, что допустимое количество обжалований/ ошибок не должно быть выше х%	Без изменений. Тем не менее в период до 1 июня подразделение может уделять меньше внимания междепартаментскому проекту…..	План и процедура должны быть представлены начальнику подразделения на утверждение до 2 февраля.

Пример №2

Чего необходимо достичь?	До какой степени?	Крайние сроки/ временные рамки	Уровень качества	Ресурсы	Прочие условия/ предпосылки	Оценка
Разработка нового метода ………	Новый метод расчета …….. на следующих условиях ……. должен быть создан.	Проект предложения должен быть представлен руководству не позднее 1 мая. Окончательное предложение должно быть представлено не позднее чем через 3 месяца после утверждения проекта руководством.	В процессе разработки необходимо консультироваться с наиболее важными группами влияния, чтобы обеспечить приемлемость окончательного варианта предложения в связи с последующим запросом.	Без изменений.

Пример №3

Чего необходимо достичь?	До какой степени?	Крайние сроки/ временные рамки	Уровень качества	Ресурсы	Прочие условия/ Предпосылки	Оценка
Сокращение срока ожидания по ……	Срок ожидания амбулаторного лечения …….. должен быть сокращен с 12 до 10 недель.	Срок ожидания должен быть сокращен до 11 недель к 1 июня и до 10 недель к 1 октября.	Качество лечения не должно снижаться, напр. считается допустимым максимум х% повторных обращений пациентов.	Без изменений.	Сокращение сроков должно произойти благодаря реорганизации порядка работы.

Расстановка приоритетов:

В связи с согласованием требований к результатам иногда имеет смысл переопределить приоритетность поставленных задач. Перестановка приоритетов может подразумевать сокращение иных задач или переопределение уровня притязаний в решении определенных задач.

Аспект 2: управление персоналом

Оценка этой стороны деятельности, данная руководителю его подчиненными, представляет отличную основу для обсуждения сильных и слабых мест руководителя. Приложение 1 дает пример того, как руководитель может подготовиться к этой части собеседования.

Результаты оценки деятельности персонала обсуждаются руководителем и его непосредственным начальником. Ситуация, превалирующая в подразделении, также обсуждается, и оценка, данная подчиненными, рассматривается через эту призму.

Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)?

Существует два способа определить, насколько хорошо руководитель справляется с задачей управления персоналом:

• имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка деятельности? До какой степени достигнуты поставленные цели?
• соответствует ли руководитель тому уровню качества управления, который установлен организацией?

Каждая организация должна определить, какого уровня должен достичь руководитель, с тем, чтобы результат в конкретной области можно было считать «достаточно хорошим».

Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ "весьма удовлетворительно" или просто "удовлетворительно". В то же время не более должно быть не более 25% ответов "неудовлетворительно" или "совсем неудовлетворительно". (в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%)

Сотрудники также отмечают в анкетах 3 наиболее важных параметра оценки по каждому направлению.

Такая расстановка приоритетов должна просматриваться и в отчетах. Когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений.

Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.

Наконец, оценка должна учитывать текущую ситуацию в подразделении. Та или иная оценка может быть обусловлена существующим положением вещей.

Пример: Руководитель, которого попросили быть "построже", потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам, может получить от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя.

Пример для иллюстрации правила "пятьдесят на двадцать пять":

1. О целях и требованиях: Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью вашего руководителя по следующим направлениям:	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Не удовлетворен	Совсем неудовлетворен	Количество оценок
1.1 Постановка целей работы подразделения
1.2 Разъяснение целей подразделения исходя из общих целей организации
1.3 Разъяснение значения целей сотрудникам подразделения

В примере выделены те цифры, которые показывают, что в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов "весьма удовлетворен" и "удовлетворен". Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам "весьма удовлетворен" и "удовлетворен", но в то же время на ответы "не удовлетворен" и "совсем неудовлетворен" приходится в сумме более 25%.

В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным.

Приоритетные области на следующий период

Теперь следует определить цели работы в области управления персоналом на следующий период. На практике руководитель и его/ее непосредственный начальник выбирают 2-3 области, считающиеся важными, в которых была выявлена необходимость в улучшениях.

Как правило, цели заключаются в повышении качества управления персоналом на 1-2 уровня в тех областях, где выявлены проблемы. При этом необходимо не отступать от общих целей организации по данному направлению, или просто стремиться к улучшению.

Две стороны подробно обсуждают все возможности реализовать это по следующим пунктам:

• Что конкретно следует изменить в управлении персоналом?
• Нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?
• Как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута? (напр. посредством регулярных дискуссий)
• Как руководителю могут помочь другие коллеги? (напр. путем спарринг-дискуссий).

Могут определяться и цели, не связанные напрямую с уровнями в оценке персонала. В таких случаях формулировка цели должна быть достаточно четкой, чтобы каждая сторона знала, что представляет собой данная цель и как ее оценить впоследствии.

Такой диалог требует от вышестоящего руководителя быть активным слушателем, участвовать в дискуссиях и вдохновлять их, особенно в направлении тех вопросов управления, которые представляют особую трудность для оцениваемого руководителя и где требуется особенно напряженная работа для достижения хороших результатов.

Оценка руководителя, передаваемая сотрудникам подразделения

Каждый руководитель должен сообщить своим подчиненным о результатах оценки, выставленной ему/ей по результатам заполнения анкет.

Это можно сделать в форме обычного собрания/совещания в подразделении или на специально для этой цели организованной встрече. В Приложении 2 вы найдете некоторые предложения относительно того, как руководитель может это сделать.

Наиболее важно в такой ситуации — реагировать открыто и конструктивно, а также приветствовать предложения подчиненных или их помощь в устранении узких мест. Руководитель должен быть особенно готов выслушать и попросить более подробно прокомментировать поднятые вопросы.

Опыт показывает, что подчиненные заинтересованы в том, чтобы помочь своему начальнику лучше управлять персоналом, и что сообщение оценки подчиненным чаще всего приносит конструктивную пользу обеим сторонам.

Аспект 3: междепартаментское управление

• в отношении группы руководителей;
• в отношении отдельных руководителей.

Междепартаментское управление включает ряд элементов, важных для работы группы руководителей как таковой, а посему — и для всей организации. Именно поэтому междепартаментское управление должно обсуждаться руководителями как единой командой. Поскольку оценка вклада каждого отдельного руководителя в "междепартаментское управление" тесно связана с процессом в группе руководителей, то сначала рассматривается процесс оценки всей группы.

Группа руководителей

Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом, представляет собой хорошую основу для обсуждения "междепартаментского управления" в группе руководителей:

1. Группа руководителей обсуждает оценку, данную персоналом их группе.
2. Те области, по которым персонал дал низкую оценку, анализируются с целью определения ключевых направлений для руководящей группы на следующий период.
3. Группа руководителей составляет план работы по этим ключевым областям и намечает цели для каждой отдельной области. Цель должна быть конкретизирована в зависимости от проблем, напр., путем достижения соглашения о том, что в следующий раз оценка персонала должна быть на один или два уровня выше.

Цель может иметь и иное описание. Важно только, чтобы все участвующие стороны понимали, что стоит за этими целями и чтобы позднее было возможно измерить/определить, до какой степени та или иная цель достигнута.

Руководители также договариваются о том, как и когда проинформировать подчиненных.

Оценка руководителя по направлению "междепартаментское управление"

В ходе собеседования по оценке и постановке целей каждый руководитель и его непосредственный начальник вместе рассматривают то, как оцениваемый руководитель выполнил поставленные на предыдущий период задачи. Оценка проводится по факторам, включенным в форму №3. Ключевые области, согласованные на предыдущем собеседовании, обсуждаются и оцениваются отдельно.

Соглашение по ключевым областям на следующий период

На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого менеджера и его руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели. Заключительные выводы

Когда собеседование по оценке и определению целей закончено, то имеются следующие оценки деятельности конкретного руководителя:

• оценка степени выполнения задач, стоявших перед подразделением;
• оценка выполнения задач по управлению персоналом;
• оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с "междепартаментским управлением".

На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:

• ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;
• ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;
• ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;
• чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
• какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.

Результат такого соглашения должен быть зафиксирован в соответствующей форме (см. форму №4).

7. Развитие руководителя

Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.

Например, может потребоваться повышение квалификации руководства в области:

• формулирования общих целей и стратегий;
• информирования о целях и стратегиях и их постоянное обсуждение;
• обеспечения качества;
• развития и поддержания имиджа организации;
• предоставления услуг клиентам и заинтересованным группам;
• сотрудничества внутри руководящей группы;
• развития и инноваций;
• более рационального использования ресурсов;
• развития корпоративной культуры;
• соблюдения сроков работ;
• повышения эффективности;
• управления;
• расстановки приоритетов;
• делегирования полномочий;
• принятия решений;
• развития персонала;
• информации и коммуникации.

Развитие руководителей может быть плодотворным, если оно организовано в виде взаимодействия общих или совместных мероприятий, событий и процессов для каждого руководителя.

В программу развития руководителей могут включаться различные формы, например:

• дискуссии в группе руководителей;
• семинары;
• мероприятия по формированию команды;
• курсы;
• отдельные проекты;
• исследовательские кружки;
• группы по регулярному обмену опытом в смежных областях;
• спарринг-дискуссии;
• наставничество;
• ознакомительные поездки;
• работа вне организации (в других организациях/странах);
• обмен рабочими местами;
• самостоятельные исследования.

8. Этические соображения

Оценка менеджеров по результатам может внести свой вклад в то, чтобы подтолкнуть организацию к выбору нужного направления. Но, как и в случае с другими инструментами менеджмента, необходимо правильное его применение.

Открытая и принятая цель

Как менеджеры, так и персонал, должны знать и принимать цель, с которой проводится оценка. В отношении группы руководителей необходимо создать четкий баланс между развитием и его оценкой, а также уточнить возможные отношения к компонентам оплаты, связанным с производительностью.

Если бы группа руководителей с самого начала уделяла больше внимания перспективе развития, то в процессе оценки будет неправильно уделять больше внимания оценке достигнутых в прошлом результатов, а также проводить возможную связь с компонентами оплаты, зависящими от производительности.

Анонимность в отношении участия персонала

В отношении оценки персонала имеет место классический конфликт по вопросу открытости или анонимности информации. Если смотреть с точки зрения ближайшей перспективы, то многим руководителям может показаться, что нет необходимости в анонимности: «Но мы же взрослые люди!», или «Мы привыкли говорить все как есть», или «Мы приветствуем открытость».

Но если судить по опыту, полученному в ходе проведения опросов, процент ответов возрастает, если гарантирована анонимность. А большой процент ответов важен для последующего процесса оценки.

По это и другим причинам персоналу должна быть предоставлена абсолютная анонимность. В том случае, если вы обещаете персоналу анонимность, она должна быть обеспечена в течение всего процесса оценки. В противном случае руководители потеряют доверие.

Тем не менее, одной анонимности недостаточно для обеспечения высокого процента ответов. Если персонал не уверен, что процесс оценки принесет результат, то они могут не принять участие в опросе. Всегда надо очень серьезно рассматривать случаи низкого уровня ответов.

Но в любом случае, что бы вы ни выбрали, необходимо обеспечить, чтобы персонал был информирован об условиях и возможных последствиях.

9. Оценка персонала, ориентированная на результат, в применении совместно с другими инструментами менеджмента

Управление по целям

Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.

Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.

Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.

В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.

Прочие инструменты менеджмента

Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата» является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д.

После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.

Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.

Традиционные рабочие планы и прочие инструменты планирования

Когда в организации внедряется оценка менеджеров, ориентированная на результат, должны быть установлены четкие связи с существующими методами планирования и расстановки приоритетов.

Форма 1. Результаты, достигнутые в департаменте/подразделении/отделе

Приоритетная область	До какой степени	Крайние сроки	Уровень качества	Ресурсы	Прочие предварительные условия	Оценки: 5 — Отлично 4 — Очень хорошо 3 — Хорошо 2 — Удовлетворительно 1 — Неудовлетворительно

Форма 2. Управление персоналом

1. Цели и требования

	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен
1.1. Постановка задач для подразделения/отдела
1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации
1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела
1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей
1.5. Разъяснение приоритетов для персонала
1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями.
1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом
1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы

2. Лидерство, принятие и делегирование решений

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом
2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела
2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела
2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников.
2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела
2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников
2.7. Подключает персонал к принятию важных решений
2.8. При необходимости способен быстро принимать решения
2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений
2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты

3. Развитие и инновации

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
3.1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом
3.2. Инновации в области методов работы и процедур.
3.3. Использование ИТ
3.4. Инновации в области проведения операций
3.5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т.д.
3.6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных.
3.7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений.
3.8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом.
3.9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация

4. Информация и коммуникация

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
4.1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации.
4.2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе
4.3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника
4.4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела
4.5. Ясно выражает свое мнение и оценку
4.6. Прислушивается к мнению подчиненных
4.7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела

5. Приверженность делу

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
5.1. Открытость по отношению к сотрудникам
5.2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня
5.3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела
5.4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания
5.5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе
5.6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе
5.7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу
5.8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии
5.9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия
5.10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов

6. Развитие персонала

Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям?	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
6.1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи
6.2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках
6.3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников
6.4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников
6.5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам
6.6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам
6.7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей
6.8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников
6.9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала
6.10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками
6.11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников

7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом)

Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации	Весьма удовлетворен	Удовлетворен	Ни то, ни другое	Неудовлетворен	Крайне неудовлетворен	Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки
1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации
2. Доносит цели и задачи до всего персонала
3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам
4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг
5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации
6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов
7. Работает эффективно
8. Рационально использует человеческие ресурсы
9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку

Форма 3. Междепартаментский менеджмент.

	Согласованные приоритетные области (при их наличии)	Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3. Хорошо 2. Удовлетворительно 1. Неудовлетворительно
1. Цели и стратегии организации
1.1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации
1.2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией организации
1.3. Доносит задачи и стратегии до персонала
1.4. Демонстрируют способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике)
1.5. Возможная общая оценка по критерию общих целей и стратегии организации
2. Развитие и инновации
2.1. Берет на себя инициативу по началу развития организации
2.2. охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам
2.3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т.д., в том числе-за пределами области своей ответственности
2.4. Открыты для новых методов организации работы
2.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
3. Качество, пользователи и имидж
3.1. Предъявляет требования к качеству работы
3.2. Ориентированы на пользователей и заинтересованные группы потребителей
3.3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации
3.4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации
3.5.Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
4. Сотрудничество внутри группы руководителей
4.1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей
4.2. Нацелен на сотрудничество
4.3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег
4.4. Лояльно принимает решения группы руководителей
4.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
5. Корпоративная культура
5.1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе
5.2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам
5.3. Стоит на страже основных ценностей организации
5.4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе
5.5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
6. Использование ресурсов
6.1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации
6.2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности
6.3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов
6.4. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций
Общая оценка междепартаментского управления

Форма 4. Заключение по собеседованию.

	Приоритетные области	Цели	Развитие / подготовка и прочие предварительные условия	Прочие комментарии	Оценка
1.Результаты, достигнутые в подразделении	Утверждены в форме 1	Утверждены в форме 1
2. Управление персоналом	1. 2. 3. 4.
3. Междепартаментское управление	1. 2. 3. 4.
Прочее (по согласованию)

Приложение 1

Подготовка к собеседованию с целью оценки руководителей персоналом и постановки задач перед ними.

Оценка подчиненными вашей способности к управлению персоналом получена. Для того, что бы извлечь из нее максимум пользы, необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1. Как вы сами оцениваете себя как руководителя персоналом?
2. Получение более детальной информации от персонала относительно данных ими оценок (посредством обратной связи).
3. К каким выводам вы приходите?
4. Какой вы хотели бы видеть оценку персоналом в следующем периоде? (Ваши цели!)
5. Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей? (реальный план действий).
6. Как вы сможете оценить достигли ли вы каких-либо успехов?

Дайте свою собственную оценку прежде, чем получите оценку от других

Возьмите пустую форму и попытайтесь ее заполнить так, как вы представляете себе оценки подчиненных по каждой области.

Целью самостоятельной оценки является сравнение с действительной оценкой персонала и выявление тех моментов, где вы не достаточно ясно представляете себе ситуацию. Именно эти области в наибольшей степени потребуют изменений. Если вы уже признали существование проблем в тех или иных областях, то можно сказать, что вы начали работу по улучшению положения.

Попросите подчиненных более детально проработать и дополнить данную ими оценку

Когда вы информируете подчиненных, постарайтесь сделать так, чтобы они дали более детальную и подробную оценку, предпочтительно — на примерах.

Сделайте собственные выводы на основе оценки, данной подчиненными.

1. В чем слабые стороны?
2. В чем сильные стороны?
3. Чем вы были приятно удивлены?
4. Чем были неприятно удивлены?
5. В какой области определенно требуются действия?

Определите цели для того, чтобы провести оценку в следующем периоде так, как вы планируете.

Возможно, вы будете не удовлетворены тем, что по всем параметрам достигли средних результатов. Естественно, что среди задач руководителя есть такие, которые вы выделяете особо и по которым бы хотели достичь высоких результатов. Так же могут быть и те области, достижения в которых вы считаете не очень важными.

Определите для себя приоритеты на следующий период. Будьте реалистичны. Лучше небольшие достижения, чем крупные неудачи!

На основе текущей оценки разработайте план того, каким образом можно будет достичь улучшений в будущем

Нет никакого строго определенного плана будущих действий, но он может включать следующие элементы:

• конструктивные диалоги с коллегами/друзьями/руководством
• постоянное совершенствование в какой либо области (курсы или самоподготовка)
• систематический тренинг по разрешению проблем, возникающих в конкретных ситуациях.
• работа над личным проектом
• конструктивные диалоги с консультантами
• постоянный диалог с подчиненными по конкретным вопросам.
• группы для обмена опытом.

Обращайтесь за помощью, когда она вам необходима

В том случае если вы не понимаете некоторых моментов отрицательной оценки, или если вы не представляете себе, как можно исправить положение, вам может потребоваться помощь.

Возможно, вам необходимо найти партнера для конструктивного диалога. Это может быть непосредственный начальник, коллега, друг или внешний консультант. Используйте конструктивный диалог с тем, чтобы обсудить ситуацию, прояснить некоторые предположения и решить, как установить конструктивную обратную связь с персоналом. Если по тем или иным причинам результаты обратной связи с персоналом были отрицательны, попросите о помощи в проведении следующей встречи. От положительного результата встречи во многом будет зависеть будущее сотрудничество.

В процессе конструктивного диалога постарайтесь получить воодушевление, новые идеи и мужество для их воплощения.

Регулярно производите оценку достигнутых результатов и наслаждайтесь собственным успехом в качестве руководителя.

Приложение 2. Обратная связь с персоналом

Оценка со стороны подчиненных дает вам шанс улучшить свои качества как руководителя

Для того, чтобы совершенствоваться, необходима обратная связь с окружающими. Такую обратную связь, которая необходима вам как руководителю, вы получаете в форме опроса персонала.

Обратная связь дает хорошую возможность подумать о трудностях и возможностях личного развития, что является необходимым условием для руководителя персоналом. Вы получаете возможность обдумать свои сильные и слабые стороны. Вы также получаете возможность решить, как и в каких областях вы хотите добиться больших результатов.

Вы должны ставить персонал в известность о результатах

Естественно, ваши подчиненные захотят узнать общие результаты. Поэтому вы должны организовать встречу с персоналом, посвященную конкретно этому вопросу. Если ваши подчиненные дали в целом удовлетворительную оценку, то вы увидите, что они будут конструктивно воспринимать критику. Сложнее будет в том случае, если персонал дал в целом неудовлетворительную оценку.

Даже если это покажется сложным, вам необходимо задуматься над тем, что вашим сотрудникам уже известно все то, что вы собираетесь им сообщить, поскольку именно они отвечали на вопросы анкет. Возможно, именно вам известно меньше всего, потому что результаты укажут на те ваши качества, о которых вы, возможно, и не задумывались в повседневной работе. Вы можете обратить внимание на эти качества, только если кто-то со стороны даст вам оценку как руководителю.

Покажите сотрудникам, что вы серьезно относитесь к их мнению

Покажите, что вы цените готовность сотрудников потратить время на заполнение анкет. Это значит, что они внесли в свой вклад в работу команды и способствовали ее улучшению.

Начните с определения приоритетов

Обычно правильным бывает начать с того, как персонал определил приоритеты различных вопросов и с общей картины расстановки приоритетов. Это позволит оживить дискуссию обсуждением важных вопросов, которые в то же время не вызывают чрезмерно эмоциональной реакции. После этого можно перейти к детальному обсуждению отдельных вопросов.

Объясните сотрудникам, как вы воспринимаете полученную оценку

Своими словами объясните, как вы воспринимаете результаты оценки. Покажите, как часто встречаются те или иные вопросы или оценки. Будьте осторожны и не подавайте вида, если за анонимными ответами случайно узнаете их автора. Дайте персоналу возможность высказывать свое мнение и задавать вопросы

Будучи открытым, вы можете получить ценную информацию, которая поможет вам работать лучше. Попросите сотрудников прояснить некоторые вопросы с тем, чтобы они были уверены, что вы правильно представляете себе что они думают. Слушайте, слушайте и еще раз слушайте!

Возможно, ваши подчиненные не захотят давать комментариев или задавать вопросы. Вы должны отнестись с уважением к этому желанию.

Избегайте оправданий и объяснений!

Если вы хотите, чтобы обратная связь была позитивной, то вы должны избегать оправданий и долгих объяснений что и почему вы делали. В настоящий момент самым важным является то, как персонал оценил ситуацию, а не то, что вы думали или как вы ее планировали. Примите тот факт, что у сотрудников свой взгляд на ситуацию.

Во всех других случаях более осторожно обращайтесь за разъяснениями

Оценочные собеседования с сотрудниками действительно дают возможность более конфиденциально обсудить оценку различных ситуаций. Но будьте осторожны, чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудники чувствуют, что на них оказывается давление. Может случиться так, что вы скажете что-то не тем тоном или выразите не теми словами, что может прозвучать как: «а теперь мы хотим отыскать виновного» («Возможно, кто-то скажет, что я неспособен к планированию/коммуникации/делегированию. А вы как думаете? Это не вы так считаете? Почему вы так считаете? и т.д.)

Некоторых сотрудников не волнует вопрос анонимности/гласности и они готовы прямо высказать свое мнение. Но для других это может оказаться слишком сложным (возможно, у них был негативный опыт) и они смогли высказать свое настоящее мнение только потому, что была гарантирована анонимность. В том случае, если анонимность полностью не соблюдается, доверие к вам может быть сильно подорвано. А для того, чтобы вернуть доверие может потребоваться много времени!

В свою очередь дайте оценку результатам работы отдела

Если с самого начала вы обсудили постановку целей совместно с персоналом, то они захотят узнать ваше мнение как руководителя по поводу достигнутых результатов.

В любом случае вы должны проинформировать своих сотрудников, по каким результатам деятельности отдела будут оценивать вас лично в следующем периоде.

Вы должны воспользоваться возможностью еще раз убедиться в том, вашим сотрудникам известно, кто работает над заданиями, по результатам которых вас будут оценивать, и в том, что ваши сотрудники знают цели и уровень амбиций.

Возможно, будет разумно не постоянной основе давать оценку достижениям или их отсутствию совместно с персоналом.

Вы должны решить, будут ли результаты проведения опроса и результаты деятельности отдела обсуждаться во время одной встречи, или вы предпочитаете обсудить эти вопросы отдельно.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как добиться улучшения командных результатов
• Какая доля личного дохода должна отражать общекомандные достижения

Также Вы прочитаете:

• Почему Генеральный Директор компании «Бюро визуальных коммуникаций» не верит в коллективную мотивацию и какую он нашел ей альтернативу

Личный опыт показывает: чтобы ориентировать сотрудников на достижение общего результата, нужно решить три очень важные задачи – правильно выбрать лидера команды, разработать эффективную схему расчета вознаграждения и не забывать про нематериальные бонусы для сотрудников.

Задача 1. Назначение лидера команды

Ориентировать сотрудников на достижение командных результатов день за днем, решать спорные ситуации должен руководитель продающего подразделения. Назначайте на эту должность только того, кто обладает несомненным авторитетом в коллективе. Если у менеджеров нет доверия к лидеру, они будут критически относиться к каждой его инициативе или управленческому решению.

Увы, знаю случай, когда назначенный сверху некомпетентный начальник развалил одну из самых эффективных в России отраслевых команд. А в другом случае лидер приложил неимоверные усилия, чтобы его команда стала лучшей, однако в итоге вызвал ревность Генерального Директора из-за растущего авторитета в компании – тогда директор стал вмешиваться в работу, навязывать свои управленческие ноу-хау, и результаты дележа власти оказались плачевными (см. также: Как вредят друг другу и всей компании разные подразделения).

Как вредят друг другу и всей компании разные подразделения

Одна из крупнейших непродовольственных федеральных торговых сетей успешно развивалась. В какой-то момент руководство приняло решение о выделении складского комплекса в отдельную бизнес-единицу. Однако, являясь не центром формирования прибыли, а лишь сервисным подразделением, склад не был нацелен на ускорение перевалки товара или увеличение прибыли от продаж. Его ориентировали лишь на качественную приемку товара от поставщиков.

Сначала по любому поводу склад стал отказывать в приеме грузов (например, поставщик наклеил товарную этикетку только с одной стороны грузовой упаковки вместо двух и т. п.) и возвращал товар. Дальше – хуже: работники склада сами стали халатно относиться к процессу разгрузки товара, небрежно обращаясь с палетами (ломали их, рвали товарную упаковку). Потом все это загружали обратно в машину и возвращали поставщику вместе с претензией и штрафными санкциями. Сотрудникам склада было абсолютно все равно, что их компания нарушает обязательства перед клиентами, а что поставщики несут убытки – тем более. Поставки товара на этот склад превратились в ад для контрагентов. Если раньше транспортные компании сами справлялись с доставкой, то теперь каждую машину сопровождал профессиональный экспедитор, который пресекал «художества» склада при приемке товара, что стоило поставщикам дополнительных затрат. В результате контрагенты повысили отпускные цены, учитывая все риски работы с торговой сетью. Компания же, в свою очередь, теряла немалую часть прибыли. А причиной была… непродуманная система мотивации.

Задача 2. Разработка эффективной схемы вознаграждения

Идеальная система мотивации должна описывать не просто бонусы и вычеты, а принципы работы, которые получают свое математическое выражение. Ваша система мотивации только тогда сможет стать действенным механизмом, если главное в ней – именно принципы, и вот почему.

1. Команда, руководствуясь принципами (а не цифрами), сможет сама отсеивать бесполезных и неэффективных работников.

2. Команда сможет принимать взвешенное решение относительно инвестирования части заработанных средств в развитие инфраструктуры продаж, новые доходные проекты, в обучение и даже в корпоративный отдых.

3. Сотрудники внутри команды будут сами стимулировать взаимозаменяемость и взаимопомощь.

Построение системы мотивации на определенных принципах работы способствует тому, что со временем чисто финансовый интерес (зависимость дохода от выполнения корпоративных правил) перерастает в корпоративную мораль, когда, например, не помочь коллеге становится не только экономически невыгодным, но и просто неприличным, потому что порицается в коллективе.

Главный элемент командной мотивации – общий плановый показатель. Именно он заставляет команду мобилизовать всех работников. И тому есть две причины.

Во-первых , ожидания руководства компании относительно ее развития не всегда совпадают с представлениями и желаниями работников. Например, если Генеральный Директор, проведя анализ внешних и внутренних условий, понимает, что у компании есть объективная возможность поднять продажи на 20–25%, тогда ему нужно установить такой план для всех сотрудников компании. В противном случае коммерческий директор этой компании будет считать вполне хорошим показателем рост на 10% (для чего ему и его команде не придется сильно напрягаться), а если случайно выйдет так, что рост достигнет 20%, то он будет чувствовать себя чуть ли не героем. Очень важно понимать, что план – это компромисс между ожиданиями компании, объективными рыночными условиями и реальными возможностями исполнителей. Например, если компания ожидает 20%-ного прироста продаж в регионе и рыночные условия позволяют выйти на данный рубеж, но филиал только открылся и новый персонал не успел полностью войти в курс дел, то высокий плановый показатель однозначно не будет достигнут. Поэтому очень важно, чтобы план был принят исполнителями на местах. Для этого Генеральному Директору приходится аргументировать свою позицию расчетами, показателями прошлых периодов и пр.

Опыт показывает, что план, разработанный вместе с сотрудниками, как правило, выполняется в соответствии с ожиданиями компании и даже перевыполняется. А план, который навязан сверху и никак не учитывает мнения сотрудников, снимает с них ответственность за его выполнение.

Во-вторых , всегда найдутся работники, для которых высокая зарплата и личные достижения – не главное. Например, для замужней сотрудницы работа может служить не основным источником благосостояния, а неким подтверждением статуса реализовавшейся женщины или даже развлечением. От того, заработает она что-то или нет, ее планы на отдых, покупки или строительство загородного дома не изменятся. А вот если от ее результатов будет зависеть размер премии ее коллег – тогда работать спустя рукава ей не удастся, иначе она просто потеряет место, а значит и статус, которым дорожит.

Замечу, что общий плановый показатель может складываться из многих составляющих. Например, в нашей компании общий показатель филиала отражает такие результаты: исполнение планов продаж по отгрузкам продукции, прибыль, дебиторская задолженность, текущий кэш-фло, накапливаемый финансовый итог филиала, соблюдение личных и групповых лимитов по расходным статьям (связь, ГСМ и пр.), состояние договорной и первичной документации, надлежащее исполнение принятых бизнес-регламентов и процедур и др. Расчет автоматизирован, принципы, методология и исходные данные для расчета прозрачны и понятны.

Конечно, личный доход не может целиком зависеть только от командных достижений. Чтобы рассчитать долю командного результата, мы используем следующий подход.

Если в команде работает пять менеджеров по продажам, то каждый из них условно создает 20% успеха команды. Значит, премия каждого продавца на 80% должна зависеть от его личных показателей и на 20% – от показателей всей команды. Основной показатель эффективности работы клиент-менеджера – стабилизация продаж имеющимся клиентам плюс дополнительные объемы продаж новым. Если, скажем, в группе пять менеджеров, из которых трое занимаются привлечением клиентов, а двое – сопровождением продаж, то это все равно означает, что каждый должен обеспечить не менее 20% успеха команды. Вся разница в том, что у менеджеров по привлечению процент от сделки значительно выше, чем у менеджеров по сопровождению продаж (у них уже есть определенный гарантированный и прогнозируемый объем продаж).

Задача 3. Выражать признательность сотрудникам не только деньгами

Многие считают, что материальное стимулирование – это лучший способ поощрения. Я нисколько с этим не спорю, но считаю, что материально сотрудник поощряет себя сам, добиваясь выгодных для компании показателей и получая за это хорошую зарплату. Но и компания может и должна быть благодарна особо отличившимся работникам, и эта благодарность вовсе не обязательно выражается только в денежном эквиваленте.

В кризис 2008–2010 годов от наших сотрудников потребовались неимоверные усилия, самоотдача и воля, чтобы не только сохранить, но и приумножить бизнес. Именно поэтому мы, будучи искренне благодарны коллегам за их самоотверженный труд, стали организовывать корпоративные мероприятия за рубежом. В программе – семинары по обмену опытом между подразделениями, награждение победителей различных конкурсов, экскурсии. Как правило, за неделю люди эмоционально восстанавливаются, а сами мероприятия проходят в дружелюбной обстановке без налета казенщины.

Я считаю, что ориентация на командный результат – недостаточно эффективный инструмент. Например, Вы хотите, чтобы оборот (общий показатель) увеличился на 50%. В этом случае лучше не только сообщить сотрудникам эту плановую цифру, но и привести им в пример конкретного продавца, их коллегу, который на своем участке с завидным постоянством добивается увеличения продаж на 100%. Необходимо вдохновить персонал: «Ваш коллега может – чем Вы хуже? Добейтесь роста минимум на 50%!». Людям нужна конкретика (понимание, что лично они могут сделать на своем рабочем месте), а не размытые коллективные цели. В результате, с учетом всех отстающих, общий показатель, может, и будет таким, как Вы хотите. Но даже если компания не достигнет запланированных показателей, все равно прирост будет очевидным и у людей точно не будет ощущения, что они зря старались. А вот если просто ориентировать сотрудников на рост в 50%, то Вы вряд ли его получите.

Подмена личных задач коллективными приводит к снижению производительности даже самых эффективных сотрудников. Зачем делать больше, если мой вклад размывается? зачем мне вытягивать остальных, если я могу потратить время на улучшение личного результата? – эти вопросы стоят перед каждым человеком, который отдается делу целиком. Если высокий общий результат достигается за счет какого-то одного отдела или сотрудника, то перенесение акцента на командные достижения ни к чему хорошему не приведет. Возможен еще вариант негативного развития ситуации – если высокоэффективные сотрудники будут уделять рабочее время отстающим. В результате первые станут приносить компании меньше прибыли, используя свои навыки не для выполнения прямых обязанностей, и долгосрочный результат компании станет зависеть от самых слабых.

На мой взгляд, добиться высокого общего результата можно только в том случае, если улучшать результаты каждого в отдельности. Достичь этого получится скорее не через уравниловку, когда часть дохода привязывается к командным показателям, а при помощи персональной мотивации: чем эффективнее работаешь ты лично, тем выше твой доход. Очень эффективно персональная мотивация сочетается с соревнованиями (стимулом постоянно улучшать свои показатели). Я использую именно такой инструмент. Тем, кто добивается наилучших результатов, вручаю подарки (а не деньги) – например, последний раз это были электронные книги.

Отмечу, что соревнования надо организовывать не постоянно, а время от времени, преследуя конкретную цель, – чтобы они не приедались. Например, цель – повысить продажи отдельного продукта. Мы запускаем конкурс, объявляем приз. Если бы вместо соревнования я просто пообещал премию, то менеджерам было бы сложно примириться с тем, что в прошлом месяце они получили ее только за хорошие продажи этого продукта, а в этом условия уже изменились (согласитесь, это обидно).

Вот что мы делаем, чтобы сотрудникам было интереснее участвовать в соревнованиях.

• Устанавливаем индивидуальные планки, чтобы каждый не только соревновался с другими, но и улучшал свои показатели. Например, в этом месяце продавцы выполнили план на 97, 102 и 120%. Я считаю, что все молодцы. Но в следующем месяце надо повысить планку отдельно для каждого – тогда они будут стремиться превзойти достижения. Через месяц я могу предложить всем догнать лидера продаж. Еще через месяц – повысить показатели по сравнению с последним полугодием. Растут продажи каждого продавца – значит, растут продажи компании.
• Даем пример для подражания. Раз в месяц мы выпускаем агитационные письма, в которых подробно описываем достижения лучших продавцов по совершенно разным показателям (доля маржи, оборот, количество заказов и т. п.).
• Представляем результаты визуально. Мы ведем общий и индивидуальные графики, где отмечаются изменения показателей каждого сотрудника. Графики висят в офисе на самом видном месте, чтобы каждый сотрудник мог видеть динамику своих результатов за последние месяцы и сравнить их с показателями коллег. Это очень стимулирует трудиться лучше (чтобы или удержать планку, или поскорее догнать тех, кто впереди).

Андрей Кабузенко - Генеральный Директор и совладелец компании «МеталлГрупп», Москва; эксперт журнала « Генеральный директор »

Продажи — это сфера, где может произойти что угодно. Команда, за месяц выполнившая восемьдесят процентов нормы, может в последний день закончить оставшиеся двадцать процентов и даже перевыполнить план! Как? Для этого нужно повысить эффективность работы. Наиболее опытные сотрудники отдела продаж знают способы это сделать и умеют использовать их в необходимый момент. Если вы хотите познакомиться с их опытом, изучите их рекомендации и попробуйте начать применять их в своей работе.

Продумайте своего идеального покупателя и работайте для него

Для эффективной работы в сфере продаж требуется иметь четкое представление о целевой аудитории. Торговый представитель, у которого есть такая картинка в подсознании, эффективнее продает товар. Если вы не знаете, какого клиента хотите привлечь, вы можете запутаться в используемых вами техниках, и ваша эффективность упадет. Вы должны четко представлять, подходят ли ваши товары тем, кому вы хотите их продавать, а также понимать, кто является вашей целевой аудиторией и почему.

Всегда готовьтесь заранее

Эффективный работник отдела продаж готовится перед тем, как сделать звонок. Он получает всю необходимую информацию заранее, перед встречей с важным клиентом. В этой сфере нет места импровизации, нужен план действий. Не помешает и запасной план. Таким образом, вы можете предусмотреть все трудности и вопросы и подготовить эффективный вариант действий на случай, если продажа будет под угрозой.

Разработайте понятный и эффективный метод поиска решения

У хорошего сотрудника есть четкий план действий, который можно разделить на небольшие конкретные детали. Если каждый ваш шаг понятен, вы можете проанализировать общую картину и понять, в чем требуется улучшение. К примеру, вы знаете, что не умеете завершать сделку, но хорошо рассказываете о преимуществах товара. В таком случае вы можете поискать причину, которая мешает клиенту принять финальное решение. Может, вы не слишком убедительны? Контракт не слишком ясный? Может, вам нужно проявить больше энтузиазма? После такого анализа вы можете разобраться, что именно вам нужно улучшить, а не просто пытаться стараться больше. Именно так поступает успешный специалист по продажам.

Изучите продукт, который продвигаете

Умение продавать — лишь половина навыка. Вторая половина — знание о том, что именно нужно продать. Каждый новый сотрудник должен проходить тщательный тренинг. Он должен понимать, что именно предлагает клиентам. Это поможет ему работать эффективнее. С помощью тщательной тренировки компания может увеличить продажи.

Основывайтесь при принятии решений на фактах

Эффективные работники не позволяют своим чувствам управлять суждениями. Они умеют поддерживать эмоциональную дистанцию и избегают того, чтобы воспринимать конфликты или отказы как личное оскорбление. Это помогает им вести себя более профессионально.

Стройте личные связи

Хороший сотрудник знает, что умение налаживать отношения — краеугольный камень продаж. Лучшие специалисты постоянно находят новые связи и держат руку на пульсе отношений, которые могут принести выгоду. Фокусируясь на общении, вы расширяете свою сеть знакомств, получая все больше потенциальных клиентов.

Учитесь смотреть с точки зрения клиента

Умные продавцы понимают, что для эффективных продаж им нужно думать не только о прибыли, но и том, как развивать свой бизнес. Они хотят, чтобы товар нравился клиентам. Они стараются угодить им. Вместо того чтобы думать, как продать больше, думайте, как помочь окружающим.

Не пробуйте

Продавец не должен пробовать, он или делает, или не делает. Нет смысла пытаться что-то продать, «почти» не приносит прибыль. Вы должны двигаться вперед, пока не получите результат.

Учитесь слушать

Опытный сотрудник должен как можно больше понимать о клиентах. Научиться разбираться в их потребностях поможет умение слушать и задавать правильные вопросы.

Высыпайтесь каждую ночь

Эффективные работники знают, что их отношение к людям изменится, если они не смогут поспать достаточное количество часов. Если вы устали, вы не можете работать с максимальной отдачей. Высыпайтесь каждый день, чтобы ваш голос казался энергичнее и вы могли с энтузиазмом представлять продукты и услуги своей компании.

Верьте в то, что продаете

Проще продавать тот продукт, который вызывает у вас доверие. Наиболее эффективные продавцы сами пользуются своими продуктами и верят в их качество.

Руководствуйтесь точной целью

Деньги — это хороший источник мотивации, но лучше иметь конкретную цель. Хороший продавец понимает, что продаваемый им продукт или услуга может позитивно воздействовать на жизни людей, поэтому у него появляется благая цель. Впрочем, деньги, вернее, то, что они собой представляют, тоже имеют значение. Деньги позволяют улучшить качество своей жизни и исполнить свои мечты.

Заботьтесь об обратной связи

Не все продавцы знают, как получить обратную связь, они просто рассылают предложения и ждут ответа, даже не зная, открывал ли клиент их письмо. Используя специальные программы для контроля рассылок, можно составить четкое представление о ситуации.

Пишите письма искренне

Вместо того чтобы следовать стандартной форме и каждому клиенту писать одно и то же письмо, научитесь находить подход к разным людям. Пишите письма от души, это помогает привлечь клиента и наладить с ним общение.

Будьте полезны

Вместо того чтобы высылать бесполезные письма, эффективные работники представляют собой ценность для клиента, каждое их сообщение несет важную информацию. Лучшие специалисты по продажам ставят своей целью информирование клиента данным о продукте.

Правильно оценивайте клиента

Некоторые клиенты могут казаться заманчивыми, но в результате могут привести вас к неудаче. Не гонитесь за тем, чтобы бездумно распространять товар, продавайте только тем, кто действительно полезен для вашей компании. Хорошие связи с подходящими клиентами принесут доход в долгосрочной перспективе, в то время как беспорядочные продажи могут только подорвать рейтинг вашего товара: он будет попадать не к тем людям, которые не смогут его адекватно оценить. Избегайте таких ситуаций!

Составьте план

Даже если вы очень обаятельный и влиятельный человек, вам нужна организация, без нее ваши продажи упадут. Лучшие продавцы невероятно организованные, они планируют свои действия ежедневно. То, как они подходят к звонкам и встречам, четко продумано и связано с четкой стратегией. Никогда не забывайте об этом правиле.

Будьте готовы бросать вызов

Хорошие продавцы знают, что нет смысла соглашаться с клиентом во всем, избегать сложных тем и трудных вопросов. Это не приводит к сделке. Если вы действительно хотите помочь клиентам, вам нужно получить их доверие. Если вы будете под них подстраиваться, вам не будут доверять, вы покажетесь лицемером. Не бойтесь противоречий, прямо говорите, если ваш клиент в чем-то ошибается. Именно так вы сможете наладить общение и донести до заказчика свою точку зрения.

Воспринимайте успех клиентов как собственный

Хороший работник отдела по продажам не считает, что его цель достигнута, как только клиент подписал в нужном месте договор. Вместо этого он поддерживает связь с заказчиком для того, чтобы получить обратную связь, и помогает при необходимости своими советами.

Практически все применяемые системы оплаты труда включают меры стимулирования за качество и результативность труда, длительный стаж работы в отрасли или организации.

Одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда - индивидуальных и коллективных.

Механизм стимулирования личных достижений работника складывается из сочетания доплат и надбавок стимулирующего характера с премированием за текущие (основные) результаты производственной деятельности или в соответствии со специальными системами премирования.

^ 1. Премирование. Установление систем премирования, стимулирующих доплат и надбавок - право работодателя. Это составная часть системы оплаты труда. Как правило, порядок и условия премирования закрепляются в локальном нормативном акте, получившем название Положение о премировании. ?

Положения о премировании предусматривают:

показатели и условия премирования;

размеры премий;

периодичность премирования;

источник финансирования. ?

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Специалисты выделяют 4 основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда. К ним относятся: 1)

количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции и др.; 2)

качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции, процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции и т. п.; 3)

экономия используемых ресурсов: экономное расходование сырья и материалов, экономия топлива и электроэнергии, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования и др.; 4)

рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки оборудования и т.п.140

Для руководителей, специалистов и служащих показатели премирования связаны, в первую очередь, с получением прибыли. Высказываются предложения о необходимости учета в системе премирования руководителей организаций таких показателей, как выполнение договорных обязательств, рост объема производства, обеспечение выпуска продукции современного технологического уровня и качества141 . ?

Условием премирования обычно является работа в течение учетного периода и выполнение установленных показателей. Одним из важнейших условий премирования признается и соблюдение трудовой дисциплины. Работники, выполнившие показатели премирования, но совершившие прогул или появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, совершившие иной дисциплинарный проступок (например, нарушение технологических правил изготовления продукции), не приобретают права на премию в полном объеме. Как правило, они либо не премируются (в случае серьезного проступка), либо премия им выплачивается в меньшем размере, чем работникам, выполнившим как показатели, так и условия премирования. Это обычное правило, включаемое в Положения о премировании. К сожалению, многие рассматривают такую ситуацию как депремирова- ние, или лишение премии. На самом деле никакого лишения премии не происходит. Работник просто не приобретает права на премию или не приобретает права на премию в установленном (базовом) размере, поскольку он не выполнил всех условий премирования. ?

Размеры премии определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада). Весьма распространенным в локальных нормативных актах об оплате труда является положение о выплате премии в размере до 40% ставки (оклада), хотя встречаются положения о премировании, предусматривающие вознаграждения в размере до 75% ставки (оклада).

Размер премии конкретного работника определяется руководителем организации (работодателем - физическим лицом) с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Периодичность премирования равняется месяцу или кварталу. Иногда премирование производится по результатам работы и за месяц, и за квартал.

Регулярные премии, выплачиваемые по заранее утвержденным показателям (в соответствии с Положением о премировании), составляют надтарифную (переменную) часть заработной платы. Их необходимо отличать от разовых (единовременных) премий, которые не входят в систему стимулирования и не могут рассматриваться как составная часть заработной платы. Разовые премии являются поощрением работника за особые достижения в труде и выплачиваются за выполнение особо важных заданий, в связи с праздничными или торжественными датами, по итогам смотров или конкурсов142 .

^ 2. Вознаграждение по итогам годовой работы. Рыночная модель организации оплаты труда не исключает стимулирования коллективных усилий и коллективных результатов. Напротив, опыт зарубежных стран показывает, насколько важно при использовании современных интегрированных систем производства сконцентрировать коллективные усилия на достижении конечных результатов труда, стабильной деятельности организации.

Стимулирование коллективов структурных подразделений и организации в целом осуществляется на основе показателей, отражающих результаты труда соответствующих подразделений или организации, например в зависимости от размера прибыли, объема чистой продукции или дохода.

Интересным представляется опыт внедрения системы поощрения выполнения обязательств перед смежными структурными подразделениями. В этом случае размер фонда поощрения каждого подразделения зависит от выполнения оценочных показателей и обязательств перед цехами (отделами)-смежниками.

Для стимулирования коллективных результатов работы широко используются премиальные системы по специальным показателям, вознаграждение по итогам годовой работы, акционерная форма участия в прибыли организации.

Усиление заинтересованности работников в стабильной работе организации, повышении ее конкурентоспособности достигается путем введения дополнительного по отношению к системам оплаты труда вознаграждения по итогам годовой работы, которое традиционно используется в организациях РФ. Размер вознаграждения для каждого работника определяется в зависимости от результатов работы всей организации, трудового вклада работника и продолжительности непрерывного стажа его работы в данной организации.

Источником выплаты этого вознаграждения является прибыль. Поэтому такую систему поощрения за добросовестный труд можно рассматривать как участие работников в прибыли.

Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам годовой работы утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Во многих организациях такое положение является приложением к коллективному договору.

Вознаграждение по итогам работы за год было введено в 1965 г. С 1977 г. локальные положения о порядке его выплаты разрабатывались в соответствии с рекомендациями Государственного комитета по труду и социальным вопросам СССР. За это время сложилась практика локального регулирования, которая позволяет выделить основные правила выплаты указанного вознаграждения. Главным условием приобретения права на получение вознаграждения по итогам годовой работы признается работа в организации в течение всего календарного года, по итогам которого производится выплата. Как правило, в положениях предусматриваются исключения, когда работникам, не проработавшим полностью календарный год, вознаграждение все-таки выплачивается. К таким исключениям относятся увольнение в связи с призывом в Вооруженные Силы РФ, поступлением в образовательное учреждение на дневную (очную) форму обучения, уходом на пенсию и др.

Размер вознаграждения обычно устанавливается на уровне ставки (оклада) или среднемесячной зарплаты работника. Поэтому в просторечии оно получило название «13-й зарплаты». Особо отличившимся работникам вознаграждение может выплачиваться в повышенном размере, в то время как нарушителям трудовой дисциплины вознаграждение уменьшается. По сложившейся практике прогул и появление на работе в нетрезвом состоянии исключают возникновение права на получение вознаграждения.

Специалисты по оплате труда отмечают, что с переходом к рыночной экономике меняется сущность этого вида стимулирования. Размер вознаграждения по итогам работы за год ставится в зависимость не только от продолжительности стажа работы (раньше этот показатель был основным), но и от вклада работника в общие результаты деятельности организации143 .

^ 3. Акционерная форма участия работников в прибыли (в капитале) начала использоваться с началом проведения рыночных реформ. Пока она не получила широкого распространения, однако специалисты в сфере экономики труда считают это направление стимулирования высоких результатов в труде весьма перспективным.

Вознаграждение акциями дает возможность фирме увеличивать часть прибыли, направляемую на развитие производства и на оплату дополнительно привлекаемых работников144 .

Существуют различные системы акционерного участия работников в прибыли предприятия. В США это создание фондов, образуемых корпорациями за счет привлечения средств работников. В Германии используется премирование акциями. Для того чтобы заинтересовать менеджеров в максимальном повышении прибыли организации, применяются опционы на акции (право приобретения акций компании).

Надо признать, что не все специалисты однозначно оценивают участие работников в капитале предприятия. В изданиях МОТ высказывалось мнение о том, что такого вида поощрение выгодно в первую очередь работодателям, поскольку они получают дополнительный оборотный капитал и экономят на выплате заработной платы. Работник же, получая одну-две акции, не приобретает права воздействовать на управление компанией, его финансовое положение также не претерпевает серьезных изменений. В результате большинство работников стремится продать принадлежащие им акции как можно быстрее.

^ 4. Вознаграждение (надбавка) за выслугу лет. Специальным видом стимулирования длительной непрерывной работы в некоторых отраслях народного хозяйства и сферах управленческой деятельности является вознаграждение за выслугу лет. Такое вознаграждение выплачивается работникам, постоянно занятым на подземных работах, лесозаготовительных и некоторых других предприятиях лесной и деревообрабатывающей промышленности, один раз в год.

Экономическая реформа и введение новых условий оплаты труда для ряда категорий работников обусловили появление нового понятия «надбавка за выслугу лет». Надбавка выплачивается ежемесячно в соответствии с нормативными актами, определяющими оплату труда соответствующих профессиональных групп. Надбавку за выслугу лет получают работники организаций, занятых уничтожением химического оружия, некоторые иные категории работников.

Специальными решениями Правительства РФ ежемесячные надбавки за выслугу лет введены для работников служб охраны государственных природных заповедников и национальных природных парков, работников статистических органов и некоторым другим.

Следует отметить, что размер, порядок выплаты надбавки и правила исчисления стажа, необходимого для приобретения права на ее получение, не унифицированы. Каждая категория работников получает надбавку согласно тем правилам, которые установлены соответствующим нормативным актом.

Наряду с указанными могут быть использованы иные стимулирующие выплаты, например надбавка за сложность или напряженность выполняемой работы.

Что повышает производительность труда? Конечно же мотивация сотрудников! Если вы хотите добиться высоких результатов в работе - мотивируйте своих сотрудников почаще. А как это сделать, вы узнаете из нашей статьи.

17 способов повысить мотивацию сотрудников.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы . Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации . В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось . У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий , целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы . Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по

этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы "Каких результатов вчера достигла ваша команда?" или "Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?" стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений . Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие . Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых "вдруг" оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями . Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы . В нашу эпоху командной работы людям часто

кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными . Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа . Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией . Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще . В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем . Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива . Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ . В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо "да", либо "нет". Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов "Почему?", "Как?", "Не могли бы вы рассказать мне о…", "Что вы имели в виду, когда…". И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.